Лояльность руководства к подчиненным это

1. Будьте тем, за кем люди пойдут добровольно, а не из-за должности

Извечный вопрос в теории лидерства — «в чем разница между лидером и руководителем». Одно из основных отличий состоит в том, что руководство основано на обязательном подчинении, а влияние лидера принимается последователями добровольно.

Согласно модели кредита доверия Е. Холландера окружающие накапливают позитивные впечатления по отношению к тому члену своей группы, который имеет наибольшее количество заслуг перед ней. Причем эти заслуги должны быть выражены в действии. Быть лидером в глубине души невозможно: люди пойдут за тем, кто хоть и не знает, как достичь результата, но предпринимает явные действия в нужном направлении.

А что это за «нужное» направление? Это то, что важно конкретной группе людей. Если вы найдете то, что важно вашим сотрудникам, и продемонстрируете стремление привести их к этому, то они пойдут за вами. А если это сделает кто-то другой, то вы получите неформальных лидеров, с которыми могут возникать сложности.

2. Найдите стимулы, которые подтолкнут каждого к работе

Теорий мотивации много, но все они сходятся в одном — мотивирующее действие эффективно в том случае, если оно направлено на потребности конкретного сотрудника.

Какая польза от высокой лояльности сотрудников компании

Преданность персонала влияет на формирование его ценностей и характер трудовых отношений в коллективе. Только лояльные работники умеют максимально продуктивно применять ресурсы и потенциал для получения желаемого результата.

Они активны, выдвигают новые идеи по улучшению бизнес-процессов, регулярно повышают свои знания, нацелены на профессиональный рост. Высокий уровень лояльности сотрудников способствует обеспечению безопасности компании, так как является залогом их благонадежности.

Нужно заметить, что поддержка персонала непосредственно влияет на конкурентность каждой современной фирмы. Это один из важных элементов качества людского капитала. Высокая лояльность коллектива дает компании ряд преимуществ перед конкурентами:

• Поднимает имидж бизнеса, что достигается благодаря безукоризненному исполнению должностных обязанностей верным персоналом – и в части качества продукции, и в части выполнения своих функций.
• Дает возможность продвигать ваш бизнес инновационным курсом, что обеспечивает инициативность и лояльность сотрудников, которые чтят ценности своей организации.
• Уменьшает себестоимость продукции за счет ответственного отношения к труду, высоких КПД и экономии ресурсов персоналом.
• Укрепляет безопасность предприятия (хозяйственную, информационную) благодаря добропорядочности преданных работников, рачительного отношения к ресурсам, недопущения вреда имуществу и бизнес-интересам.
• Повышает качество людского капитала, так как лояльный персонал ориентирован на постоянное саморазвитие, рост уровня квалификации и мастерства.
• Благоприятный климат в коллективе и отсутствие конфликтов, чему способствуют общие цели и ценности верных работников.
• Устойчивость к кризисным факторам за счет сплоченной части коллектива во времена финансово-экономических проблем.

Итак, если в компании преобладают преданные делу люди, то она имеет выигрышную позицию на фоне конкурентов.

Чем отличаются лояльный и нелояльный сотрудник

Что характерно для работника, который дорожит своей компанией? Это безоговорочное соблюдение негласных правил и сложившихся устоев, нацеленных на общий результат.

Второстепенные параметры:

• проявление лояльности;
• благожелательная обстановка в коллективе;
• единство принципов и целей персонала и организации;
• готовность жертвовать своими интересами на благо процветания бизнеса;
• желание прикладывать усилия для безупречного решения порученных задач;
• ответственность и искреннее отношение к компании;
• гордость за свой шанс работать в данном коллективе;
• желание добиться результата.

От чего зависит лояльность сотрудника компании? Это следующие факторы:

• организация рабочего процесса и условия труда;
• подходы руководства к подчиненным;
• личные качества сотрудников.

Чем привлекает кадры та или иная фирма? Прежде всего, известностью, именем бренда, зарплатой, социальными благами, благоприятным климатом в команде. Большую роль играет отношение начальства к подчиненным.

На степень уважения сотрудников влияет их характер, нравственные установки, цели и приобретенный опыт. Не менее важен стаж работы – чем дольше человек трудится в компании, тем он лояльнее к ней.

Неблагосклонность коллектива проявляется такими качествами:

• недобросовестность, фальсификация, обман;
• неуважение к главным ценностям и правилам компании;
• извлечение личных выгод в ущерб общим интересам;
• хамство и бесцеремонное общение;
• невыполнение своих функций и др.

Американским институтом правосудия был проведен опрос 9 000 человек, которые работают в различных формах. По результатам установлено, что треть из них (30 %) присваивали деньги и собственность работодателя, более половины (60 %) совершали неблаговидные поступки во вред своей организации. Инициаторы эксперимента объявили, что только в малом бизнесе работники воруют ежегодно примерно 30 млрд долларов.

Уровни лояльности сотрудников

Есть пять критериев взаимного доверия, возникшего у подчиненных к руководству:

• Начальный. У человека создается общность с коллективом и предприятием за счет материальных стимулов – корпоративной атрибутики (ежедневники, футболки, канцелярские товары и др.).
• Поведение. Во время проведения корпоративов и других мероприятий у персонала формируются манеры и присущий фирме этикет.
• Способности. Данный показатель лояльности сотрудников позволит подобрать не только профессионала, но и личность, подходящую компании. Только тогда штат предприятия наполнит мотивированный персонал, который ориентирован на интересы бизнеса.
• Убеждения. Этап признания работником корпоративных ценностей своими личными, когда его лояльность достигает нужной степени доверия к работодателю. Чаще всего это начальники отделов и главные специалисты, которым нравятся условия труда, а за плечами – ощутимый стаж работы в фирме. При смене ключевых ориентиров и ценностей компании их преданность работодателю сойдет на нет.
• Идентичность. Уровень руководителей организаций, вложивших в этот бизнес душу, а не просто деньги. Их верность делу, безусловно, будет максимальной.

Методы оценки лояльности сотрудников

Шкала Терстона

Эта методика подходит для любой компании, так как она доступна каждому выполняющему анализ. Способ поможет изучить и проанализировать все типы социальных отношений (установок), которые сложились на конкретном предприятии. Дальше мы приведем пример, используя который несложно разработать собственный исследовательский подход. Что вам потребуется: карточка суждений о лояльном отношении сотрудника к компании, инструкция по составлению оценочного листа, ответная таблица.

Текст инструкции может быть примерно следующим:

«Уважаемый сотрудник (фирмы, предприятия, компании)!

Вы получили карточку суждений, которые покажут ваше отношение к организации, где вы трудоустроены. Табличка с баллами (от 1 до 11) – это оценочный лист, каждая цифра которого может стать вашей оценкой каждого суждения. Градация 11 – максимально позитивная отметка сделанного вывода, 1 – самая негативная оценка мнения, а 6 – нейтральная.

Пожалуйста, распределите все эти суждения по личному к ним отношению и руководствуясь предложенной оценочной шкалой. Взвесьте каждое соображение с учетом его содержания.

Благодарим за помощь!»

Примеры карточек суждений, которые позволят оценить уровень лояльность сотрудников организации.

• В основном политика администрации не учитывает интересов подчиненных.
• Как правило, сверхнормативные усилия работника руководитель не расценивает как переработку.
• Начальнику не стоит обсуждать свои проблемы с персоналом, чтобы не снизить свой авторитет среди коллег.
• Когда руководитель требует субординации и дистанцируется от подчиненных, те проявляют большую ответственность при выполнении поставленных задач.
• Чтобы управление коллективом было эффективным, нужно прислушиваться к мнению людей.
• Руководитель должен строго контролировать работу коллектива.
• Начальство иногда прощает подчиненным несоблюдение тех норм, которые им кажутся абсурдными.
• Раздоры в коллективе, не относящиеся к производственным процессам, не будут отражаться на работе предприятия.
• Располагать к себе влиятельных людей намного легче, чем идти к успеху, трудясь в поте лица.
• Люди, отдающие себя работе целиком, часто вредят общему делу избыточным усердием.
• Каким бы сложным ни было финансовое положение компании, ее обязанности перед персоналом никто не отменял.
• Администрация не может принимать решения, противоречащие мнению большинства работников организации.
• Зарплата каждого сотрудника должна определяться по финансовому положению его семьи.
• Нельзя платить отдельному работнику в десять раз больше, чем остальным его коллегам.
• Движение по карьерной лестнице зависит от налаженных контактов с руководством, квалификации отводится вторая роль.
• Отличное выполнение рабочих обязательств – главное условие продвижения по службе.
• Начальник может обойти общие правила, если об этом просит добросовестный сотрудник.
• В сплоченном коллективе легче работать, зато таким отделом сложно управлять.
• Если подчиненный видит, что решение руководителя наносит вред общему делу, он должен сообщить ему об этом.
• Труд приносит деньги, а не моральное удовлетворение.

Шаблон ответного листа выглядит так:

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

При подведении итогов берут в расчет ответы на суждения 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. Все остальное просто вуалирует прямую цель опроса. От того, к какой градации относится конкретное суждение, ему будет присвоен соответствующий балл.

Как рассматривают результат опроса и дают ему оценку. Если набраны следующие суммы баллов:

54-90 – высокий уровень лояльности сотрудника (человек ответственный и преданный компании).

18-54 – среднее отношение к своей организации.

-18…18 – низкая благонадежность специалиста.

-90… -18 – работник совершенно нелоялен к своему работодателю.

Интервью

Этот принцип позволяет дать оценку преданности ключевого персонала, ценного для предприятия. Еще он помогает собрать сведения о коллективах (службах и отделах) с высоким уровнем поддержки своего работодателя или наоборот. Проводя такой опрос, можно узнать причины недостаточной лояльности и то, как этот недостаток можно устранить.

Для максимально точных результатов нужно распределить весь персонал по группам:

• новички (которые работают не больше года);
• опытные (люди со стажем более 3 лет);
• уходящие (те, кто увольняется со службы).

В каждой категории необходимо отобрать по 2-3 ярких представителя для проведения опроса. Людям нужно задавать открытые, точнее, проективные (абстрактные) вопросы. Кстати, последними можно смягчить смущение работника.

Какими могут быть открытые вопросы:

• Что вам не нравится в компании больше всего и почему?
• Чего вы ждали от трудоустройства на наше предприятие? Какие ожидания сбылись?
• Чем не устраивает вас организация труда больше всего? Как вы бы устранили эти недостатки на месте руководства?
• Что можно предпринять для повышения вашей продуктивности труда?

Помимо этого, нужно спросить у человека следующее: помогают ли ему в сложный момент коллеги по отделу, на чей опыт и поддержку он надеется; оправдывает ли его зарплата все средства, инвестированные в компанию; что тяготит его в команде и что нравится; есть ли перспектива личностного роста и повышения квалификации в организации?

Анкетирование претендентов на вакансию

Проводится с целью выяснить их прежний опыт и наклонности, готовность быть полезным бизнесу.

Основные маркеры, которые указывают на лояльность будущих сотрудников:

• интерес к компании и направлению ее работы;
• нескрываемая верность общему делу и собственной работе;
• готовность развиваться профессионально и повышать квалификацию работников, стремление к самосовершенствованию;
• единство целей работодателя и подчиненного;
• активность и сознательный подход к заданиям руководителя и новшествам в организации труда;
• ориентация на совершенствование, стремление улучшить положение компании.

Вопросы, позволяющие дать оценку этим маркерам:

• Что привлекло вас к предыдущему работодателю?
• Опишите прошлые взаимоотношения с начальством, сослуживцами и подчиненными.
• Что вам нравилось, что вызывало недовольство в прежней фирме?
• Как вы видите межличностные отношения с коллегами и руководством?
• Что нужно исключить из отношений в коллективе и в компании в целом?
• На что вы ориентируетесь в жизни – главные принципы? (Попросите вкратце описать).
• Какие перемены вы поддерживали в прежнем коллективе, а каким сопротивлялись откровенно? (Предложите рассказать).
• Приведите случаи, когда ваших умений или знаний не хватило для работы? Как вы поступили?

Оценив лояльность будущих сотрудников подобным образом, можно легко предусмотреть возможности работника и его благонадежность. Если до этого он доверял прежней компании и своему начальству, на новом предприятии он легче адаптируется к коллективу. И наоборот.

Оценка преданности персонала через eNPS

Еmployee Net Promoter Score — индекс удовлетворенности сотрудников, который позволяет оценить их уровень лояльности к компании.

Иначе говоря, определить, устраивает ли людей работа в той или иной организации, желают ли они участвовать в развитии бизнеса или, наоборот, хотят при случае уйти к другому, более успешному работодателю, который предлагает лучшие условия труда.

Анализ удовлетворенности осуществляется посредством заполнения анкет, где персоналу предлагают два вопроса:

• Какая доля вероятности того, что вы рекомендуете компанию в кругу своих знакомых?
• Что повлияло на данную вами оценку?

После анкетирования его итоги изучаются. Для этого весь персонал организации распределяется по группам:

• Промоутеры (сторонники) — те, кто оценил работодателя на 9-10. Это лояльные сотрудники, которые работают на благо фирмы и советуют ее друзьям.
• Нейтральный персонал — люди, поставившие 7-8 баллов. Они воздерживаются от рекомендаций предприятия в своем кругу. Как правило, это инертные работники, всегда готовые уйти туда, где лучше.
• Критики — те, кто оценивает своего работодателя на 1-6 баллов. Кто они? Люди, которые разочарованы своей работой и постоянно ищут лучший вариант. Они не станут рекомендовать компанию потенциальным кандидатам на вакансию.

Индекс eNPS показывает разницу между долей сторонников и критиков. Это говорит о следующем: чем плотнее ряды промоутеров в вашей фирме, тем основательнее бизнес и выше шанс его активного развития и продвижения.

Из сказанного можно сделать вывод, что расчет чистой лояльности осуществляется по следующей формуле:

eNPS = (промоутеры-критики)/общее количество опрошенных × 100

Рассмотрим это на примере. Пускай компания собрала 100 ответов респондентов на проведенный опрос. Из них:

• 10 оценок проставлены в диапазоне 1-6 (это люди, критикующие руководство);
• 20 оценок – в интервале 7-8 (нейтральный персонал);
• 70 оценок – в промежутке 9-10 (сторонники работодателя).

При вычислении процента каждой группы получаем результат:

• критиков – 10 %;
• нейтралов – 20 %;
• промоутеров – 70 %.

Если, согласно формуле, из части сторонников вычесть долю критиков (70 — 10 %) получится 60 %. То есть ваш индекс удовлетворенности сотрудников – eNPS = 60 (проценты в этом показателе не отражаются). Плюсовой (положительный) показатель говорит о том, что лояльность сотрудников организации преобладает над их недовольством.

Делаем вывод: чем больше индекс NPS, тем меньше вероятность попадания в бизнес неблагонадежных кадров. Штат будет пополняться верным персоналом, пришедшим по совету преданных компании людей. Текучки в этом случае практически не будет.

При нулевом и минусовом индексе чистой лояльности наступает кризисная ситуация. Возможно, скоро «побегут» все ценные сотрудники. Потом будут проблемы с комплектацией штата, поскольку отрицательные отзывы о фирмах распространяются довольно быстро.

Важно знать! Часто компании испытывают трудности из-за высокой нелояльности специалистов, которые должны налаживать взаимодействие с клиентами.

Используя расчет еNPS, можно реально оценить готовность и способность предприятия активно развиваться в какой-то из этапов своей деятельности на рынке.

9 шагов повышения лояльности персонала

• Уверяйте людей в том, что, уволившись из фирмы, они будут способны занимать важные должности в других организациях.

Уверенность в своей квалификации и мастерстве отлично стимулирует работника к высоким достижениям. Показывайте и доказывайте подчиненным их ценность для компании. Такое повышение лояльности сотрудников дает хороший результат. Очень важно чувствовать свой профессионализм персоналу филиалов и региональных отделений, поскольку там трудовой рынок ограничен в сравнении с областными центрами.

Многие испытывают гордость, уже попав в известную компанию. Их это мотивирует, и очень мощно. Обычно люди опасаются того, что их карьерные успехи обнулятся после ухода из одной организации в другую. На новом месте им придется заново выстраивать не только отношения с коллективом, но и доказывать свою состоятельность как специалиста, выстраивать карьеру и продвигаться вверх.

Для многих это становится серьезным сдерживающим фактором, затормаживает попытки сменить место работы даже при наличии необходимости. Но умные руководители дают работникам понять, что приобретенный ими опыт очень ценится на рынке найма и открывает соискателям любые двери.

• Разрешайте иногда заняться личными делами на работе.

Чтобы повысить удовлетворенность персонала, систематически давайте людям расслабляться, отвлекать на свои дела. Следует помнить, что подчиненные не роботы, у них иногда возникают и неотложные личные проблемы, и банальное недомогание. Сотрудникам нужна перезагрузка, чтобы вновь собраться с силами. На многих предприятиях имеются место для отдыха, обустроенные мягкой мебелью, бытовой техникой, аквариумом, декоративной зеленью. Нельзя лишать пауз в работе подчиненных, но и они должны не забывать о главном.

• Проблематичные вопросы обсуждайте с коллективом.

Острые конфликтные ситуации разбирайте сообща. В спорных моментах поручайте разобраться руководству тех или иных отделов. Урегулируйте конфликты на этапе зарождения, не ожидая конфронтации или противоречий.

• Всегда делитесь личным опытом с людьми.

Возвращаясь с конференций или семинаров, знакомьте коллектив с новинками в работе, передавайте свои знания сотрудникам. С ростом мастерства растет и продуктивность каждого из них.

• Ищите преимущества и недостатки подчиненных.

Повышение лояльности сотрудников – процесс в определенной мере творческий. Нельзя назвать универсальный стимул, который будет мотивировать всех одинаково. Чтобы каждый человек работал очень продуктивно, подход к нему должен быть личным и отчасти креативным.

Имея представление о минусах и плюсах подчиненных, их честолюбии и целях, несложно подобрать ключи к их душам и вывести на мощную самоотдачу. Если у подчиненного есть колоссальный опыт в некой сфере, направьте его навыки во благо собственного бизнеса. Дайте ему возможность развиваться в данном направлении, где он сможет реализовать себя по максимуму. В коллективе необходимо создать такую обстановку, в которой инициатива поощряется и стимулируется.

• Стройте команду из людей, которые могут вписаться в ритм бизнеса.

Чтобы человек любил свою работу и загорался новыми идеями, трудясь с высоким уровнем самоотдачи, при найме отбирайте инициативных, целеустремленных кандидатов, ведущих деятельный образ жизни. Ведь многие сотрудники ни за какие деньги не согласны на переработку.

Поэтому, если вы практикуете сверхнормативную загруженность, озвучьте это в требованиях к соискателям или предупредите их на собеседовании. Чаще всего на этот график согласна молодежь и неустроенные люди без семьи.

• Дайте возможность подчиненным воплотить свои идеи.

Этот подход быстро повысит лояльность персонала. Замечательно, когда задумки, поощряемые руководством, реализуются самим инициатором. Начальник будет всячески поддерживать такие начинания и заниматься финансированием работ. Что это за идеи? К примеру, тематические вечеринки, кулуарные собрания, пиар-кампании, акции и др. Все это позволяет людям демонстрировать свои способности, блеснуть талантами перед начальством.

• Сверхурочные задачи выполняйте вместе с коллективом.

Если работы слишком много, личным примером покажите подчиненным, что нужно жертвовать своим комфортом ради выполнения общих задач. Не нужно оставлять команду наедине с проблемами. Людям нужна моральная поддержка, пусть это элементарное присутствие в сложный период. Не уединяйтесь от коллектива в личном кабинете. Оборудуйте для себя место в общем помещении. Это повысит уровень коллективизма и лояльности сотрудников.

Вашим домашним придется потерпеть довольно частое отсутствие. Необходимо выделить хотя бы один день еженедельно, чтобы побыть в кругу семьи. Когда проблемы разрешатся, ваш досуг вернется к прежнему режиму.

• Ведите себя честно с подчиненными.

Прямота и искренность руководителя стимулируют лояльность коллектива. Не спекулируйте доверием людей! Однажды обманув, можно лишиться уважения и потерять авторитет. Если в организации сложный финансовый период и не хватает денег на зарплату, открыто расскажите это людям. Они всегда поймут. А принимая сложные решения, старайтесь объяснять сотрудникам, на чем они основаны.

Примеры повышения лояльности от известных брендов

• «Бонусный» день от Google

Как удержать в компании самых преданных сотрудников? Компания Google нашла прекрасный способ спасти работников от «выгорания» – выделить время на личные проекты. Каждый воодушевленный человек желает выполнять не только должностные функции, но и работать над своими собственными замыслами.

Зная это, руководство Google предприняло шаги, чтобы создать условия для воплощения творческих идей своих сотрудников. С тех пор 1 раз в неделю специалисты могут заниматься личными проектами. В итоге большинство идей становятся серьезной разработкой своего создателя, а после применяются в компании Google.

Такой продуманный подход дает всем специалистам шанс продвинуться в карьере. Одновременно с этим люди раскрывают творческий потенциал, реализуют все свои амбиции. Сейчас практику «Гугл» перенимают многие серьезные организации международного масштаба.

• Intel интересуют бывшие работники

Руководство этой корпорации реализует уникальный метод взаимодействия с уволившимися людьми. Ежеквартально их приглашают на собрания, где можно выслушать доклады и ознакомиться с работой менеджеров высшего звена. Явка на мероприятия свободная. 

Бывшие сотрудники – бесценный кадровый резерв компании Intel, его всегда можно использовать при форс-мажорных обстоятельствах. Все эти люди являются носителями мощных идей, которые довольно часто помогают руководству.

Сейчас у корпорации «Интел» в резерве больше тысячи внештатных консультантов, готовых проявить свои возможности в любой момент. Как видите, даже пенсионеры могут быть полезными компании Intel. И это замечательно!

Есть много эффективных методов, помимо представленных в нашей статье, способных повышать лояльность тех или иных сотрудников. И выбирать их нужно с учетом специфики самой организации.

Еще не так давно все внимание большинства компаний было направлено на привлечение и отбор сотрудников. Сегодня ситуация изменилась — намного более значимую роль, чем раньше, теперь играет адаптация персонала и разработка мероприятий по повышению лояльности сотрудников. Обусловлено это необходимостью удержать работников в компании, но не только за счет материальных бонусов.

Важность лояльного персонала для компании и каким он должен быть

Термин «лояльность персонала» обозначает то, что специалисты с удовольствием работают в организации и не готовы сменить место работы. Более того, лояльные сотрудники готовы интересы компании ставить выше собственных. Нередко они выполняют поставленные задачи в больших объемах. Поэтому предприятия заинтересованы в таких работниках и ищут способы по их привлечению.  

При этом нужно понимать, что лояльность в компании напрямую зависит от рабочей атмосферы, созданной самой организацией. Нанимая нового работника, не стоит слепо верить, что он в ущерб своему свободному времени будет перевыполнять поставленные перед ним обязанности. Впрочем, руководителю под силу увеличить лояльность работников, удерживая ее на требуемом уровне.

Читайте также: Адаптация сотрудников на примере Apple, Яндекс и L’Oreal

Выделяют 5 уровней лояльности:

1. Начальный — на этом уровне у сотрудника формируется чувство принадлежности к коллективу и компании в целом благодаря применению внешних материальных поощрений в виде корпоративной атрибутики (футболки, ежедневники, канцелярские принадлежности и т.д.).
2. Уровень поведения — на этом этапе происходит формирование в сознании сотрудника корпоративной культуры за счет проведения различных корпоративных мероприятий.
3. Уровень способностей — на этом уровне важно подбирать персонал не только по профессиональным навыкам, но также по личностным характеристикам. Только в этом случае штат компании пополнится мотивированным специалистом, который преследует такие же цели, что и компания.
4. Уровень убеждений — на этом этапе ценности компании становятся ценностями самого работника, лояльность которого по отношению к работодателю является достаточной. Обычно это ведущие специалисты и руководители отделов, которые удовлетворены условиями работы и имеют приличный стаж именно в данной организации. Если будут изменены основные ориентиры и корпоративные идеалы, лояльность этих работников будет потеряна.
5. Уровень идентичности — на этом уровне находятся руководители компаний, которые в развитие своего детища вложили не только финансовые активы, но и душу. Разумеется, что уровень лояльности в данном случае будет максимальным.

Но это не единственное деление. Можно разбить лояльность сотрудников и на другие группы.

Различают 3 вида лояльности:

1. Аффективная — появляется у работников, которые чувствуют себя уверенно и комфортно в дружном коллективе. Огромное значение для людей с аффективной лояльностью имеет организация корпоративного досуга (проведение корпоративов, прохождение корпоративного обучения английскому и др.).
2. Поведенческая — формируется у людей, которые продолжительное время работают в одной организации и боятся сменить место работы. Возникает обычно на фоне довольно прагматичных соображений: хочется сохранить непрерывный трудовой стаж или страх прервать отчисления в пенсионный фонд.
3. Нормативная — проявляется у работников, которых что-то удерживает на предприятии. В данном случае человек хотел бы уволиться, но чувство долга, мнение коллег и другие факторы не позволяют ему этого сделать.

Методы оценки лояльности персонала по отношению к работодателю

Существует несколько методик, которые применяются руководителями организаций для оценки лояльности своих сотрудников. Одним из эффективных методов определения уровня лояльности HR-менеджеры называют наблюдение. Если у руководителя компании есть возможность понаблюдать за персоналом в процессе работы, на корпоративах или в стрессовых ситуациях — этой возможностью обязательно стоит воспользоваться. Данный метод позволяет оценить степень лояльности и определить причины, которые способствуют ее снижению или повышению.

Если же возможность понаблюдать отсутствует, или же организация слишком крупная (наблюдать за всеми сотрудниками по отдельности невозможно), тогда можно использовать технологию мониторинга настроения. Технология работает следующим образом: работник самостоятельно входит в систему, обозначает свое настроение и пишет краткий комментарий. Благодаря этому HR-менеджер или руководитель компании в любое время может увидеть график, на котором отображается поведение каждого работника. Это позволяет оценить индивидуальную и общую лояльность персонала.

Читайте также: Корпоративная культура в компании

Оценка текучести кадров — еще один метод определения лояльности. Этот показатель рассчитывается следующим образом: число уволившихся специалистов за определенный период времени нужно разделить на среднее число персонала компании за аналогичный период. Полученную цифру следует умножить на 100. Так, вы получите коэффициент текучести кадров. Показатель важно рассчитывать, сравнивать со средними показателями в своей сфере и отслеживать динамику.

Также к методам оценки лояльности относятся личные встречи руководства с подчиненными, опросы и анкетирование. Однако данные методики не позволяют получить объективную оценку происходящего. Ведь далеко не каждый работник способен открыто отвечать на «неудобные» вопросы, наподобие: «Что вам не нравится в нашей компании?», «Насколько комфортной для вас является атмосфера в коллективе?» или «Какие факторы влияют на ваше настроение во время работы?».

Как можно повысить лояльность работников?

Если вы обнаружили, что уровень лояльности коллектива слишком низкий, тогда необходимо предпринять меры по его повышению. Сделать это можно при помощи следующих методов:

1. Установление четких целей и конкурентоспособность бизнеса — в данном случае речь идет о желании специалиста гордиться местом своей работы. При этом существует прямая взаимосвязь между конкурентоспособностью фирмы и коллективной лояльностью — чем выше первый параметр, тем выше будет и второй параметр. Касательно целей следует отметить, что все сотрудники хотят понимать важность своего участия в жизни компании. Чтобы увеличить показатель вовлеченности работников, можно применить метод коллективного управления проектами — OKR (Objectives and Key Result). Благодаря этому каждый специалист будет видеть цели, поставленные конкретно перед ним и цели, поставленные перед коллегами.
2. Дружелюбная атмосфера в коллективе — это крайне важный фактор, который не только увеличивает показатель лояльности, но также мотивирует работников трудиться на благо своей компании. Конечно, все сотрудники компании не могут дружить друг с другом, но создать бесконфликтную и комфортную атмосферу на производстве — вполне реально.
3. Система вознаграждений — материальная мотивация очень важна для всех работников, без исключения, но не стоит забывать о моральной составляющей вопроса. Если специалист сделал что-то не так, то ему обычно делают выговор. Но, когда он выполняет свою работу качественно и профессионально — это воспринимается, как само собой разумеющееся. Поэтому благодарность со стороны руководства в сочетании с премией или надбавкой за какой-то период работы точно не будут лишними. Напротив, при таком отношении сотрудники будут больше ценить свое рабочее место и дорожить им.

Что позволяет получить повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю?

Поскольку лояльность является важным элементом корпоративной культуры, нужно постоянно стремиться к ее увеличению в коллективе. Данный параметр дает возможность сократить текучесть кадров, в разы повысить мотивацию персонала (в некоторых случаях в ущерб собственным интересам).

Поэтому следует регулярно проводить оценку лояльности и внимательно анализировать полученные данные, сравнивая их с показателями за предыдущие периоды. При этом увеличить лояльность можно с помощью разных эффективных методов, большая часть из которых не являются материальными.

Исходя из этого, HR-менеджеры и непосредственно руководитель компании должны быть максимально заинтересованы в регулярном росте лояльности и мониторинге данного показателя. Только так вы сможете создать в рабочем коллективе комфортную атмосферу для всего персонала. 

Тест по английскому языку «Business Expressions»

Структура теста

В этом тесте 10 вопросов. Структура по всем вопросам одинакова. Вам предлагается вопрос и 3 варианта ответа на него. Вам нужно выбрать правильный вариант из предложенных. Правильный вариант всегда один, или вариант «не знаю». Этот вариант мы добавили для прозрачности теста, чтобы вы не играли в угадалки. Итак, если вы не знаете ответ, отмечайте вариант «не знаю».

Пройдите тест и узнайте, достаточно ли хорошо вы знакомы с бизнес выражениями на английском языке.

Let’s get started!

133

Результаты теста

0 – 4 правильных ответа: Нужно еще немного поработать над знанием бизнес терминологии и повторить тест.

5 – 7 правильных ответов: Вы несколько раз ошиблись, но с бизнес выражениями на английском знакомы достаточно хорошо.

8 – 10 правильных ответов: Вау! Вы отлично знакомы с бизнес терминологией в английском языке. Продолжайте изучение и успех будет сопровождать вас всегда.

EnglishDom #вдохновляемвыучить

Не секрет, что грамотно выстроенные лояльные отношения в компании являются одним из радикальных способов повышения эффективности труда. Ведь доброе отношение сотрудника к компании дорогого стоит, так как способствует ее процветанию, в том числе и увеличению стоимости нематериальных активов.

В самом общем виде под лояльностью персонала понимается искреннее уважительное отношение сотрудников друг к другу и к компании в целом, то есть к действиям ее руководства; понимание и верность общему делу, а также взаимное соблюдение правил и обязательств между интересами работодателя и наемного персонала. Лояльность в ее историческом аспекте предусматривала некий оттенок патернализма, когда работник присягал на верность своему боссу, а тот, в свою очередь, оказывал ему покровительство. Но постепенно на смену традиционным формам приверженности персонала конкретному лицу приходят и новые варианты лояльных отношений.

Сегодня все чаще меняется сам объект лояльности. Люди теперь больше хотят быть преданными делу, работать на компанию, а не на конкретное лицо, поскольку для рядового работника не так уж важно, кто распределяет прибыль данного предприятия. Что весьма характерно для особенностей отечественного бизнеса с частой сменой по тем или иным причинам владельцев крупной собственности. Каждый из нас жаждет социального признания и подтверждения своей значимости.

Многим свойственна природная потребность в принадлежности к чему-то надежному, большому и серьезному, что, собственно, вполне объяснимо с точки зрения повышения шансов на выживание, что сейчас, что на заре человеческой эволюции. Именно по этой причине мы предпочитаем работать в крупной и процветающей компании, а не в той, что недавно возникла, и не там, где существуют неясные перспективы дальнейшего существования организации.

По сути, добросовестному работнику важно, чтобы он мог гордиться своей фирмой, верить, что она и он вместе с ней делают полезное дело — иначе просто невыносимо очень долго выполнять бессмысленную работу, даже за приличное вознаграждение. Кроме того, существенное значение придается заботе организации о профессиональном росте сотрудников. И если компания не способна обеспечить полезному сотруднику реализацию его способностей, то она должна быть готова, что тот будет искать другое место, где он сможет раскрыть свой потенциал. Кроме того, работодатель должен идти навстречу желанию подчиненного расти не только в профессиональном или карьерном плане, но и в финансовом, позволяя ему зарабатывать пропорционально выполнению своих должностных обязанностей, навыков и уровня компетентности.

Если сотрудник приносит компании хорошие деньги, но сталкивается с несправедливым либо неадекватным материальным стимулированием, то понятно, что он на этом месте долго не задержится.

А высокая текучесть кадров — это важный симптом неблагополучия самой организации.

Но и работник должен понимать, что лояльное отношение со стороны компании ему гарантировано не столько за верноподданнические настроения, сколько за конкретный вклад в общее дело.

Следовательно, нельзя заставить людей стать лояльными, полюбить компанию. Лояльность достигается через ее открытость, ясность целей и задач, через вовлеченность всех категорий работников в процесс принятия и реализации важных решений, причем при наличии необходимых моральных поощрений и достойного уровня денежного вознаграждения. В этом смысле негативные последствия антилояльности куда более серьезные, чем кажутся на первый взгляд. Прежде всего это урон для бизнеса в целом, поскольку лояльность особенно важна при возникновении внештатных ситуаций, когда для завершения какой-то архиважной работы, для прорыва, наконец, требуется сверхусилие и адекватное отношение сотрудников. Но если люди понимают, что их просто-напросто используют, то и они никогда не пойдут навстречу. Во всяком случае, ждать от несплоченного коллектива, что он будет охотно ориентирован на достижение нужного результата «любой ценой», непредусмотрительно, а скорее опрометчиво — бесправный раб лишь ропщет на своего господина и при самой первой возможности попытается изменить сложившуюся расстановку сил, но в свою пользу.

В принципе, управленческая элита начинает осознавать, что ее отношения с сотрудниками из «барско-холопских» все больше трансформируются в партнерские, хотя не всегда и не везде.

Понятно, что в тех местах, где созидательная роль человека практически сведена к нулю, или там, где к набору способностей сотрудника предъявляются минимальные требования, приверженность к компании не столь важна.

В подобных случаях взаимная лояльность фирмы и ее персонала поддерживается в рамках правового поля, то есть ограничена рациональными отношениями, согласно заключенному трудовому договору. Но в интеллектуальном секторе бизнеса чем меньше внимания уделяется лояльности персонала, тем большим экономическим ущербом сопровождаются подобные проявления снобизма, а сама компания начинает быстрее уступать свою долю рынка конкурентам. Кстати, все больше руководителей компаний, работающих на российском рынке, осознают необходимость мотивирования сотрудников и используют для этого все возможные способы. Даже такие, что кажутся уже непривычными, но которые все равно остаются пока еще доходчивыми, а главное, быстрыми и убедительными.

Например, через корпоративные лозунги и девизы, где кратко и четко сформулированы цели компании, которых необходимо достичь, персонал должен понимать, что его объединяет и зачем он работает, помимо обретения средств к существованию. И в этом плане лаконичные лозунги — весьма удобный способ не только нужным образом «обтесать» и адаптировать новых сотрудников к идеологии фирмы и особенностям ведения бизнеса, но и в сжатые сроки обучить его основам принятой в компании культуры, поскольку далеко не каждый осилит многостраничное изложение ее миссии. Да и в стабильном коллективе мотивирующие плакаты не будут лишними, во всяком случае, там они могут понадобиться в качестве постоянного напоминания о технологиях достижения успеха. С другой стороны, некоторые эксперты считают, и не без оснований, что уставшие от лозунгов россияне, в большинстве своем, скептически относятся к ним.

Тем более что угасание интереса считается вполне нормальным физиологическим явлением. Известно, что сразу после прихода менеджера в новую компанию или вступления в новую должность несколько месяцев он работает с большой самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Но проходит время, и любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива, прекращается генерация идей и творческих порывов.

Как правило, чувством ответственности и долга стимулировать приемлемое исполнение постылых обязанностей удается очень немногим сотрудникам. Появляются мысли о смене компании на более подходящую, где в воображении сотрудника и более перспективная среда, и корпоративная культура будут располагать к интенсивной работе. Естественно, что старое место начинает восприниматься как нечто временное, с закономерным падением эффективности труда. Очень часто потеря интереса к работе обусловлена особенностями психики конкретного сотрудника. Для каждого из нас существует индивидуальный период, после которого нам необходимо получить отклик на свои действия. Поэтому весьма целесообразно оценивать результаты работы каждого сотрудника по завершению отдельных этапов долгосрочной работы, пусть в виде рекомендаций, рецензий, а еще лучше — материального вознаграждения.

Но во многих компаниях премии и бонусы начисляются по итогам года, что не мотивирует многих сотрудников должным образом, поскольку в течение очень продолжительного периода результаты не оцениваются. Ведь если подчиненный не чувствует прямой связи между собственным усилием и вознаграждением, то надеяться на нужный уровень отдачи не имеет смысла — вспомните опыты физиолога И. П. Павлова по выработке условных рефлексов. Они закреплялись только в случае обретения адекватной стимулирующей награды — подобная аналогия более чем уместна в данной ситуации. Можно воспользоваться и еще одной биологической аналогией — брачным поведением человека, когда с целью поддержания долговременного союза необходима новизна ощущений, но без замены «старого» партнера, то есть в рамках существующей пары. Применительно к данному контексту это может быть ситуация, когда менеджер теряет интерес к работе, если с течением времени не изменяется сложность его задач.

Одним из решений может быть вертикальное продвижение сотрудника или расширение возможностей горизонтальных переходов. Не потому что сотрудник плохо справлялся со старыми обязанностями, а, наоборот, в связи с тем, что ему неинтересно делать то, что у него уже хорошо получается.

Если упустить все это из виду, а то и вовсе не придавать значения подобным «мелочам», то со временем накопившиеся проблемы обретают характер «снежного кома», способного, если не похоронить, то сильно осложнить жизнь организации совершенно точно. И главной угрозой для фирмы становятся не конкуренты, а недовольные сотрудники. Диапазон возможного выражения протеста всех обиженных и безразличных или униженных и оскорбленных начальниками, либо перегруженных работой, а также тех, кого обошли в распределении социальных благ, достаточно широк.

От потери мотивации к труду, когда сотрудник начинает вредить своей фирме бездействием, в том числе и с помощью таких изощренных способов, как «итальянская забастовка» — делая все строго в рамках инструкций, к примеру, теряя клиента, отказываясь войти в его положение или пойти ему навстречу, вежливо приводя, казалось бы, логичные аргументы. И вплоть до сознательного нанесения вреда — явного саботажа, раскрытия коммерческой тайны и использования прочих возможностей из широкого арсенала средств, с помощью которых удается очень легко «подставить» родную фирму.

Следует подчеркнуть, что лояльность в классическом варианте не позволяла подчиненным конфликтовать с начальником на любом уровне. И хотя это и сейчас не особенно приветствуется, но все же в ряде продвинутых компаний постепенно внедряются корпоративные процедуры, позволяющие работнику, не прибегая к увольнению, избежать зависимости от диктата своего непосредственного руководителя. Да еще и сохранить желание сотрудника действовать на общее благо всей структуры: не пытаясь замалчивать нарушения корпоративной этики и прочие неприглядные действия, в том числе различные злоупотребления, случаи хищений и распространенные «откаты». То есть поддерживаются любые конструктивные и позитивные шаги, а также умение аргументированно отстаивать свою точку зрения, особенно если она идет вразрез с общепринятой или не совпадает с версией непосредственного начальника.

В настоящее время начали создаваться специальные инструменты, процедуры, правила и регламенты, которые культивируют лояльность сотрудников непосредственно к выполняемой работе, к общему делу, а не к отдельному человеку. Например, все чаще выстраиваются механизмы обратной связи с сотрудниками. И хотя это не самодостаточное средство регулирования взаимоотношений, тем не менее постоянный контакт топ-менеджмента с коллективом и информирование сотрудников из первых уст о процессах, происходящих в компании, способствуют укреплению лояльности, дают прирост эффективности труда, помогают пресечь слухи и домыслы, что для самого руководителя является ценным источником информации обо всех болевых точках предприятия. Однако далеко не каждый управленец способен найти столько времени для личного общения с каждым сотрудником, особенно если их количество слишком велико и/или распределено по региональным представительствам компании.

В таком случае выстраивают обратную связь, встречаясь с группами сотрудников, или предоставляют возможность каждому из них обратиться к шефу по мобильному телефону, номер которого всем известен в компании, либо заводят специальный почтовый ящик (электронную почту) только для личной работы с персоналом.

Очень важно сохранить лояльность не только существующих, но и бывших коллег, которые потенциально могут стать клиентами фирмы или оказать ей полезную услугу. Бизнес-то, по сути, строится на личных отношениях и, продолжая поддерживать контакты с прежними сотрудниками, можно рассчитывать и на получение от них выгодных заказов, когда они уходят в собственный бизнес, либо на важную информацию по рынку, недоступную никакими другими способами, то есть быть в курсе реальной расстановки сил в профессиональной среде, а это дорогого стоит. К тому же конкретный сегмент рынка всегда достаточно узкий и тесный, и в случае необходимости установления контакта с очень выгодным новым клиентом всегда бывает полезно предварительно получить поддержку внутри искомой структуры. А если там работают бывшие коллеги, то благодаря старым связям они могут напрямую свести с человеком, принимающим решения или просто рассказать об обстановке на этой фирме, что, безусловно, повышает шансы на успешный исход важной сделки.

То есть постепенно уходят в прошлое те случаи, когда компания преследует своих бывших сотрудников, которые перешли в другую организацию, или создает им негативную репутацию. Понятно, что речь не идет о специалистах, ушедших со скандалом, или о тех, за которыми тянется шлейф неблаговидных поступков. Иными словами, сейчас уже смена места работы не воспринимается как предательство. Стоит лишь иметь в виду, что демократизация методов управления эффективностью сотрудников имеет и обратную сторону. Те, кто поощряет потенциальных сотрудников быть нелояльными к их бывшим компаниям, охотясь и переманивая специалистов со связями, ноу-хау или базами данных клиентов, должны обреченно помнить, что через некоторое время эти сотрудники точно так же поступят и с ними.

01.01.70

Для чего компаниям нужна лояльность персонала?

«Лояльность» от английского loyalty — это приверженность, верность.

Преимущества компании, сотрудники которой к ней лояльны, бесспорны. Именно они могут обеспечить компании лидерские позиции на рынке. Но для возникновения и укрепления лояльности персонала руководству необходимо приложить массу усилий. Это трудная работа, требующая специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить.

О понятиях

Задавшись целью разобраться, что такое лояльность персонала, логично начать с определения. Для понимания лояльности достаточно обратиться к переводу. «Лояльность» от английского loyalty — это приверженность, верность. Но уже на этапе определения часто приходится сталкивать с подменами, когда за лояльность выдают мотивированность сотрудников, их удовлетворенность работой, корпоративную культуру. Попробуем разделить данные понятия на примере. Рассмотрим часто возникающую ситуацию, когда сотрудник высоко мотивирован на зарабатывание денег, но, по сути, совершенно не лоялен компании, или, допустим, работник остается в коллективе, даже, если большинство показателей работы его совершенно не устраивают. Если мотивы отвечают на вопрос «Почему я работаю?», то лояльность отвечает на вопрос «Почему я работаю именно в этой организации?». Лояльность — это внутреннее, в высокой степени эмоциональное переживание отношения к компании, коллективу подразделения, личности руководителя (отмечу, что верность может проявляться на нескольких уровнях). Лояльность является мощным внутренним мотивом для работы, зачастую гораздо более сильным, чем внешние мотивы.

И, как любые эмоции, лояльность сложно полностью воспринять на уровне логических систем, сначала препарирующих явление, а потом дающих пошаговые рекомендации, как перейти из состояния «А» в состояние «В».

А стоит ли овчинка выделки?

Прежде, чем ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы сформировать лояльность, остановимся на том, нужна ли она, стоит ли тратить время и силы на ее формирование у сотрудников.

Список областей, на которые благотворно действует лояльность, достаточно широк: тут и риск злоупотреблений, и вопросы привлечения и удержания сотрудников без участия в гонке повышения зарплат в борьбе за ценных специалистов. Ценность каждого из этих применений лояльности в каждой компании своя. Для кого-то приоритетен климат, для кого-то — ответственность лояльных сотрудников за результат, а для кого-то -сохранность коммерческой информации.

Часто руководители задумываются о лояльности как о способе сэкономить на заработной плате. Вряд ли данные ожидания смогут оправдаться. Конечно, лояльные сотрудники не так придирчиво отслеживают ситуацию на рынке труда, для них уровень заработной платы — не приоритетная причина работы в компании, но даже для сверхлояльных сотрудников вопрос зарплаты — это вопрос признания компанией их заслуг, справедливости оценки их деятельности. А как мы увидим далее, справедливость вознаграждения — один из ключевых элементов формирования лояльности.
 

Откуда что берется

Если говорить о факторах, определяющих формирование лояльности сотрудников, то можно выделить организационные, личностные и эмоциональные факторы.
Организационные:
— Организация работы в компании: регламентация, распределение функций, полномочий, система планирования и контроля, система работы с клиентами, и др.;

— Система прохождения информации: информирование по целям и задачам, доступность, своевременность полнота рабочей информации, обратная связь, а также информации о существенных фактах работы компании;

— Организация работы с персоналом: (система материального и нематериального стимулирования, система оценки и развития, существующая корпоративная культура).
Личностные:
— Межличностные отношения: сплоченность, конфликтность;

— Личностные особенности членов коллектива;

— Личности руководителей подразделений;

-Личность руководства компании: харизматичность, соблюдение обязательств, предсказуемость, профессионализм.

Эмоциональные:
— Честность (правдивость) и прозрачность в отношении компании к работнику;

— Умение компании дать работнику ощущение своей значимости, оцененности личного вклада каждого в общее дело;

— Взаимодействие между компанией и сотрудником. Внутреннее отношение компании к своим сотрудникам.

Стоит отметить, что спровоцировать нелояльность сотрудников может множество факторов, в том числе:

— Отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;

— Отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях В случае отсутствия информированности не будет основы для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее;

— Отсутствие возможности карьерного роста;

— Отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся всей компании;

— Слабое взаимодействие сотрудников разных подразделений друг с другом. Сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами между подразделениями. Сотрудники воспринимают как коллектив только свой отдел, остальные структурные единицы представляются им враждебной или просто чуждой средой;

— Неудовлетворенность условиями труда;

— Низкая заработная плата. Несоответствие заработной платы квалификации сотрудника, либо заработная плата значительно ниже средней заработной платы по отрасли при том же круге обязанностей или требуемой квалификации;

— Глобальные изменения в компании.

Разложить и посчитать

Пожалуй, наиболее сложный вопрос состоит в том, каким образом оценить лояльность персонала, ведь это, прежде всего, эмоциональное понятие. Определимся с показателями – некими маркерами, в совокупности позволяющими оценить уровень лояльности в компании. В качестве основных можно отметить:

— Уровень текучести персонала — достаточно простой показатель, считаемый каждым кадровиком. Здесь вопрос только в оценке его критичности. Еще лет десять назад нормальным уровнем текучести было 10-12%. Сегодня рынок очень динамичен, и уже никого не удивляет уровень текучести — 20% в год, а для некоторых отраслей, например, торговли, нижний уровень текучести находится в районе 35%, хотя в среднем он значительно выше;

— Уровень потенциальной текучести, определяемый опросными методами. Следует периодически опрашивать сотрудников в анонимной форме, как долго они планируют проработать в компании. За счет анонимности полученная цифра будет близка к реальной;

— Мотивированность и удовлетворенность работой. Существует масса опросников, оценивающих данные показатели в компании, но важно не смешивать эти понятия в процессе оценки;

— Уровень конфликтности в коллективе;

— Эмоциональная вовлеченность сотрудников – это восприятие сотрудниками работы не через призму формальных параметров, а через эмоциональные показатели. Данный параметр – основной показатель, формирующий лояльность сотрудников по отношению к компании. При построении опросников или плана структурированного интервью для оценки данного показателя надо делать акцент на те ощущения, которые вызывает тот или иной параметр работы компании у его сотрудников;

— Оценка сотрудниками системы управления персоналом, системы компенсаций и льгот, системы информирования, сложившейся корпоративной культуры. взаимодействия с непосредственным руководителем;

В качестве дополнительных показателей, по которым можно судить о наличии или отсутствии лояльности сотрудников к компании можно привести такие, как:
— Отношение сотрудников к рабочему времени: приход/уход, «разбазаривание» рабочего времени;
— Отношение к соблюдению норм и правил;

— Инициатива, активная позиция (в том числе, при проведении исследований);

— Готовность защищать интересы компании;

— Отзывы о компании;

— Заинтересованность в развитии. Восприятие сложностей как вызова/препятствий.

Что нам стоит дом построить

Посчитав и изучив все параметры, пора переходить непосредственно к формированию лояльности сотрудников. Для начала необходимо определить цель — что необходимо сделать в первую очередь: удержать существующих сотрудников, привлечь единичных дорогостоящих специалистов, организовать массовое привлечение (в данном случае лояльность работающих сотрудников выступает как один из элементов бренда компании работодателя на рынке труда), избежать забастовки или что-то другое.
Работа по формированию лояльности должна проводиться на всех этапах: подбор, адаптация, мотивация, обучение, корпоративная культура. Каждый из элементов системы управления персоналом влияет на лояльность сотрудников. Здесь не может быть мелочей, нельзя отказаться ни от одного их элементов. Главное — объединить все вместе и оценить конкретные шаги.

Для начала на примере своей компании оцените, как существующие элементы работы с персоналом (организация приема, адаптации, мотивации, обучения) способствует повышению лояльности сотрудников. Например, при отборе в нашей компании мы оцениваем потенциальную готовность сотрудника быть приверженным организации (по предыдущему опыту взаимодействия с работодателем, мотивам поиска работы), заодно мы «продаем» компанию кандидату, формируя ее позитивный образ. Адаптация сама по себе призвана передавать не только формальные требования, но и передавать атмосферу работы в компании.

Ключевой составляющей программы формирования лояльности является система информирования в компании. Она позиционирует принципы открытости компании для сотрудников. Организованная подача информации позволяет правильно расставлять эмоциональные акценты в потоке информации по компании. Необходимо сообщать обо всех победах компании и ее сотрудников. Гордость и уважение — одни из сильнейших эмоциональных составляющих лояльности.

Многие, задумываясь о лояльности, делают акцент на командообразующих мероприятиях. Конечно, это важный и нужный элемент. Верность коллективу подразделения – путь к верности компании, но благоприятный психологический климат в коллективе — лишь одна из составляющих лояльности, которая не может быть самоцелью, тем более, что лучшим командообразующих мероприятием является совместное достижение значимых для каждого целей.

Очень важно обратить внимание на разработку системы материального и нематериального стимулирования. При этом важно, прежде всего, восприятие этой системы сотрудниками как объективной и прозрачной. Только в этом случае потраченные на мотивационные мероприятия средства будут восприниматься как признание заслуг каждого, а не само собой разумеющаяся обязанность компании. Невозможно эффективно формировать лояльность в условиях минимальных заработных плат.
Кроме того, следует регулярно и развернуто проводить оценку удовлетворенности персонала. Данные мероприятия позволят выявить потенциальные проблемы на этапе их зарождения, также это отличный инструмент общения между сотрудниками и администрацией, на что в постоянной «текучке» постоянно не хватает времени. Большинству работающих сотрудников важно, чтобы их мнение было услышано. Одним из элементов диагностики является «интервью на выходе», дающее развернутую картину лояльности остающихся сотрудников.

При формировании лояльности важно не забывать, что компания должна иметь образ успешной. Степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Сотруднику должны быть понятны перспективы развития компании. Лояльность невозможна без соблюдения договоренностей.
Сформировав определенный уровень лояльности (замечу, что стопроцентная высокая лояльность каждого работающего сотрудника является недостижимой целью), к сожалению, нельзя остановиться и заняться более важными делами. Меняются люди, меняется коллектив, а, следовательно, что-то постоянно меняется во взаимоотношениях между сотрудником и компанией. Важно отслеживать эту динамику, а в случае необходимости вносить коррективы в систему работы с персоналом.
В итоге, хотелось бы подчеркнуть, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить, но можно вырастить их постепенно с опорой на партнерские взаимоотношения между работником и работодателем.

Автор: Миронова Марина.

http://www.inside-pr.ru/hr/1loyality/311-loyality-personal.html