Лучший стиль руководства при низкой зрелости подчиненных

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Тема, которую я предлагаю сегодня обсудить, – наиболее эффективный стиль руководства. Как показывает практика, она является актуальной как для начинающих руководителей, так и для достаточно опытных, управляющих предприятием не один год. Стиль лидерства или стиль управления – это один из ресурсов для развития нашего бизнеса. Как складывается модель управления? От чего она зависит? Можно ли влиять на стиль управления, осознанно его изменять, или это то, что зависит от психотипа конкретного руководителя и практически не поддается изменениям?
Каждый руководитель интуитивно приходит к определенной модели взаимодействия с сотрудниками, выбор которой происходит часто спонтанно, на подсознательном уровне и зависит от многих факторов. Прежде всего – от особенностей его личности, психологического типа, его собственной картины мира, воспитания в семье и образцов, стереотипов общения, полученных человеком в период формирования. Таким образом, модели поведения каждого руководителя, с одной стороны, уникальны, с другой стороны – специалистам в области психологии давно удалось их систематизировать и свести к двум основным типам:
• ориентация на решение поставленной задачи – на работу и результат;
• ориентация на взаимоотношения – на человека.

Посмотрим, как эти модели проявляются на практике.

Пример 1

Начинающий руководитель, салон работает первый год. Руководитель считает, что только дружная, сплоченная команда способна добиться хороших результатов и дать высокие показатели в бизнесе. Идея абсолютно правильная. Посмотрим, как она реализуется на практике. Руководитель часто проводит с сотрудниками вдохновляющие, мотивирующие беседы об отношениях между людьми, о значимости личности человека, о внутренних ресурсах личности. В каждом сотруднике видит высокий потенциал для реализации. У руководителя на этом фоне возникают высокие ожидания по отношению к своему коллективу: он относится к нему «со всей душой» и, соответственно, ожидает такого же отношения к себе и своему предприятию. Как вы поняли, данный руководитель был ориентирован «на человека и отношения». Что происходит дальше? Коллектив воспринял данную систему ценностей и переориентировал акценты с работы и рабочих отношений на человеческие отношения. К чему это привело? Сотрудники стали общаться на личностном уровне, в том числе и с руководителем. Стали часто возникать личные обиды (а не рабочие ситуации), появились группировки, часто выяснялись отношения. В конечном итоге сотрудники решили воздействовать… на руководителя как на личность, пытаясь «перевоспитать» его и привести к «образу», который их больше устраивал. Руководитель, в свою очередь, переживал состояние «обманутых ожиданий», так как рассчитывал на совершенно другие результаты. Ситуация закончилась конфликтом. Способ решения данной ситуации – переключение на работу и рабочие отношения.

Пример 2

Опытный руководитель, предприятие работает три года. Руководитель – врач-косметолог высокого класса, сильный профессионал. Бесконечно творческий и талантливый врач, очень любит свою профессию, постоянно в ней растет и развивается. Соответственно, модель управления, которая начала развиваться у данного врача как у руководителя, – ориентация на работу и результат. Как любой увлеченный специалист, она считала, что все сотрудники ее предприятия также находятся в «творческом порыве» и переживают состояние «счастья на рабочем месте». Данный руководитель, получая полную самореализацию от трудового процесса, практически не поддерживала личностные отношения и слабо поддерживала рабочие отношения со своими сотрудниками. К чему это привело? В коллективе выстроились в целом довольно «прохладные отношения». Сотрудники были ориентированы каждый на себя, мало кто поддерживал руководителя в ее начинаниях, практически отсутствовала заинтересованность в развитии предприятия и росте оборота. Когда руководитель попыталась изменить ситуацию, в первую очередь ее удивило следующее: она поняла, что не умеет и не знает, как общаться со своими сотрудниками, как реагировать на возникающие рабочие ситуации, как высказывать свою позицию и организовать обратную связь. Всему этому пришлось учиться. В том числе учиться понимать, слушать и слышать своих сотрудников, быть для них не только авторитетом в профессиональной сфере, но и эмоциональным лидером. Способ решения данной ситуации – налаживание взаимодействия и личностных отношений.
Как мы видим, каждая из описанных выше моделей имеет свои как сильные, так и слабые стороны. Руководитель, ориентированный на результат, как правило, использует либо директивный стиль управления, либо структурный. Директивный стиль: такой руководитель сам внутренне ориентирован на успех и своих сотрудников заставляет работать на пределе возможностей. Слабые сходят с дистанции, а сильные, как правило, достигают новых высот и, хотя могут его побаиваться, чувствуют себя «как за каменной стеной». Как правило, годы работы с таким начальником вспоминают с благодарностью, так как он помог сотрудникам развить свой внутренний потенциал.

Стиль структурный: люди для руководителя мало значат, он не стремится к сотрудничеству и не зависит от отношений. Для него важно, чтобы работа была максимально эффективной, а результат достигался благодаря следованию четкому плану, правилам и инструкциям. Для управления такой руководитель старается создать структуру и самоустраниться от личного общения и взаимодействия с сотрудниками. Как правило, подобный способ руководства предпочитают талантливые специалисты, профессионалы (косметолог, врач, менеджер). Сотрудников привлекает их «харизма профессионала».

Руководитель, ориентированный на отношения, использует либо экспрессивный стиль взаимодействия, либо дружественный. Экспрессивный стиль: достижение цели личным примером и энтузиазмом (харизма), заражение других своими эмоциями. При этом старается решающий шаг в достижении результата взять на себя и сделать это красиво. Сотрудники идут за ним, потому что с ним интересно. Дружественный стиль: здесь важно создать настоящую дружную команду, которая будет бороться за общую победу. Его поклонников отличает стремление к стабильности, они не любят резких изменений. Сотрудников, в свою очередь, привлекают стабильность, чуткость и психологизм, стремление жить дружно и мирно.

Итак, мы рассмотрели, как работает стиль управления, который руководитель выбирает спонтанно, согласно своему психологическому типу. Можно сказать, что это формирование коллектива по принципу «родителей не выбирают». При несовпадении «картины мира» сотрудника и руководителя сотрудник увольняется и ищет себе нового работодателя. Но современный мир всё в большей степени характеризуется свободой, и в том числе свободой выбора вида и способа работы. Современный сотрудник с большой легкостью меняет рабочее место, выбирая наиболее привлекательное для себя. Это происходит на фоне сохраняющегося дефицита кадров. И теперь перед руководителем встает новая задача: «Как быть лидером для каждого сотрудника, который попал на наше предприятие? Как максимально использовать кадровый ресурс, который у нас есть?» Поэтому одна из самых популярных на сегодня теорий менеджмента – это модель ситуационного лидерства (или жизненного цикла), которую предложили Пол Херсей и Кеннет Бланчард. Познакомить с ней читателей и призвана моя статья.

Данная модель основана на следующем положении: лидер наиболее эффективен тогда, когда он владеет техникой ситуационного управления. То есть не сотрудник подстраивается под руководителя, а руководитель – под уровень зрелости сотрудника.

Ключевой фактор в ситуационной модели управления – зрелость сотрудников. Зрелость определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером (руководителем) задачу.

Зрелость включает две составляющие:
— профессиональная зрелость – это знания, умения и навыки, способности человека, а также его опыт, как профессиональный, так и жизненный.
— психологическая зрелость – соответствует желанию сотрудника выполнять работу, говорит о степени его мотивации к труду.

Давайте для наглядности представим уровень зрелости сотрудников в виде матрицы. По вертикальной оси – уровень профессиональной зрелости, по горизонтальной – уровень психологической зрелости. Мы получаем матрицу «способны работать – хотят работать».

Способны работать	М3 Люди способны, но не желают работать.	М4 Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
М1 Люди не способны и не желают работать.	М2 Люди не способны, но желают работать.
	Хотят работать

Теперь, исходя из полученной матрицы, можно вывести четыре модели поведения сотрудников на рабочем месте.

М1 – сотрудники, которые либо некомпетентны, либо не уверены в себе. Это так называемое «болото», которое есть в каждом коллективе. Сюда попадает и тот сотрудник, у которого очень низкие профессиональные амбиции.

Не могу удержаться, чтобы не привести пример. Работали с руководителем одной из клиник над постановкой навыков техники личных продаж у косметологов и эстетистов. И с одной из сотрудниц никак не могли добиться изменений в ее результативности. Когда руководитель задал очередной мотивирующий вопрос, обращенный к амбициям: «Как можно получать зарплату 8 тысяч рублей, работая в клинике?» – ответ ошарашил и меня, и руководителя: «А мне хватает…».

Интересен парадокс – избавиться от «болота» в принципе невозможно. Даже если вы в своем коллективе такое «болото» «вычистите», через некоторый промежуток времени оно сформируется снова.

М2 – сотрудники, у которых есть мотивация, но им не хватает для успешной работы профессиональных навыков и умений. Сразу хочу сказать: это самая благодарная часть вашего коллектива. Они лояльны к вам и вашему предприятию, будут благодарны вам за обучение и возможность профессионального роста. Единственный момент: вам действительно нужно заниматься их профессиональным развитием.

М3 – эти сотрудники, как правило, профессиональны. Они могут быть профессионалами очень высокого класса. Вся проблема в том, что их не привлекает то, что вы предлагаете им в качестве мотивирующих факторов. По опыту, это самая сложная группа сотрудников с точки зрения управления. У них, как правило, потухший взгляд, так как снижена мотивация. И они к вам не лояльны. Поэтому они чаще всего скептически и с недовольством или осуждением относятся ко всему, что происходит на вашем предприятии. Поднимать уровень мотивации таких сотрудников безумно сложно! Фактически руководитель пытается для такого сотрудника каждый день создавать «праздник на рабочем месте», что очень затратно в плане расходования его эмоциональных ресурсов. Тем не менее мы часто включаемся в этот процесс, так как на другой чаше весов – наша зависимость от профессионала высокого класса.

М4 – это идеальные сотрудники. К счастью, такие тоже бывают! Это самомотивированные лидеры. Не просто лояльные, но и приверженные сотрудники. Это ваша поддержка и опора. Но они также требуют к себе особого внимания и отношения. Они требуют высокого уровня управленческой мудрости, так как в процессе управления таким сотрудником, с одной стороны, важно его удерживать, а с другой – не мешать ему работать.

Теперь, когда мы прояснили модели поведения сотрудников с точки зрения их профессиональной и психологической зрелости, давайте ответим на вопрос: можно ли к столь разным моделям поведения сотрудников применять одинаковую модель управления и можно ли ориентироваться только на свою личность и свой психологический тип при управлении другими людьми? Если мы хотим быть эффективными, то – нет. Соответственно, как существуют четыре модели поведения сотрудников, так существуют и четыре модели управления. Рассмотрим еще одну матрицу.
Способны работать М3
Люди способны, но не желают работать.

Способны работать	М3 Люди способны, но не желают работать.   S3 Вовлекающий стиль. Направлен на задачу.	М4 Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.   S4 Делегирующий стиль. Переключаюсь с задачи и человека на развитие организации.
М1 Люди не способны и не желают работать.   S1 Указывающий стиль. Даю задания и проверяю исполнение.	М2 Люди не способны, но желают работать.   S2 Поддерживающий стиль. Направлен на повышение уверенности сотрудника в своих силах.
	Хотят работать

Таким образом, в зависимости от зрелости сотрудника руководитель корректирует свои действия, направленные на установление отношений с подчиненными и структурирование самой работы. Мы видим, что по мере взросления сотрудника лидер должен сокращать уровень своего руководящего поведения.

Вот как описывают стили управления Пол Херсей и Кеннет Бланчард.

S1 является лучшим в случае низкой зрелости сотрудников. Руководитель вынужден проявлять высокую директивность и практиковать тщательный присмотр за сотрудниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность за работу, одновременно устраняя неуверенность в том, что работа будет закончена. При таком раскладе сотрудники нуждаются в ясных и определенных указаниях руководителя. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует недостаточную способность сотрудников выполнять работу на требуемом уровне. В этом случае необходимо объяснять, что и как делать, что и когда от сотрудников ожидается, какое последует вознаграждение.

S2 предпочтителен для использования в условиях умеренно низкой зрелости сотрудников. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает сотрудникам путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания. Активная поддержка подталкивает сотрудников принять или «купить» решения руководителя. Также помогают обращение с данными подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе.

S3 рекомендуется при умеренно высокой зрелости сотрудников. Способные к работе, но не желающие ее выполнять сотрудники нуждаются в партнерстве со стороны руководителя, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у них желание выполнять работу. Так как эти сотрудники уже обладают достаточными способностями, они часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому руководитель в подобной ситуации должен больше внимания уделять мотивации сотрудников: ставить перед ними сложные, но притягательные цели, разъяснять выгоды от достижения этих целей. Этому может помочь привлечение сотрудников к участию в управлении предприятием.

S4 идеален для руководства зрелыми сотрудниками. Этот стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников, благодаря чему позволяет сотрудникам, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение работы. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе. При нем минимизируются оба типа поведения руководителя и всё больше делегируются полномочия от руководства к сотрудникам. Это становится возможным, поскольку сотрудники способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принять на себя часть лидерской ответственности. Образно ситуацию можно назвать самоуправлением. Руководитель советуется с подчиненными, привлекает их к участию в управлении.

Теперь мы можем снова вернуться к тезисам, с которых начали наше обсуждение: что лучше – ориентация на работу или ориентация на человека и отношения?

Поведение в области отношений связано с необходимостью для руководителя больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от руководителя проводить больше разъяснительной работы с сотрудниками по поводу того, что и как они должны делать, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Руководитель, таким образом, структурирует, контролирует и внимательно следит за тем, как сотрудники работают.

А какой на самом деле стиль управления подсознательно выбираете вы? Узнать это вы можете, пройдя предложенный ниже тест. Зная свои особенности управления, вы всегда при желании сможете их скорректировать, если это необходимо для вашего бизнеса.

ТЕСТ «ВАШ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ»

Вашему вниманию представлены различные ситуации и варианты того, как поступить в них. Ваша задача – отметить тот вариант, который вы выбрали бы в реальной жизни. Вы можете отметить только один вариант ответа.

1 В последнее время у вас появились проблемы с одним из ваших подчиненных. Вы поставили перед ним новую, важную задачу. Ранее он не сталкивался с подобной работой. Он жалуется на сложность задания и различные обстоятельства, мешающие ему выполнить работу, выражает неуверенность в своей способности справиться с этой работой.
ВЫ:
Четко скажете, что именно, как и когда он должен делать, и будете детально контролировать его работу над заданием. A
Скажете о важности задания, выслушаете его опасения и предложения и объясните, что именно и как необходимо делать. B
Попытаетесь вызвать его на откровенный разговор, чтобы понять, в чем причина его неуверенности при выполнении этого задания. Внимательно выслушаете его опасения и постараетесь его подбодрить. C
Дадите ему понять, что это очень важное задание, и попросите его обращаться к вам, если у него возникнут вопросы или проблемы. D
2 Проектная группа, которой вы руководите, работает над завершением отчета. В группе появляется новый сотрудник, который к следующей неделе должен заполнить часть отчета, предоставив несколько важных цифр от своего отдела. Он ничего не знает ни о требованиях проектной группы, ни о формате отчета. Тем не менее он очень рад возможности научиться чему-то и узнать больше о его роли в группе.
ВЫ:
Скажете, что конкретно от него требуется, поставите точные сроки и тщательно проследите за выполнением. A
Уточните формат отчета и требования к предоставляемой информации, а также выслушаете его идеи и предложения, отметите его энтузиазм. B
Спросите, чем вы можете ему помочь, и поддержите его стремление быть полезным. C
Представите другим членам команды, сказав о стоящих перед ним задачах. D
3 Поскольку вашему подразделению было предложено пересмотреть бюджет в сторону его уменьшения, необходимо сделать отчет по потраченному за период. Вы попросили очень опытную сотрудницу взять на себя это задание. Она разбирается во всех сферах работы подразделения. Однако, несмотря на ее способность справиться с заданием, она явно не чувствует важности порученного ей.
ВЫ:
Определите способы выполнения задачи, выслушав ее предложения. A
Обсудите с ней ситуацию. Попросите ее выполнить эту задачу, ссылаясь на ее подходящий опыт и отличные навыки. Скажете о своей уверенности в том, что она справится. B
Предоставите ей возможность самой решать, как завершить задание. C
Дадите ей конкретные инструкции, что сделать. Четко проследите выполнение. D
4 Вы хотите внести изменения в рабочий график. У вас есть подчиненный, который успешно занимался планированием работы на своей предыдущей должности. Он полон энтузиазма составить и опробовать новый график работы.
ВЫ:
Позволите ему участвовать в разработке нового расписания и поддержите его предложения. A
Позволите ему самостоятельно разработать и опробовать график. B
Зададите ключевые параметры нового графика, вовлекая подчиненного в обсуждение своих задач. C
Точно укажете, как должен выглядеть новый график, и пристально проследите за его внедрением. D
5 Вы приехали на собрание, проводимое вашими подчиненными и посвященное решению важной проблемы. Прибыв, вы обнаружили, что собрание еще не началось. Вы выяснили, что большинство сотрудников не были настроены обсуждать сложившуюся ситуацию, поскольку не видят важности проблемы и вообще не знают, как к ней подступиться.
ВЫ:
Позволите им действовать без вашего вмешательства до тех пор, пока они не попросят вас об участии. A
Будете направлять их общение друг с другом, добиваясь завершения проблемы, и одновременно предложите обсудить возникшие трудности и непонимание. B
Будете направлять и контролировать действия группы, четко объясните, что именно необходимо сделать для решения проблемы. C
Выслушаете их сомнения, выразите уверенность в том, что группа справится с проблемой. D
6 Вы попросили одного из ваших старших сотрудников взять на себя новую работу. Выполняя свои предыдущие обязанности, он прекрасно справлялся при небольшой поддержке с вашей стороны. Работа, которую вы поручили ему, исключительно важна для будущего вашего подразделения. Он очень доволен предоставленной ему возможностью проявить себя, но не знает, с чего начать, так как задание абсолютно новое для него.
ВЫ:
Обсудите с ним новую работу, подчеркивая его способность справиться с ней. Отметите его отличную работу в прошлом. A
Дадите ему задание и предоставите возможность самому определять, как необходимо действовать. B
Опишете, какие действия он должен предпринять для успешного завершения задачи, и будете регулярно проверять ход работы. C
Уточните, что необходимо предпринять, но выслушаете и учтете его идеи и пожелания. D
7 Опытный подчиненный обратился к вам за помощью в выполнении задания. Он привык решать подобные задачи самостоятельно, но в последнее время возникли некоторые рабочие проблемы и он чувствует неуверенность в своей способности справиться с ними.
ВЫ:
Проанализируете проблему и порекомендуете конкретный план действий. A
Определите проблему и способы ее решения, постаравшись выслушать и учесть его мнение. B
Предложите ему продолжать решать эту проблему самостоятельно. C
Обсудите проблему с ним и поддержите его попытки выработать подходящее решение, выразив уверенность в его способностях. D
8 Сотрудник вашего отдела замечательно работает, достигая отличных результатов, не нуждаясь в указаниях и приказах. На этот год ему поручено выполнение нескольких сходных задач, и вы должны решить, как осуществлять руководство данным сотрудником.
ВЫ:
Разрешите ему полную самостоятельность в выполнении задач. A
Поговорите с ним, установив для него цели и задачи, и учтете его предложения. B
Подчеркнете необходимость своевременного исполнения заданий и детально опишете его функции и задачи. C
Выразите уверенность в его способности справиться с задачей, предложите обращаться за помощью. D
9 Одна из ваших подчиненных не желает выполнять возложенную на нее задачу. У нее совсем мало опыта в той сфере, в которой, по вашему мнению, она должна работать.
ВЫ:
Объясните ей, что она должна делать и как. Спросите и выслушаете причины, по которым она не желает выполнять данное поручение. A
Воодушевите ее еще раз попробовать и постараетесь «внушить» уверенность в своих силах. B
Позволите ей самой определить наилучший способ выполнения задачи. C
Расскажете ей, что конкретно должно быть сделано, и будете часто проверять ее работу. D
10 Недавно вы приняли на работу нового сотрудника, который будет выполнять важную задачу. Несмотря на то что опыта у него маловато, он горит желанием начать работу и уверен, что обязательно справится.
ВЫ:
Позволите ему самому определить, что включает в себя работа и как ее выполнять. A
Расскажете, каковы его обязанности, и спросите, какие идеи и предложения у него есть. B
Расскажете ему, что конкретно включает в себя работа, что вы ожидаете от него, и постоянно будете отслеживать его работу. C
Поддержите его энтузиазм и похвалите его за стремление, а также спросите, как бы он взялся за работу. D
11 Один из ваших сотрудников чувствует неуверенность по поводу выполнения задания, которое вы ему поручили. Он высококвалифицированный работник, и вы прекрасно знаете, что он обладает всем необходимым, чтобы успешно справиться с поручением.
ВЫ:
Выслушаете его опасения и дадите ему понять, что вы уверены в его способностях справиться с задачей. A
Скажете ему, что конкретно нужно делать, и будете ежедневно проверять его работу. B
Сформулируете задание так, чтобы оно было абсолютно понятно, выслушав и приняв во внимание его предложения. C
Позволите ему самостоятельно решить, как выполнять задание. D
12 Вы хотите внедрить новую процедуру. В прошлом одна из ваших сотрудниц не раз предлагала и внедряла отличные идеи. Вы знаете, что ей нравится заниматься новыми, нестандартными задачами.
ВЫ:
Будете направлять ее действия по внедрению, объясните, что и как надо сделать. A
Организуете внедрение, включив ее предложения. B
Обсудите предложение с ней, поддержите ее усилия по выполнению. C
Дадите ей полную самостоятельность относительно внедрения процедуры. D

Вы можете определить свой первичный стиль руководства, то есть стиль, в котором вы чувствуете себя наиболее комфортно. Это стиль, набравший наибольшее количество баллов.

Два выбора и более, за исключением первичного стиля, – это ваши вторичные, или дополняющие, стили.

Менее двух выборов – стиль избегания.

Диапазон стилей
	S1	S2	S3	S4
1	А	В	C	D
2	A	B	C	D
3	D	А	B	C
4	D	C	А	В
5	C	B	D	А
6	C	D	А	В
7	А	В	D	C
8	C	B	D	А
9	D	A	B	C
10	C	B	D	A
11	B	C	A	D
12	A	B	C	D
Итог

Шкала «Эффективность применения стилей»

Чтобы оценить свою способность к адаптации стиля под конкретный уровень готовности подчиненного, заполните следующую таблицу, используя данные из предыдущей таблицы.

ТАБЛИЦА 2

Стилевая адаптация
1	D	C	В	А
2	D	C	A	B
3	D	C	А	B
4	D	C	А	В
5	A	D	B	C
6	В	А	C	D
7	A	C	B	D
8	C	B	D	А
9	C	B	A	D
10	A	D	C	B
11	B	D	C	A
12	A	B	C	D
Умножить на
	0	1	2	3		Итог
	(+)	(+)	(+)		=

Баллы: 0 – 10
Руководитель должен серьезно работать над собой, чтобы правильно определять готовность подчиненных и применять подходящий стиль.

Баллы: 11 – 21
Умеренная способность к адаптации. Вероятно доминирование первичного стиля при меньшей гибкости во вторичных стилях.

Баллы: 22 – 30
Руководитель ориентирован в большей мере на задачу или на отношения с подчиненными. Вместе с тем он проявляет хорошую способность к адаптации. Руководитель в основном верно выбирает стиль руководства или ошибается не более чем на 1 стиль.

Баллы: 31 – 36
Высокая способность к адаптации стиля руководства к уровню готовности подчиненных. Поздравляем!!!

Самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей

П. Хейрси и К. Бланшар в рамках своей «Теории жизненного цикла» определили такое понятие как зрелость рабочей группы:

«Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить».

Что такое «зрелость»

Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные люди и группы проявляют разный уровень зрелости. Оценка этой зрелости возможна через:

• стремление к достижению
• способность нести ответственность за поведение
• уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями

После завершения процессов формирования группа приступает к конструктивному решению поставленных перед ней задач. Ее эффективность определяется степенью зрелости рабочей группы, которая представляет собой соотношение между потребностью группы как целого в помощи и потребностью в психологической поддержке.

«Помощь» здесь понимается как предоставление конкретных указаний, планов, ресурсов, контроля в достижении цели.

Читать подробнее описание модели >> >> >> 

Четыре степени зрелости группы

Начальный. На этом уровне зрелости группа испытывает высокую потребность в помощи и меньшую потребность в психологической поддержке. Члены такой группы не имеют достаточных способностей и возможностей для выполнения поставленной задачи, но мотивированы на ее выполнение. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания». 

Низкий. На втором уровне зрелости группа сохраняет высокую потребность в помощи, но приобретает также и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы уже имеют некоторые способности, но еще не обладают всей полнотой знаний и навыков для выполнения задачи. Кроме того, им требуется определенная дополнительная мотивация для обретения и поддержания уверенности в себе.

Средний. Средний уровень зрелости группы предполагает уменьшение потребности в реальной помощи и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы приобрели к этому моменту необходимые способности, знания и навыки для решения задачи. Они нуждаются в собственно мотивационной поддержке и укреплении уверенности в своих силах.

Высокий. Высокая степень зрелости характеризует группу, имеющую одинаково низкую потребность как в посторонней помощи, так и в отдельной психологической поддержке для достижения целей. Участники группы на этом этапе могут и хотят нести ответственность за действия группы, они обладают всеми способностями и возможностями для достижения поставленных целей и уверены в способности группы этих целей достичь.

Постановка новых задач, изменение численного или персонального состава группы, структурные изменения в организации, освоение новых технологических процессов приводит к неизбежному снижению степени зрелости рабочей группы — минимум на один уровень.

---

Чем масштабнее изменения, тем резче может быть это снижение.

---

Поведение лидера

На каждом из уровней зрелости рабочей группы целесообразно использовать соответствующие стили руководства и каналы влияния на групповые процессы. Руководитель, зная степень зрелости своей рабочей группы, имеет возможность эффективно задействовать собственный управленческий потенциал. 

Самый эффективный стиль лидерства зависит от зрелости исполнителя.

Поведение лидера в  модели Херси/Бланшара  рассматривается как соотношение ориентации на отношения и ориентации на задачу.

Ориентация на задачу предполагает степень, в которой руководитель участвует в определении рабочих ролей в группе. Он полностью определяет действия своих подчиненных: что, как, когда и где следует делать. Руководитель ставит цели, организует процедуры, определяет сроки, управляет процессом и контролирует.

Ориентация на отношения предполагает степень, в которой руководитель участвует в коммуникации: слушает, оказывает социальную и эмоциональную поддержку. Руководитель содействует, общается, помогает в организации взаимодействия, активно слушает и выдает обратную связь.

Директивный стиль («Давать указания»)

---

Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.

Когда актуален: директивный стиль наиболее целесообразен при низкой степени зрелости рабочей группы.

Особенности: такой стиль максимально ориентирован на выполнение задачи и минимально на отношения. В этом случае руководитель принимает решения единолично и самостоятельно. Снабжает своих подчиненных точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение. Он говорит, что и как следует делать, ведет к цели, управляет процессами, устанавливает правила и нормы. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания». 

Наставнический стиль («Продавать»)

---

Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.

Когда актуален: на начальной степени зрелости руководитель наиболее эффективен, если он ориентируется в равной степени, как на задачу, так и на отношения.

Особенности: в этом стиле решение принимается руководителем и обсуждается или объясняется подчиненным. То есть руководитель сообщает о своих решениях, но предоставляет сотрудникам возможность их прояснить. Он убеждает в необходимости тех или иных действий, объясняет смысл и принципы работы, проясняет отношения и уговаривает, если в отношениях ощущается напряженность. Этот стиль может быть назван как «Продавать».

Поддерживающий стиль («Участвовать»)

---

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.

Когда актуален: когда группа достигает средней степени зрелости, то есть уже овладела навыками работы и способами принятия тактических решений, руководителю целесообразно переходить к поддерживающему стилю.

Особенности: этот стиль предполагает большую ориентацию на отношения и меньшее внимание к выполнению известных сотрудникам функций и задач. В этой ситуации руководитель принимает решения совместно с подчиненными или поддерживает их при принятии самостоятельных решений. Роль руководителя здесь все ближе к собственно лидерской. Он делится идеями, вдохновляет людей на полную отдачу, помогает регулировать отношения и участвует в деятельности группы. Это наиболее сотрудничающий стиль руководства. Название стиля «Участвовать».

Делегирующий стиль («Делегировать»)

---

Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.

Когда актуален: высокая степень зрелости рабочей группы позволяет управлять ее деятельностью с помощью делегирующего стиля руководства.

Особенности: руководителю в этом случае нет необходимости постоянно прилагать усилия для создания отношений или достижения задачи. Принятие решений делегируется подчиненным, руководитель также передает им ответственность за выполнение принятых решений. Он наблюдает за деятельностью группы, фиксирует наиболее удачные результаты, в случае необходимости может дать совет об альтернативном способе решения задачи. Название стиля лидерства «Делегировать».

---

Как и другие ситуационные модели, подход П. Хейрси и К. Бланшар рекомендует руководителю определить свой преобладающий стиль руководства и работать над освоением остальных стилей. Именно гибкость и адаптивность лидерского стиля составляют сущность ситуационного подхода.

Способы влияния (каналы власти)

В зависимости от степени зрелости рабочей группы целесообразно применять различные способы влияния (каналы власти).

Начальный уровень.

На этой степени зрелости рабочей группы, в рамках директивного стиля, наиболее применимы власть принужденя и власть влияния.

Низкий и средний уровни

В рамках наставнического и поддерживающего стилей руководства больший эффект оказывает влияние с помощью власти должностного положения, награды и власти авторитета.

Высокий уровень.

Высокая степень зрелости рабочей группы оставляет возможность влияния через власть компетенции руководителя и власть информации.

У одних руководителей власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто необходимое для системы управления. У других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест.

---

Только тому руководителю, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать эффективным лидером

---

Дополнительные материалы:

1. Уровни зрелости рабочей группы и/или сотрудника

2. Матрица ситуационного лидерства Херси/Бланшара

 

Кена Бланшара знают как автора множества трудов, видного оратора и востребованного эксперта по менеджменту. Кен Бланшар является автором или соавтором почти сорока книг. Среди них не менее 30 бестселлеров, переведённых на многие языки, в том числе бестселлера «Менеджер за одну минуту», который был продан 13-миллионным тиражом.

Кен Бланшар также известен ситуационной теорией лидерства, или теорией жизненного цикла, которую он разработал с Полем Херси. Они описали её в 1960 году в книге «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior»). Бланшар и Херси обнаружили, что не всё зависит только от сотрудника или руководителя. Это активная встречная работа: сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно, а лидеру — применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и оказывать поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий. Самое эффективное лидерство возможно лишь в случае «зрелости» руководителей.

Зрелость в данном случае подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. То есть в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости».

Теория подразумевает, что есть всего четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости, и четыре уровня развития подчинённого. Первый стиль — директивный. Это руководство через конкретные указания, постановку жёстких целей и контроль над тем, как они выполняются. Этот стиль уместен для подчинённых с низким уровнем зрелости, которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на человеческие отношения.

Второй стиль — наставнический. Это лидерство через «продажу идей». Он подразумевает, что руководитель продолжит давать конкретные указания подчинённым, следить за их выполнением. Но руководитель предлагает также сотрудникам высказывать свои идеи, поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. В этой ситуации подчинённые хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, этот стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения.

Третий стиль — поддерживающий. В большей мере стиль основан на участии подчинённых в принятии решений, потому что они знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако необходимо, чтобы подчинённые хотели и осознавали свою причастность к выполнению данной задачи. Поэтому стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости лидера. Это означает, что лидер только поддерживает подчинённых, повышает их мотивацию и причастность, оказывает им помощь, не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчинённые вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. Для этого стиля характерна высокая ориентация на человеческие отношения и низкая — на задачу.

Четвертый стиль — делегирующий. Стиль характеризуется высокой степенью зрелости, так как в этой ситуации подчинённые знают, что и как делать, сознают высокую степень своей причастности к задаче, хотят нести ответственность за её выполнение.

Поэтому этот стиль уместен в ситуации со зрелым лидером. Он позволяет подчинённым действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания.

Руководство происходит через делегирование, поведение руководителя сочетает низкую степень ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения.

Модель Бланшара любят за её гибкий, адаптивный стиль руководства, практический подход и простоту.

Подбирая для каждого уровня развития сотрудника по отношению к задаче стиль руководства, модель в результате даёт:

• оптимальное решение рабочей задачи,
• высвобождение времени руководителя,
• психологически комфортное рабочее взаимодействие,
• профессиональное развитие и рост сотрудника,
• поддержание управленческой формы лидера.

Универсальное правило теории Бланшара заключается в том, что лидерство — это партнёрство, в котором за результат ответственны обе стороны, ведущий и ведомый. «Не думайте, что способны сделать всё самостоятельно. При создании проекта вы начинаете нуждаться в других для воплощения вашей идеи.

Не стоит считать себя самым умным, а других — лишь технической рабочей силой. Позвольте людям использовать свой мозг, а не только руки. Позвольте им стать частью вашей мечты и сделайте вашу мечту — их мечтой. Люди нужны для того, чтобы достичь вершины, а затем — удержаться на ней», — вот что исповедует Бланшар.

Подготовила Наталья Яковлева