Лучший вариант руководства коллективом

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и на работе компании. Грамотно построенное взаимодействие – прямой путь к процветанию. Но не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа – сложная работа. Как с ней справиться?

Важные аспекты управления коллективом

Чтобы управлять коллективом, нужно обладать рядом навыков. Также стоит помнить особенности этого процесса. Их несколько:

1. Часто сотрудники не могут найти баланс между личными и рабочими интересами. Руководителю важно видеть и не переходить грань, разделяющую эти сферы.
2. Рабочий процесс требует неусыпного наблюдения. Чаще всего он состоит из наемных работников. Они не являются совладельцами компании, поэтому работают вполсилы, а не на 100%.
3. Сотрудники в коллективе требуют особого подхода. Ввиду этого в управлении нельзя использовать шаблоны. Нужно найти общий язык с каждым из них.
4. Вряд ли коллектив выполнит поставленную задачу со 100% точностью так, как хочет того руководитель. Поэтому задачи должны быть четкими.
5. Люди со стороны должны видеть уважение, защиту, проявляемые от начальника к подчиненным. Не стоит выносить решение каких-либо проблем, замечания на всеобщее обозрение. Их решают внутри коллектива.
6. Руководителю не нужно объяснять свои решения подчиненным и оправдываться. Если же такая ситуация произошла, лучше перевести разговор на то, как последние справляются с обязанностями.
7. Подчиненный не являются друзьями или членами семьи. Они занимают более низкую ступеньку в карьерной лестнице. Не стоит забывать об этом.
8. На работе происходит много разных ситуаций. Порой начальник может повести себя некорректно или грубо. Если так произошло, ему не нужно извиняться или пытаться себя оправдать.
9. Нельзя участвовать в распространении сплетен или нарушении единства. Подобные попытки со стороны кого-то из коллег нужно незамедлительно пресекать.
10. Если подчиненные справились с поставленными задачами, их нужно хвалить.

Руководитель не должен относиться к подчиненным, как к рабам. Сотрудникам же нужно проявлять уважение и подчиняться в рабочих вопросах.

Привлекаем внимание сотрудника

Управление коллективом начинается с завладения вниманием. Есть несколько вариантов, как это сделать. На помощь придут секретарь, локальные сети, телефонная связь, интернет. Человек должен понимать, что его вызвал руководитель. Нужно отложить все свои дела, чтобы переключиться на разговор.

В процессе беседы начальник должен быть сдержанным, спокойным. Эмоциональность здесь ни к чему. Она понадобится только при личном общении. Если используется промежуточное звено в виде секретаря, эмоции следует отложить на потом.

Демонстрация власти

Этот метод управления отличается эффективностью. Напоминает сотрудникам о необходимости соблюдать корпоративную этику, а также субординацию.

Руководителям, которые получили должность совсем недавно, сложно держаться достойно. Они выпячивают напоказ свою сущность, играют мускулами. Однако это неправильно, поскольку в каждом коллективе за годы существования сформировались свои негласные правила и устои. И чтобы наладить работу компании, необходимо познакомиться, найти общий язык с каждым отдельным сотрудником.

Демонстрировать власть можно несколькими способами:

• меняя тембр голоса;
• выражая определенные эмоции;
• жестикулируя.

Наглядно продемонстрировать, как это происходит, можно на примере визита работника в кабинет руководителя. В таком помещении обычно много мебели, среди которой большой письменный стол и кресло для начальника. Уже одно это показывает его превосходство.

Приглашая подчиненного пройти и присесть, руководитель выражает некоторые эмоции. По ним можно понять, в каком настроении он пребывает, в каком тоне будет идти разговор. Об этом же расскажет поведение. Оно влияет на каждого сотрудника по-разному.

Формулируем проблему правильно

Это еще один способ, как управлять коллективом. Поставленные перед ним задачи должны озвучиваться четко и ясно. Не нужно растягивать объяснение на несколько часов. Лучше сделать его кратким, лаконичным. Это упростит и сократит выполнение задания.

Озвучивать задачи следует спокойным деловым тоном. Не стоит давить на коллектив эмоциями. Исключением являются случаи, когда работу нужно сделать побыстрее. Здесь рекомендуется немного повысить тон и придать голосу драматичность.

Постановка правильной задачи

Каждый работник должен знать свои обязанности. Это залог взаимовыгодного сотрудничества и успеха. Также ему нужно понимать требования руководителя. Для этого нужно четко формулировать цели и озвучивать пути их достижения.

Начальник ставит перед коллективом задачи двух видов:

1. с временными рамками;
2. без срока выполнения.

С первыми работники справятся без особых проблем. Они понимают, что на их выполнение уйдет определенный промежуток времени и пытаются в него уложиться. С задачами второго типа придется работать до тех пор, пока они не будут выполнены. Порой даже требуются доработки.

Руководителю следует точно проговаривать саму задачу и сроки ее выполнения.

Вероятность ошибки

Руководитель компании всегда видит ситуацию сверху. Он знает пути достижения поставленных перед людьми целей и ошибки, которые они могут допустить. О них лучше всегда сообщать сотрудникам. Делать это нужно спокойно. Следует говорить не о плохой работе, а о внешних причинах, которые ее усложняют.

Описанный подход к управлению и решению проблем имеет два преимущества. Во-первых, рабочий процесс будет оптимизирован. Коллектив готов к трудностям. Во-вторых, поведение руководителя показывает доверие.

Мотивация и возможные последствия

Ставя перед коллективом задачу, нужно четко обозначить выгоду от ее решения и последствия невыполнения. При этом первое должно быть связано с положительными эмоциями, а второе с разочарованием и грустью.

Помните, что каждый сотрудник требует индивидуального подхода. На одних влияет хорошая, а на других плохая мотивация.

Беседу с коллективом нужно всегда заканчивать на хорошей ноте. Можно похвалить работников, упомянув те профессиональные черты, которые помогут в достижении поставленных целей. Это воодушевит и побудит сделать все, что в их силах. Можно сказать, что правильная мотивация – залог успеха.

Деловое общение руководителя

Управление коллективом возлагает на руководителя серьезную ответственность. Ему нужно не только контролировать работу компании, но также обращаться с просьбами, наказывать за проступки, увольнять. Какими способами или методами это можно делать?

Как правильно наказывать

Психология управления предполагает, что начальник умеет вести с подчиненными такие деликатные разговоры. При этом он учитывает ряд принципов:

1. Нельзя наказывать или порицать, если проступок не подтвержден.
2. Некачественное выполнение работы – не всегда вина одного человека. Нужно выяснить, кто дал задание, кто снабжал материалами, кто контролировал процесс. Часто у сотрудника не было возможности сделать все так, как надо.
3. Руководителю важно уметь признавать свою неправоту.
4. Разговор о нарушении должен быть личным. Публичная критика недопустима.
5. Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. Нужно привести факты и доказательства. Важно внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. При этом нужно привести факты и доказательства, а также внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Наказание должно соответствовать тяжести нарушения. Оно должно быть одинаковым для всех членов коллектива, независимо от занимаемой должности.

Основные задачи менеджмента персонала организации

Их всего шесть:

1. Выяснить, какие потребности есть у сотрудников.
2. Помочь новичкам привыкнуть к коллективу.
3. Грамотно подбирать работников.
4. Побуждать к движению по карьерной лестнице.
5. Правильно мотивировать.
6. Учить бороться с непониманием и конфликтами.

Также менеджеры по персоналу помогают сотрудникам развиваться. Причем как лично, так и в профессии.

Принципы эффективного управления

Если говорить в общем, то руководитель оценивает ситуацию, ставит цели, определяет пути их достижения, контролирует процесс. Для того чтобы управлять коллективом, он должен быть организованным и порядочным. Также ему нужно умение решать проблемы на всех этапах работы.

Сотрудникам нужны исполнительность, инициативность, честность, амбициозность. Не помешает стремление продвигаться по карьерной лестнице.

Наиболее эффективные стили управления коллективом

Руководить подчиненными можно несколькими способами:

1. Командный. Руководитель общается с коллективом в приказном тоне. Он не только контролирует все их действия, но также устанавливает строгие рамки поведения, вводит штрафные санкции за неподчинение.
2. Авторитарный. Сотрудники понимают стратегию развития компании, видят перспективы для нее и для себя. Управление строгое, но при этом справедливое. Руководитель является примером. Этот способ имеет один минус: без доверия к начальнику взаимодействие внутри коллектива невозможно. Работники выполняют задачи, но без энтузиазма.
3. Партнерский. Это гармоничные отношения между руководителем и подчиненными. Атмосфера доброжелательная. Но сотрудники не стремятся улучшить рабочий процесс. Поэтому общаться на уровне партнеров лучше только при разрешении конфликтов.
4. Демократический. Название говорит само за себя. Действия руководства направлены на поддержание понимания. Здесь нет управления в прямом значении этого слова. Все работают над достижением единой поставленной цели. С одной стороны, такие взаимоотношения – несомненный плюс. С другой, это большой недостаток. Подчиненные нуждаются в постоянном контроле. Их действия придется постоянно направлять и корректировать.
5. Задающий ритм. Как управлять коллективом на работе, используя этот стиль поведения? Подавая пример. Начальник показывает, какими действиями можно достичь успеха. Глядя на него, сотрудники также будут работать на полную силу. Такой принцип управления не подходит компаниям, где в рабочий процесс вмешиваются третьи лица.
6. Коуч. Согласно книгам по психологии управления коллективом, сотрудники нуждаются в постоянном развитии. Благодаря ему, внутри компании установятся здоровые взаимоотношения, а цели будут достигаться быстрее. Этот стиль неэффективен, если у работников нет желания работать над собой.

Какой из описанных принципов и стилей управления коллективом лучше? Однозначно ответить сложно. Все зависит от личностных качеств каждого сотрудника. Возможно, для большей эффективности стили придется комбинировать.

Методы управления коллективом

Способы воздействия на коллектив бывают трех видов:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Первые побуждают сотрудников быть дисциплинированными, помнить о профессиональном долге, соблюдать установленные правила. Вторые предполагают материальное вознаграждение за хорошую работу. Третьи формируют здоровые взаимоотношения внутри коллектива.

Эти методы управления давно доказали свою эффективность. Наравне с ними все чаще используются более новые:

1. Метод квартальных отчетов. Сотрудник сам выбирает метод решения поставленных перед ним задач. Ему нужно соблюдать сроки, составлять отчеты и докладывать руководству о проделанной работе.
2. Структурированное планирование. Это разделение ответственности между несколькими отделами. Каждый из них идет к общей цели.
3. Ситуационное управление. Используется на этапе решение каких-либо проблем.
4. Функционально-стоимостный анализ. При таком управлении функции руководителя на себя берут эксперты. Они оценивают слаженность работы коллектива, убирают лишние звенья.

Хорошо зарекомендовал себя метод творческих совещаний. Начальник вместе с экспертами обсуждает работу коллектива, выбирая лучшие методы управления. Здесь речь идет не о проявлении власти. Цель разговора — мотивировать сотрудников, побудить их работать еще плодотворнее, чем раньше.

Заключение

Управление коллективом – работа, требующая внимательности и гибкости. Важно, чтобы подчиненные помнили о субординации и поддерживали между собой взаимопонимание. Руководитель должен правильно ставить задачи и мотивировать к их выполнению.

В теории кажется, что управлять коллективом – дело нехитрое. Но, как только дело доходит до практики, у многих руководителей возникают сложности: с одним работником не сходятся характерами, другому не получается донести задачу, а третий постоянно саботирует рабочий процесс. Важно понять, что низкая эффективность коллектива – заслуга неграмотного управления.

Но освоить искусство управления коллективом не так сложно. Необходимо владеть определенными качествами, уметь классифицировать коллектив и использовать управленческие инструменты. Делимся секретами эффективного управления. После прочтения даже у новичка не останется вопросов о том, как руководить коллективом без опыта.

Качества и умения хорошего руководителя

Руководитель – это человек, который формирует атмосферу в коллективе, создает благоприятные условия труда и контролирует бизнес-процессы. От его эффективности и умения управлять коллективом зависит результат работы отдела или всей компании.

Подобрать руководителя в свою компанию для обеспечения работы подразделения не так просто, потому что не существует точных критериев для оценки его работы. Косвенно охарактеризовать руководителя может его команда. Если сотрудники выполняют план, своевременно решают поставленные задачи, дружелюбно относятся друг к другу, значит, руководитель смог подчинить сотрудников.

Всё же психологи сходятся во мнении, что большего успеха добиваются руководители, у которых развиты некоторые черты характера и имеются определенные навыки:

• открытость. Это качество необходимо для формирования доверительных отношений с подчиненными. Эмоционально открытый руководитель сможет выслушать сотрудника, дать своевременный совет, помочь в решении проблем;
• креативность. Нередко рабочую задачу невозможно решить привычными методами. Поэтому руководителю приходится искать неочевидные и креативные способы;
• уверенность в себе. Коллектив может состоять из людей, которые работают в компании гораздо дольше, нежели руководитель. Сотрудники-старожилы могут относится к начальнику снисходительно, не воспринимая всерьез его приказы. В подобной ситуации требуется твердая уверенность в себе и своих навыках, чтобы не отпустить бразды правления;
• аналитические способности. В зону ответственности руководителя входит формирование стратегии развития команды, анализ показателей эффективности, постановка планов для мини-команд или отдельных сотрудников;
• честность. Чтобы грамотно управлять коллективом, потребуется честность и объективность. Только если сотрудники поймут, что во всех конфликтах руководитель занимает справедливую позицию, что он оценивает работу персонала без оглядки на личные взаимоотношения, то смогут доверять ему.

Успешными лидерами не рождаются, а становятся. Для этого руководитель не только развивает определенные личностные качества, но и совершенствует некоторые способности. Чтобы научиться управлять коллективом, необходимо уметь принимать решения и брать на себя ответственность за результат. В то же время важно не бояться ошибаться. Даже потерпев неудачу, руководитель не становится плохим. Он приобретает опыт, который в следующий раз поможет принять верное решение.

Руководителю необходимо научиться прогнозировать ситуацию. Для этого нужно уметь анализировать текущее положение дел по показателям эффективности. Затем выстраивать несколько возможных сценариев: самый неблагоприятный, нейтральный и самый успешный. Понимая, с какой вероятностью воплотится в жизнь тот или иной сценарий, мудрый руководитель принимает решение, стоит ли рисковать.

Чтобы мотивировать сотрудников, необходимо хорошо разбираться в людях. Понимая ценности работника, его жизненные приоритеты, можно определить, чем мотивировать его: деньгами, продвижением по карьерной лестнице, возможностью реализовать творческие задумки, признанием от коллег.

Стили управления коллективом

Стиль управления коллективом – это система, которую выстраивает руководитель. Стиль отражает взаимоотношения с сотрудниками, методы управления в коллективе. От того, насколько подходящий стиль выбрал руководитель для своей команды, зависит эффективность ее работы.

Стили различают по нескольким параметрам:

• кто принимает решения;
• насколько сотрудники вовлечены в процесс принятия решений;
• какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Есть шесть основных стилей управления коллективом, имеющих свои преимущества и недостатки.

Командный стиль

Руководитель строго соблюдает субординацию с подчиненными, не позволяя рабочим отношениям превратиться в личные. Чтобы подчеркнуть разное положение во внутренней иерархии компании, директор общается с сотрудниками исключительно в приказном тоне, не терпит возражений. Благодаря образу строгого начальника ему проще контролировать ситуацию.

Командный стиль показывает наибольшую эффективность по сравнению с другими стилями во время кризиса, когда управлять командой необходимо так, чтобы нужных показателей она достигала быстро и с минимальным количеством ошибок. Ведь во время кризиса слишком высоки риски убытков.

Но в период развития или стабильного существования компании командный стиль принесет мало пользы. Слишком жесткая манера общения с подчиненными подавляет их инициативность, снижает желание учиться чему-то новому. В долгосрочной перспективе это приводит к росту недовольства работников, к снижению лояльности работодателя. Следовательно, повышается вероятность увольнения ценных кадров.

Авторитарный стиль

Авторитарный стиль предполагает ту же строгость, что и командный. Однако руководители, применяющие этот стиль, умеют балансировать между строгостью и справедливостью, благодаря чему более позитивно воспринимаются командой.

Авторитарный руководитель выступает для коллектива не просто контролером по выполнению плана, но и лидером, наставником, примером для подражания. Вот какие преимущества есть у стиля:

• решения принимаются единолично, а значит, быстро;
• сотрудники получают четкие и понятные инструкции работы;
• компания достигает поставленных целей, даже если ресурсы ограничены.

Однако у авторитарного стиля есть и свои подводные камни. Чтобы управление коллективом не превратилось в командное, важно заручиться поддержкой и расположением подчиненных. Без доверия люди просто откажутся следовать за руководителем.

У авторитарного стиля есть еще один минус. Работники настолько доверяют руководителю, что со временем перестают проявлять инициативу и принимать решения. Они работают на автоматизме и слепо выполняют должностные инструкции, переданные свыше. Квалификация работников не растет.

Партнерский стиль

Руководитель, использующий этот стиль, чтобы управлять коллективом, большое внимание уделяет психологической атмосфере в команде. Со всеми сотрудниками он выстраивает дружеские отношения, доверительную коммуникацию. Партнерский или либеральный стиль обладает еще несколькими плюсами:

• работники выполняют обязанности автономно и самостоятельно планируют свою работу;
• сотрудники инициативны;
• команда очень мотивирована и готова сделать больше, даже если материального поощрения за перевыполнение планов не будет.

Партнерский стиль хорош, когда требуется разрешить конфликт внутри команды, адаптировать новичка. Но использовать лишь этот стиль для работы с подчиненными не стоит. Со временем авторитет руководителя сходит на нет, сотрудники перестают соблюдать субординацию и не воспринимают приказы.

Чтобы повысить производительность труда, партнерский стиль рекомендуется сочетать с элементами командного или авторитарного стилей.

Демократический стиль

Этот стиль также направлен на формирование дружеской атмосферы в коллективе, однако руководитель делает упор на вовлечение подчиненных в трудовой процесс. Чтобы сотрудники работали слаженно, руководитель учитывает сильные и слабые стороны каждого работника. Он ставит такие задачи перед каждым сотрудником, которые лучше всего раскрывают способности работников. В результате подчиненные довольны трудовым процессом: они делают то, что им нравится, благодаря профессионализму у них хорошо получается выполнять задачи, и они получают вознаграждение за достижение KPI. Вот еще несколько преимуществ, которые есть у стиля:

• команда мотивирована на улучшение результата, а значит, можно ставить перед работниками более высокие планы;
• внутри коллектива складываются прочные партнерские отношения. Работники довольны атмосферой в коллективе и не хотят уходить из компании.

Главный минус демократического стиля заключается в том, что сотрудников периодически требуется организовывать. Они не могут принимать решения и самостоятельно ставить себе рабочие планы. Поэтому от руководителя требуются регулярные совещания, ежедневная постановка планов, строгая система отчетности и контроля. Кроме того, в связи с широкой зоной ответственности у работников чаще возникают возражения при обсуждении приказа руководителя.

Стиль задающего ритм

Этот стиль отлично подойдет руководителю, которому нужно подчинить и управлять маленьким коллективом. Для сотрудников руководитель становится примером: он работает наравне с остальными, но показывает более высокие результаты. Глядя на него, команда стремится достичь таких же результатов.

Чтобы использовать этот стиль для управления командой, сотрудников необходимо подбирать так, чтобы они могли работать без строгого контроля со стороны начальника. Ведь если он будет занят выполнением обязанностей линейного персонала, то не сможет уделять внимание постановке планов, собраниям, сбору отчетности. Работникам придется организовывать себя самостоятельно.

Стиль коуча

Руководитель ставит перед собой задачу обучить персонал и повысить квалификацию сотрудников. Поэтому он вдохновляет их, мотивирует, направляет вперед. Стиль может быть эффективным, если в компании выстроена система мотивации персонала и набран достаточно квалифицированный штат.

Но если сотрудники ленивые, немотивированные, не хотят работать над собой, то применять к ним приемы стиля коуча бесполезно.

Как выбрать стиль управления

Выбор стиля управления зависит от нескольких факторов:

• личных качеств руководителя;
• профессионального опыта руководителя;
• поставленных перед компанией задач;
• сферы деятельности;
• особенностей коллектива.

Те, кто интересуется, как стать хорошим начальником, должны знать, что использовать стиль в чистом виде на постоянной основе не получится. Манера общения руководителя с командой будет меняться в зависимости от ситуации. Например, при общении с линейными сотрудниками стоит использовать авторитарный стиль, потому что руководителю требуется принимать решения и ставить задачи для сотрудников, которые менее опытны по сравнению с ним. Если руководитель общается с начальниками подразделений своего отдела, то лучше выбрать демократический стиль общения, ведь подчиненные начальники тоже имеют свободу в принятии управленческих решений, к тому же они достаточно квалифицированы, чтобы общаться с ними на равных. Ну а в случае с собственником компании, который общается с топ-менеджерами, предпочтителен либеральный или партнерский стиль, чтобы менеджеры почувствовали свою важность в компании и были более мотивированы.

Стили управления меняются параллельно со стадиями развития компании, так как на разных стадиях перед компанией стоят разные задачи. Например:

1. На этапе зарождения главная задача компании – выжить среди более сильных конкурентов. Вся власть должна сосредотачиваться в руках руководителя, решения он должен принимать в одиночку и быстро. Следовательно, подходит командный или авторитарный стиль управления.
2. В процессе развития формируется структура предприятия. Появляется больше работников, а у руководства возникает потребность выстроить прочную иерархию. Вновь используется командный стиль управления, чтобы донести до сотрудников обязанности.
3. По мере развития от работников ожидаются новые подходы к рутинным обязанностям и креативные решения. Сотрудникам нужно дать больше свободы, больше доверия. Следовательно, лучше использовать демократический или либеральный стили.
4. После роста наступает пора оптимизировать работу, чтобы сокращать издержки и увеличивать прибыль. В рамках оптимизации приходится внедрять новое программное обеспечение и обучать сотрудников. Для повышения их мотивации можно использовать менторский (коуч) стиль управления.

Методы управления коллективом

Стиль управления сочетается с методами, то есть с приемами, с помощью которых руководитель воздействует на команду. Понимание методов управления сотрудниками – еще один шаг, чтобы стать успешным директором. Управлять коллективом можно с помощью административных, экономических и социально-психологических методов.

Административные методы

Административно-правовые методы основаны на властных отношениях, дисциплине и системе взысканий. Административное воздействие осуществляется такими способами:

• организационное и распорядительное воздействие;
• дисциплинарная ответственность;
• материальная ответственность;
• административная ответственность.

Организационное воздействие осуществляется через нормативные документы. Например, через устав компании, должностные инструкции, штатное расписание, правила внутреннего распорядка. Распорядительное воздействие оказывается для того, чтобы сотрудники соблюдали нормативы из оргдокументов. Распорядительное воздействие осуществляется через приказы, требования, указания, инструкции. Меры воздействия отличаются друг от друга по форме. Например, приказ является более категоричной формой, а указание – рекомендательной.

Если сотрудник игнорирует приказы руководства, то начальник имеет право применить дисциплинарное взыскание: выговор, замечание, увольнение. Важно отличать дисциплинарное взыскание от материального наказания, то есть штрафов. Взыскание всегда является нематериальной формой воздействия. А штрафы не являются административным методом управления.

Кроме того, штрафы нельзя путать с материальной ответственностью. Материальная ответственность наступает, если сотрудник портит или теряет имущество компании. В этом случае он обязан его возместить. Однако ответственность есть не только у работника по отношению к компании, но и наоборот. Например, работодатель обязан возместить ущерб сотруднику, если тот получит травму на рабочем месте.

Социально-психологические методы

Управлять коллективом с помощью социально-психологических методов – значит использовать психологические приемы для воздействия как на весь коллектив, так и на отдельного сотрудника.

Особенность социально-психологических методов заключается в том, что невозможно выделить какие-либо отдельные приемы для управления подчиненными. Руководитель использует знания психологии, чтобы прогнозировать поведение работников, выявлять условия, которые помогают или мешают им развивать таланты, оценивать степень удовлетворенности работой, понимать, как сотрудники принимают решения. Руководитель изучает современные социологические исследования, чтобы понимать коллектив как социальную систему, в которой есть свои лидеры мнений и между участниками которой выстраиваются разные взаимоотношения.

Экономические методы

Наиболее обширная группа – экономические методы управления, включающие в себя материальную мотивацию и систему наказаний:

• установление определенного размера зарплаты, который соизмерим с вложениями работника в успех предприятия. Зарплата неоднородна по составу. В нее может входить фиксированная окладная часть, дополнительная премия, прямо связанная с выполнением плана, а также вознаграждение за отдельные достижения;
• стимулирующие выплаты, некоторые из которых гарантируются законодательством (например, выплаты на тяжелых работах, связанных с опасными условиями труда), а другие устанавливаются руководителем. Например, выплата за быстрое освоение нового программного обеспечения, за безупречное следование скриптам в отделе продаж;
• гарантии и компенсации, то есть деньги, которые работник гарантированно получает, если выполняет дополнительные обязанности, не прописанные в должностной инструкции. Например, задерживается сверхурочно, заменяет коллегу или едет в командировку;
• материальная помощь, подарки, которые выплачиваются только тем сотрудникам, которые соответствуют определенным условиям. Например, подарочные наборы конфет работодатель дарит на Новый год только тем сотрудникам, у кого есть дети.

Задача руководителя – комбинировать разные методы экономического воздействия, сочетая их с постановкой планов и задач. Например, от выполненных задач и их сложности зависят премии, поощрения. Чтобы мотивировать работника и подтолкнуть его к работе над задачей, необходимо понятно объяснить, какую сумму он получит в случае ее решения. Другие выплаты являются гарантированными, например оклады, подарки и материальная помощь. Они влияют на отношение работника к работодателю, его лояльность и вовлеченность в работу.

Прочие методы управления

Есть несколько приемов управления, которые руководитель может взять на вооружение:

• квартальные отчеты. Сотрудник самостоятельно ставит перед собой цели, планирует повседневную работу и распоряжается временем. Имея определенную свободу действий, осознавая доверие со стороны руководителя, работник трудится с большей отдачей. Но работнику необходимо помочь – внедрить квартальные отчеты, чтобы повысить его самодисциплину и корректировать его действия, если вдруг квартальные промежуточные результаты не дотягивают до плановых;
• структурированное планирование. Этот прием помогает подчинить большой коллектив. Сотрудники делятся на небольшие команды или отделы. Перед каждой командой ставится конкретная цель, согласованная с другими целями так, чтобы в совокупности они развивали компанию;
• ситуационное управление. К этому приему следует прибегать только при возникновении проблем. Зона ответственности руководителей отделов или мини-команд сужается и включает только те бизнес-процессы, из-за которых возникла проблема. Концентрация внимания на этих процессах помогает быстрее устранить проблему;
• сравнения. Чтобы оценить систему управления, руководитель сравнивает ее с аналогичной системой, используемой в более развитой компании. В результате сравнения подсвечиваются узкие места, которые можно доработать;
• экспертная аналитика. Если у руководителя есть сложности в управлении персоналом, он может привлечь сторонних экспертов. Они проанализируют ситуацию в компании, найдут корни проблем и предложат решения;
• творческие совещания. Руководитель может организовать совещание, на котором вместе с подчиненными проведет мозговой штурм. С помощью этого метода можно получить несколько креативных вариантов решения задач, стоящих перед коллективом;
• функционально-стоимостный анализ. Руководитель концентрируется только на тех функциях, с которыми команда не справляется. Он работает над устранением причин проблемы.

5 правил управления коллективом

Правильное управление коллективом способствует выполнению руководителем фирмы всех своих обязанностей: стратегического планирования, целеполагания, распределения бюджета. Но, чтобы это стало возможным, необходимо управлять командой по правилам.

Отдавать распоряжение на основе собственного авторитета

Когда руководитель отдает приказ, он может использовать строгий тон и опираться на страх сотрудника перед ним. В чрезвычайных ситуациях, когда от сотрудника требуется быстрое, четкое выполнение приказа, такой прием работает. Но в штатной ситуации строгий приказной тон приводит к сокращению инициативности и вовлеченности работника. Он снимает с себя всю ответственность, не хочет думать, принимать решения. Он лишь выполняет приказ руководителя. Если приказ отдается под угрозой наказания, то производительность труда падает.

Лучше отдавать приказ работникам так, словно это просьба. Подчиненный видит, что с ним общаются на равных, уважительно, ему оказывают доверие. В ответ он стремится оправдать доверие и использует при выполнении просьбы максимум своих компетенций и умений.

Уважительная просьба особенно важна, если руководитель требует от сотрудника то, что не входит в его обязанности. Важно помнить, что в таком случае он вовсе не обязан выполнять приказ. Но, если он согласился его выполнить, необходимо поощрить его – если не денежной премией, то прилюдной похвалой.

Использовать наказания и поощрения правильно

Для многих руководителей является сложностью использование системы поощрений и наказаний. С одной стороны, неконтролируемые денежные поощрения приводят к росту расходов компании. С другой стороны, удерживать мотивацию работников на высоком уровне с помощью наказаний не хочется. Ведь наказанный сотрудник недоволен руководством. В будущем он может менее уважительно относиться к нему, игнорировать просьбы и замечания и саботировать работу всего коллектива.

На деле такие страхи не обоснованы. Трудовой кодекс разрешает не только поощрения, но и наказания. Однако, чтобы наказания не привели к конфликтам внутри коллектива, необходимо использовать их правильно:

• система наказаний должна быть понятная, то есть штраф не должен стать неожиданностью для работника. Основания для штрафов, выговоров должны быть прописаны и действовать для всех;
• объем наказаний также должен быть одинаков для всех и справедлив, то есть серьезность наказания должна соответствовать серьезности проступка;
• наказание не характеризует личность работника, а только указывает на ошибку в работе. Наказывая подчиненного, важно стремиться к сохранению здоровой атмосферы в коллективе.

Правильно вести разговоры с подчиненными

Без базовых знаний психологии невозможно выстроить здоровые взаимоотношения с подчиненными. Например, такие психологические приемы потребуются, когда руководителю понадобится отругать работника:

• если работник совершил оплошность и ее надо обсудить, лучше начать разговор с приятных вещей, вспомнить его прошлые достижения;
• ругать сотрудников лучше наедине, а хвалить – при всех;
• если сотрудник хочет оправдаться, важно дать ему эту возможность. Нужно выслушать его, не перебивать, но привести объективные доказательства его оплошности.

Правильно поощрять сотрудников

Проще всего поощрить работников, заплатив в конце месяца им премии. Но есть более эффективные методы.

Во-первых, можно выплачивать небольшие премии, но чаще, чем раз в месяц – после каждого маленького достижения.

Во-вторых, важно не забывать о нематериальных способах мотивации. Например, многим работникам приятна похвала от руководства, причем сделанная в присутствии коллег.

Правильно увольнять сотрудников

Сообщая об увольнении, нужно сохранять спокойствие, но не оправдываться и не извиняться. Разговор нужно уложить в 10–15 минут, так как тратить больше времени, объясняя работнику в стрессовом состоянии о причинах его увольнения, нерационально.

9 секретов управления коллективом для нового руководителя

Сложнее всего тем руководителям, которые не имеют управленческого опыта, но оказались поставлены в устоявшийся коллектив. Чтобы управлять коллективом, рекомендуется следовать этим правилам:

• не пытаться сразу всё поменять, даже если есть четкое понимание, как будет лучше. В коллективе уже сложились негласные правила, и людям будет сложно резко перестроиться. Лучше сперва познакомиться с коллективом, заручиться поддержкой работников, а потом постепенно внедрять нововведения;
• ставить реалистичные цели. Только в этом случае у сотрудников получится их достигнуть, они будут собой гордиться и их мотивация еще больше возрастет. Но, если поставить завышенную цель, на достижение которой изначально нет ресурсов, работники разочаруются и в руководителе, и в компании;
• вникнуть в рабочие процессы. Прежде чем проводить реформы, желательно погрузиться в рабочие процессы и посмотреть, как сотрудники решают задачи, как они распределили обязанности в коллективе, какая атмосфера царит в команде. Если в команде есть проблемы, то искать решение необходимо вместе с подчиненными, спросив их мнения. Только получив информацию о положении дел в команде, можно понять, как именно воздействовать на коллектив, как создать благоприятную атмосферу и повысить производительность труда;
• найти мотиваторы. Не следует всегда прибегать лишь к материальным методам мотивации. Не всем сотрудникам достаточно лишь повышения премии. Многим важны другие бонусы, например перспектива карьерного роста, возможность работать удаленно, дружный коллектив, прилюдная похвала. Разобравшись, что именно мотивирует работников, можно не только добиться от них более высоких результатов, но и сэкономить бюджет компании. Ведь многие бонусы, ради которых сотрудники готовы работать, стоят дешевле, чем премия;
• объяснять причины своих решений. Команда не будет доверять новому руководителю и выполнять его приказы со всей отдачей, если не будет понимать, почему начальник принял то или иное решение. Нужно предоставить сотрудникам полную картину рабочего процесса, чтобы они понимали, как их действия влияют на развитие компании;
• развивать сотрудников. Самый продуктивный работник – тот, который умеет организовать свой рабочий процесс сам. Важно давать подчиненным нужную степень свободы в принятии решений и доступе к ресурсам;
• искать у сотрудников таланты. У каждого работника есть сильные стороны, которые могут принести пользу компании. Если руководитель будет развивать их, то, во-первых, он повысит эффективность своей команды, а во-вторых, продемонстрирует, что для него важен каждый отдельный работник. Это позитивно скажется на лояльности персонала к компании;
• развивать командный дух. Высокую производительность показывает только сплоченный коллектив. Руководителю выгодно работать над атмосферой в команде – устраивать коллективные тренинги, корпоративы, общаться вне работы и выстраивать не только рабочую, но и личную коммуникацию с подчиненными;
• оставаться открытым для работников. У них должна быть возможность в любой момент обратиться к руководителю.

Нюансы управления маленьким коллективом

Стиль и инструменты управления руководитель выбирает исходя из количества работников, которые будут у него в подчинении. Чем больше сотрудников в его команде, тем больше задач можно делегировать заместителям. Однако и в маленьком коллективе есть способы оптимизировать работу так, чтобы персонал выполнял свои задачи без сбоев, а руководитель не отвлекался на решение операционных вопросов.

Понимание различий в управлении большим и маленьким коллективом – вот главный секрет, как стать хорошим руководителем. С маленьким коллективом рекомендуется работать так:

• автоматизировать работу. Чем меньше сотрудников в команде, тем сложнее заменить каждого из них. С ростом активности компании на каждого работника приходится несчетное число обязанностей и повышается риск выгорания. В любой момент работник может уволиться. Чтобы не допустить выгорания, необходимо облегчить работникам жизнь. Например, автоматизировав работу с помощью программного обеспечения, электронного документооборота, CRM-систем;
• делегировать задачи специалистам на аутсорсе. Если компания только начинает свою работу и состоит из нескольких штатных сотрудников, она вряд ли может позволить себе собственного бухгалтера, IT-специалиста, СММ-менеджера, дизайнера. Для решения разовых задач можно привлекать специалистов-фрилансеров;
• обсуждать цели и задачи. Преимущество маленького коллектива заключается в знании каждого подчиненного. Руководитель видит сильные и слабые стороны работника, объективно оценивает его компетенции. Значит, при принятии решений он может привлекать сотрудников. Регулярное общение с коллективом, обсуждение целей и задач покажет работникам, что каждый из них важен для команды;
• сотрудничать, а не руководить. В небольших коллективах работники нередко вынуждены выполнять не только свои прямые обязанности, но и частично заменять других специалистов. Например, бухгалтер одновременно является финансовым директором, а менеджер по продажам ведет соцсети. Если работники берут на себя больше обязанностей, чем предполагает их штатная должность, нужно поощрять их за это. Например, давать определенную свободу в принятии управленческих решений. Но важно понимать, что раз сотрудники в некоторых вопросах наравне с руководителем принимают решения, значит, он не управляет, а сотрудничает с ними;
• формировать корпоративную культуру. Небольшие коллективы чаще всего бывают в новых, недавно созданных компаниях. На этапе старта у владельца бизнеса нет финансов на выплату больших премий сотрудникам. Чтобы их поощрить и удержать в компании, приходится использовать нематериальные методы. Например, корпоративную культуру. Ее суть заключается в определении ценностей компании, формировании коллектива единомышленников, создании дружественной атмосферы. Чем комфортнее работнику находиться в коллективе, тем более он лоялен работодателю и эффективен.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

Многие люди, которые хорошо управляют небольшим коллективом, не могут справиться с большой командой подчиненных. Чтобы справиться со всем коллективом, необходимо управлять каждым сотрудником отдельно. Но чем больше команда, тем сложнее понимать мотивы отдельного сотрудника, ставить перед ним планы работы и подбирать систему контроля и мотивации. У руководителя не хватит времени на индивидуальную работу с каждым подчиненным. В итоге эффективность всей команды будет падать и причиной плохой работы окажется именно он – руководитель.

Принципы управления большим коллективом высказал Сунь-Цзы, китайский генерал, автор знаменитого трактата «Искусство войны». Вот на что он советует обратить внимание:

• поставить перед коллективом ясную цель. Важно, чтобы подчиненные понимали, как их действия влияют на успешность всей компании. Даже если прямой связи между обязанностями работника фирмы и стратегической целью на ближайшие годы нет;
• объяснить подчиненным, как коллектив достигнет цели. Например, целью коммерческого предприятия является повышение прибыли. Достигнуть ее можно несколькими путями – сократить издержки, повысить качество или привлечь больше клиентов за счет креативной рекламной кампании. Затем способ достижения цели детализируется. Сотрудники должны понимать, как будет действовать компания. Сперва команда маркетологов изучит потребности и боли клиентов, потом в рекламу будет вложено больше средств и компания привлечет медийных личностей в рекламные ролики. Клиенты доверятся мнению звезд и придут за покупками. Если подобным образом объяснить подчиненным план действий, то каждый поймет свою роль в достижении цели;
• составить перечень понятных правил, законов внутри компании и обеспечить их соблюдение;
• сформировать ясную систему мотивации, чтобы подчиненные знали, за что их поощряют и наказывают и каким образом. Если наказания будут внезапными, непрогнозируемыми, то сотрудники всегда будут находиться в напряжении. Их лояльность компании снизится, они будут работать менее эффективно и рано или поздно уйдут к другому работодателю;
• выбрать образцы для подражания. Если в коллективе есть человек, который идеально соблюдает все корпоративные правила, к нему у руководства нет претензий, то нужно демонстративно его поощрить. Например, платить ему дополнительную премию. Тем самым у остальных сотрудников будет вызвано желание работать лучше, чтобы тоже больше зарабатывать.

Правила в основе управления

Чем больше людей в подчинении, тем важнее разработать систему правил, стандартов, должностных инструкций. Правила должны быть едиными если не для всех, то для больших групп коллектива. В этом случае каждый работник может ознакомиться со сводом правил и понять, что ему нужно делать.

Управление командой с помощью правил можно сравнить с регулировкой дорожного движения. Милиционеры или регулировщики стояли на перекрестках и показывали машинам и пешеходам, куда и в каком порядке им передвигаться. Чем больше дорожных развязок строилось, тем больше полицейских требовалось. Однажды оказалось легче заменить их на светофоры, повесить дорожные знаки и объяснить всем участникам дорожного движения, что означают эти символы.

В управлении большой командой ситуация схожа: когда каждый отдельный сотрудник знает правила и порядок работы, свои обязанности, весь коллектив работает словно слаженный механизм. Руководитель может заниматься более важными делами и отвлекаться на сотрудников только когда возникает нештатная ситуация, не прописанная в правилах.

Соотношение правил и реальности

Со временем созданные правила устаревают. Причем чем точнее они сформулированы, тем быстрее описанная в них эталонная ситуация перестает соответствовать реальной обстановке. Чтобы правила не устаревали вовсе, необходимо формулировать их абстрактно. Но у такого подхода есть свои недостатки: правила могут быть неверно истолкованы сотрудниками.

В идеале при формировании списка правил необходимо выбрать оптимальную степень детализированности инструкций. Причем важно учесть, что в любой момент инструкции окажутся неактуальными. Другими словами, формулировать правила надо так, чтобы при необходимости быстро внести в них изменения. Как только ситуация меняется, инструкции корректируются. В итоге подчиненные действуют по актуальным инструкциям и вмешательство руководителя не требуется.

Организационная пирамида

Чтобы облегчить управление большим коллективом, грамотный руководитель дробит коллектив на небольшие группы по функционалу или территориальному положению. В каждой группе выбирается начальник. Если групп получилось много, то они объединяются в несколько направлений, в каждом из которых тоже есть начальники. Таким образом строится сложная иерархия. От того, насколько толковой она будет, зависит эффективность всей команды.

В неправильно построенной организационной пирамиде подчиненные объединены в группы по непонятным признакам. Каждый участник одной мини-команды отвечает за разные участки работ, выполняет свои задачи по собственным правилам. Начальнику команды тяжело, ведь, чтобы контролировать подчиненных, необходимо одинаково хорошо разбираться во всех задачах, которые они решают.

В правильно построенной иерархии иная логика. Прежде чем объединить нескольких подчиненных в одну команду, руководитель спрашивает себя:

• почему в одну команду объединяются именно эти люди?
• для решения какой задачи они объединяются?
• кого можно поставить над ними, чтобы их контролировать?

Например, в коммерческой компании сотрудники объединены по функционалу и территории работы. Есть подразделения по финансам, бухгалтерии, юриспруденции, производству, в которых работники объединены по функциям. В то же время есть филиалы, например несколько команд в разных районах, занимающихся продажами. В каждой команде продаж есть начальник, который отчитывается единому руководителю отдела продаж, а тот, в свою очередь, является подчиненным директора по развитию и директора фирмы.

Уровни организационной пирамиды: первый руководитель

В иерархии большого коллектива есть уровни. На вершине организационной пирамиды, на первом уровне, находится главный руководитель. Например, в коммерческом предприятии это генеральный директор или владелец. Он показывает направлении развития, задает приоритеты и ценности. Иначе говоря, он занимается стратегией, делегируя операционную работу начальникам среднего звена.

Здесь многие руководители допускают ошибку: боятся делегировать и занимаются операционкой самостоятельно. У них не хватает ресурсов одновременно заниматься и рутинными задачами, и стратегическими. Следовательно, качество их работы падает.

Руководитель первого уровня работает с ценностями коллектива. Чтобы подчиненные работали эффективно и слаженно, управлять ими нужно через ценности, формируя команду из тех, кто разделяет ценности компании. При этом мотивация работников может быть разной. Например, для кого-то важно получать высокую зарплату, кто-то держится за работу, потому что там дружный коллектив, а кто-то любит работать с интересными проектами. Но благодаря одинаковым ценностям сотрудники действуют слаженно. Если кто-то из них начнет саботировать работу, коллеги напомнят ему о ценностях, а вмешательство руководства не потребуется.

Для руководителя большого коллектива важны не только ценности, но и идеология. При управлении государством роль идеологии зачастую выполняет религия. В бизнесе корпоративной идеологией является совокупность идей и взглядов, отражающих отношение компании и ее сотрудников, руководства к себе, обществу. Идеология определяет нормы поведения компании на рынке или отдельных граждан государства в обществе.

Чтобы объединить свой коллектив идеологией, успешный руководитель и сам следует ей. Следование идеологии – это отказ от второстепенных выгод, связанных с комфортом, ради общих ценностей и целей.

Особенности и советы по управлению женским коллективом

Эффективный руководитель выбирает стратегию управления коллективом исходя из его особенностей. В том числе понимая особенности характера, мотивации сотрудников, связанные с их половозрастными характеристиками.

Считается, что женский коллектив представляет для руководителя бóльшую проблему, нежели мужской или смешанный. Работницы, даже самые компетентные, склонны к сплетням, любят решать личные вопросы в рабочее время. К тому же для эффективной работы женского коллектива вдвойне важна правильная атмосфера.

При этом назначать руководителя женского коллектива по гендерному признаку нет смысла. Если управлять коллективом будет мужчина, то сотрудницы будут нарушать субординацию. Если доверить управление коллективом женщине, то подчиненные неосознанно будут завидовать ей и сплетничать.

Управлять женским коллективом необходимо с обозначения своей позиции и места сотрудниц в иерархии компании. Вот каких принципов стоит придерживаться, чтобы завоевать авторитет:

• пресекать нарушения субординации. Начальнику-мужчине важно не допускать попыток флирта со стороны сотрудниц. Руководителю-женщине стоит опасаться, что подчиненные попытаются общаться с ней как с подружкой;
• формировать коллектив преимущественно из замужних сотрудниц. Во-первых, они будут меньше отвлекаться на решение личных проблем и больше времени будут тратить именно на рабочие обязанности. Во-вторых, замужние дамы зачастую более ответственны;
• всегда ставить краткосрочные задачи. Зачастую сотрудницы тратят время на сплетни, так как не знают, чем еще заняться во время рабочей смены. Чтобы избежать безделья, необходимо ставить конкретные задачи на небольшой промежуток времени. Например, задачи на день. Чем точнее и понятнее задача, чем меньше времени до дедлайна, тем меньше работницы отвлекаются;
• менять виды деятельностями. Сотрудницы переключаются на сплетни и безделье, когда устают от монотонной работы. Чтобы поддерживать подчиненных в тонусе и управлять эффективностью коллектива, необходимо предлагать сотрудницам новые для них задачи, в решении которых они смогут проявить свои творческие способности. Менять виды деятельности можно даже в рамках одного рабочего дня. Например, в отделе продаж работница сперва может составлять отчетность или договоры для клиентов, потом обзванивать покупателей, а затем готовить материал для ближайшего тренинга;
• организовать совместный досуг для коллектива. Чтобы повышать эффективность и мотивированность на работу, необходимо создать дружную атмосферу. Для сплочения коллектива необходимы совместные мероприятия за пределами работы. Например, корпоративы, выезды с семьями на природу, совместные походы на процедуры красоты;
• строить систему поощрения на премиях, а не на штрафах. Обычно в качестве мотиватора используются и премии, и вычеты из зарплаты в равной степени. Но в женском коллективе рекомендуется сконцентрироваться на позитивных поощрениях, даже если они будут небольшими;
• держать нейтралитет в конфликтах. Так как женщины нередко испытывают более яркие эмоции, чем мужчины, в коллективах могут бушевать нешуточные страсти. Конфликты можно разрешить, но только после того, как все участницы успокоятся. Но во время конфликта задача руководителя – не высказать поддержки ни одной стороне.

Виды женского коллектива и особенности управления им

Несмотря на то, что управлять коллективом, состоящим из женщин, сложнее, у него есть много плюсов. Сотрудницы-женщины нередко более эмпатичны, чем мужчины. Это помогает им найти подход к клиентам, сгладить острые углы или сформировать доверительные отношения с покупателем. Грамотный руководитель учитывает эту особенность при распределении обязанностей в смешанном коллективе.

Выбирая стиль управления коллективом, грамотный руководитель учитывает не только стереотипы о женщинах, но и конкретные особенности своей команды. Условно можно выделить четыре типа женского коллектива, у каждого из которых будут свои плюсы, минусы и нюансы управления.

Соперницы

Женщины постоянно соревнуются друг с другом, желая показать самый лучший результат, заработать одобрение начальника. Как правило, коллектив соперниц сформирован из сотрудниц, для которых мерилом успеха является карьерный рост, зарплата. Вот какие особенности есть у команды:

• психологическая атмосфера неуютная. Много зависти и ревности;
• высокая текучка кадров. Не все работницы выдерживают высокий темп работы и постоянную гонку за звание лучшей;
• новичкам трудно адаптироваться в коллективе, потому что сотрудницы не заинтересованы в появлении в отделе еще одного сильного коллеги-конкурента;
• в связи с текучкой кадров компания и руководитель много времени и ресурсов тратят на подбор персонала – поиск, собеседования, наём, стажировку, обучение.

В то же время те сотрудницы, которым удается удержаться на своем месте, показывают очень высокие результаты. Если в отделе сформировался коллектив женщин-соперниц, можно быть уверенным, что план по отделу будет выполняться, а стратегические цели компании будут достигнуты.

Чтобы эффективнее управлять коллективом женщин-соперниц, руководитель должен учитывать следующие советы:

• вовлекать работниц в процесс найма новичков. Например, делегировать интервью-собеседование лучшей сотруднице. Если работники будут сами выбирать кандидатуру, им будет легче принять новичка в коллектив;
• создать систему наставничества, чтобы сократить текучку кадров, ускорить адаптацию нового сотрудника;
• ставить перед коллективом общую цель, за невыполнение которой работницы несут общую ответственность. Если, кроме личных целей, женщины будут понимать общую задачу, количество конфликтов сократится.

Старожилы

Это устоявшийся коллектив, где каждая сотрудница работает в компании несколько лет. Нередко коллектив «переживает» нескольких руководителей или директоров. Сильная сторона такого коллектива – точное следование правилам, ведь за годы работы сотрудницы изучили их как свои пять пальцев. Однако обязанности выполняются на автоматизме, коллектив неохотно признает нестандартные сложные задачи. К тому же присутствует дедовщина, в том числе к более «молодому» руководителю: работницы относятся к нему снисходительно, считая себя более просвещенными в вопросах компании.

Есть несколько секретов управления таким коллективом:

• выявить самых эффективных работниц, не поощрять и не наказывать их. Опытные сотрудницы являются кладезем знаний о культуре компании, успешных и неудачных кейсах своего отдела. Терять их лояльность – нерационально;
• избавиться от самых ленивых и неэффективных;
• обновить коллектив, нанять новых сотрудников – ответственных, креативных, открытых к нововведениям;
• поощрять инициативу, исходящую от работников, с помощью премий, публичных похвал, грамот.

Подруги

В коллективе подружек больше всего болтовни и сплетен в течение рабочего дня, поэтому эффективность коллектива гораздо ниже, чем могла бы быть. Зато атмосфера в коллективе дружная, комфортная, что сильно снижает текучесть кадров и повышает лояльность работниц компании. Чтобы эффективность коллектива соответствовала его потенциалу, руководителю необходимо сделать следующее:

• поощрять концентрацию на работе вместо сплетен и решения личных вопросов. Например, из-за пустой болтовни работницы опаздывают к началу рабочего дня или к окончанию обеденного перерыва. Значит, надо поощрять пунктуальность, причем так, чтобы поощрение виделось ценным;
• ставить четкие задачи, сроки выполнения, назначать ответственных за решение вопроса и контролировать результаты работы;
• не игнорировать халатность, внедрить не только поощрения, но и штрафы;
• включить в распорядок дня перерывы, во время которых сотрудницы могут санкционировано поболтать. Однако длительность перерывов должна строго контролироваться.

Нелояльные

Женский коллектив может состоять из нелояльных компании сотрудниц. Они не любят свою работу, не заинтересованы в повышении результатов труда. Они ходят на работу по привычке и всегда являются чем-то недовольными. Управлять таким коллективом сложнее всего, ведь ни премии, ни корпоративные мероприятия, ни вливание свежей крови не помогут. Придется использовать антикризисные меры:

• в несколько этапов обновить коллектив. Постепенно увольнять самых бесполезных и заменять их на квалифицированных и энергичных новичков;
• периодически менять задачи и иначе распределять их между сотрудницами. Чем больше работницы будут знакомы с задачами, которые решают их коллеги, тем выше будет готовность к взаимопомощи. К тому же, решая разноплановые задачи, работница может повысить свою экспертность;
• объединить сотрудниц в микрогруппы и ставить планы на день не отдельным работникам, а целым группам;
• внедрить систему наставничества новичков и поощрять наставников, чьи подопечные показывают хорошие результаты;
• поощрять перевыполнение плана.

В большинстве случаев ни один тип коллектива в чистом виде не встречается: это всегда смесь из сотрудниц разного уровня мотивации. Тип коллектива определяется по большинству членов.

Заключение

Стать мудрым руководителем может каждый. Для этого необходимо развивать в себе определенные навыки и личностные качества, изучать психологию, социологию и анализировать свой коллектив, чтобы подобрать самые эффективные методы управления им.

Данная памятка обобщает основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Каждый ее пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно анализировать ее разделы с одной позиции: «А как это относится ко мне?».

Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор «Школы кадрового менеджмента» Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

Элитариум — Центр дистанционного образования

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящая Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Личные качества руководителя

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

• Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

• Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

• Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15—20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

• Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

• Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

• Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

• Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

• Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.