Магнит структура руководства

Исполнительные органы

Правление

Правление является коллегиальным исполнительным органом ПАО «Магнит», осуществляющим вместе с Генеральным директором (Председателем Правления Компании) руководство текущей деятельностью. Правление подотчетно Общему собранию акционеров и Совету директоров.

Правление действует на основании российского законодательства, Устава ПАО «Магнит» и Положения о Правлении, утвержденного решением Общего собрания акционеров.

Определение количественного и персонального состава Правления, избрание и досрочное прекращение полномочий его членов осуществляются по решению Совета директоров ежегодно на первом после годового Общего собрания акционеров заседании Совета директоров.

Генеральный директор Компании входит в состав Правления по должности и исполняет функции Председателя Правления. Полномочия Председателя Правления прекращаются при прекращении его полномочий как Генерального директора.

Правление осуществляет текущее управление деятельностью Компании, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров, и организует выполнение их решений. Более подробная информация о полномочиях Правления содержится в Уставе ПАО «Магнит» и Положении о Правлении ПАО «Магнит».

Генеральный директор

В соответствии с Уставом ПАО «Магнит» Генеральный директор Компании наделен всей полнотой необходимых полномочий для осуществления оперативного руководства текущей деятельностью Компании и решения соответствующих вопросов, не отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров и Правления.

Генеральный директор осуществляет руководство деятельностью Компании в соответствии с положениями Устава ПАО «Магнит», требованиями законодательства Российской Федерации и внутренними документами Компании.

Решением Совета директоров от 21 июня 2018 г. Генеральным директором ПАО «Магнит» с 22 июня 2018 г. сроком на три года избрана Наумова Ольга Валерьевна.

Биографию Наумовой Ольги Валерьевны см. ниже в разделе «Состав Правления».

Состав ПравленияНа 31 декабря 2018 г.

磁力管理 السيطرة المغناطيس Magnet Management Магнит Управление Бизнес – контакты директоров сети, связаться с руководителями отделов и департаментов. Руководство бизнеса Магнит в лицах.

Управление и руководство глобальными бизнес-проектами, международный партнер для бизнеса «Союзконсалт» цифровые технологии ВЭД предлагает решения для управления и развития бизнеса:

Партнер для развития бизнеса – Сеть международных экспертов “Союзконсалт” предлагает комплексное сопровождение ВЭД (импорт, экспорт) для крупных, средних и малых предприятий. Отзывы.

• Реклама продвижение бизнеса выход на внешние рынки.
• Поиск клиентов за рубежом (покупателей, поставщиков, инвесторов).
• Стратегическое планирование, обучение проектной команды.
• Бизнес консультации и сопровождение проектов.
• Организация специальных мероприятий (презентации, бизнес-миссии…).
• Организация и оптимизация бизнес-процессов в структуре бизнеса.
• Организация ВЭД на предприятии, ВЭД аутсорсинг.
• Помощь в проведении переговоров: анализ, разведка, поиск альтернатив.
• Инжиниринг и трансфер технологий — управление проектами.

Онлайн консультации в Vk — доверительные отношения 24/7. Смотрите и комментируйте наши предложение в Vk видео, задавайте вопросы экспертам, предлагайте, общайтесь в Vk, Telegram, Linkedin.

Развитие экспорта и импорта, поиск клиентов WhatsApp +79169906144

Поможем собственникам бизнеса начать экспортировать 如何开始导出 How to start exporting, сопровождаем на всех этапах сделки. Проведем анализ рынка сбыта и конкурентов 销售市场分析 Analysis of the sales market . Найдём перспективный рынок сбыта 销售市场 Sales market — найдем покупателей. Опыт международной деятельности с 2008 года. Отзывы.

Магнит Бизнес Управление

磁力管理 – 联络网主任，联络各部门负责人。 俄罗斯最大的零售连锁店。 脸上的磁铁领导。

Magnet Management – contacts of network directors, contact heads of departments and departments. The largest retail chain in Russia. Magnet leadership in faces.

Совет директоров ПАО Магнит – квалифицированные сотрудники, это главная ценность компании. Большинство сотрудников компании эксперты профессиональной сети в своей отрасли.

Современные экспертные сети объединяют экспертов разных уровней. Самую многочисленную группу экспертов образуют генеральные директора, затем — независимые консультанты, далее менеджеры, маркетологи, продавцы и т.д.

Познакомиться с предложениями: Развитие бизнеса 業務發展 Business Development Предложение Союзконсалт. Узнать цены на услуги: Прайс лист 价位表 Price list Souzconsalt. Направить свой запрос; WhatsApp +79169906144  — контакт международных экспертов. Добавиться в бизнес-группу Партнер 伙伴 Partner для развития бизнеса за рубежом по рынкам и отраслям, для рекламы своих товаров-услуг.

Отзывы рекомендации Союзконсалт

Сеть международных экспертов “Союзконсалт” – проектная команда, экспертная сеть – сервис по развитию вашего бизнеса.

Консультирует, развивает, сопровождает проекты ВЭД (торговля, экспорт, импорт, инвестиции, PR, реклама, лобби).

• Комплексный консалтинг бизнеса,
• Аналитика и информационная поддержка,
• Международная торговля и стратегии ВЭД,
• Защита бизнеса.

Наш международный опыт с 2008 года, и предлагает услуги развития, сопровождения, защиты бизнеса и международных проектов.

Организуем продажи онлайн, оптом на экспорт. Представим ваш товар найдем бизнес-партнёров, покупателей, поставщиков, инвесторов по всему миру.  Торговый союз Souztrade.RU — платформа для экспортёров, предлагаем услуги по сопровождению внешнеторговых операций онлайн.

Руководство ПАО «Магнит» в лицах

Ведущая розничных сеть в России по торговле продуктами питания, лидером по количеству магазинов и географии их расположения. Кто же принимает решения в данной организации.

Чарльз Райан – председатель совета директоров

Выдающаяся финансовая карьера Чарльза Райана сочетает в себе профессиональный опыт руководителя высшего звена и глубокие знания российского и мирового рынков.

Г-н Райан начал свой профессиональный путь в 1989 году в компании CS First Boston в качестве финансового аналитика. С 1991 по 1994 он занимал должности младшего и ведущего банкира в Европейском банке реконструкции и развития в Лондоне, где сыграл важную роль в программе приватизации объектов промышленности и недвижимости Санкт-Петербурга. В 1994 году он выступил одним из учредителей United Financial Group – независимого инвестиционного банка в Москве.

В United Financial Group участвовал в основании таких ключевых рыночных институтов, как биржа РТС (сейчас является частью Московской биржи) и Ассоциация по защите прав инвесторов. UFG Asset Management было основано в 1996 году в качестве подразделения United Financial Group.

В 2005 году, когда Deutsche Bank приобрел 100% доли инвестиционно-банковского бизнеса UFG, Чарльз Райан был назначен генеральным директором группы Deutsche Bank в России. В сентябре 2008 года он ушел с поста генерального директора Deutsche Bank в России и в октябре 2008 стал председателем UFG Asset Management. В дополнение к своей должности председателя UFG Asset Management, г-н Райан также руководит направлением прямых инвестиций UFG.

Симмонс Джеймс Пэт Заместитель Председателя Совета Директоров

Г-н Симмонс является управляющим партнером Mazovia Capital, частной инвестиционной компании, специализирующейся на финансовых услугах, инвестициях в программное обеспечение, недвижимость и венчурных инвестициях. Г-н Симмонс занимает должность Председателя Совета директоров Digital Care, ведущего европейского провайдера дополнительного обслуживания электронных потребительских устройств. Он также является членом Совета директоров компании ClearCheck Global Holdings, представленной в Латинской Америке и Европе и специализирующейся на автомобильном программном обеспечении.

До прихода в Mazovia Capital, г-н Симмонс 15 лет занимался прямыми инвестициями и инвестиционно-банковской деятельностью в России, Европе и США. Г-н Симмонс имеет степень бакалавра информационных технологий Принстонского университета, который он окончил с отличием, и степень MBA c наивысшим отличием (Baker Scholar) Гарвардской школы бизнеса.

Винокуров Александр Семенович Член Совета директоров

В 2004 году с отличием окончил экономический факультет Кембриджского университета. Получил степень бакалавра и магистра экономики. 

В том же году начал карьеру в инвестиционно-банковском отделе Morgan Stanley (Лондон). 

В 2006 году вернулся в Россию вице-президентом TPG Capital, выступив со-основателем российского офиса фонда. 

В 2011 году Александр занял пост Президента Группы «Сумма», объединяющей активы в портовой и железнодорожной логистике, инжиниринге, строительстве, телекоммуникационном и нефтегазовом секторах, нефтетрейдинге, сельском хозяйстве. 

В 2014 году Александр Винокуров возглавил компанию А1, инвестиционное подразделение «Альфа-Групп», специализирующееся на покупке активов, недооцененных из-за сложной экономической ситуации. 

15 мая 2017 года Александр покинул пост президента А1, чтобы заняться развитием собственной инвестиционной компании Marathon Group.

Организуем международную торговлю  товарами — найдем покупателя, поставщика в России и за рубежом. Направьте нам свой запрос-предложение (форма ниже), мы протестируем (оценим перспективы продаж), предоставим вам результат. Первые клиенты через 24 часа, без отрыва от ваших основных бизнес-процессов. Мы вместе с вами развиваем экспорт и помогаем собственникам бизнеса развивать проекты на мета рынках. Предлагаем информационную поддержку — продвижение бизнеса и товаров на внешние рынки. Консультационные услуги по развитию бизнеса. Купить — продать товары за рубежом поможет вам  Биржа Торговый союз. Обращайтесь.

Демченко Тим Член Совета директоров

Тим обладает более чем 20-летним опытом управления в прямых и корпоративных инвестициях как на российском, так и на ряде европейских рынков. В 2008 году Тим основал управление ВТБ Капитал по прямым инвестициям и специальным проектам. Будучи руководителем управления прямых инвестиций ВТБ Капитал и управляющим директором Тим разработал инвестиционную стратегию и создал международную инвестиционную команду, расположенную в Лондоне и в Москве. Управление прямых инвестиций инвестировало свыше 2 млрд долларов США капитала совместно с международными со-инвесторами и осуществило успешные выходы из портфельных инвестиций, в том числе путем продажи стратегическим инвесторам и через IPO на LSE и NYSE, со средним показателем внутренней нормы доходности (IRR), превышающим 40%. Тим руководил приобретением со стороны ВТБ Капитал доли в российской сети гипермаркетов «Лента» и занимал пост члена совета директоров «Ленты» с момента инвестирования до 2010 года; до проведения IPO на LSE в 2014 году являлся членом совета директоров «Ленты».

До начала работы в ВТБ Капитал, Тим создал подразделение прямых инвестиций Deutsche Bank в России и СНГ. Ранее, г-н Демченко работал в крупных международных корпорациях (IBM и Siemens) в качестве топ-менеджера в Лондоне, где он руководил рядом крупных корпоративных инвестиционных проектов. 

До этого Тим был инвестиционным директором в фонде прямых инвестиций TD Capital в Лондоне и занимался инвестициями в телекоммуникационном секторе Европы и США.

Дюннинг Ян Гезинюс Председатель Правления, Президент и Генеральный Директор

Ян Дюннинг занимал должность операционного директора Metro Cash & Carry Россия, затем работал в качестве генерального директора Metro Cash & Carry Украина.

Предыдущий опыт также включает три года работы в должности главного управляющего директора оптовой компании Lukas Klamer, дочерней компании Metro Group в Нидерландах, а также более десяти лет в немецкой сети магазинов-дискаунтеров Aldi North.

В течение 25 лет он занимал ряд должностей в различных подразделениях компаний розничной торговли, в том числе руководящие должности в сферах операционного управления, развития, продаж, маркетинга, закупок и финансов.

В 2011-2018 гг. Ян являлся Генеральным директором компании «Лента».

В январе 2019 года был назначен Президентом ПАО «Магнит» и вошел в состав Правления.

В мае 2019 года вошел в состав Совета директоров ПАО «Магнит», в июне 2019 года был назначен Генеральным директором ПАО «Магнит».

Кох Вальтер Ханс Член Совета директоров

С 1999 года Вальтер Кох занимал руководящие посты в таких крупнейших европейских компаниях-производителях бытовой техники, как AEG и Electrolux, отвечая за логистику, управление цепочкой поставок и гарантийное обслуживание. В 2007-2010 гг. Вальтер Кох занимал должность исполнительного вице-президента и операционного директора компании «Санитек» (Хельсинки, Финляндия). С 2011 по 2016 гг. он занимал должность Независимого директора в Совете Директоров ПАО «М.видео» в России. В настоящее время г-н Кох управляет созданной им независимой консалтинговой компанией. В мае 2019 года он был избран в качестве независимого директора в Совет Директоров ПАО «Магнит», Россия.

Кузнецов Евгений Владимирович Член Совета директоров

В течение 20 лет Евгений Кузнецов работал партнёром и портфельным менеджером в компании Genesis Investment Management, LLP, которая базируется в Лондоне и специализируется в управлении активами институциональных фондов инвестирующих в развивающиеся рынки. Евгений начал работу в Genesis в качестве инвестиционного аналитика в 1996 году и в течение последующих 20 лет проводил исследования и осуществлял портфельные инвестиции в различных странах и регионах, включая Россию, Восточную Европу, Азию и Латинскую Америку.

Махнев Алексей Петрович Член Совета директоров

Г-н Махнев обладает почти 20-летним опытом работы в секторе розничной торговли и потребительских товаров. 

В 2006 году г-н Махнев был руководителем инвестиционно-банковской команды Deutsche Bank, который провел IPO «Магнита». В течение 6 лет с 2009 по 2015 гг. г-н Махнев работал в совете директоров ПАО «Магнита».

За последние 18 лет г-н Махнев работал над большим количеством сделок в секторе розничной торговли и потребительских товаров в России и СНГ. Почти все российские компании, акции которых торгуются на бирже, входят в число клиентов г-на Махнева, включая такие компании как «Магнит», «Лента», «Окей», «Дикси», «М.Видео», «ЛСР», «Эталон», «ПИК» и «Русагро».

Моват Грегор Виллиам Член Совета директоров

Г-н Моват более 20 лет работал в сфере аудита и бухгалтерского учета, главным образом в компании KPMG. Его деятельность, помимо основного направления в сфере финансовых и банковских услуг, затрагивала также и другие отрасли, такие как нефтегазовый сектор и сектор природных ресурсов. В 2011 году г-н Моват был назначен финансовым директором KPMG в России и СНГ, он занимал эту должность до 2016 года и отвечал за поддержку в области мульти-юрисдикционных профессиональных услуг компании со штатом в 4 000 человек. В 2013 году г-н Моват в дополнение к должности финансового директора был назначен управляющим партнером KPMG в Казахстане, где ему удалось существенно развить бизнес в сложной экономической ситуации.

В 2016 году, после того, как он покинул команду, создавшую корпоративное управление в KPMG в России и СНГ, в том числе и должность члена-учредителя Совета партнеров, г-н Моват присоединился к своей семье в Великобритании и стал соучредителем LOQBOX – компании, занимающейся финансовыми технологиями, с миссией положить конец финансовым изоляциям во всем мире. LOQBOX предлагает каждому лучшие инструменты для финансовой жизни. Пользователи услуг LOQBOX имеют абсолютно бесплатную возможность стать более финансово устойчивыми, экономя и в то же время строя кредитную историю и изучая, как лучше обращаться с деньгами.

Виртуальный продавец Sales Bot 24/7 Новые коммуникации с клиентом WhatsApp +79169906144

Правление ПАО Магнит

• Система управления
• Комитеты Совета директоров
• Правление
• Корпоративный секретарь
• Корпоративные документы 

Дюннинг Ян Гезинюс Председатель Правления, Президент и Генеральный Директор

Ян Дюннинг занимал должность операционного директора Metro Cash & Carry Россия, затем работал в качестве генерального директора Metro Cash & Carry Украина.

Предыдущий опыт также включает три года работы в должности главного управляющего директора оптовой компании Lukas Klamer, дочерней компании Metro Group в Нидерландах, а также более десяти лет в немецкой сети магазинов-дискаунтеров Aldi North.

В течение 25 лет он занимал ряд должностей в различных подразделениях компаний розничной торговли, в том числе руководящие должности в сферах операционного управления, развития, продаж, маркетинга, закупок и финансов.

В 2011-2018 гг. Ян являлся Генеральным директором компании «Лента».

В январе 2019 года был назначен Президентом ПАО «Магнит» и вошел в состав Правления.

В мае 2019 года вошел в состав Совета директоров ПАО «Магнит», в июне 2019 года был назначен Генеральным директором ПАО «Магнит».

Боброва Анна Николаевна Член Правления, Директор по персоналу

Анна Боброва имеет почти 20-летний опыт работы в сфере HR, успешно реализовывала проекты по развитию и повышению эффективности линейного и управленческого персонала, повышению уровня сервиса в магазинах, а также запуску современных IT-систем в области управления кадрами в ритейл секторе.

До прихода в «Магнит» Анна в 2003 — 2009 году работала в HR-блоке ритейлера Metro, с 2011 по 2013 занимала должность директора по кадровой и организационной работе в X5 Retail Group.

Анна занимала руководящие позиции в HR в Sia Group (2015 — 2019), Rimera Group (2013 — 2015) и «Росатом» (2009 — 2011).

С августа 2019 года занимает должность директора по персоналу ПАО «Магнит», с 10 сентября 2019 года является членом Правления ПАО «Магнит».

​Контакты для соискателей Головной офис 

Адрес электронной почты gk_personal@magnit.ru
Телефон: 8 (861) 210-98-10, 8-960-477-11-88
Адрес работы: г. Краснодар, улица Солнечная 15/5​

Бодров Андрей Юрьевич Член Правления, Директор по стратегии и инвестициям

Андрей Бодров работал во многих ведущих международных и российских финансовых организациях, в том числе в Morgan Stanley, Deutsche Bank, ВТБ Капитал и Ренессанс Капитал, специализируясь на отрасли ритейла. В течение своей более чем 10-летней карьеры инвестиционного банкира Андрей участвовал во многих знаковых для российского рынка сделках (слияния и поглощения, сделки на рынках капитала, консалтинг, структурное финансирование и пр.).

С февраля 2016 года и до прихода в Магнит в сентябре 2019 года Андрей Бодров работал в компании Лента на должности Директора по слияниям и поглощениям.

С сентября 2019 года по настоящее время занимает должность Директора по стратегии и инвестициям ПАО «Магнит» и отвечает за инвестиции, стратегию, распределение капитала, слияния и поглощения. С 13 декабря 2019 года Андрей Бодров является членом Правления ПАО «Магнит».

Дей Марья Викторовна Член Правления, Директор по цепочкам поставок

В 2008 — 2016 гг. работала на различных руководящих позициях в отделах планирования поставок и продаж таких компаний как ООО «Юнилевер Русь», ООО «Кампари Рус» и ООО «Бакарди Рус».

В 2017 −2018 гг. занимала должность директора по операционному планированию в торговой сети «Пятерочка» (X5 Retail Group).

В июне 2018 года присоединилась к команде Магнит и в настоящее время занимает позицию Директора по цепочкам поставок и входит в состав правления ПАО «Магнит».

Жаворонкова Елена Юрьевна Член Правления, Директор по юридической работе и корпоративному управлению

Елена Жаворонкова работает в Компании с июня 2018 года на должности Директора по юридической работе и корпоративному управлению. 22 июня 2018 года вошла в состав Правления ПАО «Магнит». До прихода в Компанию работала в «Полюс Золото» вице- президентом по правовым вопросам. В 2010-2014 гг. занимала аналогичную должность в компании «Евраз». С 2008 по 2010 гг. возглавляла юридическую службу «Объединенной промышленной корпорации». С 2000 по 2008 год прошла путь от юрисконсульта до руководителя юридической службы «Трубной металлургической компании».

Исмаилов Руслан Ариф Оглы Член Правления, Заместитель генерального директора – Директор розничной сети

Руслан Исмаилов работает в компании на должности Директора по управлению розничной сетью «Магнит» c 27 мая 2019. 4 июня 2019 года вошел в состав Правления ПАО «Магнит».

Руслан имеет более чем 15-летний опыт работы в компаниях потребительского сектора. Он начинал карьеру в 2003 году в розничной сети Metro Cash&Carry, прошёл путь от руководителя отдела до директора гипермаркета. В 2009 году в должности заместителя генерального директора управлял мультиформатной розничной сетью «Мосмарт». До прихода в «Магнит» Руслан 4 года работал в розничной сети «Лента» дивизионный директором и управлял форматом «Супермаркет».

Сорокин Владимир Леонидович Член Правления, Заместитель генерального директора – коммерческий директор

Владимир Сорокин в 1994-2000 гг. работал в компании «Gillette», пройдя путь от менеджера по продажам до директора по продажам европейской части России и Белоруссии. В 2000-2003 гг. продолжил работу в секторе FMCG в должности директора по продажам компании Sun Interbrew. В 2003-2011 гг. возглавлял бизнес-блок в СК «Альфа — Страхование», был генеральным директором «Альфа-Страхование Жизнь».

В 2010-2012 гг. руководил ОАО «Масштаб». В 2013 г. пришёл в Х5 Retail Group на должность заместителя коммерческого директора, в июне того же года стал директором по категорийному менеджменту торговой сети «Пятёрочка». С сентября 2014 г. по июнь 2018 г. возглавлял ЗАО «ТД «Перекресток». 15 января 2019 года присоединился к команде менеджмента ПАО «Магнит» в должности заместителя Генерального директора — коммерческого директора, вошел в состав Правления.

Щёголев Максим Викторович Член Правления, Директор по развитию сети, недвижимости и эксплуатации

Максим Щёголев обладает более чем 20-летним опытом работы в розничной торговле. До прихода в «Магнит» с 2012 г. занимал позицию директора по развитию и интеграции форматов компании «Лента». До этого в течение восьми лет работал на руководящих должностях в «О’КЕЙ Групп», где преимущественно отвечал за развитие сети магазинов. На ранних этапах карьеры Максим Щёголев занимал различные руководящие позиции в компаниях, осуществлявших торговлю электроникой и бытовой техникой, в том числе «Мегатехника» и «Партия».С апреля 2020 года занимает должность Директора по развитию сети, недвижимости и эксплуатации ПАО «Магнит», с 14 апреля 2020 года является членом Правления ПАО «Магнит».

Янсен Флориан Член Правления, Заместитель генерального директора – Исполнительный директор

Флориан Янсен – сооснователь и бывший CEO Lamoda Group, входящей в состав публичной Global Fashion Group. До того, как возглавить Lamoda Group, Флориан Янсен несколько лет работал в McKinsey & Company. Имеет магистерские степени немецкого Университета Witten/Herdecke, Лондонской школы экономики и Колумбийского университета в Нью-Йорке. Флориан интересуется такими стартапами как DOC+, FoodFox (теперь Яндекс.Еда), Manifest, Exclaim, продолжает выступать в качестве независимого инвестора в сфере технологий.

Флориан Янсен входил в совет директоров ритейлера в качестве независимого директора с июня 2019 года. 12 мая 2020 года присоединился к команде менеджмента ПАО «Магнит» в должности Исполнительного директора, 3 июля 2020 года вошел в состав Правления.

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 2
1. Общая характеристика ПАО «Магнит» и оценка его методов
управления 4
1.1 Общая характеристика организации ПАО «Магнит» 4
1.1.1 История компании ПАО «Магнит» 4
1.1.2 Организационная структура ПАО «Магнит» 8
1.1.3 Основные показатели хозяйственной деятельности ПАО
«Магнит» 11
1.2 Анализ и оценка существующего стиля и методов управления ПАО
«Магнит» 18
1.3. Основные недостатки методов управления в организации 20
2. Практические рекомендации по совершенствованию стиля и методов
управления ПАО «Магнит» 23
2.1 Методы по совершенствованию стиля и методов управления ПАО
«Магнит» 23
2.2 Предложение и реализация совершенствования методов управления
ПАО «Магнит» 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
Список литературы 33

ВВЕДЕНИЕ

Стиль руководства является одним из основных понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.
На стиль руководства влияет множество факторов. В первую очередь – это личность самого руководителя, особенности его характера. Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности, особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:
подход с позиции личных качеств человек;
поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя;
ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов.
В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.
Целью данной работы является рассмотрение особенностей руководства и путей его совершенствования в ПАО «Магнит». Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:
дать общую характеристику компании;
провести анализ и дать оценку существующего стиля и методов управления;
выяснить основные недостатки методов управления в организации;
предложить пути совершенствования стилей руководства.
Поставленные задачи легли в основу построения структуры работы: она состоит из введения, двух частей: теоретической и практической, и заключения, где даются выводы и предложения.
Предметом исследования являются стиль управления в ПАО «Магнит»
Основным методом работы являются анализ имеющейся литературы по теме.
Общая характеристика ПАО «Магнит» и оценка его методов управленияОбщая характеристика организации ПАО «Магнит»История компании ПАО «Магнит»Сеть магазинов «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 31 декабря 2018 года сеть «Магнит» насчитывала 13427 магазинов в формате магазин у дома, расположенных в более чем 630 населенных пунктах Российской Федерации. Около двух третей магазинов Компании работает в городах с населением менее 500 тыс. человек. Большинство магазинов Группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах. ЗАО «Тандер» — операционная компания, управляющая розничной сетью «Магнит». Организационная структура управления ЗАО «Тандер» представлена в приложении А.
Сеть розничных магазинов «Магнит» — лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России: 49 филиалов, более 2238 магазинов в более чем 648 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.
Ритейлер был основан в Краснодаре. Группа «Магнит» была создана в 1994г. для оптовых поставок продукции бытовой химии. В 2000г. менеджмент группы принял решение сфокусироваться на развитии розничного бизнеса, и в 2000-2001гг. все магазины были переведены в формат «дискаунтер» и объединены под брендом «Магнит».
Основатель сети Сергей Галицкий пытался скопировать формат дискаунтера Aldi и продавать единый для всей страны ассортимент из 1300 позиций. Затем слово «дискаунтер» Галицкий заменил на «магазин у дома по низкой цене». По его словам, «Магнит» стал выходить в маленькие города от 50 до 500 тыс. жителей только затем, чтобы избежать конкуренции с западными ритейлерами, приходом которых Галицкого пугали московские журналисты. Следуя такой тактики, Сергея Галицкого стали сравнивать с легендарным основателем Wal-Mart Сэмом Уолтоном, который открыл первый магазин не в Нью-Йорке, а в Ньюпорте с населением 7 тыс. человек.
Сидя в Краснодаре, Сергей Галицкий в 2005 году довел оборот своей компании до $1,6 млрд, обогнав «Пятерочку», вывел «Магнит» на IPO и попал на 38-е место в списке богатейших людей России журнала Forbes с капиталом $1,2 млрд, став самым состоятельным отечественным ритейлером. В этот период (2001 — 2005 гг.) сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов — 1500, и стала второй по объему выручки в стране.
Уставный капитал «Магнита» составляет 720 тыс. руб., выпущено 72 млн обыкновенных акций номиналом 0,01 руб. По данным на конец 2007 года, гендиректор компании Сергей Галицкий владеет 51% акций компании, Labini Investments Ltd., контролируемому председателем правления банка «Система» Алексеем Богачевым, принадлежит 10,28%, Lavreno Ltd. — 7,17%. Чистая прибыль ПАО «Магнит» по МСФО за 2007г. выросла на 68,02% — до 97,39 млн долл. Консолидированная выручка «Магнита» в 2007 г. выросла на 46,7% по сравнению с 2006г. и составила 3,676 млрд долл.
В течение одного только 2007 г. ПАО «Магнит» открыло 304 магазина, общее число магазинов в сети достигло 2 тыс. 197 в пяти федеральных округах РФ. Общая торговая площадь возросла на 24,62% — до 651,658 тыс. кв. м.
Актуальные ключевые показатели компании представлены на рисунке 2.1.
Рисунок 1 – Ключевые показатели ПАО «Магнит» по состоянию на 31 декабря 2018 года
Стоит отметить, в компании внедрена автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.
ПАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях. Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.
Российские коммерческие банки сегодня проявляют большой интерес к сегменту продуктового ритейла, демонстрирующему показатели активного роста. Так, за первое полугодие 2019 года оборота розничной торговли вырос на 14,2% и составил 4741 млрд рублей. Причем доля розничного продуктового ритейла составляет не менее 30%, а в крупных городах-миллионерах – до 50% сегмента розничной торговли. Российские сети, проводя экспансию в регионы, постоянно наращивают темпы открытия новых магазинов, при этом часто путем слияний и поглощений, что приводит к высокой потребности во внешнем финансировании. Это в полной мере соответствует политике BSGV.
Сама компания так определяет свою миссию: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».
Цель компании: «Стать финансово-мощной устойчивой общероссийской торговлей компанией, используя для этого новейшие технологии в области продаж, логистики, информационных технологий и эффективное управление персоналом».
Задачи компании:
1.Стать мощной финансовой компанией, способной динамично развиваться без привлечения финансов и инвестиций из вне;
2.Применять новейшие технологии в деятельность компании;
3.Создать команду профессионалов-единомышленников с эффективной структурой управления;
4.Сформировать корпоративную культуру компании.
У компании есть огромное желание расти и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя. Она стремится к тому, чтобы развивать и совершенствовать новые идеи, новые возможности.
Сеть магазинов «Магнит» это:
лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России – 49 филиалов, более 2089 магазинов в более чем 648 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;
более 49 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;
новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;
сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;
предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;
более 550 наименований товаров под частной маркой.
Организационная структура ПАО «Магнит»Организационной структурой управления предприятием называется разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий. Организационная структура управления персоналом ПАО «Магнит» имеет вид линейной структуры (рисунок 2).
Рисунок 2 – Организационная структура ПАО «Магнит»
Она основана на соблюдении принципа единоначалия, то есть одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, а подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Такая структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главы подразделений находятся в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Вышестоящий орган не имеет право отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Директорам супермаркетов и гипермаркетов подчиняются главы пяти подразделений: начальник охраны, администратор, старший кладовщик, бухгалтер и юрист. Организационная структура супермаркетов и гипермаркетов одинаковая.
Потребителей можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.
Внешние потребители могут быть представлены:
конечными пользователями продукта компании (конкретные люди);
промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта), например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта.
Внутренние пользователи продукта – это пользователи внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие компании. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивация, их удовлетворенность настоящим и их надежды на будущее являются фундаментом успеха компании.
Пользователями результатов бизнеса компании, которые представляют собой особую группу. Они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании.
Основными поставщиками товара для ПАО «Магнит» являются такие компании как: «Балтика», «Кока-Кола», «Колос», «Регата», более 700 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 20% в ассортименте и 12% в общем объеме продаж.
1.1.3 Основные показатели хозяйственной деятельности ПАО «Магнит»Анализ финансового состояния ПАО «Магнит», рассмотрим начиная с анализа ликвидности баланса.
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью дать оценку платежеспособности предприятия, то есть способности своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам.
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.
В зависимости от степени ликвидности, то есть от скорости превращения в денежные средства, все активы группируются следующим образом:
А1 — наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средства и краткосрочные финансовые вложения.
А2 — быстро реализуемые активы. К ним относится дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.
А3 — медленно реализуемые активы. К ним относятся запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, прочие оборотные активы.
А4 — трудно реализуемые активы. К ним относятся все статьи раздела актива баланса (внеоборотные активы).
Все пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:
П1 — наиболее срочные обязательства. К ним относится кредиторская задолженность.
П2 — краткосрочные пассивы. К ним относятся краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные пассивы.
П3 — долгосрочные пассивы. К ним относятся все статьи раздела пассива баланса (долгосрочные обязательства), доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей.
П4 — постоянные или устойчивые пассивы. К ним относятся все статьи раздела пассива баланса (капитал и резервы).
Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.
Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдаются следующие соотношения:
А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4≤ П4 (3)
Рассмотрим оценку ликвидности баланса в таблице 1.
Таблица 1 – Оценка ликвидности баланса ПАО «Магнит»
Показатель Год
2015 2016 2017 2018 2019
Группа актива баланса
А1 7049 5 041 24342 17316 21856
А2 3985 2044 12902 47154 53682
А3 28426 30537 34482 24757 26385
А4 40628 44164 40262 64957 66836
Баланс 80008 100186 11988 154184 1687565
Группа пассива баланса
П1 11191 23873 24900 69579 70099
П2 0 0 0 8 10
П3 3850 7094 7664 3230 6943
П4 64967 69219 79424 89367 91704
Баланс 80008 100186 11988 154184 168756
Платежный излишек или недостаток
А1-П1 — 4142 — 18832 — 558 — 52263 — 48243
А2-П2 3985 2044 12902 47146 53672
А3-П3 24576 23443 26818 21527 19439
А4-П4 — 24339 — 25055 — 39162 — 24410 — 24868
Результаты расчетов по данным баланса ПАО «Магнит» показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву в конце анализируемого периода имеет вид:
Таблица 2 – Соотношение групп актива и пассива баланса ПАО «Магнит»
Год
2015 2016 2017 2018 2019
А1 ≤ П1 А1 ≤ П1 А1 ≤ П1 А1 ≤ П1 А1 ≤ П1
А2 ≥ П2 А2 ≥ П2 А2 ≥ П2 А2 ≥ П2 А2 ≥ П2
А3 ≥ П3 А3 ≥ П3 А3 ≥ П3 А3 ≥ П3 А3 ≥ П3
А4 ≤ П4 А4 ≤ П4 А4 ≤ П4 А4 ≤ П4 А4 ≤ П4
По данным таблицы 3 видно, что:
В 2015 году А1< П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 >П4;
В 2016 году А1< П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 >П4;
В 2017 году А1< П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 >П4;
В 2018 году А1 < П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 > П4;
В 2019 году А1 < П1, А2 > П2, А3 > П3, А4> П4.
Ликвидность баланса торгового предприятия за все 5 лет — достаточная. Сопоставление первого неравенства свидетельствует о том, что в ближайший период времени организации не удаться поправить свою платежеспособность.
Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является неполным. Более детальный анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов приведен в таблице 3.
По данным таблицы 3 общий показатель платежеспособности не соответствует норме, но все же имеет положительное значение, имеет скачкообразный характер.
(3)
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности ПАО «Магнит» может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг. Этот коэффициент также не соответствует норме.
Таблица 3 — Коэффициенты платежеспособности ПАО «Магнит» за 2015-2019 гг.
Показатель Год
2015 2016 2017 2018 2019
Общий показатель платежеспособности 0,63 0,21 0,98 0,25 0,31
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,63 0,21 0,98 0,25 0,31
Коэффициент «критической оценки» 0,003 0,004 0,004 0,004 0,003
Коэффициент текущей ликвидности 0,33 0,31 0,32 0,31 0,32
Коэффициент маневренности функционирующего капитала -1,28 -1,74 -1,30 -1,52 -1,92
Доля оборотных средств в активах 0,88 0,92 0,93 0,94 0,84
Коэффициент обеспеченности средств -1,33 -1,46 -1,33 -1,42 -1,49
Коэффициент критической ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам с дебиторами.
Значение этого коэффициента значительно ниже нормы. Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Значение этого коэффициента имеет скачкообразный характер.
Коэффициент маневренности функционирующего капитала ПАО «Магнит» показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости.
Оценка финансового состояния организации будет не полной без анализа финансовой устойчивости. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: на сколько организация независима и отвечает ли состояние активов и пассивов предприятия задачам финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчива анализируемая организация в финансовом отношении.
Долгосрочные обязательства (кредиты и займы) и собственный капитал направляются преимущественно на приобретение основных средств, на капитальные вложения и другие внеоборотные активы. Для того чтобы выполнялось условие платежеспособности, необходимо, чтобы денежные средства и средства в расчетах, а также материальные оборотные активы покрывали краткосрочные пассивы.
Анализ финансовой устойчивости проведен по 5 основным коэффициентам, которые описаны в таблице 4.
Таблица 4 — Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость ПАО «Магнит» за 2015-2019 гг., %
Показатель Год
2015 2016 2017 2018 2019
Коэффициент реальной стоимости имущества 0,24 0,24 0,25 0,29 0,30
Коэффициент финансовой независимости 0,03 0,04 0,03 0,02 0,2
Коэффициент финансовой устойчивости, 0,25 0,25 0,25 0,24 0,24
Коэффициент финансирования (Кф) 0,03 0,02 0,03 0,02 0,2
Коэффициент капитализации 0,99 0,98 0,98 0,47 0,48
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными -1,18 -1,22 -1,19 -1,30 -1,35
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами запасов и затрат (Кобс) -2,08 -2,04 -2,09 -2,30 -2,32
Индекс постоянного актива (Кп), 2,26 2,30 2,30 2,43 2,45
Коэффициент маневренности собственного капитала -1,31 -1,33 -1,30 -1,43 -1,45
Все вышеперечисленные коэффициенты находятся в пределах нормы в связи с тем, что большая часть капитала компании составляют собственные средства (накопленный капитал). Можно сделать следующий вывод: финансовое положение ПАО «Магнит» считается устойчивым.
Проанализируем основные технико-экономические показатели характеризующие деятельность ПАО «Магнит» за 2015-2019 годы.
Анализ динамики основных показателей коммерческой деятельности в ПАО «Магнит» позволяет сделать следующие выводы: данные, приведенные в таблице 5, показывают, что доходы фирмы возросли, так в 2015 г. выручка от реализации увеличилась на 226020 тыс. руб. по сравнению с 2016 г., в 2017 г. на 109463 тыс. руб. по сравнению с 2018 г., и в 2019 году на 1126115 тыс.руб., по сравнению с 2015 г. Основными статьями поступления доходов фирмы является выручка от основной (торговой) деятельности предприятия. Нужно отметить, что прибыль от реализации продукции снизилась на 3696тыс. руб. в 2018 г. по сравнению с 2017 г., в 2019 г. она возросла в размере 17 034 тыс. руб.
Таблица 5 – Основные экономические показатели деятельности ПАО «Магнит»
Показатель Год Изменение (+/-)
2015 2016 2017 2018 2019 2016 г. к 2015 г. 2018г. к 2017г. 2019 г. к 2015 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 628319 854339 1554300 1663763 1754434 226020 109463 1126115
Себестоимость продукции тыс. руб. 338296 493228 1240000 1512338 1665769 154932 272338 1327473
Среднесписочная численность работников, чел. 8 10 10 11 13 2 1 5
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 8326 11452 13470 9774 25360 3126 — 3696 17034
Рентабельность продукции, % 1,85 1,73 1,08 0,64 1,52 -0,12 — 0,44 -0,33
Производительность труда, р/чел. 57112,0 53396, 67578,3 61620,8 60497, -3715,8 -5957,5 3385,7
Фондовооруженность, тыс. руб. 8746,81 6428,9 5419,5 5289,81 6676,6 -2317,8 -129,75 -2070,1
Фондоотдача, тыс. руб. 6,53 8,30 12,47 11,65 9,06 1,77 — 0,82 2,53
Фондоемкость, тыс. руб. 0,08 0,10 0,08 0,09 0,11 0,02 0,01 0,03
Анализ динамики основных показателей коммерческой деятельности в ПАО «Магнит» позволяет сделать следующие выводы: данные, приведенные в таблице 5, показывают, что доходы фирмы возросли.
Таким образом, по анализу основных экономических показателей деятельности компании можно сделать вывод о том, что ПАО «Магнит» является успешно действующим предприятием, создающим рабочие места в республике и исправно платящим налоги в бюджет.
За последние годы торговое предприятие имеет положительный финансовый результат, а это означает, что производственная и финансовая ситуация в организации улучшается.
Любое предприятие должна формировать стабильный трудовой коллектив, способный достигать высоких конечных результатов.
В условиях автоматизированного и высоко механизируемого производства эффективность использования ОПФ, сырья, улучшения качества и структуры выполненных работ зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации, трудовой и производственной дисциплины и так далее. В соответствии с действующим законодательством
Анализ и оценка существующего стиля и методов управления ПАО «Магнит»Под управлением персоналом понимается вся совокупность организационных и управленческих мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива и полное использование способностей персонала в процессе производства. Вырабатывается политика подбора и найма работников, процедуры увольнения с работы и ухода на пенсию, планы развития коллектива, управление конфликтными ситуациями, мероприятия по созданию творческой обстановки.
Власть может принимать разнообразные формы. По классификации Френча и Рэйвена бывает:
Власть, основанная на принуждении. Руководитель использует страх и принуждение. Он может вселять страх не напрямую, а намеками, вызывая неуверенность подчиненных.
Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения – это один из самых эффективных способов влияния на других людей. Данный вид власти оказывает влияние через положительные подкрепления подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.
Законная власть. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребности исполнителя в защищенности и принадлежности. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им.
Власть примера (влияние с помощью харизмы). Власть основана на силе личных качеств и способностей лидера. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного объекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний эксперта. В этом случае влияние является разумным, так как решение исполнителя подчиняться сознательное и логичное.
В ПАО «Магнит» основной формой власти является власть примера. Вследствие этого исполнитель не только принимает право руководителя отдавать приказы, но и доверяет ему в работе, видит своим долгом подчиняться им, быть похожим на своего руководителя. Это удобно для директора, потому что ему делегированы полномочия управлять другими людьми, проявлять свой независимый характер. А исполнители в свою очередь, поддаваясь харизматическому влиянию, выполняют все свои обязанности. Также директор супермаркета наделен экспертной властью. Он старается учитывать все потребности и интересы человека. Ведь каждый человек индивидуален, и к каждому нужно найти правильный подход. А так как директор обладает особым экспертным знанием, то исполнитель принимает на веру ценность этих знаний.
Наряду с вышеизложенными формами власти в ПАО «Магнит» существует власть, основанная на вознаграждении. Нередко директор благодарит сотрудников за выполненную работу. Возможность поощрения сотрудников укрепляет позиции директора в сфере осуществления им власти примера и обуславливает готовность подчиненных признавать его авторитет.
Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила традиционная система классификации Курта Левина. Он выделил 3 стиля лидерства:
автократичный (автолитарный) стиль;
демократический стиль;
либеральный стиль;
В линейной структуре управления ПАО «Магнит» основные решения принимаются на высшем уровне, затем дается распоряжение каждому подразделению о выполнении тех или иных работ (мероприятий). Руководители подразделений могут направлять высшему руководству свои предложения по улучшению работы, а также имеют право в своих служебных рамках принимать решения в соответствии со служебными полномочиями и несут за это ответственность.
Выбранный стиль лидерства директора ПАО «Магнит» относится к демократическому стилю. Этот стиль позволяет создавать доброжелательную атмосферу, так как только важные решения принимаются наверху, а многие конкретные задачи принимаются подчиненными. Одновременно с этим директор поддерживает порядок в коллективе путем значительного доверия друг к другу за выполняемую работу.
1.3. Основные недостатки методов управления в организацииДиректора компании ПАО «Магнит» организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствования. Подразделения должны именно взаимодействовать, а не воздействовать друг на друга и уж тем более не противодействовать.
Права и обязанности в компании сосредоточены у директора, но в это же время он делегировал их главам пяти подразделений. Именно они и находятся на низшем уровне управления.
Отдел маркетинга ПАО «Магнит» с успехом выполняет весь комплекс работ, направленных на продвижение продукции и улучшения имиджа предприятия, а именно:
— серьезно занимается исследованием потребителей, выявлением потенциальных сегментов;
— проводит маркетинговые исследования рынков соседних областей;
— проводит постоянный мониторинг положения конкурентов;
— работает над созданием фирменного стиля товара;
-занимается вопросами рекламы товара.
Главный бухгалтер выполняет функции финансового менеджера. Для выполнения возложенных на него функций главный бухгалтер предприятия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.
К недостаткам такой структуры относится большая нагрузка на руководителей.
К достоинствам же этой структуры можно отнести:
единство подчиненности;
полноту ответственности;
компетентность решений;
быстрота реакций в ответ на прямые указания.
Можно сказать, что сегодня ПАО «Магнит» — динамично развивающееся предприятие. Руководство разумно сочетает зрелые продуманные решения, основанные на многолетнем опыте сотрудников компании, с непрерывным движением вперед: модернизацией и расширением производства, развитием партнерских отношений, привлечением в коллектив молодых специалистов. Но для дальнейшего развития компании нужны стратегические изменения, цель которого развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. О том, как восприняли стратегические изменения в компании сотрудники, более подробно рассмотрим в следующем разделе.
2. Практические рекомендации по совершенствованию стиля и методов управления ПАО «Магнит»2.1 Методы по совершенствованию стиля и методов управления ПАО «Магнит»Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:
Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации.
Планируемая перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.
Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
Изменения с участием. В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако в большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.
Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации.
Методы, ориентированные на людей и культуру.
Данные методы проведения изменений ориентированы на участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведения работников. К основным методам, ориентированным на организационную культуру можно отнести следующие пять методов:
Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия:
сбор информации от членов организации или рабочих групп;
организация полученных данных в понятный формат;
доведение данных до тех, от кого они были получены.
В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению возникающих проблем. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций.
Групповая работа. Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты:
установление групповых целей и приоритетов;
анализ выполняемой групповой работы;
изучение того, как групповая работа выполняется;
изучение отношений между членами группы в процессе работы.
Консультирование по процессу. Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий.
Качество жизни на работе. Программы качества жизни представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Связаны эти программы с вопросами техники безопасности, здоровья, участия в принятии решений, возможностями по развитию таланта и творчества и т.д.
Система работы – высокие обязательства – высокие результаты. Данная система связана с изменением культуры организации, усиливая вовлеченность сотрудников в работу. Цель системы – создать у работников ощущение, что только они могут выполнять работу на таком высоком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой.
На основании данных методов в следующей подглаве сформировано предложение по совершенствованию структуры управления.
2.2 Предложение и реализация совершенствования методов управления ПАО «Магнит»Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.
Для этого требуется большая подготовительная работа.
Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.
Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.
Для успешной реализации программы изменений необходимо определить агентов или проводников изменений. Агент изменений должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он долже?

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, многие из которых могут быть урегулированы за счет правильной разработки решений. Проблемы, характеризующие организацию, выступают как одни из самых сложных объектов для изучения и познания. Система управления представляет особый интерес, и изучение и совершенствование системы управления является основной задачей руководителя организации.

Управление организацией представляет непрерывный процесс влияния на производительность труда работника, группы или организации в целом для достижения поставленной цели.

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. В любой организации выделяют управляющую часть и управляемую часть.

Система управления организацией является одной из основных проблем теории организации, тесно связанной с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Вышеуказанные положения свидетельствуют об актуальности

выбранной нами темы исследования.

В качестве объекта данной работы выступает система управления организациями.

Предметом курсовой работы является система управления магазина «Магнит».

Целью работы является изучение особенностей управления организациями в современных условиях и путей его совершенствования.

В соответствии с целью были сформулированы следующие задачи

курсовой работы:

1) рассмотреть понятие и методы системы управления организацией;

2) изучить задачи, принципы и функции управления организацией;

3) осуществить оценку эффективности системы управления организацией;

4) проанализировать систему управления магазина Магнит»;

5) разработать предложения по совершенствованию системы управления магазина «Магнит».

В курсовой работе использовались следующие методы: теоретический

анализ по проблеме исследования, формально-логический и системный методы научного познания, описание, сравнение, анализ и синтез.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили

работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области теории анализа и оценки системы управления организациями. Источники, используемые в курсовой работе, следует считать надежными, так как они являются публикациями в серьезных издательствах, академиях наук. В основе работы – специальная, учебная литература, публикации в периодической печати. Кроме того, использована лишь актуальная литература, изданная в последние три-четыре года.

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что

содержащиеся в нём выводы и рекомендации могут быть использованы в целях повышения эффективности системы управления организациями.

1. Теоретические аспекты системы управления организацией

1.1. Понятие и методы системы управления организацией

Под системой управления организацией понимается совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, которые обеспечивают заданное функционирование [5, 15].

Важно отметить, что управление организацией представляет собой непрерывный процесс, который влияет на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели.

Управление представляет собой целенаправленное воздействие на объект для достижения желательного состояния или конечных результатов.

Под управлением организации понимается видение предприятия к его цели, извлекая из этого максимальные возможности из ресурсов, которые имеются в его распоряжении [2, 626].

Итак, система управления организацией представляет собой совокупность правил действующих в организации, для которых необходимо определить:

— сущность, условия деятельности персонала, который образует организацию;

— порядок установления ключевой идеи деятельности организации;

— основную цель организацию;

— порядок контроля над деятельностью организации и пр. [9, 40].

Любой вид управленческой деятельности, безусловно связан с управлением людьми, которые объединены в рамках организации, в структуры, отделы и пр.

В.М. Мишин считает, что система управления  это своего рода совокупность взаимосвязанных между собой элементов и подсистем, которые взаимодействуют между собой и принимают участие в процессе функционирования системы управления. Данное определение затрагивает организационную структуру системы. Организационная структура разделяется по видам управленческой деятельности [12, 36].

Таким образом, управленческая деятельность – это, прежде всего управление социальными коллективами людей, которые рассматриваются как социально управляемые системы. В качестве социально управляемой системы может рассматриваться организация любого уровня: предприятие, цеха, компании и др. Каждая из этих систем представляет собой исследование объекта самостоятельно, который имеет свои особенности.

Система управления любой организации является сложной, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения определенного конечного результата при определенных ограничениях [3, 18]

Система представляет собой совокупность, которая состоит из элементов взаимосвязанных между собой, которые влияют на характеристику единого целого.

Так основными элементами системы управления организацией являются:

1. методология управления;
2. структура управления;
3. процесс управления;
4. технология управления;

Рассмотрим сущность данных элементов.

Под методологией управления понимается миссия, видение, цели, задачи, законы и принципы.

Структура управления включает в себя организационные структуры, функциональные структуры, алгоритм организационных отношений.

Под процессом управления понимается организационная культура, коммуникации, стиль общения, принятие управленческих решений.

Технология управления включает в себя организацию документооборота, оргтехнику, внешние и внутренние связи.

Следует подчеркнуть, что процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают, в конечном счете, осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления [4, 9].

Поэтому в любой организации существуют управляющие части и управляемые.

Рассмотрим данные части более подробно.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, которые обеспечивают работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация [6, 11].

Необходимым элементом организации выступает управляющее звено. На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение – это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть – это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации [2, 629].

На рисунке 1 представим методы системы управления организацией.

Методы управления

Самоуправлен-ческие методы

Социально-психологические методы

Экономические методы

Организационно-административные методы

Рисунок 1 – Методы системы управления организацией

Рассмотрим более подробно методы управления организацией.

Первая группа включает в себя организационно-административные методы. Сюда относятся прямые и косвенные методы.

Под прямыми методами понимаются методы, которые необходимы для эффективного управления организацией. В процессе осуществления деятельности происходит возникновение непосредственной связи руководителя с подчиненным, а это нередко влечет за собой пассивность последнего.

Под косвенными методами понимаются методы, которые реализуются посредством постановки целей и стимулирования сотрудников. Действия, направленные на повышение мотивации сотрудников, положительно сказываются на деятельности работников организации [8, 24].

Таким образом, организационно-административные методы способствуют скоординированности работы сотрудников.

Вторая группа методов включает в себя экономические методы, под которыми понимается совокупность способов, направленных на успешное функционирование и развитие организации [6, 31].

К экономическим способам системы управления современной организацией следует отнести:

— экономический расчет прямым методом;

— хозяйственный расчет, направленный на соотношение расходов организации;

— разработка экономических показателей, таких как денежные затраты, доходы, число работников и пр.;

— анализ хозяйственной деятельности, направленный на изучение вариантов роста организации;

— ценообразование, финансирование, кредитование;

— экономическое стимулирование, как основной способ управления организацией, который направлен на экономические интересы работников организации.

Следующая группа представлена социально-экономическими методами управления. Данная группа методов представляет собой объединение определенных видов влияния на отношения в коллективе. К социально-психологическим способам относится: финансовое соревнование, деловые совещания, убеждение, самокритика и пр. [8, 26].

Под самоуправлением следует понимать преобразование делового коллектива либо индивида из объекта управления в субъект. Команда самостоятельно создает функциональные отделы, распределяет заработанные средства.

В подобной системе управления организацией весь состав участников деловой команды принимает участие в совещании на тему хозяйственной деятельности и совместно думает, как сохранить товарно-материальные ценности. Самоуправление характеризуется свободой выбора в принятии решений и обязательным выполнением этого решения всеми членами команды. Могут затруднить рост самоуправления факторы вроде разного уровня образования, квалификации, профессиональной пригодности или интеллекта членов коллектива [13, 239].

Таким образом, определение системы управления организацией как совокупности организационной структуры и процессов дает возможность более эффективной организации управления, адаптации к изменяющимся условиям среды.

1.2. Задачи, принципы и функции управления организацией

Основной задачей управления организацией является осуществление прибыльной деятельностью организации. Для выполнения данной задачи необходимо применение профессиональных возможностей и способностей каждого сотрудника организации [14, 124].

Важной задачей управления организацией выступает организация производства с использованием ресурсов организации, и обеспечение прибыльности от осуществления своей деятельности [22, 104].

На сегодняшний день можно выделить следующие задачи в системе управления организацией:

1. Координация персонала организации, направленная на достижение общей цели организации.

2. Взаимодействие сотрудников организации между собой.

3. Сбор, оценка, обработка и хранение информации.

4. Управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);

5. Маркетинговая и рекламная и инновационная деятельность.

6. Планирование и контроль за исполнением решений [21, 45].

Задачи управления организацией четко в своих работах выделил Г. Файоль. По его мнению, существует шесть областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную.

Он считал, что основными задачами звена управления являются:

— планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

— распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;

— выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме;

— координация различных действий для достижения общих целей и др. [20, 88].

Далее рассмотрим принципы управления организацией.

Под принципами управления понимаются базовые постулаты, которые определяют строение и работу системы управления организации [9, 16].

Выделяют следующие принципы управления организацией.

Первый принцип заключается в гармоничном совмещении централизации, которое влияет на передачу прав по ходу принятия решений. Другими словами, данный принцип сочетается с работой команды направленной на достижение результата.

Второй принцип направлен на предвидение социально-экономических реформ организации в соответствии с разработанными системами и подходами.

Третий принцип – планирования, то есть данный принцип определяет основные действия в функционировании и развитии организации.

Другим принципом является комбинирование, то есть осуществление прав и обязанностей каждого сотрудника организации за осуществление своей деятельности.

Еще одним принципом управления организации выступает принцип демократичности, который предполагает вклад каждого сотрудника в функционирование организации [14, 123].

Следует отметить, что принципы управления организацией возложены на менеджеров организации. На основании принципов складывается осознание закономерных аспектов системы управления организацией.

В свою очередь, под функциями управления организации понимаются особые виды управленческой деятельности, которые выделяются в процессе разделения управленческого труда.

Представим на рисунке 2 функции системы управления организацией.

Функции управления

Общие функции

Специальные функции

Рисунок 2 – Функции управления организацией

Рассмотрим данные функции более подробно.

Общие функции проявляются в управлении организации в любой сфере деятельности. Среди общих функций можно выделить функцию титрование, за счет которой происходит формулирование целей и задач на предстоящий период, происходит разработка стратегического планирования и составляются необходимые планы [9, 93].

Существует организационная функция, которая реализуется через создание самой организации, распределения должностных обязанностей сотрудников организации и координация деятельности сотрудников организации [16, 16].

Отметим, что функция контроля относится к общей функции управления организацией, и заключается в выявлении опасности, ошибок, отклонений от стандартов, а также данная функция заключается в создании основы для совершенствования работы [18, 74].

Рассмотрим специальные функции, а именно функции по управлению подразделениями организации.

В таблице 1 представим специальные функции управления организацией.

Таблица 1 – Специальные функции управления организацией

Содержание

№	Название функции
1	2	3
1.	Управление организацией	— определение объема выпуска продукции или оказания услуг; — организация своевременного ремонта оборудования и техники; — расстановка сотрудников организации.
2.	Управление производством	— своевременное устранение сбоев и неполадок в техническом процессе; — контроль за качеством продукции.
3.	Управление материально-техническим снабжением	— заключение договоров; — организация закупки, доставки и хранения сырья.
4.	Управление инновациями	— управление созданием образцов; — организация внедрением новинок в производство.
5.	Управление маркетингом и сбытом готовой продукции	— изучение рынков; — формирование каналов сбыта; — выработка ценовой политики; — реклама готовой продукции; — организация отправки готовой продукции.
6.	Управление кадрами	— подбор, расстановка, обучение и повышение кадров организации; — мотивация персонала; — создание благоприятно-психологического климата; — улучшение условий труда работников.
7.	Управление финансами	— составление бюджета и финансового плана

Продолжение таблицы 1

1	2	3
8.		организации; — формирование и распределение финансовых ресурсов организации; — оценка состояния финансовых ресурсов организации.
9.	Управление учетом и анализом хозяйственной деятельности организации	— сбор, обработка и анализ о деятельности организации; — сравнение данных деятельности организации с плановыми показателями.

Итак, в каждой специальной функции можно выделить общие функции управления, или типовые элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организация, мотивация, учет и анализ, контроль [14,161].

Таким образом, система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Наиболее полное содержание управления организацией как процесса отражают основные функции. Они обладают самостоятельностью и следуют одна за другой, пока каждая конкретная не выполнится.

1.3. Эффективность системы управления организации

Под эффективностью системы управления понимается создание таких благоприятных условий, при которых происходит достижение сотрудниками организациями определенных целей в короткий период времени при наименьших затратах [7, 160].

Эффективность системы управления напрямую зависит от структурирования функций в организации. В соответствии с функциями строится аппарат управления организации. Изучение эффективности системы управления организации происходит с изучения миссии и целей организации, функций и задач [13, 173].

Вместе с тем, эффективность управления следует рассматривать как специфическую категорию, отражающую уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса.

Необходимо выделить, что при оценке эффективности системы управления организацией одним из условий выступает эффективность организационной структуры. За счет методов и средств, на основании которых разрабатывается система управления организацией, можно совершенствовать систему управления [10, 643].

Вместе с тем, под эффективным управлением понимается эффективное руководство, которое понимается, как умение руководителя повлиять на работников для достижения определенных результатов.

В связи с тем, что основная задача управления заключается в целенаправленном воздействии на объект, который управляем, то эффективность управления оценивается по степени достижения целей, а именно уровню прибыли [15, 226].

На сегодняшний день выделяют четыре подхода к оценке эффективности управления. Рассмотрим особенности данных подходов.

Первый подход – целевой подход, который заключается в оценке степени реализации поставленных перед организацией целей, то есть выполнение конкретной программы в зависимости от решения определенных задач, достижение экономических показателей, а также прогнозных значений.

Второй подход – ресурсный подход, который заключается в оценке эффективности управления в зависимости от использования ресурсов организации. Ресурсы организации в данном случае связаны как с самим управлением организацией, так и с ресурсами, которые вовлечены в производство. Оценка состояния организации производится на основании оценки основных экономических показателей организации.

Третий подход – комплексный подход. Данный подход включает в себя первые два подхода. Эффективность управления, это своего рода категория, которая отражает уровень и динамику развития управления, то есть как качественную, так и количественную сторону это процесса.

В зависимости от содержания управления организацией, можно выделить экономическую и социальную эффективность управления, по сфере и уровню проявления – общественную и коммерческую, по методу расчета – абсолютную (по конкретной системе управления) и относительную (в сравнении с другими аналогичными системами управления) и т.д. [6, 84].

Рассмотрим оценку эффективности управления организацией по следующим видам:

1. По цели оценки:

— определение  состояния и направлений развития системы управления;

— определение результативности и эффективности системы управления и путей их дальнейшего повышения.

2. По характеру оценки:

— методологический;

— функциональный;

— экономический;

— социальный;

— организационный;

— технологический и пр.

3. По взаимосвязи системы управления и управляемого объекта:

— с позиции социально-экономической системы;

— с позиций системы управления как части целого.

1. По объекту оценки:

— комплексная оценка всей системы управления и компонентов, которые составляют ее.

5. По направленности оценки:

— динамические (процессные);

— статические (структурные) характеристики системы управления.

6. По критериям оценки:

— количественная;

— качественная.

7. По методам оценки:

— экспертная;

— балльная;

— коэффициентная;

— сравнительная;

— балансовая и др.

Также следует указать на то, что формирование системы управления организация проходит по трем стадиям.

Первая стадия заключается в формировании общей схеме аппарата управления. На второй стадии происходит разработка состава отделов и их взаимосвязь. Третья стадия заключается в урегулировании всей структуры управления [3, 301].

Рассмотрим вышеперечисленные стадии более подробно.

Процесс разработки организационной структуры включает в себя определение составляющих органов управления и количество этих органов, должностные обязанности каждого звена, состав работников, способы управления [2, 493].

Основными элементами организационной структуры управления организации являются:

— состав, структурная составляющая функций управления организацией;

— численность работников по функциям, и их профессионально-квалификационный состав;

— определение ступеней управления и распределение обязанностей между работниками.

При проектировании структуры управления организацией необходимо придерживаться три стадии.

На первой стадии необходимо определить характер проводимой работы. На данном этапе происходит расчет количества трудовых и необходимых ресурсов для решения определенных задач, а также проводится анализ деятельности организации [12, 157].

Вторая стадия заключается в распределении работ между элементами менеджмента. На данном этапе происходит определение нормативов и стандартов, и изучаются методы и организация труда, установление полноценного взаимодействия всех работников организации.

На третьей стадии уделяется внимание построению логических групп. Важно сформировать элементы управления по группам в зависимости от содержания определенного рабочего процесса. Распределение должностных обязанностей и сложение логических групп приводит к созданию подразделов организации. То сеть другими словами, на данном этапе происходит формирование коллектива под руководством непосредственного начальника [19, 260].

Следует отметить, что оценка эффективности системы управления зависит от модели, которая положена в ее основу, и набора инструментов, которые использует руководство в управлении предприятием. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: по степени соответствия достигнутых результатов установленным целям организации и по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам [17, 144].

Для оценки эффективности управления предприятиями рассматривается множество критериев. На сегодняшний день как одна из самых эффективных выдвигается концепция управления торговым предприятием, основанная на максимизации его стоимости [1, 13].

В настоящее время качество управленческой деятельности, принимаемых управленческих решений имеют ряд проблем вследствие неэффективного управления, наличия не сбалансированных элементов управления, невысокой квалификации управленческого аппарата и пр.

Также в системах управления современных организаций имеются следующие проблемы:

1. Текущее состояние организации. Идея построения системы управления организации может возникнуть у руководства в разные периоды жизненного цикла организации, то есть как в начальной стадии , таки на зрелой стадии, когда организация существует уже не первый год. При этом организация может находиться в состоянии бурного развития, а может в состоянии стагнации. Соответственно, система управления необходима, в первом случае для того, чтобы руководство эффективно справлялось и управляло процессом развития, а во втором – руководство может рассчитывать на выход из состояния стагнации.

2. Нематериальность системы управления организации усложняет оценку и выполнение проекта. Эта система элементов определяет, как должна работать организация, чтобы быть успешной и достичь своих целей в разумной перспективе.

3. Быстроменяющиеся требования в процессе разработки системы управления. В ходе проекта заинтересованные лица проекта начинают понимать, на каких целях организации нужно концентрироваться, какие процессы можно оптимизировать и выстроить более эффективно, какие изменения нужно внести в организационную структуру, какие элементы информационных систем нужны организации и т.д.

С другой стороны, динамично меняющаяся внешняя среда в современных условиях трудно прогнозируется, также заставляет менять требования к системе управления организации. Новые требования к системе управления организации порождают внесение изменений, что, в свою очередь, влияет на содержание, сроки и бюджет проекта [11, 282].

Критерий эффективности управления в организации в текущем и перспективном периодах времени должен удовлетворять требованиям менеджмента на реальной и адекватной основе интенсивного использования ресурсов оптимальности достижения в сложившихся условиях деятельности экономического результата и затрат, растущей по временным периодам динамики их соотношений, которые бы отвечали установленным на текущий и долгосрочный периоды целевым ориентирам результативности затрат.

На сегодняшний день используются следующие пути повышения эффективности управления организацией:

1) оценка и разработка путей для устранения выявленных проблем в управлении организацией;

2) совершенствование управления в организации путем информационного обновления обеспечивающей системы;

3) обновление каждого из компонентов системы управления организацией;

4) повышение квалификации управленческого аппарата;

5) совершенствование процесса работы с персоналом и пр.

Итак, выступая инструментом измерения качественных и количественных уровней эффективности деятельности организаций, критерий и обобщающий показатель эффективности определяют: оптимальность соотношений экономических результатов и используемых ресурсов, количественную определенность показателей эффективности, уровень адекватности и практической значимости измерения экономических показателей, экономическую эффективность управления и прочие показатели.

Таким образом, эффективность системы управления организацией зависит от правильно построенной организационной структуры управления, и от умения руководителя выстраивать отношения и распределение обязанностей между работниками организации.

Анализ системы управления магазина «Магнит»

2.1. Общая характеристика магазина «Магнит»

Полное фирменное наименование анализируемой организации – закрытое акционерное общество «ТАНДЕР». 

Закрытое акционерное общество «Тандер» внесено в Единый государственный реестр юридических лиц. ЗАО «Тандер» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Юридический адрес ЗАО «Тандер»: РФ г. Краснодар, ул. Леваневского, 185. Почтовый адрес: 350072 г. Краснодар ул. Солнечная, 15/5.

Акционерное общество закрытого типа «Тандер» представляет собой предприятие, занятое в отрасли производства и продажи товаров и имеющее в качестве основной цели своей деятельности – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников. Основным направлением деятельности компании является розничная торговля.

Магазины расположены на всей территории Российской Федерации. Принцип работы «Магнита» – обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров.

Изучение системы управления осуществлялось в одном из магазинов «Магнит», находящегося по адресу – г. Нижний Новгород, ул. Белинского, 43. Площадь магазина составляет 320м², складная площадь составляет 105м², торговая – 215м².

Магазин занимает первый этаж жилого дома. Здание располагается в непосредственной близости от остановочных пунктов общественного транспорта, что обеспечивает высокую проходимость. Имеется парковка для автомобилей. Магазин начинает работу в 9:00 и закрывается в 21:00, без перерыва на обед и выходных.

Основной целью магазина «Магнит» является извлечение прибыли.

Основные виды деятельности магазина «Магнит» осуществляются в соответствии с Федеральными законами Российской Федерации и на основании специального разрешения – лицензий.

К основным видам деятельности магазина «Магнит» относятся:

— розничная торговля готовыми пищевыми продуктами;

— розничная торговля диетическим питанием;

— розничная торговля мучными кондитерскими изделиями;

— розничная торговля мукой и макаронными изделиями;

— розничная торговля пищевыми продуктами;

— розничная торговля чистящими средствами;

— розничная торговля парфюмерными и косметическими средствами;

— розничная торговля напитками и табачными изделиями и пр.

Товарооборот в магазине «Магнит» составляет 3 600 000 рублей в месяц. На основную долю приходятся товары повседневного спроса. Наиболее покупаемые товары – хлебобулочные изделия, молочная продукция, безалкогольные напитки, кондитерские изделия. Представим ассортимент реализуемых продуктов в магазине «Магнит»:

1. Кондитерские изделия: конфеты весовые, карамель, мармелад, наборы конфет, печенье, вафли, пряники, шоколад и др.

2. Хлебобулочные изделия: хлеб, батоны, булочные изделия, сушки- баранки, пирожные, торты и др.

3. Бакалейные товары: мука, крупы, макаронные изделия, сахар, крахмал, чай, кофе и кофейные напитки, какао, пряности, сода, соль, масло растительное, кисель, жевательная резинка, чипсы, сухарики и др.

4. Овощи, фрукты: картофель, лук, морковь, капуста, свекла, редька, помидоры, огурцы, яблоки, бананы, апельсины, киви, виноград, груши и др.

5. Мясные продукты: мясные полуфабрикаты, колбасные изделия, сырые полуфабрикаты из мяса говядины, свинины, курицы, консервы и др.

6. Вино-водочные изделия: пиво, водка, вино.

7. Напитки: минеральная вода, газированная вода, сок,

8. Молочная продукция: молоко, кефир, сметана, йогурты, творог, сыры, яйцо, майонез, мороженное и др.

Формирование структуры ассортимента товаров в магазине «Магнит» заключается в своевременном пополнении и обновлении ассортимента в зависимости от потребностей населения. Широта и глубина ассортимента в исследуемом магазине выбираются с учетом предпочтения потребителей.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства. 

Итак, федеральная розничная сеть «Магнит», сегодня – это привычные всем магазины, которые в течение долгого времени обеспечивают необходимыми продуктами и товарами жителей России.

2.2. Оценка системы управления магазином «Магнит»

Основная миссия магазина «Магнит» заключается в повышении благосостояния покупателей магазина, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережном отношении к ресурсам компании, улучшение технологии и достойного вознаграждения сотрудников.

Основная цель магазина направлена на обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Основные ценности магазина:

— ответственность;

— развитие;

— сотрудничество;

— профессионализм.

На рисунке 3 представим организационную структуру анализируемого магазина «Магнит».

Директор

Товаровед

Техничес-кая служащая служащие

Продавец ОН (отдела нарезки)

Продавец-универсал

Кассир-универсал

Рисунок 2 – Организационная структура магазина «Магнит»

Как показывает рисунок 3, в магазине «Магнит» используется линейная структура управления. Для этой структуры характерно сосредоточение всех функций управления в руках директора.

Штатное расписание включает в себя: директор магазина, товаровед, кассир-универсал, продавец-универсал, продавец ОН (отдела нарезки), техническая служащая.

Представим штатное расписание исследуемого магазина «Магнит» в таблице 2.

Таблица 2 – Штатное расписание магазина «Магнит»

Должность	Количество работников	Заработная плата
1	2	3
Директор	1	45 000
Товаровед	1	33 000
Кассир-универсал	2	27 000

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Продавец-универсал	10	24 000
Продавец ОН	2	24 500
Техническая служащая	1	12 300

Итак, в анализируемом магазине «Магнит» работают 17 сотрудников. Средне-заработная плата в месяц в магазине» Магнит» составляет 25 488 руб. В целом можно, сказать, что заработная плата сотрудников магазина не достаточно высокая. В перспективе необходимо повысить заработную плату работникам магазина «Магнит».

Коммерческая деятельность предприятия торговли связана с выполнением различных операций и требует от выполняющих их работников разносторонних знаний и умений. Поэтому в состав персонала магазина входят работники различных категорий: работники низшего, среднего и высшего звена.

В таблице 3 представим профессиональную структуру работников магазина «Магнит» за 2015-2017 годы.

Таблица 3 – Профессиональная структура работников магазина «Магнит» за 2015-2017 годы

Образование	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Высшее	4	26	5	29	7	41
Средне- специальное	3	20	4	24	3	18
Среднее	8	54	8	47	7	41

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6	7
(профессиональ-но-техническое, общее среднее)
Итого:	15	100	17	100	17	100

Анализируя профессиональную структуру работников магазина «Магнит» отметим, что наибольшую долю занимают работники, имеющие среднее (профессионально-техническое и общее среднее) образование, доля которых за период 2015-2017 годы уменьшилась с 54% до 41% соответственно. Доля работников со средне-специальным образованием уменьшилась с 20 % до 18 % соответственно. Что касается доли работников с высшим образованием, то она увеличилась с 26% до41 %.

Итак, анализируя профессиональную структуру работников магазина «Магнит» отметим, что за рассматриваемый нами период, в структуре работников организации произошли следующие изменения:

— рост доли работников с высшим образованием;

— снижение долей работников со средне-профессиональным образованием и средне-специальным образованием.

Считаю необходимым, отметить, что в магазине «Магнит» не уделяется должного внимания к уровню образования работников магазина. Также в магазине «Магнит» не выделяются денежные средства на повышение квалификации сотрудников магазина, что является отрицательной тенденцией и негативно характеризует систему управления в магазине «Магнит».

Далее представим функциональные обязанности сотрудников магазина «Магнит».

Для каждой должности руководством организации составляются и утверждаются должностные инструкции, содержащие перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, их прав и ответственности. Директор магазина «Магнит» организует деятельность магазина в целом, а также обеспечивает эффективность и прибыльность деятельности магазина. В должностные обязанности директора входит разработка и реализация перспективных и текущих планов по повышению эффективности и прибыльности деятельности определенного магазина. Директор магазина принимает участие в подборе кадров, готовит необходимую документацию по применению взысканий и поощрений персонала; организовывает и ведет договорную работу с поставщиками; анализирует и обобщает ежедневные товарные и кассовые отчеты.

В обязанности товароведа входит:

— приемка товара по количеству, качества и срокам реализации в соответствии с контролируемыми документами;

— выполнение функций любого сотрудника магазина;

— организация правильного учета товаров, в случае отсутствия директора магазина;

— осуществление контроля за наличием штрих-кода на товары в базе;

— управление персоналом, постановка задач и контроль за их исполнение;

— работа в программе технических средств, в соответствии с технологическим процессом работы;

— проведение собраний с персоналом в случае отсутствия директора магазина;

— обеспечение сохранности товаров в магазине и пр.

Рассмотрим должностные обязанности кассира магазина «Магнит».

В обязанности кассира входит:

— осуществление операций по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность;

— получение по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежных средств и ценных бумаг в учреждениях банка для выплаты работникам заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов;

— ведение на основе приходных и расходных документов кассовой книги, сверка фактического наличия денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком;

— составление описи ветхих купюр, передача в соответствии с установленным порядком денежных средств инкассаторам, составление кассовой отчетности;

— обеспечение бесперебойной работы касс, контроль за отсутствием нарушений правил торговли в работе касс, принятие мер по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;

— информирование руководства об имеющихся недостатках в работе касс и в своей работе, принимает меры по их ликвидации, исполняет распоряжения и приказы администрации предприятия.

Функциональными обязанности продавца магазина «Магнит» являются:

— доброжелательное приветствие посетителей магазина;

— оказание помощи в виде консультации по вопросам ассортимента, наличия и количества товара, сроках поставки, информации о производителях, технологии производства, области применения и прочих технических вопросах;

— проверка товара на наличие брака;

— информирование посетителей о скидках и акциях в магазине «Магнит»;

— осуществление работы по возврату товара в случае претензий к качеству товара;

— производит отпуск товара и пр. обязанности.

Известно, что на систему управления организацией большое влияние оказывают как внутренние, так и внешние факторы. Именно внешняя среда влияет на организацию в целом и ее функционирование. В связи с этим целесообразно представить в таблице 4 SWOT-анализ магазина «Магнит».

Таблица 4 – SWOT-анализ магазина «Магнит»

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
Развитая маркетинговая политика и налаженная маркетинговая стратегия.	Появление большего числа конкурентных фирм, таких как «Пятерочка», «Лента», поэтому проводиться снижение себестоимость продукции и усиливаются маркетинговые мероприятия.
Тенденции спроса — спрос возрастает когда на товаре стоит «красная» цена.	Соблюдение сохранности товара в торговом зале, потери от краж и брака.
Активное сотрудничество с дру-гими компаниями: поставщиками известных брендов косметики и продуктов питания.
Возможности	Угрозы
Широкий ассортимент — от продуктов питания до средств личной гигиены и бытовой химии.	Малое количество касс, в часы пик чрезмерная нагрузка.
Обучение персонала и введение свода правил корпоративной этики	Недостаточно высокая заработная плата персонала, при большой загруженности и ответственности.
Удовлетворенность клиентов. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов

На основании проведенного SWOT-анализа  внешней среды организации составим матрицу угроз и возможностей для магазина «Магнит». Представим в таблице 5 матрицу возможностей, предоставляемых рынком.

Таблица 5 – Матрица возможностей для магазина

Вероятность использования возможностей	Влияние
сильное	умеренное	малое
1	2	3	4
Высокая	Новые технологии. Высокое качество товаров повседнев-ного спроса по доступной цене	Дополнительные услуги	Низкое качество обслуживания клиентов
Средняя	Отсутствие в не-посредственной близости голов-ного офиса	Известность фирмы, имидж, марка	Качественное оборудование- кассы, новые витрины
Низкая	Удовлетворенность клиентов	Сплоченный коллектив	Экономический кризис

Таким образом, нами была рассмотрена система управления в одном из магазинов федеральной сети «Магнит». Недостатками в системе управления магазином являются недостаточно высокая заработная плата персонала, при чрезмерной загруженности и ответственности. В связи с этим отсутствует эффективный контроль над товаром, имеющим ограниченный срок годности, что в свою очередь увеличивает количество брака и приводит к финансовым потерям магазина. Также выявлены перебои с поставкой товаров в магазин, которые связаны с ошибками в работе товароведа и директора данного магазина «Магнит».

Кроме того, негативное влияние на деятельность организации оказывает рост числа конкурентных фирм, что влечет за собой, снижение себестоимость продукции и увеличение расходов на маркетинговые мероприятия.

Вышеуказанные недостатки оказывают отрицательное влияние на деятельность магазина и, соответственно, на его финансовые показатели.

3. Предложения по совершенствованию системы управления магазина «Магнит»

Проведя анализ системы управления в одном из магазинов федеральной сети «Магнит» следует отметить, что структура управления имеет ряд недостатков, которые необходимо исправить.

Во-первых, в данной организационной структуре отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического планирования. В работе руководителей практически всех подразделений оперативные проблемы доминируют над стратегическими.

Отметим, что в магазине «Магнит» отсутствует «Положение об организационной структуре», так как, по словам сотрудников, его некому разработать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления в организации и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Именно по причине отсутствия в организационной структуре департамента стратегии, то есть звена, отвечающего за стратегическое планирование, в положениях о подразделениях не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Кроме того, было установлено, что в анализируемом магазине «Магнит» отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей.

Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно.

Во-вторых, в механистической структуре существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Как показал анализ, практически любой заказ требует участия всех подразделений компании, а существующая организационная структура значительно усложняет процесс выполнения работ, в связи с тем, что работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Вместе с тем, в структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы компании с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы организации.

В организационной структуре магазина «Магнит» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями компании и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела по управлению персоналом и коммерческого отдела.

В связи с этим предлагаем в магазине «Магнит» осуществить замену организационной структуры на органическую.

Основными принципами такой организации управления являются:

— автономная работа рабочих групп;

— замена жестких управленческих связей на более гибкие;

— привлечение для разработки сотрудников каждого подразделения магазина.

При внедрении данной структуры необходимо изменять взаимоотношения между персоналом.

Выявлено, что магазин «Магнит» не имеет возможности дополнительно нанимать высокооплачиваемых работников – руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление высоки.

Совершенствование организационной структуры неразрывно связано с реформированием магазина, а именно устранением нерентабельных производственных структур и низкорентабельных видов продукции (услуг).

В нашем случае планируется убрать в магазине «Магнит» отдел с хозяйственными товарами, так как данный вид товаров находится с продовольственными товарами в одном помещении, что вызывает запах у продуктов. В связи с этим, это отрицательно влияет на деятельность магазина, запасы товара увеличиваются, а значит, и снижаются продажи.

Итак, основными предложения по совершенствованию системы управления подразделения магазина «Магнит» являются:

1. Создание органической структуры управления.
2. Ликвидация нерентабельных видов продукции (услуг).
3. Усиление блока персонала.

Таким образом, предлагаем включить в штатное расписание две новые должности – менеджер-оформитель, грузчик. Также предлагаем увеличить на две штатные единицы количество кассиров-универсалов.

Органический тип структуры характеризуется индивидуальной ответственностью работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, взаимную информированность и самодисциплину.

Гибкая организационная структура может стать неэффективной, если останется действующая система планирования.

Согласно рассмотренным нами предложениям по совершенствованию организационной структуры управления, в штатное расписание добавляются 4 единицы. В результате численность персонала анализируемого магазина «Магнит» составит 21 человек.

В связи с выше предложенными мероприятиями предполагаем следующие результаты:

— снижение нагрузки с продавцов в связи с отсутствием функции распечатки и расстановки ценников и рекламной информации. Данную функцию в магазине будет выполнять менеджер-оформитель. Это позволит с одной стороны эффективно отрабатывать актуальные акции, скидки, проводимые в магазине, что в свою очередь будет направлено на увеличение продаж. А с другой стороны позволит больше времени продавцам-универсалам уделять внимание грамотной выставке товаров и контролю за качеством товаров, а также отслеживать покупателей не желающих оплачивать товар;

— снижение нагрузки в связи с отсутствием функции разгрузочно-погрузочной деятельности, которая занимает большую часть рабочего времени сотрудников;

— снижение нагрузки с директора магазина и товароведа в связи с отсутствием необходимости работы за кассой. Это позволит эффективнее исполнять их прямые должностные обязанности, связанные с заказами товаров, контролем и списанием продукции с истекшим сроком годности, контролем за работой сотрудников магазина и т.д.

Таким образом, разработанные нами предложения по усовершенствованию системы управления организацией, окажут положительное влияние на деятельность определенного подразделения федеральной сети магазинов «Магнит», и улучшать его финансовые показатели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответственные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей.

В процессе теоретического исследования были изучены сущность, методы, задачи, принципы и функции системы управления организацией; осуществлена оценка эффективности системы управления организацией. В соответствии с поставленными во введении задачами исследования была проанализирована системы управления магазина «Магнит», а также были разработаны мероприятий по совершенствованию системы управления организацией.

В современных условиях более адекватным было бы рассматривать систему управления не только как структуру управления, но учитывать и все возможные ее взаимосвязи, как внешние, так и внутренние, в динамике, что обеспечивает гибкость системы, способность адаптироваться к меняющимся условиям.

Следовательно, под системой управления понимается совокупность целостных упорядоченных взаимосвязанных элементов и подсистем управления, взаимодействующих между собой и участвующих в процессе функционирования по обеспечению своего предназначения и достижения поставленной цели. Потребность в исследованиях в системах управления организации появляется в трех основных случаях:

1) организация сталкивается с ситуацией, когда положение ухудшается и надо это исправить (задача на исправление);

2) положение организации не ухудшается, но ей необходимо развиваться, то есть улучшить существующую ситуацию (задача на усовершенствование);

3) для организации необходимо создать совершено новую ситуацию (задача на создание).

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. Исходя из данного утверждения, она должна иметь следующие характеристики:

– небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более квалифицированных людей;

– небольшое число уровней управления;

– структура, основанная на группах (командах) специалистов;

– характер и качество продукции, графики и процедуры работы, ориентированные на потребителя.

В целом, подводя итоги, следует отметить, что организация эффективного управления в современных условиях является одной из важнейших проблем, стоящих перед любой организацией. Рост роли качественного управления как фактора, влияющего на успех организаций на рынке, обусловил сложившуюся на сегодняшний день ситуацию, когда эффективность управления по значимости уже вплотную приближается к таким факторам, как применяемые технологии продажи способы продвижения продукции на рынок. При этом большинство руководителей пока недооценивают важность этой проблемы и не видят необходимости в пересмотре существующих, часто сложившихся стихийно, принципов управления. Необходимость совершенствования конкретного процесса возникает при выявлении таких его признаков, как слабая управляемость, высокая фрагментированность, излишки передаваемой информации, наличие «узких» мест, повторных операций, наличие неопределенности и отсутствие методов снижения ее влияния, отсутствие у участников процесса ответственности за его результат и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева, О. Эффективное управление предприятием / О. Андреева // Генеральный директор. – 2016. – № 2. – С. 13–14.

2. Баранников, А.Ф. Теория организации: учебник / А.Ф. Баранников. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 700 с. — ISBN 5-238-00695-0.

3. Горбовцов, Г.Я. Системы управления проектом: учебное пособие / Г.Я. Горбовцов. — М.: Евразийский открытый институт, 2011. — 341 с. — ISBN 978-5-374-00316-1.

4. Дацко, В.Н. Теория организации: учебное пособие / В.Н. Дацко. — М.: Российская международная академия туризма, 2015. — 96 с. — ISBN 978-5-905783-13-5.

5. Демчук, О.Н. Теория организации: учебное пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. — М.: Флинта, 2014. — 262 с. — ISBN 978-5-9765-0699-2.

6. Долгов, А.И. Теория организации: учебное пособие / А.И. Долгов. — 3-е изд., стереотип. — М.: Флинта, 2014. — 114 с. — ISBN 978-5-9765-0106-5.

7. Жуков, Б.М. Исследование систем управления: учебное пособие / Б.М. Жуков, Е.Н. Ткачева. — М.: Дашков и Ко, 2015. — 207 с. — ISBN 978-5-394-01309-6.

8. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: учебное пособие / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 167 с.- ISBN 978-5-238-01344-2 .

9. Ким, С.А. Теория управления: учебник / С.А. Ким. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 240 с. — ISBN 978-5-394-02373-6.

10. Ключников, А.В. Исследование систем управления: учебное пособие / А.В. Ключников; Российская международная академия туризма. — М.: Советский спорт, 2014. — 114 с. — ISBN 978-5-9718-0372-0.

11. Мельникова, Т.Ф. Оценка эффективности организационной структуры торгового предприятия / Т.Ф. Мельникова, А.В. Мельникова // Молодой ученый. – 2015. – №2. –С. 282-284.

12. Мишин, В.М. Исследование систем управления: учебник / В.М. Мишин. — 2-изд., стер. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 527 с. — ISBN 978-5-238-01205-6.

13. Мухсинова, Л. Исследование систем управления: учебное пособие / Л. Мухсинова. Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет». — Оренбург: ОГУ, 2014. — 459 с.

14. Понуждаев, Э.А. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учебное пособие / Э.А. Понуждаев, М.Э. Понуждаева. — М.: Директ-Медиа, 2015. — Кн. 1. — 661с. — ISBN 978-5-4475-3721-0.

15. Подлесных, В.И. Теория организации: учебник / В.И. Подлесных. –Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2014. –337 с. — ISBN 978-5-5270-4723-2.

16. Руденко, И.В. Теория организации: учебно-методическое пособие / И.В. Руденко. — Омск: Омский государственный университет, 2014. — 96 с. — ISBN 978-5-7779-1697-6.

17. Савельева, Е.Н. Научно-практические подходы к оценке эффективности систем управления предприятием/ Е.Н. Савельева // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. –Пермь: Меркурий, 2014. – С. 142-146

18. Теория организации: учебное пособие / Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ставропольский государственный аграрный университет; сост. Т.И. Сахнюк. — Ставрополь: Агрус, 2014. — 100 с.

19. Управление персоналом: учебное пособие / П.Э. Шлендер, В.В. Лукашевич, В.Д. Мостова и др.; под ред. П.Э. Шлендера. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 320 с. — ISBN 5-238-00909-7.

20. Файоль А. Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд — М.: Республика, 2005. — 351 с. — ISBN 5-250-01591-3.

21. Чуйкин, А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие/ А.М. Чуйкин. — Калининград: Калининградский университет, 2014. — 106 с. — ISBN 5-230-08823-0.

22. Яськов, Е.Ф. Теория организации: учебное пособие / Е.Ф. Яськов. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 271 с. — ISBN 978-5-238-01776-1.