Melon fashion group руководство

Melon Fashion Group — один из самых крупных и известных российских ретейлеров одежды. В 2021 году его выручка составила более 37 млрд рублей, в 2022-м, по словам основателей, более 45 млрд рублей. Сейчас в компании работает около 6000 человек, у нее 850 магазинов в пяти странах мира. Прародительница Melon Fashion Group — ленинградская фабрика «Первомайская заря», основанная в 1926 году. В начале 90-х советская директриса и руководитель фабрики Галина Синцова провела приватизацию и честно раздала акции сотрудникам. Через несколько лет «Первомайская заря», все еще под руководством Синцовой, запустила первый российский бренд «Зарина», а в 2005 году превратилась в холдинг Melon Fashion Group, владеющий брендами Zarina, Befree и Love Republic, а с 2019 года еще и Sela. У компании, несмотря на все геополитические проблемы 2022 года, есть иностранные акционеры, в том числе шведские фонды.  

Галина Синцова, президент Melon Fashion Group

«Сейчас все говорят, что в Советском Союзе не было моды. На самом деле все было, и мы не были такими уж отсталыми. Может быть, у нас не было доступа к высокой моде, такой, как Chanel и прочее, но тогда это и не нужно было, мы по-другому жили. Но у нас были модные рижские журналы, у нас был Дом моделей на Невском, 21, где мы покупали модную одежду. Они имели доступ ко всей мировой модной литературе. Другое дело, что у нас не было модных тканей. Моду в нынешнем ее понимании мы осознали только после перестройки, но тем не менее в советские годы мы шили и платья, и блузы, и костюмы. 

В 90-е мы не понимали ничего. Сначала началась приватизация, и мы взяли свое предприятие в аренду. Потом, в 1991 году, мы создали акционерное общество. Весь коллектив на это пошел, а нас было почти 2500 человек, несколько фабрик и еще 200 надомных работников. Министерство, которое спускало нам сверху планы, ликвидировали, финансировали нас через банки, а это кредиты под 200%. Я каждое утро ездила в банк и просила отсрочить возвраты кредита. Все было очень непросто. Но тем не менее мы — женский коллектив, идти нам некуда, зарабатывать негде, и мы решили, что как-то надо выстоять. Начали с организации собственных магазинов, потому что от нас отказались ДЛТ, «Пассаж», «Гостиный двор». Оптовая торговля прекратилась. Начались свободные цены.

Я была уже взрослой женщиной, а молодежь у нас была очень прогрессивной, они хотели работать в новой экономике, и нам удалось все-таки создать достаточно эффективное акционерное общество. Начали строить первые магазины. Но мы даже не знали, какое торговое оборудование нужно. Нам нужен был не только кредит, но и знания, умения. Мы не знали, что такое маркетинг, что такое мерчандайзинг, не знали, как создавать коллекции. Поэтому мы начали учиться. 

Тогда была программа работы с японским центром производительности, и к нам приехал специалист и абсолютно бесплатно для нас начал учить. Потом 20 наших человек учились в Японии. Возможно, если бы этого не было, мы бы не дожили до сегодняшнего дня. Еще была программа, по которой двое наших специалистов учились во Франции. И потом мы многое внедрили у себя. 

Программа торгово-промышленной палаты Петербурга и Швеции в конце концов привела к нам Дэвида Келлермана. У него была небольшая фирма, выросшая из семейного бизнеса. Нам от него нужны были не столько деньги, сколько знания и оборудование. Когда началась перестройка, он купил несколько фабрик в Эстонии и в Финляндии, и я видела, как он там все наладил и как он заботился о работниках. 

Иностранцы нас научили всему. У нас 10 человек обучались в Стокгольме на фирмах, которые занимаются разработкой моделей и продажей одежды. Нас научили раскладывать изделия так, чтобы как пылесосом заманить покупателя в магазин — ты вошел, тебе что-то понравилось, ты идешь дальше, а там еще интереснее, а там еще, а там самое ненужное, но ты все равно уже к нему подошел, и так далее. Мы даже не понимали, какой у покупательницы «Зарины» образ, и нас заставляли рисовать эту условную женщину, назвать ее Наташа, придумать, какая у нее семья, какого она размера, где она отдыхает, что она надевает на отдых, где она занимается спортом. 

Сейчас я не принимаю участия в бизнесе. Иногда втихаря захожу и покупаю что-то, но я не критикую. Но я даю советы, если меня спросят. Потому что бывают какие-то ситуации, когда надо выйти на городские власти через мои контакты, или нужны какие-то советы, которые связаны с моим прошлым опытом. 

Мне кажется, что женщины в бизнесе более человечны и больше внимания обращают на всякие социальные вопросы. Они не будут ходить по головам. Во всяком случае женщинам моего поколения важно, что потом о них будут думать, когда их не станет. Для меня очень важно, чтобы в истории нашего предприятия обо мне остались хорошие воспоминания.

И доброта, наверное, в женщинах есть. Я сейчас удивляюсь, почему так мало женщин в правительстве и вообще в органах. Если будет больше женщин, будет больше человечности». 

Дэвид Келлерман, председатель совета директоров Melon Fashion Group

«Индустрия моды и особенно производство — это очень подвижный бизнес. Я работал и в Греции, и в Португалии. И  почувствовал, что будет интересно присмотреться к Эстонии. В 1990 году я запустил там свое первое производство. С 1990 по 1995 год я приобрел еще три фабрики в процессе приватизации, и большая часть из них была под управлением русскоговорящих людей. Они рассказали мне о России, она меня заинтриговала, потому что Эстония была очень маленьким рынком. В России проживало 150 млн человек, и, конечно, я был очень заинтересован возможностью оказаться на этом огромном рынке.

Галина Синцова — уникальная личность. Мне хватило 10 минут, чтобы понять, что она управляет компанией всеми своими силами. Между ней и ее сотрудниками были просто фантастические отношения. Компания насчитывала тогда тысячу человек, и всех, кого я встречал, она знала, их имена, их мужей, детей. Знала, что происходит у них в жизни. А они знали ее. И тогда я понял, что эта женщина понимает не только бизнес, производственное дело, но и людей. Это отношение отличалось от всего, что я видел когда-либо до и после. Такое доверительное отношение между топ-менеджером, директорами и работниками всех уровней. 

Я прилетал в Петербург 2-3 раза, здесь спрашивали мое мнение о тех или иных вещах, просили советы, которые были им очень нужны. Я отправил им кое-какую продукцию с нашего склада, ткани и сказал: «Сделайте из этого что-нибудь классное». И они создали очень красивые вещи. Меня спросили, куда они могут отправить деньги, и я сказал отправить их в банк, потому что у них были огромные долги. Так повторилось несколько раз, пока однажды они не спросили меня, не хочу ли я инвестировать в них, так как они остро нуждались в деньгах для компании из-за огромного банковского долга под 130% годовых. Я согласился, но сказал, что хочу 51%. И это, безусловно, для них было тяжело психологически. Они полгода обсуждали, и в итоге 92-94% акционеров проголосовали за это решение.

Когда я приехал, это была лишь фабрика, и первый шаг, о котором мы договорились с Галиной, — трансформировать ее из производства в продукт. Здесь уже была «Зарина», но все это существовало в ограниченных масштабах. Мы договорились, что будем создавать свои собственные коллекции для «Зарины» и для моего бренда «Kellermann» и будем поставлять их в магазины, то есть станем и производителем, и продавцом. В течение первых десяти лет я привлек всех, кого смог найти, кто мог нам помочь с дизайном, маркетингом, ретейлом, презентацией продукта, техниками продаж, обслуживанием, рекламой.

В последнее время Европа была переполнена предложением, случилось слишком большое перенасыщение модой и магазинами, всего было больше, чем потребитель мог переварить, и это спровоцировало кризис ретейла. Множество компаний столкнулись с большими трудностями, но в то же время маленькие компании, с их индивидуальными коллекциями, с их ателье или маленькими производствами и парой магазинчиков, выросли. И вот сейчас они все больше и больше начинают выстреливать, особенно благодаря молодежи. Я вижу такую тенденцию и здесь, в России, и это очень большой вызов для таких крупных компаний, как Melon Fashion, так как нам необходимо соответствовать, выбирать более индивидуальный подход к покупателю, у которого есть такой запрос. 

Если вы делаете то, что любите, то вы будете много этим заниматься. Если вы будете много этим заниматься, то, вероятно, станете хороши в этом. Если станете хороши в этом, то у вас будут все шансы стать успешными. А если вы добились успеха, то, вероятно, вы сможете жить благодаря этому. Работать в той области, которая вам по душе, и делать то, что вам нравится, — лучший совет, что я могу дать. Если не сработает, то вы хотя бы весело проведете время». 

Михаил Уржумцев, генеральный директор Melon Fashion Group

«Я пришел на фабрику «Первомайская заря» в 1993 году, будучи студентом, по блату, писать дипломную работу и параллельно проходить практику. Перед этим у компании как раз был переломный момент, когда не стало ни тех, кто привозил ткани, ни моделей для пошива. Было непонятно, куда все это отправлять. Не было финансовых ресурсов для того, чтобы что-то купить. Фабрика оказалась отрезана от мира и должна была каким-то образом финансово обеспечивать 2500 человек, которые приходили на работу.

Фабрика в основном тогда работала на давальческом сырье (сырье, предоставляемое партнером для переработки в готовую продукцию в другой стране или другом регионе. — Forbes) — в России открылся дешевый рынок, и иностранцы могли за $1 шить здесь то, что обычно шили за $3-4. Дешевая рабочая сила. В тот момент от безысходности фабрика брала эту работу и получала за нее какую-то валюту. 

Я на тот момент был почти единственным, кто мог переводить с английского, и, поскольку все время от нас кто-то ездил в Стокгольм на обучение, я там практически жил. У нас учились все: дизайнеры, конструкторы, технологи, продавцы, маркетологи. Все, что сегодня кажется азами бизнеса, мы впитывали в себя как губка. 

Конечно, после 24 февраля было достаточно тревожное время, и до сих пор оно тревожное, потому что любой кризис хорош, если он возникает не из-за тех причин, из-за которых сейчас все это возникло. Но тем не менее те, кто имел смелость, наглость и возможность использовать все то, что рынок предоставил, те, мне кажется, на сегодняшний день чувствуют себя достаточно уверенно. И мы в том числе.

Люди так же, как и мы, всю весну сидели и смотрели, как будет развиваться ситуация, а потом поняли, что магазины не открываются, а жизнь продолжается, и одежда нужна. Мы при этом очень быстро и адаптивно сработали. Мы сумели предложить то, что было необходимо рынку, и те, кто привык покупать у других брендов, закрытых, пришли к нам. 

Мы поднимали цены весной, и это было связано не с инфляцией, а с ценой доллара, тогда он был по 130 рублей. Цена — один из ключевых параметров, по которым люди принимают решение, покупать или не покупать, поэтому к цене люди чувствительны, и мы четыре года вообще ее не трогали, где-то даже жертвовали своей маржой для того, чтобы быть в рынке. После повышения мы сами увидели, что цена жесткая, объем продаж не упал, потому что цена выросла, но количество проданных единиц уменьшилось. И когда доллар пошел вниз, мы быстро все привели в норму. Наш бизнес чувствителен к цене, мы это очень хорошо ощущаем всегда.

Сейчас освобождаются места на рынке, и для тех, кто способен и может, это шанс. Потому что до этого было очень тяжело развить бизнес, подобный Melon, Ostin или Gloria Jeans. Для этого нужно физическое присутствие, а физическое присутствие ты можешь иметь в проходных торговых центрах, где все занято и еще есть лист ожидания из желающих занять освободившиеся места. Мы видим, что многие бренды, которые начинали свою жизнь онлайн, сейчас потихонечку переходят в офлайн. Но их потенциал ограничен тем, что они нишевые — у одежды с ярко выраженной концепцией не может быть много последователей, иначе теряется ощущение эксклюзивности. А если ты нишевый, то у тебя есть четкие ограничения рыночной возможности, потолок рынка. Есть крупные успешные российские бренды, но они все с историей и начинались в 90-е, может, в начале 2000-х. Все наши российские бизнесмены, которые это в какой-то момент родили, выносили и вырастили, — я перед всеми ними преклоняюсь. Они супермолодцы! Я уверен, что очень мало европейских и американских бизнесменов выдержали бы ту турбулентность, которая происходит на нашем рынке десятилетиями. 

Мы уже думаем над тем, чтобы расширить свое бренд-портфолио на сегмент масс-маркет плюс. Кому-то важно купить футболку за €500. Причем наценка за бренд составляет порядка 75%. Мы все приблизительно шьемся в одних и тех же местах. Конечно, есть какие-то производства в Италии, в Испании, в Португалии, но это погрешность на рынке. Мы все знаем, сколько это стоит: ткань, выделка, знаем себестоимость любой футболки. Никакие люксовые люди не работают на пошиве Dolce & Gabbana, и никакие другие люди не работают на пошиве любого бренда масс-маркета.

В 2000-х мы 99% производили в Китае, потом начали исследовать другие рынки производства, где какие-то ассортименты шьются и лучше, и быстрее, и дешевле, и мы стали переходить частично на рынки Бангладеш и Вьетнама. С недавних пор мы начали работать с Узбекистаном, в том числе чтобы укоротить логистическое плечо и чтобы можно было делать какие-то быстрые заказы, да и в принципе не зависеть от какой-то одной производственной площадки. 

Строить производство в России было бы не совсем правильно, потому что производство и ретейл — это два разных бизнеса. Как только ты имеешь свое производство, ты начинаешь под него подстраиваться, потому что там люди, которые должны работать каждый день. А как только ты начинаешь подстраиваться под производство, ты теряешь фокус, что тебе нужно здесь и сейчас в ретейле.

Мне кажется, что одежда недооценена, потому что сложно даже представить, сколько труда вложено в обычную футболку. Для того чтобы она появилась в магазине, кто-то должен вырастить хлопок или сделать переработанное сырье, нарисовать эскиз, сделать лекало, дальше кто-то должен этот хлопок переработать в ткань, покрасить, потом все это должно прийти на производство, кто-то это должен раскроить и сшить, кто-то это должен потом упаковать и отправить, кто-то это должен перевезти в другую страну, на складе распаковать, отправить в магазин, в магазине кто-то должен ее распаковать, вывесить в зал и продать. Вот сколько труда и людей стоит за производством одной футболки. И у нас не стоит вопрос, что делать с нераспроданными коллекциями, мы все распродаем. У меня рука не поднимется сжигать одежду. Просто у любого изделия есть своя цена, свое время и свой канал продаж, поэтому мы научились все продавать под ноль.

Сейчас у нас 850 точек продаж — у всех брендов вместе. Пандемия стала, конечно, поворотным моментом. Мы онлайном занимались давно, с 2015 года, поэтому к 2020-му у нас уже была прокачана эта сфера, и онлайн-продажи нас очень поддержали. Сейчас они занимают около 30% объема. Мы крупнейшие среди Fashion-ретейлеров продавцы на Wildberries и на LaModa. Тем не менее мы понимаем, что онлайн — это сила, но офлайн — это тоже очень мощная сила, и мы развиваем эти каналы параллельно. Мы видим сегодняшнюю ситуацию на рынке, когда мы можем занять освободившиеся помещения всех тех, кто из России ушел или собирается уйти. 

Помимо России, нашу продукцию сейчас можно купить в Белоруссии, Казахстане, Армении и Грузии. Мы очень надеялись и развивали онлайн-продажи в Европе и в мире, но сейчас, по понятным причинам, этот бизнес не работает. Но пока живем в тех реалиях, которые есть». 

Пост генерального директора группы снова займет Михаил Уржумцев

С 1 октября 2015 года Михаил Уржумцев возвращается на пост генерального директора ОАО «Мэлон Фэшн Груп» (Melon Fashion Group). Об этом говорится в сообщении пресс-службы компании. При этом Уржумцев сохранит за собой должность президента группы и будет совмещать оперативное управление и решение стратегических вопросов развития группы.

В ноябре 2013 года совет директоров компании принял решение о том, что М.Уржумцеву, возглавлявшему компанию на тот момент в течение 8 лет, следует сосредоточиться на решение стратегических задач. С января 2014 года он занял пост президента группы.

Оперативное управление компанией возглавила Полина Бакшаева. Однако, спустя год, на фоне роста убытков компании, ее сменил  на посту генерального директора Кестутис Саснаускас. Теперь, через год и 9 месяцев пост генерального директора вновь занял М.Уржумцев.

«Кестутис Саснаускас, опытный финансист, занял пост генерального директора «Мэлон Фэшн Груп» в непростой период и своими действиями смог стабилизировать финансовое положение группы, — комментирует кадровые изменения председатель Совета директоров ОАО «Мэлон Фэшн Груп» Дэвид Келлерманн. — Под его руководством группа в первом полугодии показала прирост выручки в 23% по отношению к аналогичному периоду прошлого года. Кредитный портфель был сокращен на 85% по сравнению с январем 2015 года, что практически вывело компанию из зависимости от внешнего финансирования».

В сообщении группы отмечается, что Кестутис Саснаускас возвращается на должность генерального директора компании East Capital Private Equity & Real Estate. При этом Саснаускас продолжит работу в совете директоров ОАО «Мэлон Фэшн Груп» как представитель одного из основных акционеров — группы East Capital (Швеция).

В уставном капитале ОАО «Мэлон Фэшн Груп» компания East Capital Explorer представлена своей дочерней компанией «Хумарито Лимитед» с долей участия 100%.

ОАО «Мэлон Фэшн Груп» управляет брендами модной одежды befree, ZARINA и LOVE REPUBLIC. По данным на 1 сентября 2015 года под управлением MFG находится 642 магазина. Из них 611 в России (496 — собственная розничная сеть, 115 по системе франчайзинга). 18 магазинов располагаются на территории Украины, 7 — в Казахстане, 4 — в Белоруссии, 1 — в Армении, еще 1 — в Грузии.

Чистая прибыль «Мэлон Фэшн Групп» по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) в 2014 году упала более чем в 10 раз к показателю 2013 года до 44,4 млн рублей. По российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) «Мэлон Фэшн Групп» в 2014 году потерпела убыток в размере 735 млн рублей. Такая разница обусловлена тем, что в РСБУ не учитывается финансовый результат от хеджирования, а группа получила прибыль от хеджа в размере 1,1 млрд рублей. Убыток по РСБУ, в свою очередь, объясняется в сообщении воздействием курсовых разниц от переоценки статей баланса, выраженных в иностранной валюте, а также влиянием на валовый доход девальвации национальной валюты. Выручка компании в 2014 году показала рост на 21% — до 11 млрд 192 млн рублей.

А еще о людях, временах и нравах в Melon Fashion Group, английском языке, футболе, свободе и родителях. То самое интервью, которое объяснит, почему многие хотят работать в Melon Fashion Group и при чем здесь генеральный директор компании.

* * *

Михаил, давайте забудем ненадолго, что бал сейчас «правит» коронавирус, из-за чего ваши 800+ магазинов ZARINA, befree, LOVE REPUBLIC и SELA закрыты, и поговорим лучше о более ценном и фундаментальном. Выборе профессионального пути, например. По образованию вы – инженер экономического вуза. Как оказались в fashion?

В студенческие годы я по протекции знакомых, и это не секрет, попал на швейную фабрику «Первомайская Заря» для преддипломной практики. Спокойно там работал, но вскоре начал слышать от друзей, что нужно менять свою жизнь. «Ну что ты тут заработаешь? — спрашивали они. — Иди в банковский сектор, там денег и возможностей больше». И я тогда подумал — может, правда, стоит уйти с фабрики женской одежды с низкой зарплатой и без видимых перспектив? Fashion как отрасль в стране тогда вообще не существовала, как вы понимаете, поэтому я и засомневался.

Чтобы найти решение, пошел за советом к отцу. Наши профессиональные пути никогда не пересекались, ведь родители — актеры, а я — инженер, но в сложных ситуациях папа умел найти правильные варианты. «Мне кажется, что ты будешь более основателен в своих суждениях о работе и жизни в целом, если познаешь фабрику и производство. Попробуй еще годик-другой поработать здесь, и если окончательно поймешь, что это не твое, — уходи», — сказал папа, и я согласился.

С руководством компании успели поделиться своими сомнениями?

Успел, но Галина Генриховна (Синцова), наша легенда и муза, а тогда директор «Первомайской зари», послушала меня и предложила изучить основы маркетинга. В 90-ых и слова-то такого почти никто не знал, так что мне стало интересно. Поэтому меня от фабрики отправили учиться маркетингу по программе, организованной Торгово-Промышленными палатами Санкт-Петербурга и Стокгольма. 

Галина Генриховна позднее признавалась, что интуитивно чувствовала мой еще совсем нераскрытый потенциал, поэтому не очень хотела расставаться. Плюс важным аргументом с ее стороны стал английский язык, который на фабрике кроме меня практически никто не знал тогда.

Кстати, знание английского дало мне большой старт в жизни. Всегда буду благодарен моим родителям, что не позволили уйти из спецшколы с углубленным изучением иностранных языков.

Зачем же вы собирались уходить? 

Хотел быть ближе к своей команде по футболу. Я профессионально играл до 16 лет, но никак не мог стать своим для ребят по команде, которые тренировались вместе, учились в спецклассе тоже вместе, после тренировок и учебы гуляли снова вместе. А я приезжал только на вечерние тренировки, был в основном составе, страдал стеснительностью и неумением заводить друзей. 

Поэтому решил переходить в спецкласс к своим парням, на что отец, спасибо ему огромное, довольно жестко попросил меня сделать выбор — либо я дальше развиваюсь как футболист, либо остаюсь с английским и развиваюсь как личность. «И так как я не верю в особые футбольные перспективы, прошу тебя остаться в своей школе». Так английский дважды коренным образом изменил мою жизнь. 

Получается, что маркетингу вы учились на английском, много общались с иностранными специалистами, перенимали зарубежный опыт. Как вы все это интегрировали потом в работу на российской фабрике и российском рынке?

Было непросто, конечно. Мы год строили отдел маркетинга, все это время что-то кому-то доказывали, учили иначе смотреть на бизнес-процессы. В 1997 году опять же с подачи Галины Генриховны было организовано дочернее предприятие от «Первомайской Зари», в которое я ушел, и никому доказывать ничего уже не нужно было. Мы пошли своей дорогой.

Как можно построить fashion-компанию в стране, где нет fashion, нужных знаний и бизнес-навыков?

Мне крупно повезло, что судьба свела меня с Дэвидом Келлерманом, который с середины 90-ых является и основным акционером «Первомайской Зари», и моим главным наставником, учителем и проводником в мир fashion. Дэвид показал, как правильно собирать коллекции, налаживать работу магазинов, выстраивать компанию с нуля. 

Я практически жил в его стокгольмском офисе, впитывая знания о fashion-ритейле. Постоянно таскал в Швецию всех, с кем работал в России, искал тех, кто хотел достичь большего, двигаться вперед в своем развитии.

Разве не было проблем с разницей менталитетов? 

Люди подвижны в своем менталитете. Если они реально что-то хотят сделать, то они двигаются, меняются, смотрят, как это делают в других странах.

 
Конечно, первое время мы с командой думали, что сами справимся со всем, так как считали себя крутыми профессионалами. Пока так думали — совершали ошибки. Только именно эти ошибки и толкали нас еще дальше. Один услышал, второй предложил, третий попробовал, четвертый уже такое делал в другой стране — все это мы несли в компанию. 

То есть вы сами «выращивали» специалистов в себе и других?

Наша компания с самого начала была независима от «Первомайской Зари» и ее бэкграунда, поэтому команду пришлось собирать отовсюду. Сначала мы торговали вещами из Швеции, но со временем запустили весь цикл производства и продажи одежды в России. Для этого потребовались специалисты из других стран, и к нам приехали работать дизайнеры из Швеции, Дании и Франции. 

Это было потрясающее время — в команде осело глубокое доверие друг к другу вне зависимости от места рождения. Думаю, именно этот симбиоз позволял нам двигаться вперед, так как иностранные дизайнеры старательно учили и развивали российскую часть команды. 

Существуют ли компании — пусть даже не из fashion — у которых вы хотели бы позаимствовать людей, идеи, процессы? 

Если честно, то не знаю таких. Не потому что их нет, а просто я сам по себе не очень контактный с коллегами и другими бизнесами, потому и не знаю, где, как и зачем что-то работает.

Я бы с удовольствием подглядел интересное в Inditex и H&M, но понимаю, что это подглядыванием так и останется. Для любой идеи будет нужна серьезная адаптация под нас и наши возможности. А раз так, то проще и быстрее сразу сделать все самим в соответствии ценностям и задачам Melon Fashion Group, как, например, было с внутренним порталом для сотрудников или дизайном офиса.

---

Читайте также: «Нужно это пережить»: реальность и прогнозы от российского Fashion-ритейла

---

Какие принципы по выбору людей вы для себя определяете основополагающими в сотрудничестве? 

Для меня ключевое — желание человека идти вперед. Даже если он совершает ошибки в своем желании сделать что-то новое и лучшее. Ошибки со всеми случаются, потому что никто не знает, что будет дальше. Все решения мы принимаем, исходя из ситуации сегодня, а завтра она может резко измениться. Поэтому идти вперед, не тормозить, придерживаться общности интересов — вот что главное.

Разве вы не указываете, как будет правильно для вашей компании?

Невозможно всем указать, да и незачем. Как только я начну детально закапываться в чью-то работу и говорить, что человек должен сделать, он тут же попытается перевести на меня часть своих обязанностей и ответственности. Не вижу смысла в этом. 

Да и в целом, Melon Fashion Group не живет по указам, директивам, постановлениям и фразам с моей стороны типа «все будет так, как я сказал». Например, с топ-менеджерами — уникальными, ментально взрослыми профессионалами и единомышленниками — мы постоянно на связи. Они мне рассказывают, что происходит в компании, высказывают мнения, предлагают решения и новые идеи. Такая система взаимоотношений, на мой взгляд, гораздо эффективнее, чем диктатура.  

Получается, почти у каждого в Melon Fashion Group есть возможность ошибиться и быть свободным при этом?

Все в компании знают свои цели и задачи, каждый департамент в курсе, для чего он существует, зачем принимает то или иное решение. При этом каждый свободен в своих методах исполнения бизнес-задач, но и ответственность стопроцентную несет сам. Никаких «это не из-за меня» или «я не виноват». Решил, сделал, отвечай за свои действия — с этим у нас четко. 

Например, все четыре наших бренда придерживаются общей концепции развития компании, но при этом позволяют себе то, что другие не делают. Один запускает свой клуб лояльности, а второй — внутреннюю социальную сеть, но друг с другом до полноценного запуска проектов бренды не делятся. Таким образом мы поддерживаем и здоровые амбиции внутреннего соперничества, и желание проявиться, сделать что-то крутое и удивительное, быть свободным в своем росте.

Чего вы никогда не простили бы своему коллеге, сотруднику?

Если исключить воровство, например, и форс-мажоры, то мы все однозначно не потерпим халатности, равнодушия и пустозвонства. Так как у нас приняты быстрые коммуникации и договоренности без всяких официальных бумажек, то эти качества быстро проявляются. Если кто-то даже устно обещает что-то сделать, а в назначенный срок этого не происходит без веских причин, то мы расстаемся с подобными людьми без капли сожаления.

Понятно, что мы с вами в основном, говорим о ваших офисных коллегах. А если обратить взгляд на линейный персонал — как его вы поддерживаете и напитываете ценностями?

Четыре раза в год у нас проходят масштабные собрания для всей компании, где мы рассказываем, чего добились и к чему идем. Награждаем самых успешных и заметных сотрудников, например, путешествием мечты в любую точку мира. 

Также проводим для всех новичков декадные встречи с топ-менеджерами компании, которые вдохновенно рассказывают о Melon Fashion Group и стараются зарядить своей энергией и энтузиазмом.

Остается надеяться, что этот энтузиазм сохранится и после окончания условно нерабочего апрельского режима в стране…

Это будет непросто, согласен. Сейчас мы делаем для компании и сотрудников все от нас зависящее, но как я уже говорил — что актуально сегодня, завтра уже может не работать и быть ненужным. Надеюсь, что скоро розничные магазины снова заработают, и нам не придется никого терять.

* * *

С Михаилом Уржумцевым, генеральным директором Melon Fashion Group общалась Дарья Гилёва.

New Retail

АО «МЭЛОН ФЭШН ГРУП» ИНН 7839326623, ОГРН 1057813298553 зарегистрировано 27.12.2005 в регионе Санкт-Петербург по адресу: 190103, г. Санкт-Петербург, ул. 10-Я Красноармейская, д. 22 ЛИТЕР А, помещ. 1-н 6 этаж. Статус: Действующее. Размер Уставного Капитала 48 156 000,00 руб.
читать далее…

2017/05/22 13:55:24

Интервью TAdviser с руководителем отдела бизнес приложений Melon Fashion Group Александром Колпаковым

Александр Колпаков, руководитель отдела бизнес приложений Melon Fashion Group (компания управляет брендами одежды befree, Zarina, Love Republic) в интервью TAdviser рассказал о перспективах умных магазинов в России и развитии ИТ в своей компании.

На Западе в последние годы набирают популярность концепции «умных» магазинов, включая магазины одежды. Виртуальные примерочные, примерочные с дополненной реальностью, замена продавцов-консультантов электронными помощниками и др. Насколько, по вашему мнению, приживутся такие концепции в России, и что сейчас препятствует их распространению?

Каковы общие направления этих идей?

Ранее вы рассказывали, что в 2017 году ваша компания взяла курс на омниканальность. Что сейчас вы делаете по этому направлению?

Какие примечательные ИТ-проекты были завершены в вашей компании в 2016 году и в начале 2017 года?

В какую сторону сейчас движется развитие ИТ в «Мэлон Фэшн Груп»?

Гендиректор Melon Fashion Group (бренды Zarina, Sela, Befree и Love Republic) подводит итоги первой недели без карантинных ограничений: офлайн-ретейл жив и (наверно) будет жить. Михаил Уржумцев рассказал «Собака.ru», почему ввел мораторий на увольнения и для чего в корпоративной культуре отдает свободе первое место. 

Какой Melon Fashion Group была до закрытия своей розницы?

Мы отработали январь и февраль с хорошими приростами. Когда в магазинах отлично зашла весенняя коллекция, я подумал: «Этот сезон наш!». А 16 марта стало понятно, что никакой куш не сорвем. На гребне успеха вплыли в карантин, а уже в апреле думали, как жить дальше, если основной источник доходов закрылся.

Розница — 80% всех продаж — одномоментно ушла. Поэтому компания начала переговоры и с поставщиками, и с арендодателями. Последние сначала тоже очень сильно удивлялись, о каком снижении вообще речь, а потом стали больше понимать ситуацию на рынке и идти навстречу.

Во второй половине апреля раскачался онлайн — покупатели поняли, что открытия магазинов в ближайшее время не предвидится. Интернет-продажи вышли на уровень, который позволил компании в мае выйти на безубыточность. Сейчас почти все наши точки работают. Остаются закрытыми некоторые франчайзи, но, я думаю, в августе уже все начнет функционировать.

---

Я, как и год назад, считаю, что интернет не убьет рынок офлайна и спустя годы займет долю максимум в 50%. 

А останется ли рост онлайн-торговли и после открытия магазинов?

Сторонников онлайн-покупок за карантин стало гораздо больше. Эта опция прочно вошла в жизнь и никуда не выйдет, будет становиться удобнее и удобнее. Но я, как и год назад, считаю, что интернет не убьет рынок офлайна и спустя годы займет долю максимум в 50%. Даже сейчас мы видим: в апреле онлайн продавалось 100% вещей, в июне 50%, а в июле с полным открытием розницы только 30%. Ажиотаж, конечно, есть (все мы видели очереди на вход в магазины), но с каждым днем он падает.

Дыра в бюджете, которая образовалась в апреле-мае, в масштабах года все еще колоссальный удар по компании?

Существенный, но не смертельный. Мы безусловно потеряли и продажи, и прибыль, поскольку вторая половина марта, апрель и май – это самые бойкие времена для розницы. Недосчитаемся приблизительно 4-5 миллиардов. Но это цифра гипотетическая, потому как отложенный спрос все же вернул какую-то часть в июне-июле.

Чем будете компенсировать?

Осенью будет понятнее. Ждем 1 сентября — точку бифуркации для всей розницы. Люди возвращаются из отпусков, выходят в школы, университеты — им нужна новая одежда. Если 1 сентября не случится и все останутся на удаленке, нужно будет переосмыслять нашу стратегию. И не стоит исключать возможность второй волны. Поэтому мы для себя решили, что кризис не пройден, бизнес все еще находится в моменте ожидания и непредсказуемости.

Сейчас все стремится уже к стабильности, подходит к норме. Как карантин вас изменил? Стало ли больше седых волос?

После этой ситуации понял, что мы все делали правильно с точки зрения управления, атмосферы, методов работы. Именно жесткая ситуация показала нашу адаптивность: не «шеф, все пропало», а вызов, который классно преодолеть.

Глядя на команду, понимаю, что ее ничто не сломит. И седых волос поэтому не прибавилось — ни секунды не сомневался, что мы выберемся. Думал: если Melon не справится, тогда кранты всем! Вы знаете, ученые недавно открыли, что седина способна вновь обретать цвет, если организм перестает испытывать стресс. Мне кажется, у меня волосы даже стали темнее.

С частью команды пришлось расстаться?

Нет, на апрель-май у нас был введен мораторий на любые увольнения. Это уже социальная необходимость. Мы понимаем, что наша команда – это все, поэтому надо ее сохранить. Но выявились люди, которые понимали, но вели себя особенно. К счастью, на 5-тысячный коллектив их было единицы.

---

У нас есть свод – наша корпоративная библия Melon Fashion Book. Она ставит свободу на первое место. А это идеальная среда для талантливых людей.

Это же огромный бюджет на зарплатный фонд!

Сотрудники, связанные с розницей, работали при сокращенных рабочих часах, остальные остались на полном рабочем дне. С каждым ситуацию проговорили. Один из девизов мэлонцев – и в минуты славы, и в минуты испытаний мы вместе с компанией. И в этот кризис наша корпоративная культура нам помогла.

Вы лично создаете такую творческую среду или в компании работает коуч-психолог?

Это коллективный труд. У нас есть и психологи, которые проводят тематические встречи с командой, и HR-специалисты, занимающиеся адаптацией сотрудников. А офис построен так, чтобы люди хотели в нем жить.

У нас демократия, хотя кто-то считает, что тоталитаризм. Я категорически не согласен, потому что решения мы принимаем вместе. У нас есть свод – наша корпоративная библия Melon Fashion Book. В ней сказано кто мы, зачем мы, как ведем себя в разных ситуациях. И Melon Fashion Book ставит свободу на первое место. А это идеальная среда для талантливых людей.

Кто вам точно не подойдет в команду?

Лицемеры, равнодушные, амебные. С человеком, который хочет быть авангардом, нам по пути. Даже если он не умеет, но очень хочет.

А что насчет тех, кто без пяти шесть закрывает ноутбук и оставляет работу на работе?

Деятельность, связанная с рутиной, только так и строится. А у нас нет нормированного графика. Успеваешь все с 9 до 6 и достигаешь хороших результатов? Нет вопросов! Делаешь то же самое с 9 до 5? Ради Бога! Мы не требуем ни присутствия в офисе, ни работы в заданные часы. У каждого свое четкое понимание задачи, цели и чего конкретно надо достичь. Поэтому когда многие сотрудники ушли на удаленку, ни один бизнес-процесс не остановился.

---

Мы стараемся как можно меньше встречаться и совещаться, иначе не остается времени на исполнение своих обязанностей.

Как вы реагируете на ошибку сотрудника?

А как на это можно реагировать? Мы все ошибаемся. Главное, чтобы люди понимали, в чем они ошиблись. Меня нервирует, когда коллеги по каким-то причинам боятся и не хотят это признавать. Но это естественно, нормальная реакция здорового организма. Разборки бесполезны.

Используете штрафы?

Нет, поскольку не предполагаю, что человек нарочно стремился навредить компании. Он может это сделать по незнанию, не имея правильной информации. Здесь нужно разобраться, где корень и дальше на эти грабли уже не наступать.

Бизнес-тренеры говорят о том, как важно работать в команде и уметь делегировать. У вас это получается?

Наш штат поделен на департаменты. Если каждый четко понимает за что он отвечает, то делегирование достаточно просто происходит. И, повторюсь, каждый вправе самостоятельно принимать действия или же бездействия, чтобы задача, поставленная перед коллективом, была выполнена. Если она находится на стыке департаментов, мы прозрачно обсуждаем проблему, вычищаем бизнес-процессы, чтобы не было возможности для манипуляций, скидывания ответственности на соседа. Но мы стараемся как можно меньше встречаться и совещаться, иначе не остается времени на исполнение своих обязанностей.

У вас есть свой кабинет?

Нет-нет, у нас ни у кого нет кабинетов, это принципиальная позиция. И я тоже в переговорке сижу пока. Есть, конечно, небольшие комнаты для быстрых встреч, шоу-румы, фотостудии. Все остальное в опен-спейсе. Как только начинаем ограждать департаменты стенками, то каждый становится неким обособленным королевством со своими законами. И иногда интересы такого королевства могут идти вразрез с интересами компании.

А позволяете ли вы себе ничего не делать?

Конечно! Руководителю жизненно необходимо отвлечься, взлететь над ситуацией и критично глянуть на то, что происходит внизу. Питер у нас вообще самокритичный город, петербуржцы любят покопаться в себе. И иногда даже мне собственноручно приходится вытаскивать коллег из этого копания. Поэтому я и призываю иногда побездельничать, немножко отдохнуть и подумать.

---

«Штрафы я не использую, поскольку не предполагаю, что человек нарочно стремился навредить компании». 

Магазины бренда Sela, который год назад купила Melon Fashion Group, были завешены обаятельными табличками «Ликвидация» сразу после продажи. Планы на модернизацию кризис не поменял?

Все магазины Sela будут модернизироваться по образцу флагманского в «Галерее». Теперь в нем будет самая лучшая концепция одежды для детей и мам, которая производится в России. Она так и называется — Moms and Monsters. Папы у нас отсутствует, так как они считают своих детей не монстрами, а звездочками.

На мир собираетесь выходить?

Мы есть в Казахстане, Беларуси, Украине, Грузии. Буквально на днях вышли на китайские рынок онлайна — посмотрим, как он примет нас.

Текст: Михаил Стацюк, Леонтий Касаткин

Фото: Валентин Блох

10th Krasnoarmeyskaya street No 22, Kellermann Center, 190103, St Petersburg, RF

Показать на карте