Менеджер руководство к действию

ВикиЧтение

Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов
Свайтек Фрэнк

Система принципов управления как руководство к действию менеджера предприятия на примере ПАО ‘Газпром’

Негосударственное
образовательное учреждение высшего профессионального образования

Курсовая
работа

Система
принципов управления как руководство к действию менеджера предприятия на
примере ПАО «Газпром»

Дисциплина

Семенова Елена Сергеевна,

г.

Содержание

Введение

.Теоретический аспект системы
принципов как руководство к действию менеджера

.1 Исторический обзор принципов
управления

.2 Система принципов управленческой
деятельности

. Прикладной аспект системы
принципов как руководство к действию менеджера в ПАО «Газпром»

.1 Профайл организации, приоритеты
ее развития

.2 Оценка системы принципов
управления в ПАО «Газпром»

Заключение

Список источников

Приложения

про файл организации управленческая деятельность менеджер

Введение

Актуальность темы исследования заключается в
том, что прошлый опыт управленческой деятельности был направлен на четкое
следование правилам и постановлениям, осуществление контроля и повышение
эффективности работы предприятия посредством указаний руководства с целью
получения прибыли.

Современный подход к управлению основан на
поиске инновационных решений, достижению более высоких показателей труда,
применение полученных навыков и умений для поиска и разработки управленческих
решений посредством принципов управления.

Современные принципы управленческой деятельности
предопределяют развитие организации в целом, на основе их происходит адаптация
к новым технологиям в условиях неопределенности и кризисных ситуаций на уровне
страны и региона, а также помогают выстроить отлаженную систему управления на
уровне всех бизнес-единиц.

Цель контрольно-курсовой работы заключается в
изучении системы принципов как руководство к действию менеджера. Для достижения
данной цели работа поделена на две части:

1. Теоретический аспект системы принципов как
руководство к действию менеджера;

2.      Прикладной аспект системы принципов как
руководство к действию менеджера на примере ПАО «Газпром».

Основой написания контрольно курсовой работы
послужили труды таких авторов как Т.И. Григорьева, М. Горский, Р. Дафт, Ж.Ж.
Ламбрен, Р. Чумпитас, И. Шулинг.

1.
Теоретический аспект системы принципов как руководство к действию менеджера

1.1
Исторический обзор принципов управления

Принципы управления организацией определяют
основные требования к системе, структуре и организации процесса управления.
Другими словами, управление организацией осуществляется посредством принципов
управления, которыми руководствуются менеджеры всех уровней.

Система принципов управления — это
взаимосвязанный комплекс основополагающих закономерностей и правил поведения
руководителей по осуществлению управленческих функций.

В литературе прослеживается несколько подходов к
классификации принципов управления. При этом следует отметить, что
основоположником основных идей научного менеджмента называют Ф. Тейлора,
который основное внимание уделял проблемам повышения производительности труда
посредством внесения в процесс управления научно обоснованных изменений.
Представим на рисунке 1 основные принципы, достоинства и недостатки области
классического направления менеджмента.

Рис. 1. Основные принципы, достоинства и
недостатки научного менеджмента

Основоположник другой области классического
направления менеджмента А. Файоль основное внимание уделял административным
принципам управления (концепция администрирования), где рассматривается
«организация в целом, описывая такие функции менеджмента как планирование,
организация, командная цепочка, координация и контроль». При этом следует
отметить, что автор высказал мнение о том, что количество принципов управления
неограниченно, но основными он называл следующие:

1. Единоначалие, где каждый подчиненный получает
приказы от одного руководителя;

2.      Разделение управленческого и
технического труда (специализация), которая позволяет добиться более высоких
результатов;

.        Единый план работы, т.е. объединение
единонаправленной деятельности под руководство одного менеджера;

.        Скалярная цепочка управления
(управленческая цепочка подчиненности).

Отметим, что А. Файоль придерживался того
мнения, что эти принципы должны применяться в любой организации вне зависимости
от ее внутреннего устройства.

И, как итог, в эпоху научного менеджмента
управленческие взгляды основывались на предоставление менеджеру формальных
полномочий для достижения целей;

с развитием гуманистического направления точка
зрения на принципы управления основывались на поддержании, доверии и общности
людей;

в рамках теории систем принципы управления
направлены на объединение в целое всех частей рабочего процесса.

1.2
Система принципов управленческой деятельности

Управленческая деятельность, как и любая другая,
осуществляется в соответствии с определенными принципами (правилами), которые
должны быть основаны в первую очередь на научном подходе, так как нельзя
управлять современной организацией без определенных знаний (принцип
научности).

При этом процесс управления должен быть построен
на определении целей организации и решении проблем функционирования (принцип
целенаправленности).

В управленческой деятельности также необходимо
сочетание специализации с универсальностью, так как для современных организаций
важен как индивидуальный подход, так и общие подходы к объекту или процессу
хозяйствования.

Не менее значимым является принцип
последовательности, другими словами, порядок осуществления управленческого
процесса, т.е. нельзя, например, сначала принимать решение, а затем осмысливать
ситуацию.

Принцип непрерывности
является обязательным в управленческой деятельности во всех его проявлениях,
начиная с разработки и определении цели и заканчивая выработкой стратегии.

Оптимальное сочетание централизованного
регулирования и самоуправления отдельных элементов организации (к примеру,
работники на местах применяют общие указания руководства в соответствии с
конкретной ситуацией и особенностями подразделения).

Не менее важным является формирование
морально-психологического климата в организации, который должен учитывать
как индивидуальные особенности работников, их психологию, так и правила
группового поведения.

Принцип единства прав и
ответственности в каждом элементе организационной
структуры современной организации должен способствовать балансу управленческой
деятельности, так как избыток прав по сравнению с ответственностью приводит к
управленческому произволу, а недостаток — парализует деловую активность и
инициативу.

Принцип мотивации
для управленческой деятельности современных организаций приобретает все большее
значение. В данном случае речь идет о личной заинтересованности каждого из
работников, так как она поддерживается с помощью материального, морального и
организационного поощрения.

Принцип вовлеченности
всех сотрудников в процесс управленческой деятельности, так как решения, в
которые вложен свой собственный труд, реализуются с большей активностью, чем
спущенные «сверху».

Систему принципов управленческой деятельности
можно рассматривать с позиции общих и частных принципов (рисунок 2).

К общим принципам управления
относятся:

1. принцип применимости (руководство к действию
всех работающих в организации сотрудников);

2.      принцип системности (управление всей
системой с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимости и
открытости структуры);

.        принцип многофункциональности
(управление различными аспектами деятельности: материальными (ресурсы),
функциональными (организация труда) и смысловыми (достижение конечной цели));

.        принцип интеграции (интеграция внутри
системы различных способов отношений и взглядов сотрудников);

.        принцип ориентации на ценности
(включение в общественную жизнь с определенными представлениями о ценностях:
честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг).

Как следует из рисунка, частным принципов
управления достаточное количество. Поэтому мы более подробно рассмотрим каждый
из них.

Принцип оптимального сочетания
централизации и децентрализации направлен на
оптимальное распределение (делегирование) полномочий при принятии
управленческих решений. При этом принципы сочетания централизации и
децентрализации направлены на профессиональное единое руководство и
коллегиальность в управлении. В данном случае речь идет о праве на единоличное
управление, связанное с решением вопросов, входящих в его компетенцию. Другими
словами, это предоставление менеджеру организации широких полномочий,
необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления.

Рис. 2. Система принципов управленческой
деятельности

Коллегиальность
предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей
разного уровня, а также исполнителей конкретных решений. При этом следует
отметить, что соблюдение правильного соотношения между единоначалием и
коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности
решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.

Принцип научной обоснованности управления
предполагает научное предвидение, планируемые во времени
социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого
принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия
осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. При этом важно
учитывать, что научная обоснованность управления означает не только
использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и
глубокое изучение практического опыта и резервов организации.

Принцип плановости
направлен на установление основных пропорций развития организации в
перспективе.

Принцип частной автономии и свободы
основан на личном желании выполнять управленческие функции в рамках
действующего законодательства.

Принцип иерархичности и обратной
связи заключается в создании многоступенчатой
структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются
своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего
уровня. Те, в свою очередь, подчиняются и контролируются органами следующего
уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более
высокого по иерархии органа управления. При этом следует отметить, обратная
связь является формой контроля за деятельностью всех звеньев организации. По
каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно
поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход
управленческого процесса.

Принцип мотивации
основан на системе поощрений и наказаний, которую менеджеры рассматривают с
учетом непредвиденных обстоятельств.

Принцип государственной законности
в системе управления заключается в создании организационно-правовой формы
согласно требованиям государственного законодательства.

Принцип устойчивости и мобильности
системы управления предполагает, что при изменении
внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна
претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется, прежде всего,
качеством стратегических планов и оперативностью управления,
приспосабливаемостью системы менеджмента к изменениям во внешней среде.
Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен максимально полно
учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

В обоснование изученной системы принципов как
руководство к действию менеджера применим вышеизложенное к объекту управления
ПАО «Газпром», которое представим в следующей главе контрольно курсовой работы.

2.
Прикладной аспект системы принципов как руководство к действию менеджера в ПАО
«Газпром»

2.1
Профайл организации, приоритеты ее развития

Публичное Акционерное общество «Газпром» —
крупнейшая газовая компания мира, занимающаяся геологоразведкой и добычей
природного газа, газового конденсата, нефти, их транспортировкой, переработкой
и реализацией в России и за ее пределами. ПАО «Газпром» является
правопереемником имущественных прав и обязанностей Государственного газового
концерна «Газпром», в том числе его прав пользования землей, недрами,
природными ресурсами, а также прав и обязанностей по заключенным концерном
договорам. Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа.
Его доля в мировых запасах газа составляет около 17 %, в российских — более
60%. Газпрому принадлежат магистральные газопроводы, объединенные в Единую
систему газоснабжения (ЕСГ) России.

Общество создано при приватизации
государственного предприятия, более 25% акций которого находятся в
государственной собственности. Полное фирменное наименование Общества на
русском языке — Публичное акционерное общество «Газпром» (ПАО «Газпром»).

Место нахождения Общества: Российская Федерация,
117997, Москва, ул. Наметкина, д. 16.

Цель деятельности Общества заключается в
организации эффективной работы и получение прибыли в сфере обеспечения
отечественных и зарубежных потребителей газом, газовым конденсатом, нефтью и
продуктами их переработки на основе прямых договоров, а также в сфере
обеспечения поставок за пределы России по межгосударственным и
межправительственным соглашениям.

Стратегическая цель организации заключается в
становлении ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний
посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста
эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

Миссия — надежное, эффективное и
сбалансированное обеспечение потребителей природным газом, другими видами
энергоресурсов и продуктами их переработки.

Рис. 3. Основные направления деятельности ПАО «Газпром»

Профайл ПАО «Газпром»

Ø ПАО «Газпром» — это глобальная
энергетическая компания;

Ø  ПАО «Газпром» — это крупный
производственный комплекс с десятками тысяч километров распределительных
газопроводов;

Ø  ПАО «Газпром» — это производитель и
поставщик энергоресурсов с мощной ресурсной базой и разветвленной
газотранспортной инфраструктурой;

Ø  ПАО «Газпром» — это энергетический
«мост» между рынками Европы и Азии;

Ø  ПАО «Газпром» — это поставщик
собственного газа и транзитный посредник энергоресурсов;

Ø  ПАО «Газпром» — это обеспечение
природным газом 645 городов, более 13 тыс. поселков и сельских населенных
пунктов, 10 тыс. коммунально-бытовых и 1150 промышленных предприятий, 2,5
тысячи котельных.

Ø Филиальная сеть: Алжир, Астана,
Ашхабад, Бишкек, Брюссель, Доха, Екатеринбург, Киев, Кишинев, Краснодар, Минск,
Москва, Новый Уренгой, Пекин, Рига, Рио-де-Жанейро, Самара, Санкт-Петербург,
Тегеран, Томск, Хабаровск, Южно-Сахалинск, Московская область.

Ø Уставный капитал: 118367564500 руб.
(разделен на 23673512900 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью по 5
руб.)

Ø  Резервный фонд: 7,3% от уставного
капитала путем обязательных ежегодных отчислений от чистой прибыли.

Ø  Численность работников в 2014 году:
24 334 чел.

Рис. 4. Конкурентные преимущества ПАО «Газпром»

Представим основные финансовые показатели ПАО
«Газпром» в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели ПАО «Газпром» по
МСФО за 2010-2014 гг.

Финансовые показатели	2010	2011	2012	2013	2014
Выручка (нетто), млн. руб.	3597054	4637090	4766495	5249965	5589811
Прибыль от продаж, млн. руб.	1113822	1656843	1350677	1587209	1310424
Чистая прибыль, относящаяся к акционерам, млн. руб.	968557	1307018	1224474	1139261	159004
Чистые активы, млн. руб.	6536361	7570220	8479945	9634354	10120021
Краткосрочные обязательства, млн. руб.	1011261	1311577	1492066	1391465	1855947
Долгосрочные обязательства, млн. руб.	1688371	1904343	2410417	3201502
Объем капитальных вложений, млн. руб.	1110834	1628109	1545162	1475169	1423208
Чистые активы на 1 акцию, руб.	284,6	329,9	369,5	419,8	427,5
Прибыль на 1 акцию, руб.	42,20	56,95	53,35	49,64	6,93
Дивиденды на 1 акцию, руб.	3,85	8,97	5,99	7,20	7,20

В соответствии сданными таблицы 1 можно сделать
вывод, что ПАО «Газпром» на протяжении всего периода исследования имеет
достаточно стабильные показатели, что свидетельствует о финансовой стабильности
и грамотном управлении. В рамках контрольно курсовой работы мы не будем
детально останавливаться на результатах работы организации, а раскроем систему
принципов управления как руководство к действию менеджера.

2.2
Оценка системы принципов управления в ПАО «Газпром»

Принципы организации («как делать») имеют
большое значение, потому что они вытекают из стратегии («что делать»).
Стратегия определяет, что делать, организация — как это делать. Поэтому для
изучения системы принципов как руководство к действию менеджера мы изучим
организационную структуру предприятия, в частности структуру управления ПАО
«Газпром». Представим на рисунке 5 структуру управления ПАО «Газпром», отметив
при этом, что ПАО «Газпром» формирует систему корпоративного управления.

 

Рис. 5. Структура корпоративного управления ПАО
«Газпром»

Высшим органом управления ПАО «Газпром» является
Общее собрание Акционеров, в компетенцию которого входит:

Ø Внесение изменений в Устав Общества;

Ø  Утверждение годовых отчетов и
аудитора Общества;

Ø  Распределение прибыли;

Ø  Избрание членов Совета директоров и
Ревизионной комиссии;

Ø  Принятие решений о реорганизации или
ликвидации Общества;

Ø  Принятие решений об увеличении или
уменьшении уставного капитала Общества.

Общее руководство деятельностью Общества
осуществляет Совет директоров, который выполняет следующие функции:

Ø Определяет приоритетные направления
деятельности Общества;

Ø  Утверждает годовой бюджет и
инвестиционные программы;

Ø  Принимает решения о созыве Общих
собраний Акционеров;

Ø  Принимает решения об образовании
исполнительных органов Общества;

Ø  Выносит рекомендации по размеру
дивиденда по акциям.

Руководство текущей деятельностью Общества
осуществляет Исполнительный орган управления — Председатель Правления
(единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный
орган), в компетенцию которого входит:

Ø Разработка годовых бюджетов
Общества;

Ø  Разработка инвестиционных программ;

Ø  Перспективное и текущее
планирование;

Ø  Подготовка отчетов;

Ø  Организация управления потоками
газа;

Ø  Контроль за функционированием ЕГС
России.

Состав органов управления представлен в
Приложении 1.

Важность управленческой цепочки (неразрывной
линии властных полномочий, связывающей всех членов организации и задающей
отношения подчиненности между ними) предопределяется двумя базовыми принципами.
В соответствии с принципом единоначалия каждый работник подчиняется только
одному менеджеру. В соответствии со скалярным принципом в организации
присутствуют определенные линии властных полномочий, связывающие всех ее
работников. Властные полномочия и ответственность для разных заданий должны
быть разными. Все работники должны знать, кому они подчиняются и какие есть
уровни менеджмента в организации.

К примеру, функциональное руководство ПАО
«Газпром» можно представить следующей управленческой цепочкой: Общее собрание
акционеров — Совет Директоров, Ревизионная комиссия, Внешний аудит — Комитет по
аудиту — Подразделение внутреннего аудита — Подразделение внутреннего аудита
объектов вложений.

А для административного руководства ПАО
«Газпром» будет наиболее приемлема следующая управленческая цепочка: Общее
собрание акционеров — Совет директоров — Правление — Подразделение внутреннего
аудита, Подразделение по вопросам управления имуществом и корпоративными
отношениями, Подразделение по обеспечению эффективности долгосрочных вложений,
Координационный комитет по взаимоотношениям с акционерами и инвесторами,
Комиссия по корпоративной этике — Подразделение внутреннего аудита объектов
вложений — Объекты вложений.

Структуру властных полномочий в организации
отражает управленческая цепочка, которая соединяет всех членов организации и
задает отношения подчиненности между ними.

Таким образом, можно сделать вывод о присутствии
в организации децентрализации, где властные полномочия по принятию решений
смещаются в направлении нижних уровней организации. Мы считаем, что децентрализация
позволяет разгрузить руководство, эффективнее использовать умения и способности
работников, обеспечивать принятие решений на местах людьми и быстрее
реагировать на внешние изменения.

Властные полномочия можно определить как
официальное и законное право принимать решения, отдавать приказания и
распределять ресурсы для достижения результатов. Можно выделить три основных
отличительных характеристики властных полномочий. Во-первых, властные
полномочия ассоциируются не с должностями, а с людьми. Во-вторых, властные
полномочия в вертикальной иерархии распределяются сверху вниз. В-третьих,
властные полномочия руководителя признаются подчиненными.

В данном случае необходимо обратить внимание на
оборотную сторону властных полномочий — на ответственность. Ответственность
работника — это полномочия по решению рабочих задач или выполнению определенных
видов деятельности. При этом необходимо отметить, что обычно менеджеров
наделяют властью в соответствии с ответственностью. Если менеджеры несут
ответственность за результаты работы, но не обладают адекватными властными
полномочиями, выполнение такой работы будет достаточно сложным. Но если
менеджеры обладают властными полномочиями, стоящими выше их ответственности,
они могут использовать свое положение ради нулевых результатов.

Для приведения в соответствие власти и
ответственности в организации используют механизм подотчетности,
подразумевающий необходимость в предоставлении отчетности перед стоящими выше
работниками в цепочке подчиненности. «Чтобы организация могла успешно
функционировать, каждый должен знать, за что он отвечает, и принимать власть и
ответственность, адекватным стоящим перед ним задачам». В данном случае
прослеживается принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

Другое важное понятие, на которое следует
обратить внимание, концепция делегирования. Отметим, что делегирование является
основным методом децентрализации управления. При этом, обращаясь к определению
Р. Дафта, делегирование — это «процесс, используемый менеджерами для передачи
властных полномочий на более низкие уровни иерархии с целью достижения
максимальной гибкости, необходимой для удовлетворения покупателей и адаптации к
внешней среде». Таким образом, делегирование полномочий по принятию решений
может оказывать сильный мотивирующий эффект, повышать скорость реагирования и
способствовать развитию креативности.

В рамках исследования, на наш взгляд, необходимо
выделить основные моменты грамотной техники делегирования на основе проведенной
нами практической разработки «рекомендация-действие», представленной в
Приложении 2.

В дополнение важно отметить, что различия между
линейными и вспомогательными властными полномочиями, существующие в
организации, определяются в соответствии с местом менеджера в организационной
структуре. Линейные отделы выполняют задания, связанные с достижением основной
цели и выполнением миссии организации. Примером линейных отделов можно назвать
отдел по разработке программных продуктов. Вспомогательными считаются те
отделы, которые предоставляют свои специфические услуги линейным отделам
организации. Вспомогательные отделы обычно консультируют линейные отделы.
Примером вспомогательных отделов можно назвать отделы маркетинга,
бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. В соответствии с вышесказанным,
можно сделать вывод, что линейные властные полномочия означают, что люди,
находящиеся на управленческих должностях, имеют официальное право отдавать
приказания своим непосредственным подчиненным и контролировать их действия.
Вспомогательные властные полномочия означают, что подчиненные имеют право на
совет или рекомендации в пределах своей профессиональной компетентности.

В современных организациях особо важным моментом
является соответствие структуры организации стратегическому намерению компании
на основе принципа плановости. К примеру, стратегия дифференцирования наиболее
приемлема для организаций, разрабатывающих уникальные инновационные товары; а
стратегия лидерства по издержкам — организациям, направленным на повышение
эффективности деятельности. Основным определяющим фактором при выборе стратегии
должна быть оценка внешней среды. Если внешняя среда стабильна — то более
подходит стратегия по издержкам, если изменчива и неопределенна — стратегия
дифференцирования.

Основным направлением развития ПАО «Газпром» на
перспективу является усиление лидерских позиций на мировом энергетическом
рынке. Для этого организация диверсифицирует рынки сбыта и расширяет
продуктовый портфель, повышает эффективность деятельности и надежность
поставок, реализует масштабные инвестиционные проекты, используя при этом
передовые технологии.

Основой долгосрочного планирования выступает
двухуровневая система стратегических целевых показателей (СЦП), где целевые
показатели первого уровня устанавливаются Советом Директоров и являются основой
формирования Программы развития ПАО «Газпром». При этом целевые показатели
второго уровня детализируют показатели первого уровня по направлениям и видам
деятельности, подробно описывая задачи в области производства, маркетинга,
экономики, внутрикорпоративных процессов, инноваций и работы с кадрами.

Таким образом, ежегодно разрабатывается
Программа по обеспечению сбалансированного и эффективного развития организации,
достижение целевых показателей и системного экономического эффекта с учетом
анализа рисков и возможностей на основе принципа научной обоснованности. Она
служит инструментом реализации стратегии развития «Газпром» на долгосрочную
перспективу и одновременно решает задачи планирования, так как содержит
необходимые показатели и перечень наиболее значимых проектов для
инвестиционного планирования.

Представим на рисунке 6 взаимосвязь процессов
планирования на основе стратегических целевых показателей развития организации.

Рис. 6. Взаимосвязь процессов планирования в ПАО
«Газпром» [12]

Таблица 2 Значения стратегических целевых
показателей развития ПАО «Газпром»

Показатель	Значение
Рост экономической прибыли	Положительный
Рентабельность капитала	Не менее 6%
Соотношение собственного и заемного капитала	Не более 40%
Объемы добычи и продаж газа
— объем валовой добычи природного газа	Не менее 550 млрд. м3
— объем продаж природного газа	Не менее 490 млрд. м3
Величина общих запасов газа	Не менее 29 трлн. м3 природного газа
Коэффициент восполнения запасов	Не менее 100%

Таким образом, система долгосрочного
планирования ПАО «Газпром» с использованием стратегических целевых показателей,
разработанная на основе принципа устойчивости и мобильности системы управления
охватывает деятельность организации и ее дочерних обществ как в рамках газового
бизнеса, так и в рамках нефтяного и электроэнергетического видов бизнеса, что
позволит повысить эффективность деятельности организации в целом.

На основе принципа иерархичности и обратной
связи строится органическая система, применимая к нестабильной среде, в которой
организация адаптируется к изменяющимся условиям. Структура становится более
горизонтальной, а полномочия для принятия решений децентрализуются. Люди на
нижних уровнях получают больше ответственности и полномочий для решения проблем,
что позволяет организации быть более гибкой и лучше адаптироваться к
изменениям. Обратная связь является элементом контроля, обеспечивающим оценку
необходимости принятия нового управленческого решения.

В заключение отметим, что на основании принципа
государственной законности определяется и утверждается организационно-правовая
форма организации ПАО «Газпром» — Публичное Акционерное Общество, созданное в
соответствии с указом Президента РФ от 5 ноября 1992 г. № 1333 «О
преобразовании Государственного газового концерна «Газпром» в Российское
акционерное общество «Газпром» и постановлением Совета Министров —
Правительства РФ от 17 февраля 1993 г. № 138 «Об учреждении Российского
акционерного общества «Газпром».

Заключение

В рамках исследования системы принципов как
руководство к действию менеджера мы рассмотрели теоретический и прикладной
аспект поставленной проблемы, где определили, что система принципов управления
— это взаимосвязанный комплекс основополагающих закономерностей и правил
поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. На основе
теоретического аспекта мы разработали профайл ПАО «Газпром», раскрыли основные
направления ее развития, и провели оценку системы принципов как руководство к
действию менеджера.

Управление в организации осуществляется на
основе принципа единоначалия и скалярного принципа, что свидетельствует о
присутствии в организации децентрализации, где властные полномочия по принятию
решений смещается в направлении нижних уровней организации. При этом отмечен
основной метод децентрализации — делегирование полномочий, на основе которого
представлена практическая разработка грамотной техники делегирования
«рекомендация-действие». Основные пропорции развития в перспективе основаны на
принципе плановости, где основой долгосрочного планирования выступает
двухуровневая система стратегических целевых показателей. На основе принципа
научной обоснованности разработана Программа по обеспечению сбалансированного и
эффективного развития организации. Принцип устойчивости и мобильности системы
управления организацией свидетельствует о том, что при изменениях внешней и
внутренней среды система управления не будет претерпевать коренных изменений.
На основе принципа иерархии и обратной связи выстроена органическая система,
при которой организация адаптируется к изменению условий. Принцип
государственной законности лежит в основе создания и функционирования
организации — организационно-правовой формой является Публичное Акционерное
Общество.

Список
источников

1.Федеральный закон от 26.12.1995 №
208-ФЗ (ред. от 29.06.2015) «Об акционерных обществах»: http://www.pravo.gov.ru

.Федеральный закон от 31.03.1999 №
69-ФЗ (ред. от 03.11.2015) «О газоснабжении в Российской Федерации»:
http://www.pravo.gov.ru

.Федеральный закон от 06.12.2011 №
402-ФЗ (ред. от 04.11.2014) «О бухгалтерском учете» // Российская газета, №
278.

.Приказ Минфина РФ от 24.12.2010 №
186н «Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской
отчетности в Российской Федерации»// Бюллетень нормативных актов федеральных
органов исполнительной власти, 28.03.2011.

.Приказ Росстандарта от 24.12.2012.№
1961-ст «Изменение 4/2012 ОКВЭД Общероссийский классификатор видов
экономической деятельности ОК 029-2007 (КДЕС Ред. 1.1)».

.Долгосрочная программа развития ОАО
«Газпром» от 23.12.2014 № 2463.

.Григорьева Т.И. Финансовый анализ
для менеджеров: оценка, прогноз: учебник / Т.И. Григорьева. — М.: Издательство
Юрайт; ИД Юрайт, 2011. — 460 с.

.Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. /
Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2013. — 656 с.

.Золотые страницы: лучшие примеры
внедрения сбалансированной системы показателей: (Cб. статей) / Сост. М.
Горский, А.Гершун / Пер. с англ. М.Павловой. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2008.
— 416 с.: ил.

.Комплексный экономический анализ
хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. М.А.
Вахрушиной. — М.: Вузовский учебник, 2013. — 463 с.

.Ламбрен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг
И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Б.
Колчанова. — СПб.: Питер, 2012. — 720 с.

.www.mosstat.ru — Интернет-портал
базы данных официальной статистической информации: регистрация, коды
статистики, балансы.

Приложение
1

Состав органов управления ПАО «Газпром»

Органы управления	Должность	Ф.И.О.
Совет Директоров	Председатель Совета директоров	Зубков Виктор Алексеевич
	Член Совета директоров	Акимов Андрей Игоревич
	Член Совета директоров	Газизуллин Фарит Рафикович
	Член Совета директоров	Кулибаев Тимур Аскарович
	Член Совета директоров	Маркелов Виталий Анатольевич
	Член Совета директоров	Мартынов Виктор Георгиевич
	Член Совета директоров	Мау Владимир Александрович
	Член Совета директоров	Миллер Алексей Борисович
	Член Совета директоров	Мусин Валерий Абрамович
	Член Совета директоров	Сапелин Андрей Юрьевич
	Член Совета директоров	Середа Михаил Леонидович
Состав Правления	Председатель Правления	Миллер Алексей Борисович
	Член Правления	Аксютин Олег Евгеньевич	Васильева Елена Александровна
	Член Правления	Голубев Валерий Александрович
	Член Правления	Дубик Николай Николаевич
	Член Правления	Козлов Александр Николаевич
	Член Правления	Круглов Андрей Вячеславович
	Член Правления	Люгай Дмитрий Владимирович
	Член Правления	Маркелов Виталий Анатольевич
	Член Правления	Марков Владимир Константинович
	Член Правления	Медведев Александр Иванович
	Член Правления	Михайлова Елена Владимировна
	Член Правления	Прозоров Сергей Фролович
	Член Правления	Селезнев Кирилл Геннадьевич
	Член Правления	Федоров Игорь Юрьевич
	Член Правления	Хомяков Сергей Федорович
	Член Правления	Черепанов Всеволод Владимирович

Приложение
2

Практическая разработка техники делегирования
полномочий на основе соответствия «рекомендация-действие»

Рекомендация	Действие
Делегируйте все задание целиком	Менеджер должен делегировать все задание одному человеку, а не распределять его между несколькими людьми — такой тип делегирования налагает полную ответственность, повышает его инициативность и обеспечивает менеджеру определенный контроль результатов
Правильно выбирайте подходящих работников	Для того, чтобы делегирование было эффективным важно подобрать подходящих работников, обеспечивая им соответствие способностей человека поручаемой ему задаче. Необходимо найти таких подчиненных, которые принимали самостоятельные решения в прошлом и проявляют желание брать на себя больше ответственности.
Обеспечивайте баланс властных полномочий и ответственности	Простое поручение нового задания не имеет ничего общего с эффективным делегированием. Важно не нагружать подчиненных различными заданиями, а расширять их возможность принятия решений и к тому же он должен быть наделен властью принимать решения о том, как ему справиться с порученной работой.
Предоставляйте необходимые подробные инструкции	Успешное делегирование подразумевает предоставление информации о том, что, когда, почему, где, кто и как должен делать. Подчиненный должен ясно понимать свое задание и ожидаемые результаты. Также можно записать все условия предоставления полномочий, включая требуемые ресурсы, форму и сроки предоставления отчетности.
Обеспечивайте обратную связь	Обратная связь означает создание открытых линий коммуникаций с подчиненными для ответов на их вопросы и предоставления им советов, но без излишнего контроля. Открытые линии коммуникаций облегчают завоевания доверия работников. Обратная связь обеспечивает правильную работу подчиненных.
Оценивайте работу и вознаграждайте за достигнутые результаты	После выполнения задания менеджер должен оценить результаты, а не используемые методы или оценить возможные последствия (при несоответствии результатов ожиданиям). За хорошо выполненную работу менеджер должен вознаградить подчиненных (благодарность, премия, внеочередной отпуск и т.д.

Актуальность темы исследования заключается в том, что прошлый опыт управленческой деятельности был направлен на четкое следование правилам и постановлениям, осуществление контроля и повышение эффективности работы предприятия посредством указаний руководства с целью получения прибыли.

Современный подход к управлению основан на поиске инновационных решений, достижению более высоких показателей труда, применение полученных навыков и умений для поиска и разработки управленческих решений посредством принципов управления.

Современные принципы управленческой деятельности предопределяют развитие организации в целом, на основе их происходит адаптация к новым технологиям в условиях неопределенности и кризисных ситуаций на уровне страны и региона, а также помогают выстроить отлаженную систему управления на уровне всех бизнес-единиц.

Цель контрольно-курсовой работы заключается в изучении системы принципов как руководство к действию менеджера. Для достижения данной цели работа поделена на две части:

1. Теоретический аспект системы принципов как руководство к действию менеджера;

2. Прикладной аспект системы принципов как руководство к действию менеджера на примере ПАО «Газпром».

Основой написания контрольно курсовой работы послужили труды таких авторов как Т.И. Григорьева, М. Горский, Р. Дафт, Ж.Ж. Ламбрен, Р. Чумпитас, И. Шулинг.

Теоретический аспект системы принципов как руководство к действию менеджера

Исторический обзор принципов управления

Принципы управления организацией определяют основные требования к системе, структуре и организации процесса управления. Другими словами, управление организацией осуществляется посредством принципов управления, которыми руководствуются менеджеры всех уровней.

Система принципов управления — это взаимосвязанный комплекс основополагающих закономерностей и правил поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

В литературе прослеживается несколько подходов к классификации принципов управления. При этом следует отметить, что основоположником основных идей научного менеджмента называют Ф. Тейлора, который основное внимание уделял проблемам повышения производительности труда посредством внесения в процесс управления научно обоснованных изменений. Представим на рисунке 1 основные принципы, достоинства и недостатки области классического направления менеджмента.

Рис. 1. Основные принципы, достоинства и недостатки научного менеджмента

Основоположник другой области классического направления менеджмента А. Файоль основное внимание уделял административным принципам управления (концепция администрирования), где рассматривается «организация в целом, описывая такие функции менеджмента как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль». Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2013. — С. 60. При этом следует отметить, что автор высказал мнение о том, что количество принципов управления неограниченно, но основными он называл следующие:

1. Единоначалие, где каждый подчиненный получает приказы от одного руководителя;

2. Разделение управленческого и технического труда (специализация), которая позволяет добиться более высоких результатов;

3. Единый план работы, т.е. объединение единонаправленной деятельности под руководство одного менеджера;

4. Скалярная цепочка управления (управленческая цепочка подчиненности).

Отметим, что А. Файоль придерживался того мнения, что эти принципы должны применяться в любой организации вне зависимости от ее внутреннего устройства.

И, как итог, в эпоху научного менеджмента управленческие взгляды основывались на предоставление менеджеру формальных полномочий для достижения целей;

с развитием гуманистического направления точка зрения на принципы управления основывались на поддержании, доверии и общности людей;

в рамках теории систем принципы управления направлены на объединение в целое всех частей рабочего процесса.

— Как Вам удалось оказаться в штаб-квартире ЦРУ? — Я супер-агент! — КГБ, наверное? — Лучше! Амвей, менеджер по продажам.

Как бы это парадоксально не звучало, но школа продаж в сетевом маркетинге и вправду находится на высоте. И даже если Вы будете плохо учиться в самой школе, Вас быстро научат “полевые” действия, которые сразу же покажут, делаете Вы всё правильно или же совершаете ошибки.

Об ошибках в продажах как раз и поговорим. Поговорим о том, как не будучи менеджером компании Амвей попасть в ЦРУ, ГРУ или даже тайное место иллюминатов.

Всю статью Вы будете узнавать себя, узнавать то, как Вы себя ведёте в тех или иных случаях. Мы обсудим все основные ошибки. Поэтому приготовьтесь расстраиваться и радоваться, грустить и восхищаться.

Также обязательно перед или после прочтения этой отличной подборки обратите внимание на статью.

Главные ошибки менеджеров по продажам

Итак, готовьтесь узнать суровую правду. Сейчас я Вам расскажу ТОП-19 адовых ошибок любого менеджера.

1. Мольба купить

В своей статье, довольной странной, про то, что масса тела решает в продажах, я доносил мысль, что есть два типа людей: кто просит и те, кто предлагает.

Очень важно при продаже относиться ко второму типу людей. Нужно быть уверенным, нужно, чтобы Вы продавали с мыслью: “Почему их кастрюли лежат у меня на складе, а мои деньги у них в сейфе?!”. То есть, не бойтесь потерять клиента, как бы это глупо не звучало.

2. Разговор не с тем человеком

Мы можем долго и красноречиво убеждать, что Ваша губозакатывающая машинка самая лучшая в мире, ей нет аналогов и что такие компании как Сбербанк, Авито и НТВ уже закупили себе по несколько штук.

Но если это будет не тот человек, который принимает решение, то всё будет “мимо кассы”.

Заметка. Чтобы понять ЛПР перед Вами или нет. Просто спросите его: “Если мы найдём общие точки соприкосновения, как будут выглядеть дальнейшие действия, за кем будет последнее слово?”

3. Пассив, а не актив

Можно быть ведомым, а можно быть ведущим. Продавец должен всегда быть ведущим.

Если Вы видите, что клиент задал Вам 2 и больше вопросов подряд, без ответов на Ваши, значит добро пожаловать в клуб аутсайдеров.

4. Куда дальше?

Очень важно при совершении своих действий с клиентом понимать, какая задача стоит дальше, в каком направлении Вам нужно “катнуть” клиента.

И еще, куда он должен попасть, какие дальнейшие действия нужно сделать. По практике, самые типовые варианты это:

1. Первый звонок->
2. Отправка КП и договорённость о дальнейшем созвоне, встреча->
3. Выставление сметы, поздравление с днём рождения->
4. Предложение получить товар по спец. цене и т.д..

А то помимо того, что непонятно что продают, так и вообще порой зачем приходили неизвестно.

5. Мужик сказал, мужик сделал

Даже если Вы тонкая, изящная девушка, Вы должны держать своё слово. Если пообещали позвонить через 67 минут и 38 секунд, то значит нужно звонить именно в это время.

Клиенты очень сильно обращают внимание на это, они даже специально говорят Вам сложные задачи, чтобы проверить Вас на вшивость, хорошая Вы компания или “шарашкина” контора.

6. Вы это мне?

Продавцы изначально должны иметь подвешенный язык, чтобы, выражаясь на жаргоне “уболтать” клиента. 

Но так же настоящий продажник, должен уметь слушать, слушать так, чтобы клиент мог просто излить душу. Начиная от работы и заканчивая тем, что ему снится по ночам.

Заметка. Правильное отношение, это 60-70% говорит клиент и 30-40% говорите Вы.

Если в разговоре Вы говорите больше, чем клиент, то Вам срочно нужно остановиться и задать клиенту вовлекающий вопрос в беседу.

7. Клиент не глупец, клиент Ваш друг

Есть такая поговорка и, отчасти, она верная. Иногда в глазах менеджеров во время продажи, так и читается текст* “Ну ты и тупооой! Ты ничего не понимаешь! Это же так круто!”.

Надеюсь, конечно, Вам это не знакомо, поэтому просто запомните для себя, что с клиентом нужно дружить, а не воспринимать его как врага.

Обращайтесь с ним как с другом, которому сегодня просто так поможете Вы, а чуть позже он так же просто поможет Вам.

8. Русский язык всё же Вам пригодится

А то учились ему 11 классов, потом кто-то даже продолжил учиться нашему великому языку и в институте, а всё повода блеснуть талантом не было. Вот сейчас как раз и настал Ваш час!

Берите и записывайте всё, что говорит клиент, так как, во-первых, это дополняет Вашу солидность, а собеседнику добавляет уверенности. А, во-вторых, в любой момент Вы сможете вспомнить основные нюансы, о которых говорил клиент.

В особенности это актуально в случае затяжных продаж, когда Вы созваниваетесь с клиентом через 1-2-3 месяца и возвращаетесь к старой беседе. У нас, кстати, такие записи ведутся в CRM системе.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, по ссылке 14 дней бесплатного периода. Кликайте и тестируйте -> megaplan.ru

9. Ой, всё!

Обычно так говорят менеджеры, когда клиент им отказывает, либо они не видят в нем перспектив для сотрудничества.

А у нас вот был случай, когда клиент, который не мог приобрести нашу даже самую дешёвую услугу из-за финансового положения, через год купил самую дорогую. А всё потому, что мы не бросали его, никуда не посылали и поддерживали контакт.

Хотя, положа руку на сердце, иногда мы тоже здесь “косячим”, но мы стараемся, очень стараемся так не делать.

Поэтому не бросайте клиентов, дожимайте! Не сдавайтесь! Но в то же время, не перегибайте палку, она может лопнуть!

10. Вы можете выглядеть лучше

Банальная фраза “Встречают по одёжке, провожают по уму”. Одевайтесь максимально строго, стильно и красиво…

Сказал прям как стилист с телевидения. Но один раз меня практически выгнали из кабинета, спасла только моя улыбка и умение обыграть ситуацию.

Самое интересное, что Вам могут ничего не сказать про одежду, но однозначно для себя отметку сделают.

11. Птичий язык

У нас вот в сфере маркетинга и продаж есть интересные словечки, такие как “ROI”, “Лиды”, “Конверсия”, “Клоузер” и мне так приятно общаться с людьми, которые понимают меня с полуслова.

Но! Многие клиенты не понимают этих слов, а сказать, что не понимают или не знают порою стыдно, всё- таки они руководители, лидеры и покровители других сотрудников.

Поэтому говорите на языке Вашего клиента, так коммуникация будет проще.

12. Убеждать, а не объяснять

Снова в качестве примера приведу случай из моей жизни. Мы написали скрипт продаж клиенту по очень крутым и новым техникам продаж. Сам скрипт был достаточно оригинален и настолько же эффективен. А клиент сказал, что ему не нравится!

Мы вот так писали-писали, старались-старались, а он взял и кинул в наш “огород” камень, я бы даже сказал булыжник.

Мы с ним созвонились, я ему рассказал почему так, а не иначе на каждой строчке. Он согласился и пропал. Просто взял и пропал, а всё потому, что он не понял. Я его убедил, привёл кучу доводов, он согласился, но не понял.

В итоге провал. Сейчас хоть наконец-то вышли с ним на связь, и он рассказал как раз то, что я написал выше.

13. Я самый умный

Данная ошибка менеджеров по продажам выражается в том, что они надевают корону и говорят, что им не нужны скрипты продаж, им не нужны наработки, они и так всё знают.

И, конечно же, начинают импровизировать, и порой их импровизация сводится к печальному концу как в фильме “Достучаться до небес”.

Использование наработок и шаблонов хорошо сказывается на продажах, так как фактически это Ваш “лучший продавец на бумаге”.

14. Пропуск этапов

Мы все так торопимся продать, что забываем, что продажа — это флирт. И что нельзя просто так взять и сказать клиенту: “Бери!”.

Также, как нельзя сказать незнакомой девушке на улице: “Поехали ко мне!”.

Каждый этап важен, каждый этап должен быть вовремя, пропустили его и получили огромное количество возражений или же сразу резкий отказ.

Напомню Вам про самые базовые этапы продаж:

• Установление контакта;
• Выяснение потребностей;
• Презентация товара;
• Работа с возражениями;
• Закрытие сделки/перевод на следующий этап.

15. Мама, я летаю

Мне, как мужчине, сложно усвоить весь поток слов, который на меня нападает от моей дамы сердца.

В этот момент у меня как будто что-то переклинивает, и я автоматически начинаю кивать головой, при этом думая совсем о другом.

Тоже самое происходит и у других менеджеров, они вроде бы кивают, но совсем не слушают. Клиент им говорит “Красный цвет хочу”, а они ему “Ага, конечно, обратите внимание на эту белую”. Нужно не только слушать, но и слышать.

16. Вам удобно будет?

“Конечно не удобно! Ведь я занятой собственник, у которого проект на проекте, а если появляется свободное время, я лучше вздремну на диване у себя в офисе!”, — каждый раз отвечаю я, когда мне так говорят.

Лицо, принимающее решение не нужно спрашивать, когда удобно, ему нужно предлагать конкретное время, либо задавать закрытые вопросы.

Например: “Вам удобно будет завтра в 11.00?”/ “Вам удобнее будет встретиться завтра в 11 или всё же послезавтра, например, после обеда в 16.00?”

17. Телефон — мой друг на веки

Когда мы строили отдел продаж в большой филиальной сети по продаже спец. техники Shantui, мы столкнулись с проблемой, что менеджеров даже бейсбольной битой не выгнать поехать на встречу.

Они привыкли продавать по телефону, и знаете, это плохо! Продажи сложные, требуется личный контакт для налаживания отношений.

Конечно, без улучшения мотивационной схемы и внедрения нормативов, ситуация так бы и осталась стоять на месте. Продавайте не только по телефону, продавайте всегда и ВЕЗДЕ!

18. Не сыпь мне соль на рану

Если будете слишком близко к сердцу принимать отказы, то скатитесь в яму печали и разочарования, и даже корвалол не спасёт Вас в этом случае.

Относиться к отказам нужно так, словно каждый отказ приближает Вас к победе. И ведь это так и есть!

Если у Вас из 20 встреч, происходит 1 продажа, то это значит торопитесь получить 19 Нет, чтобы поскорее получить заветную победу.

19. Обратная связь для слабаков

Нужно каждый свой провал, и тем более, свой успех — анализировать.

Думать, что Вы сделали правильно, а что Вы сделали не правильно, что можно в следующий раз улучшить.

Поэтому, профессиональные продавцы всегда учатся на своих ошибках и победах, а не просто слепо действуют, надеясь на авось.

Коротко о главном

Как Вы видите, не так и легко быть супер-продажником. И все эти типичные ошибки менеджеров по продажам изо дня в день повторяются во время “боевых действий”.

Мой Вам совет, добавьте эту страницу в закладки и обязательно возвращайтесь к ней спустя некоторое время.

Я искренне желаю Вам быть как Томми в истории ниже, и тогда у Вас всё попрёт.

Посреди Тихого океана тонет большой лайнер. Капитан в растерянности, не знает, что делать.

Один из матросов ему говорит, что среди пассажиров есть Томми-чудотворец, который может всё.

Он скорее бежит к нему и просит:
— Томми, скажи что мне делать?
— Интернет есть?
— Есть!
— Тогда скорее продавайте лайнер.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Виталий Козлов, Галина Панкратова
Регулярный менеджмент. Что должен знать, уметь и регулярно делать каждый руководитель. Практическое руководство по управлению

© В. Козлов, Г. Панкратова, 2023

«Прекрасный пример применения критического мышления к проблемам и теориям менеджмента. Авторы предлагают интересный подход к построению основ системы менеджмента, выделяя основные инструменты и навыки регулярного менеджмента. Можно не стать выдающимся руководителем, создавшим новые подходы, великие компании и команды, но ежедневно делать рутинную работу должен уметь каждый руководитель».

Николай Легкодимов, Партнер,

Руководитель технологического консалтинга,

КПМГ Россия и СНГ.

«В книге изложены основные направления работы руководителя на любом управленческом уровне. Мне кажется, что особенно полезна она будет для начинающих руководителей, поскольку закладывает основы того, чтобы читатель, развивая свои компетенции в указанных направлениях, мог стать следующим Фордом, Диснеем, Джобсом или Маском.

Другой аспект – это важность понимания того, что для высокоэффективных руководителей каждое из направлений имеет одинаковую важность. Может ли двигаться автомобиль, если одно из его колес спущено? Конечно, может. Но эффективность его движения не идет ни в какое сравнение с полностью исправным автомобилем».

Игорь Мальцев, Руководитель направления,

Бизнес-консультант, Коуч, RLG International,

Россия, Европа, Казахстан.

Введение

Уважаемый читатель, мы написали эту книгу, чтобы дать вам в руки краткое руководство к действию в области менеджмента.

Единой теории менеджмента[1]1

  В книге мы используем термины «менеджмент», «руководство» и «управление» как синонимы.

[Закрыть]

нет. Если вы решите изучать науку управления самостоятельно, то увидите огромное разнообразие подходов, техник, моделей, лучших практик, правил и компетенций. От подобного разнообразия и разнородности может возникнуть ощущение хаоса, какой-то огромной и необъятной массы рекомендаций и опыта, к которой непонятно как подступиться.

Менеджмент – это во многом умение добиваться поставленных целей, делая работу руками других людей. Руководить людьми очень непросто. Любой человек – это сверхсложная социобиологическая машина без инструкции по использованию.

Исторически роль руководителя развивалась и усложнялась, постепенно включая в себя все более «тонкие» уровни управления: 1) регулярный менеджмент, включающий базовые функции управления, 2) лидерство – навыки выдающихся руководителей с давних времен и 3) коучинг – навыки выдающихся руководителей настоящего и будущего.

Регулярный менеджмент является основой, базой деятельности любого руководителя – это «арифметика менеджмента», без знания и применения которой невозможно построить систему управления в принципе. Если какой-то процесс, работа или проект идут плохо, проверьте, как настроены базисные функции управления. Почти наверняка какая-то функция не работает или работает неэффективно.

Цитата на полях: «Разгадывая секрет успеха управленцев, стоит смотреть не на решение, а на способ, который позволил к нему прийти». Джастин Менкес.

Если регулярный менеджмент не налажен, организация эффективно работать не может в принципе. Ее будет лихорадить по разным поводам – постоянные авралы, затыкания дыр в процессах, перегруз отдельных функций, срыв директивных сроков и т. д.

Все это, конечно, можно преодолевать за счет сверхусилий руководителя и команды. Однако бизнес не должен стать изматывающим до полусмерти марафоном, приводящим к выгоранию и полной демотивации. Важно держать ритм. Как в плавании, например, напряжение мышц чередуется с расслаблением и растягиванием, четко следуя за ритмом дыхания. Только овладев такой техникой можно плавать долго, не уставать и получать от этого удовольствие.

Предлагаемая концепция регулярного менеджмента позволяет постоянно поддерживать рабочий ритм управления, удерживая бизнес на плаву, постепенно развивая следующие уровни управления, позволяющие во многом снять ограничения, накладываемые на организацию несколько упрощенным подходом.

Основное ограничение регулярного менеджмента – лимитированное задействование ресурсов производительности человека. Работник рассматривается как «винтик в системе», его задачи четко очерчены, возможности самореализации его креативных функций ограничены, ему абсолютно все объяснили, сказали, что и как делать, когда и с каким качеством.

Преодолеть это ограничения можно с помощью следующего уровня управления – лидерства.

Лидерство – это усложнение регулярного менеджмента, «алгебра менеджмента».

У лидера всегда присутствуют две основные черты. Первая – стратегический подход – видит конечную цель, обсуждает с коллективом, объясняет стратегические и тактические цели, визуализирует цель, ведет к цели.

Вторая – инноваторство – всегда ищет возможности для улучшения, даже когда все идет хорошо.

Работник с позиции лидерства рассматривается как коллега и партнер, с которым можно и нужно обсуждать варианты развития, стратегию, задачи.

Данный подход дает прирост производительности работников по сравнению с регулярным менеджментом, поскольку задействует новые уровни мотивации, но также имеет свои ограничения, т. к. основан на принципе «лидер – ведомый». В итоге организация может реализовать ключевой замысел одного человека, который взял на себя ответственность и предложил направление движения, вовлекая людей в реализацию выбранной им стратегии.

Какие здесь ограничения? Ну, во-первых, лидер рано или поздно уйдет из организации (другая компания, должность, пенсия). В этом случае основной вопрос – что останется в организации? Правильно – регулярный менеджмент, как основа для нового лидера. Во-вторых, работа под руководством мощного лидера, особенно если он харизматичный, действительно мотивирует, дает людям уверенность, но на большом промежутке времени делает сотрудников зависимыми от него, лишает самостоятельности. Лидер – обыкновенный человек и не может не ошибаться. Подчиненные должны быть достаточно свободны и компетентны, чтобы распознать ошибку, заявить о ней и уметь отстоять свою точку зрения.

Конечно, стилей лидерства множество, и разные стили несут разные степени этих ограничений. Снять их может помочь коучинг – дальнейшее усложнение регулярного менеджмента и лидерства.

Коучинг – вершина – «мат. анализ менеджмента». Задача коуча – развитие подчиненных (мотивация, способность самостоятельно выполнять свои профессиональные обязанности). Работник является максимально производительным, когда самостоятельно определяет проблему, сам находит вариант ее решения и сам же реализует свое решение. Коуч является помощником на этом пути.

Коучинг дает еще один прирост производительности работников. Это надежный метод эффективного управления свободными людьми.

Все развитие управления шло по пути поиска средств и методов воздействия на человека с целью повышения эффективности его работы. Максимальное повышение производительности достигается при сбалансированном совмещении всех трех ролей руководителя: менеджера, лидера, коуча.

Профессия руководителя – это уникальная профессия, которой обычно учатся всю жизнь. Опыт в ней не заменяет компетентность. Можно много лет совершать одни и те же ошибки, действовать по наитию, руководствоваться только здравым смыслом.

Данная книга предназначена исключительно для развития первой роли.

Мы выделили 5 базисных функций регулярного менеджмента, которые являются основой любого руководства: планирование, организация, координация, контроль, работа с людьми. В литературе можно найти разное количество функций. Это не принципиально. Главное, чтобы они покрывали основные, фундаментальные обязанности руководителя, т. к. без функций регулярного менеджмента реального управления быть не может.

1
Базисная функция – планирование

Поиск в Гугле по слову «планирование» выдает 28 200 000 результатов и по слову «planning» 3 070 000 000 результатов.

Википедия определяет планирование как оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей; деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем. С точки зрения математики планирование – это функция, одним из аргументов которой является время.

Планирование кажется очень распространенной и тривиальной вещью, которую мы делаем сознательно и подсознательно всю свою жизнь. Вспомним, что, собираясь утром на работу, мы быстро прикидываем возможные варианты, как добраться до места работы, и выбираем наиболее быстрый, комфортный или привычный.

На вопрос «Нужно ли нам планировать?» большинство, не раздумывая, ответит: «Да!» Однако, когда речь заходит о планировании в компании, многие менеджеры относятся к этому виду своей деятельности без энтузиазма.

Цитата на полях: «Мне очень трудно делать какие-то прогнозы. Очень неблагодарное дело – строить прогнозы, особенно на будущее». Афоризм Виктора Степановича Черномырдина.

Пренебрежительное отношение к планированию может быть вызвано несколькими причинами:

• Все и так знают, что, как и когда нужно делать.

Это одно из самых больших заблуждений руководителя. Людям обязательно нужно видеть цель, как ее достичь и каков их вклад в выполнение плана и достижение цели. Это приводит к повышению производительности.

• Зачем нам планы, если делаем одно и то же изо дня в день.

Даже если работа в основном рутинная, планирование дает возможность оценить темп, объем и распределение рутины, сделать выводы о вкладе каждого.

• Не умеем составлять планы, не знаем методы планирования.

Не зная основ планирования – как составлять план, как часто его менять, кто участвует в составлении планов и т. п., – руководитель подсознательно избегает этой управленческой функции.

• Не считаем планирование работой.

Распространенное заблуждение, что работать – это общаться с клиентами, улучшать характеристики продукции или бизнес-процессов, участвовать в совещаниях, распекать или хвалить подчиненных и т. п. В результате любая другая деятельность получает более высокий приоритет, и до планирования руки не доходят. Если попросить любого руководителя открыть его план работы на неделю, то лишь у немногих можно найти запись типа «составление недельного/ месячного/ квартального плана работы отдела». Когда же вы планируете? На бегу, если начальник потребует…

• Планирование занимает время.

Действительно, планирование занимает время, но эти затраты несравнимы с отдачей, которую мы получаем, когда планируем. Планируя, мы закладываем фундамент и строим каркас здания, в котором работаем.

• Большая неопределенность и непредсказуемость ситуаций вовне и внутри компании.

Простой пример. Говорят, что нельзя спланировать ремонт сложного агрегата. Нужно остановить, открыть, оценить ущерб и только потом планировать ремонт. Но если вы знаете, как эксплуатировался этот агрегат, какие были благоприятные и неблагоприятные режимы, статистику предыдущих ремонтов, то вы с большой вероятностью определите, что и как нужно менять и ремонтировать.

Руководитель получает зарплату за то, что способен принимать решения и планировать в условиях неопределенности.

• Негибкость и зависимость от результата.

Многие руководители считают, что если план составлен, ему нужно следовать любой ценой и добиваться поставленного результата, даже если вдруг выясняется, что этот результат уже не актуален.

• Планы часто не выполняются.

Действительно, такое случается на каждом шагу. Значит ли это, что планировать не нужно? Конечно, нет.

План – это наше лучшее понимание сегодня, как будет развиваться будущее и что нам нужно в этом будущем делать. Планирование, по сути, – это предвидение. Развитие может пойти по-другому, обстоятельства могут измениться, люди могут заболеть или уволиться, но планируя, мы обдумываем, оттачиваем и совершенствуем методы, подходы, принципы, что делать и как нужно себя вести. Обстоятельства меняются, но знания подходов и методов остаются с нами, позволяют быстрее и увереннее реагировать на новые обстоятельства.

Что нам дает планирование

Планирование является ОСНОВНОЙ БАЗИСНОЙ функцией менеджмента. Именно с осуществления этой функции запускается цикл управления.

Даже если вы хорошо обдумали и понимаете, как нужно действовать, никто не видит, что у вас в голове. План нужен, чтобы подчиненные тоже понимали, куда и как мы движемся.

План – это основа деятельности руководителя. Он позволяет:

• Заранее обдумать и упорядочить деятельность.

Во время составления плана руководитель перерабатывает имеющуюся информацию и принимает решения о возможных действиях (информация – решения), решения выстраиваются в логическую цепочку, последовательность действий упорядочивается. Тренируется и оттачивается способность руководителя принимать решения в условиях неопределенности.

• Прояснить возникающие проблемы.

Планируя, руководители сознательно или подсознательно принимают во внимание возможные проблемы и способы их преодоления. Например, если у вас нет сотрудников для выполнения сложных технических задач, то, планируя технически сложную работу, руководитель решает, какие возможности можно использовать (наем сотрудника, аутсорсинг, тренинг имеющихся работников и т. д.).

• Оценить, как мы движемся.

План дает нам мерило оценки, служит измерительной линейкой, которую мы используем, чтобы понять, насколько хорошо и далеко мы продвинулись. Например, на собрании о результатах работы можно услышать: «В этом месяце мы произвели 200 приборов». Это хорошо или плохо? Все зависит от того, каков был план по производству на этот месяц. Если план был 50 приборов, а мы сделали 200, – ура и поздравления! Если план был 800 приборов, а мы только 200 выдали, то пора подумать про отрицательные последствия.

• Обдумать, запланировать и подготовить ресурсы.

При составлении плана руководитель обязательно принимает во внимание наличие ресурсов (финансовых, трудовых, материальных). Зачастую планы не выполняются не из-за неблагоприятных внешних обстоятельств, а из-за того, что при планировании ресурсы были оценены неверно. Старая управленческая шутка: «С деньгами каждый может решить проблему, а ты без денег реши!» – на практике так и остается шуткой. Без ресурсов задачи не решить, с проблемой не справиться.

Цитата на полях: «Думайте на бумаге. Каждая минута, затраченная на планирование, экономит 10 минут при осуществлении плана». Брайан Трейси, американский писатель, бизнес-тренер.

• Эффективно координировать работу различных сотрудников и подразделений предприятия.

Без планов невозможно скоординировать работу и определить возможности лучшего использования ресурсов. Именно планы позволяют обосновать, кто, что и когда будет делать, с кем взаимодействовать, где лучше использовать имеющие ресурсы, выяснить недостаток или избыток ресурсов на определенных направлениях и что с этим делать.

• Осуществлять грамотное делегирование.

После составления плана руководитель, как полководец, обозревая будущее поле боя, решает, что будет делать именно он в предстоящем сражении, а что можно и нужно поручить подчиненным.

• Подчиненным реже беспокоить руководителя.

Глядя на план, подчиненные зачастую сами могут оценить и решить, что нужно или не нужно делать, как делать и т. п. Подчиненные меньше обращаются к руководителю. Конечно, должны быть разработаны и известны правила, в каких случаях подчиненный обязан уведомить руководителя, когда что-то идет не так, как запланировали, или получить согласование при принятии сложных решений.

• Разработать и использовать систему мотивации достижения запланированных результатов.

План является основой для использования системы мотивации, т. к. мы мотивируем работников зачастую именно за выполнение и перевыполнение запланированных результатов, установленных норм, решения задач.

• Снизить уровень стресса руководителя и подчиненных.

Думая о будущем, руководитель часто испытывает стресс из-за быстрых и неожиданных изменений, из-за неясности перспективы, из-за страха перед неизвестностью. Так на всех нас действуют наши собственные прогнозы: мы боимся перемен и неизвестности, таящейся в будущем. Мы не можем контролировать будущее, и это нас пугает. Действительно, мы не можем управлять внешними обстоятельствами, но мы можем управлять своими действиями. План есть не что иное, как наши собственные будущие действия. У нас есть контроль над ними. Как только мы составляем план, уровень стресса значительно снижается.

• Мотивировать себя самостоятельно.

Только регулярное планирование собственной деятельности позволяет поддерживать рабочий ритм и тонус достижений. Разбивка обычной рутины на последовательность запланированных небольших проектов позволяет осуществлять промежуточный контроль результативности и получать моральное удовлетворение от этих результатов, превращая свою деятельность в поток достижений, мотивирующих на последующие действия.

Цитата на полях: «Фактически планирование и постановка целей, отдаленных и привлекательных, – это работа по пробуждению собственной энергетики». Радислав Гандапас.

Частое заблуждение: «У нас есть плановый отдел – вот пусть они и планируют, а нам работать нужно». Это в корне неверно!!! Планово-экономический отдел оцифровывает производство и бюджетирует ресурсы, но не решает всех вопросов, связанных с управлением. Каждый руководитель в границах своей ответственности занимается планированием. Это и является базисной функцией.

В целом, планирование является настолько важной функцией менеджмента, что, перефразируя известное высказывание гуру менеджмента Питера Друкера, можно сказать: НЕ УМЕЕШЬ ПЛАНИРОВАТЬ – НЕ БЕРИСЬ УПРАВЛЯТЬ.

1.1 Основные элементы планирования

Планирование, как функция менеджмента, в самом общем виде предполагает постановку цели и разработку плана ее достижения.

На вопрос «С чего начать планировать?» единственный правильный ответ: с определения цели. Неясность цели создает ненужную вариативность планов.

Определение цели

Руководители знают о важности постановки эффективных целей, однако на практике часто не уделяют этому должного внимания. Компании и отдельные индивидуумы нередко терпят поражение не потому, что у них недостаточно усердия, воли или ресурсов, просто они не смогли организовать свою деятельность эффективно, направив усилия на достижение основных целей.

Если вы руководитель среднего звена, и вам повезло с начальником, то он поставит ключевые цели, и ваша задача – их декомпозировать и разработать детальные планы для каждой из подзадач. Даже если конкретные цели для не определены, Вы можете обратиться за ними к вышестоящему руководителю или собственнику либо попробовать сформулировать их самому, исходя из собственного понимания ситуации, а затем согласовать с руководством.

Если же вы стоите наверху управленческой пирамиды, то весь груз определения целей для организации лежит на ваших плечах. Определение целей для всех иерархических уровней организации позволяет компании двигаться в одном направлении, а не предпринимать разнонаправленные и разрозненные действия, замедляя тем самым общее развитие. В помощь вам несколько подходов для проверки себя – насколько корректно вы данную работу сделали.

Считается, что наиболее эффективными являются цели в формате «smart».

Основные параметры цели по «smart»:

Конкретные (Specific).

Измеряемые (Measurable).

Достижимые (Attainable).

Обоснованные (Relevant) – нацелены на результат.

Определенные во времени (Timely).

• «Конкретные» цели имеют больше шансов быть достигнутыми, чем цели, сформулированные «в общем». План, составленный для достижения конкретных целей, является более фокусным.

Чтобы определить конкретную цель, нужно продумать ответы на вопросы: «Кто? Что? (Что мы собираемся сделать?) Когда? Почему? (Почему это важно сделать в это время? Что мы в итоге хотим получить?) Как? (Как мы собираемся это сделать?)».

• «Измеряемость» цели позволяет в прямом смысле «мерить» движение по направлению к ее достижению.

Безусловно, нужны четкие критерии для измерения продвижения к поставленной цели. Спросите себя: если цель будет достигнута, как мы узнаем про это? Какие показатели позволят сказать, что мы добились того, чего хотели?

• «Достижимость» цели – пожалуй, самое узкое место… Существуют диаметрально противоположные подходы. Наиболее распространенный управленческий подход: цель, которуюй невозможно достичь, остается мечтой, не больше. Мечтать можно и нужно, однако руководителям компаний нужны конкретные действия и конкретные достижимые цели. С другой стороны, цель не должна быть слишком легко достижимой, иначе она не нацеливает на напряженный труд. О противоположном подходе мы расскажем позже.

• «Обоснованная» или работающая на результат цель означает, что ее достижение должно вписываться в общую схему того, что нам нужно сделать. Если что-то не продвигает нас в выбранном направлении, зачем тратить на это усилия?

Заведомо утрированный пример. Цель «Чтобы за год скопить деньги на покупку машины, я буду бегать каждое утро 20 минут» совершенно не обоснована.

• «Определенная во времени» означает, что нужно ставить конкретные и реалистичные сроки для осуществления задуманного, показать, когда нужно начать и закончить процесс.

Если же у нас есть конкретный срок исполнения, это неминуемо создает ответственность за выполнение в указанный срок. Кроме того, на основе сроков можно формировать промежуточные отчеты о продвижении к цели.

Сейчас к SMART добавляют еще две буквы:

• R – Rewording (вознаграждающая), т. е. цель, красочно описывающая, что будет получено работниками в результате ее достижения. И это может быть не только материальная мотивация.

• E – Engaging (вовлекающая), т. е. привлекающая к выполнению различных работников, позволяющая объединять усилия.

Часть руководителей считает, что цель должна быть описана максимально лаконично, каждое слово взвешено. Другая часть полагает, что не нужно экономить слова, когда мы описываем цель; слов может быть как угодно много, главное – донести и описать все необходимые параметры цели. Вы выбираете то, что подходит вам. Это может быть любая из крайностей или нечто среднее. Как в рецепте: «посолите по вкусу!»

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута. Необходима разработка реалистичного плана, наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов и эффективные действия по реализации плана.

Разработка плана

Разработка плана включает я несколько шагов:

• Составление перечня работ, которые необходимо выполнить для достижения поставленной цели.

Описание работы лучше начать с глагола, отвечая на вопрос: «Что делаем?» Например, в некоторых планах можно увидеть, что написано просто «Собрание». А что собрание? Подготовить? Разослать приглашения? Согласовать повестку? Лучше написать, например: «Подготовить повестку проведения собрания». Это простое правило поможет избежать неправильного толкования действий, которое почти неизбежно возникнет при использовании плана разными людьми.

• Вариативное составление плана.

Для достижения одной и той же цели можно и зачастую нужно составить несколько альтернативных планов. Все слышали, как минимум, про план А и план Б: если план А по каким-то причинам не сработает, тогда в действие вступает план Б.

На самом деле составлять еще один план для достижения той же цели очень трудно. Попробуйте! Как только мы сделали один план, нам кажется, что так и только так нужно действовать.

При разработке альтернативного плана важно определить, при каких условиях он вступает в силу.

• Определение длительности работ.

Отвечаем на вопрос: «Сколько времени займет ее выполнение?» Для определения длительности существует множество методов. Пожалуй, самый распространенный из них – экспертный, т. е. исходя из опыта менеджеров или плановиков. Ну сколько времени может занять подготовка руководителя к ежемесячному собранию? Два часа? День?

Можно использовать и более сложные методы, например, расчетно-аналитические, статистические и т. п., которые позволят определить длительность на основе анализа данных. Для этого данные нужно найти и обработать. Например, найти данные – сколько времени занимает выполнение этой же работы лидером отрасли (бенчмаркинг), скорректировать на условия, существующие в вашей компании.

• Последовательность выполнения работ (или сроки начала и окончания) и связи между работами.

Отвечаем на вопрос: «Когда работа должна быть сделана?» Существует множество работ, которые можно выполнять только последовательно. Например, чтобы отремонтировать механические часы, нужно сначала снять крышку, найти неполадку, заменить неисправную деталь. Это значит, что одна работа не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Однако есть множество работ, которые можно выполнять одновременно, конечно, если задействован не один человек. Например, в часовой мастерской одновременно ремонтировать несколько часов. Такие работы можно запланировать как параллельные цепочки последовательных действий. В целом, если проставить все необходимые связи между работами, то можно найти критический путь, т. е. минимальное время, за которое весь комплекс работ может быть выполнен.

• Приоритетность работ.

Отвечаем на вопрос: «Что нужно делать в первую очередь, что во вторую и т. п.?» Если работы можно выполнять в произвольной последовательности, то расстановка приоритетов помогает понять, на чем лучше концентрировать усилия. Например, при составлении личного плана на день из всего перечня нужно выбрать работы в соответствии с приоритетом. Чтобы понять, как лучше и быстрее расставлять приоритеты, нужно еще раз посмотреть на цель и определить – выполнение каких действий позволит максимально приблизиться к цели (максимизация вклада), а также НЕвыполнение каких действий нанесет наибольший ущерб (минимизация ущерба). Не забываем, что мы все подвержены иллюзии, будто любые срочные дела являются самыми важными.

• Выявление необходимых ресурсов и их источников.

Отвечаем на вопрос: «Что нужно, чтобы выполнить план? Какие ресурсы?» Понятно, что длительность выполнения работы во многом зависит от наличия и объема ресурсов. В качестве ресурсов можно рассматривать материальные, денежные, людские ресурсы (в т. ч. необходимые знания и навыки) и т. п. Ресурсы могут добавить большую вариантность планов. Утрированный пример: вам нужно заточить 100 карандашей к собранию. Вариантов выполнения даже такой простой работы множество: точить самому, купить дешевые точилки и раздать сотрудникам, купить электрическую точилку и озадачить одного сотрудника, отдать на аутсорсинг – уборщице и т. п.

Как будем выбирать лучший вариант?

Чтобы выбрать лучший план, сравним:

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и работе компании. Грамотно построенное взаимодействие — прямой путь к процветанию. Однако не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа — сложная работа. Как с ней справиться, расскажут наши эксперты.

КОМАНДНЫЙ ДУХ — ЗАЛОГ УСПЕХА

Как сплотить управленческую команду?

Какая же она команда, если ее требуется сплотить? Командой нас делают общие цели и задачи, а точнее — совместная работа по достижению этих целей и задач.

Когда в нашей компании коллеги перестали опираться только на мои знания и опыт, я понял, что мы достигли определенного уровня зрелости и наш коллектив стал настоящей командой.

Уверен, к этому времени сотрудники уже ощущали мое доверие к ним и готовность принимать конструктивную критику в свой адрес.

Я никогда не был сторонником корпоративных игр, тем более в отношении управленческой команды.

Что руководитель должен знать о своих подчиненных?

Руководитель должен знать, что на самом деле думают о нем подчиненные. Для этого должны быть выстроены очень открытые и доверительные отношения между сотрудниками и руководством. Полагаю, сначала следует снизить уровень ненужного стресса у менеджеров по продажам, а потом требовать с них выполнение плана.

Как настроить специалистов на командный дух?

Можно вызвать шамана или бизнес-тренера, которые возьмут с вас хорошую сумму денег за совместные игровые и ритуальные практики. А можно задать тон вашему «оркестру» своими собственными жестами, поведением и поддержкой.

Коллектив будет следовать за вами, если он чувствует в вас поддержку, и копировать вашу модель поведения в общении со своими подчиненными. Хотите командный дух в коллективе? Тогда проявите к коллективу эмпатию и доверие.

И какую мотивацию лучше использовать?

Команда — это разнообразие! Разнообразие личностей, и у каждой свои мотиваторы, амбиции и переживания. Более того, личность — понятие динамическое, и мотиваторы у вашего сотрудника могут со временем меняться.

Во всем необходим баланс и умеренность, и в мотивации коллектива следует найти золотую середину между мотивацией внешней и внутренней.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В чем состоит успех работы компании?

Основа успешного функционирования компании — отлаженная, эффективная работа персонала. Умение налаживать процессы коммуникации, ставить четкие задачи и вести своевременный контроль поможет любому управленцу увеличить прибыль компании в несколько раз без привлечения новых инвестиций и партнеров, без создания новой линейки продуктов или дополнительного набора сотрудников.

Как сплотить управленческую команду?

В первую очередь на рельсы нужно поставить работу самого управленческого состава. Проверьте, знают ли ваши руководители свой функционал и зону ответственности, укомплектованы ли у них отделы, какая в них текучесть.

Важным показателем является взаимодействие отделов. Руководители должны постоянно делиться опытом, поддерживать связь и взаимодействовать отделами.

Приведу пример неправильной работы управленческого состава. Отдел маркетинга запустил акцию, о которой отдел продаж узнал, когда начали приходить заявки.

Первый час обработки заявок был упущен, так как отдел продаж не уведомили о запуске акции (факт прихода заявок заметил руководитель другого отдела). Второй час был потрачен на составление алгоритма обработки этих заявок для отдела продаж и информирование менеджеров об условиях акции.

Третий час потратили на тестирование гипотезы обработки и выявление ошибок в поле сбора заявок (отдел маркетинга забыл указать поле для сбора телефонов, с некоторыми клиентами не могли оперативно связаться).

В итоге вместо решения текущих вопросов и работы со сделками весь отдел продаж был погружен в срочную акцию.

Какие проблемы могли решить руководители отделов, если бы взаимодействовали друг с другом?

В случае взаимодействия руководители отделов могли бы согласовать текст рассылки и заранее оповестить о нем менеджеров, проверить тестирование сбора заявок и всех необходимых полей, составить детальный алгоритм обработки заявок.

Тогда в 9:00 отдел продаж был бы готов к появлению заявок и входящих звонков по акционному продукту и мог бы начинать продажи с 9:00, а не с 12:00, слив достаточное количество лидов.

Для сплочения управленческого коллектива устраивайте совместные планерки и ставьте задачи так, чтобы руководители отделов понимали, что от их совместной работы зависит не только их финансовое и статусное положение, но и зарплата сотрудников отдела.

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Для сплочения и слаженной работы команды внутри отдела ей должен управлять грамотный руководитель, который никогда не даст своих сотрудников в обиду и будет знать о них все. Да, именно все! Не только профессиональные компетенции с прошлыми местами работы, но и то, что мотивирует сотрудника, где и в каких условиях он живет, какая у него семья, как зовут его детей. Для любителей животных обязательным критерием является знание клички домашнего любимца!

Что мешает постепенно изучать сотрудника в процессе общения?

Мы все люди, а значит, нуждаемся в общении и поддержке. Можно быть уверенным только в том человеке, о котором знаешь все. Зная его интересы и мотивацию, руководителю проще выставлять задачи и добиваться выполнения плановых показателей.

Для чего нужен командный дух?

В выстраивании командного духа нужно проявить инициативу и показать сотрудникам, что на работе мы не только работаем. Работа занимает много времени в жизни любого человека, и она не должна быть в тягость.

Командный дух позволяет людям любить свою работу. Собирайте коллег на круглые столы, придумывайте командные задачи с интересными призами за успешное их выполнение. Игровая атмосфера быстро сплотит коллектив, и вам не придется думать о том, как заставить ваших сотрудников общаться и решать проблемы самостоятельно.

Для эффективного управления персоналом используйте прозрачную систему мотивации. Каждый сотрудник должен понимать зону ответственности другого сотрудника и его мотивацию. Это необходимо для его дальнейшего карьерного роста сотрудника и понимания принципов работы того или иного специалиста.

Если вы приверженец закрытой системы мотивации, сделайте ее понятной и простой для сотрудника, которому она направлена, а общие призы и премии афишируйте.

ЧЕГО НЕ ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ

 

Какое основное правило вы используете в эффективной работе команды?

Главное правило — не раздувать штат. Если человек хочет работать, он не боится взять на себя больше работы, зная, что получит за это материальное вознаграждение.

В некоторых наших точках очень большой поток клиентов в обеденный перерыв, поэтому требовались дополнительные сотрудники на пятидневку. В данной ситуации директора кондитерских решили, что в часы пик сами станут к прилавку, а деньги, выделенные на зарплаты дополнительным сотрудникам, будут премиальным фондом.

Если замотивировать человека, можно распределить работу между всеми, не раздувая штат. Для этого важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью всего организма и понимал, что от него зависит качество работы и имидж компании в целом.

Какую роль играет руководитель в управлении компанией?

Плох тот руководитель, который не присутствовал три дня на работе и в его отделе за это время начался беспорядок. Теоретически, если все топ-менеджеры компании одновременно уйдут в отпуск, ничего не произойдет. Люди все на своих местах, и они четко знают, что делать.

Однако всегда могут возникнуть внештатные ситуации. Например, пресловутое отключение света. Можно представить, какие потери понесет производственная кондитерская компания, если света не будет буквально 5–6 часов.

В такие моменты человек, принимающий решение на уровне судьбы всей компании, должен находиться в эпицентре событий. Один из топ-менеджеров. Сейчас многие вопросы можно решить по телефону, скайпу, но личное присутствие руководителя в случае ЧП и успокоит, и поддержит сотрудников.

У нас сложный, технологический бизнес. Когда речь идет о продукте питания, а тем более скоропортящемся, решение порой приходится принимать молниеносно. Иногда именно топ-менеджер увидит то, что не увидят другие. В нашем бизнесе настолько сложная технология, большой ассортимент, высокая ответственность, что дело требует присутствия на месте хотя бы одного топа.

Неправильно, когда лидер постоянно ведет бизнес на расстоянии. Это начало конца. Когда тот, кто вкладывал душу, начинал дело, уходит, оставив бизнес на кого-то, это не есть хорошо. Но уехать на две недели в отпуск без волнений может любой из наших руководителей.

Сейчас мы активно развиваемся, охватывая Владимировскую, Ивановскую, Костромскую, Ярославскую области и город Казань. Наши ближайшие планы — Москва. То есть мы планируем расширить географию на все города в радиусе 400 км. С большими расстояниями логистика пока не справится, так как продукция скоропортящаяся. Контроль в этом вопросе уже налажен — проработаны все бизнес-технологии.

Важные моменты контроля удаленных офисов: сильный руководитель на месте, его тесная связь с центральным офисом и налаженная система доставки. В компании работают круглосуточные службы, операторы, логисты, так как накладные на транспорт, отгрузка продукции — это непрерывные процессы. В каждом регионе есть представитель, работающий в нашем штате. Ему подчиняются люди из его региона.

Нам легко контролировать продажи в каждом регионе: мы знаем, на какие продажи и в какой точке следует рассчитывать. Если продажи падают, мы тут же высылаем специалиста из головного офиса, который разбирает ситуацию на месте. В радиусе 400 км в командировку можно съездить в течение дня.

САМООЦЕНКА И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Как должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники работали на благо компании?

На мой взгляд, есть несколько уровней функции управления персоналом.

Первый уровень — управляем персоналом для достижения краткосрочных корпоративных целей, то есть поддерживаем управленческие процессы: планируем, организовываем, регулируем, контролируем. Подбираем, ставим задачи, мотивируем, корректируем выполнение работ. Работаем с конфликтами в коллективе.

Второй уровень — это лидерская позиция руководителя, когда персонал как ресурс используется экологично, где нет места токсичному управлению. Руководитель обладает эмоциональным интеллектом, участвует в карьерном продвижении своих сотрудников, развивая их.

Почему в управлении сотрудниками немаловажным фактором является самооценка руководителя?

Самооценка помогает руководителю понять свои сильные и слабые стороны, определить зоны развития. Никогда не поздно оценить себя, трезво посмотреть со стороны. Ведь даже сильные стороны могут негативно влиять на достижение результата в состоянии стресса, становясь деструкторами.

Ко всему прочему сотрудники, которые тоже давно работают под вашим руководством, знают вас так хорошо, что могут применять манипулятивные методики для достижения своих целей.

Если самооценка новой информации не принесла, это не значит, что вы не узнали о себе что-то новое. Это значит, что вы невнимательно и недостаточно глубоко оценили себя. В таком случае можно пройти тестирование, найти ментора в корпоративной среде, нанять коуча.

Как руководителю улучшить работу своей команды?

Есть отличное упражнение для руководителей из области эмоционального интеллекта.

На листке бумаги напишите список подчиненных вам сотрудников. Справа от имен сформулируйте ваши действия, направленные на то, чтобы каждый из перечисленных сотрудников чувствовал себя ценным, а также действия, способствующие установлению ценности их ежедневных задач. Другими словами, пропишите, что вы делаете каждый день, чтобы помочь человеку понять, что для вас важен он и выполняемая им задача.

Упражнение сразу покажет, есть ли у руководителя любимчики и «двоечники», командный подход, за которым нет времени оценить вклад каждого, или понять, что кому-то из сотрудников нужна поддержка. Это не про сюсюканье на рабочем месте, а про системный подход и мотивацию членов команды.

Руководитель должен показывать, что ему не все равно, с кем работать, что он ценит каждого человека. Сильный вектор, двигающий всю команду вперед, — продемонстрировать это сотрудникам.

НУЖНЫЕ ЛЮДИ НЕ НА СВОЕМ МЕСТЕ

Как грамотно управлять персоналом?

Грамотное управление персоналом подразумевает, что вы делаете максимальную работу наименьшим числом сотрудников. В наукообразной форме это звучит так: главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данной организации и способных обеспечивать основные задачи ее развития в предстоящем периоде.

Казалось бы, все просто: берем недорогих, но высокоэффективных сотрудников, и все! На самом деле все обстоит иначе.

При таком подходе беда может подкрасться незаметно: у вас высокоэффективный сотрудник ушел в отпуск, уволился или заболел. В такой ситуации работа встает. Передать его должностные обязанности некому, так как все заняты на максимуме своих возможностей. Быстро найти такого же хорошего сотрудника в большинстве случаев не получается.

При сегодняшнем темпе жизни и в условиях жесткой конкуренции владельцы компаний не могут рассматривать сценарий остановки бизнеса даже на один день, не говоря о длительном времени, необходимом на поиск высококвалифицированного персонала. Уверен, что специалисты по подбору персонала поддержат это утверждение.

Мы выяснили: простое решение не подходит. Следует его усложнить. Точнее, нужно сделать более эффективным наш персонал в случае выбывания ключевого сотрудника.

Для чего необходим кадровый резерв?

У каждого ключевого сотрудника должен быть заместитель, так называемый кадровый резерв. Кадровый резерв нужно воспитывать внутри компании. Он хорошо работает на линейном персонале и не всегда на руководящих должностях.

Я встречал много компаний, которые обходятся без кадрового резерва не потому, что им не нужно, а потому, что руководители не берут себе в помощники умных и амбициозных сотрудников. Боятся, что молодой и шустрый подсидит.

По указанной выше причине кадровым резервом в компании должен заниматься HR-менеджер. К сожалению, не во всех компаниях это понимают.

Как понять, что сотрудник находится не на своем месте?

Для лучшего управления персоналом нужно, чтобы каждый сотрудник был на своем месте, чувствовал себя комфортно при работе на максимальной отдаче. Примеров таких расстановок много.

Приведу интересный случай из моей практики. Был хороший ассистент менеджера по продажам. Общение с клиентами в его обязанности не входило. В какой-то момент было принято решение перевести сотрудника на должность менеджера по продажам.

Забегая вперед, могу сказать, что это была ошибка. Никто не учел, что данный сотрудник не хочет общаться с клиентами, ему это некомфортно.

Приняли решение о переводе, и человек согласился, потому что его зарплата стала бы выше. В итоге получили плохого менеджера и потеряли хорошего помощника.

Можно сказать кратко: нет плохих работников, есть работники не на своем месте. Важно, чтобы руководитель и HR-менеджер компании понимали, на какие работы и должности можно поставить сотрудника.

Для воспитания кадрового резерва и понимания, где сотрудник принесет больше пользы, проводят тренинги и семинары по повышению квалификации. Грамотный тренер видит, как и в каком направлении хочет расти тот или иной сотрудник. Нужно прислушиваться к этому мнению и вовремя переставлять людей в компании.

Самое важное — соблюдать моральные нормы. Описать их одним словом сложно, однако нужно обеспечить, чтобы в коллективе каждый сотрудник относился к другому так, как он хочет, чтобы относились к нему.

УКРОЩЕНИЕ ХАОСА НА РАБОТЕ

Почему сотрудники могут не понимать причину перемен и не разделять взгляды управляющего состава?

Персонал — основное конкурентное преимущество любой компании. Скопировать инновации можно уже на следующее утро после их появления, а вот приверженность персонала духу и идеалам компании не скопируешь.

Мы все являемся внутренними клиентами своей компании. Стандарты должны быть единые.

Если у нас трудности, мы идем к своим клиентам и просим понять сложившуюся сложную ситуацию, необходимость изменения условий договора. Здесь все то же самое. Мы идем к персоналу и просим понимания и осознания перемен.

Как повысить эффективность на работе в условиях неопределенности и хаоса?

В условиях перемен руководитель должен иметь четкую стратегию и план действий, чтобы избежать ситуации, которую мы наблюдали в одной компании. На фоне внедрения изменений постоянно менялась юридическая структура компании, вносились изменения в условия работы с поставщиками, менялась зона ответственности подразделений. Изменения стали не процессом улучшений, а каким-то сумасшедшим домом. Работники опустили руки, работали без старания, поскольку знали, что завтра все опять будет перестраиваться по-новому.

Четкий осознанный план корректирующих действий, выверенный курс — это ключевое преимущество топ-команды в период перемен. Чаще хаос возникает в компаниях, начавших изменения без аудита бизнес-процессов.

Как повысить ответственность и эффективность работы персонала?

Упраздните роль контролирующих подразделений. Ответственность персонала и его эффективность вырастут автоматически, поскольку работники будут знать, что за ними никто проверять не будет. Вся вина за брак, недокомплект заказа или плохо выполненную работу будет на них. Свалить ее не на кого!

Такой подход дает существенную экономию фонда оплаты труда. Правда, здесь важно не перейти грань. Есть предприятия с действующей системой менеджмента качества, где отмена дополнительных точек контроля означает существенные нарушения. Это не то. Это трогать нельзя. Аудит бизнес-процессов в помощь.

НЕ ТАЩИТЕ ВСЕ НА СЕБЕ

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Руководитель должен знать о подчиненных все, чтобы мотивировать людей и управлять своей командой. Для этого задают соответствующие вопросы еще на этапе интервью: «Чем Вы увлекаетесь? Какая у Вас семья? Какой отдых Вы предпочитаете? Что для Вас важно в команде, в которой Вам предстоит работать?».

Не менее важно обращать внимание на настроение подчиненного, знать о его достижениях на работе и в личной жизни.

Иногда в компании созданы такие условия взаимодействия, что сотрудники дружат семьями и знают друг о друге практически все. Это укрепляет командный дух, но может генерировать определенные риски. Нужно помнить о границах и соблюдать их.

Есть приватная область, которой не стоит каким-либо образом манипулировать. Это религиозные убеждения, интимные отношения и политические взгляды сотрудников.

Как сформировать эффективную управленческую команду

Чтобы команда управленцев работала как единое целое, необходимо, чтобы их мотивировала одна общая цель. Для этого стратегия компании и глобальные задачи должны быть четко очерчены и понятны всем руководителям, так как именно они будут транслировать их исполнителям и работать как один механизм. Единой связки можно достичь, предоставив менеджерам свободу коллективных действий и ясность организационной структуры.

Каждый должен понимать свою зону ответственности, роль в команде, точки соприкосновения с другими подразделениями и кросс-функциональные связи. Дублирование зон ответственности делает схему управления витиеватой и усложняет отношения между управленцами.

Проведение общих рабочих встреч с акционерами и исполнительным комитетом, необходимость совместно защищать свои проекты, делиться наработками и опытом помогают не допустить разрозненности действий руководящего звена.

Чтобы принципы win-win присутствовали на всех организационных уровнях, не стоит сталкивать лоб в лоб интересы разных подразделений. Наоборот, топ-менеджерам компании нужно обращать внимание на возможные конфликты интересов и предотвращать их, ставя общие задачи, которые можно решить, придя к консенсусу.

Возможность иметь наставника из состава коллег-руководителей, горизонтальный обмен сотрудниками, разработка сквозных инструментов управления компанией и кросс-функциональная отчетность помогут создать единое информационное поле и быстро находить несоответствия. Только в этом случае будут работать разные командообразующие мероприятия и сборы.

УПРАВЛЕНИЕ ИНИЦИАТИВОЙ СОТРУДНИКОВ

Как пробудить инициативу у сотрудников?

Управление компанией — это управление бизнес-процессами. Наступает такой момент, когда, казалось бы, все бизнес-моменты уже прописаны, люди обучены, но мы стоим на месте. В таком случае пора использовать инструменты бережливого производства, которые не предусматривают капитальных вложений, но позволяют двигаться вперед.

Чтобы инструменты работали, нужно заинтересовать и вовлечь весь персонал в эту систему. Даже поменять культуру работника, так как только действительно вовлеченный в процесс работник, который понимает, что он делает, будет использовать такие инструменты.

Мы поощряем среди работников инициативность. Важно, чтобы работник был заинтересован, открыто говорил о том, что и почему хотел бы изменить в процессе, в котором участвует.

Мы используем два типа инструментов, позволяющих донести идеи до руководства.

Первый инструмент — Ящик идей. Это почтовый ящик, размещенный на каждом производственном участке склада. Рядом с ящиком расположена стандартная форма подачи идеи, которую может заполнить любой работник. Человек сам решает, будет его идея анонимной или он укажет свои данные. Все идеи рассматриваются. Идеи, имеющие экономический эффект, поощряются.

Второй инструмент — Доска совершенствований. Она тоже имеет свою форму. Сотрудник может просто подойти, взять ручку и описать проблему. Далее подключается начальник смены, который предлагает решение. Затем по схеме назначают ответственного и указывают сроки, а финальная колонка показывает статус, в котором находится данный пункт.

Это может быть что-то простое, начиная от освещенности участка, а может быть что-то настолько интересное, что после внедрения существенно изменит процесс, сократит затраты, повысит эффективность.

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ СОТРУДНИКАМ

Как добиться эффективного управления командой?

Суть эффективного управления командой сводится прежде всего к планированию и правильной постановке задач. Если поставленную задачу сотрудник понял неправильно, это не его вина. Значит, руководитель не смог донести.

Это как в часто встречающемся примере на тренингах. «Нарисуйте собачку!» Без конкретики. И зал начинает рисовать: кто пуделя, кто терьера, кто овчарку. А нужно было нарисовать другую собачку — @, которую используют в электронных письмах.

Часто компании работают в режиме пожара: «Бежим туда!», «Нет, не туда — обратно!». Поэтому так часто можно увидеть в компетенциях при приеме на работу стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности.

Как правильно ставить задачи сотрудникам?

При постановке задачи нужно прослеживать следующие моменты:

• конкретика — максимальная четкость, отсутствие вопросов у оппонента;
• письменная форма подачи — сказанное устно (да еще в последние минуты рабочего дня, когда сотрудник мысленно уже не здесь) не всегда откладывается в памяти, и аргументировать, что именно было поручено, не всегда просто;
• получение обратной связи — следует убедиться, что сотрудник понял задачу правильно;
• установка дедлайна — если не указан срок выполнения задачи, можно услышать: «Вы же не говорили, на когда это сделать!», да и задачи без срока часто теряются;
• установка точек контроля в процессе выполнения данной задачи (важно не перегнуть палку: сверхконтроль может навредить);
• уточнение возможных форс-мажорных обстоятельств (несвоевременное предоставление информации другими сотрудниками или отделами для выполнения поставленной задачи и другое);
• оценка результата выполнения задачи.

Важно соблюдать субординацию, не обесценивать руководителей смежных подразделений и не вводить дисбаланс между коллегами. И, конечно же, планирование…

Часто слышу от коллег из других компаний о желании высшего руководства внедрить ежечасную отчетность для контроля эффективности работы. Всегда была против — а работать тогда кто и когда будет? Фотография рабочего дня — да. Анализ выполняемых сотрудником процессов — да. В остальном — планирование в помощь.

В моей практике в одной из компаний была подобная проблема. Разработала документ по постановке организационных целей и бланк плана работ на месяц. Руководитель каждого структурного подразделения предоставлял информацию в соответствии со сроками, а по итогам месяца учитывалось, что из этого сделано. К этой отчетности привязали систему KPI.

Все стремятся работать в системных компаниях с отлаженными процессами. Однако зачастую именно от руководителей зависит, будет ли эта системность принята другими членами топ-команды.

Планирование процессов и правильная постановка задач — первая ступень на пути к решению подобных стратегических целей!

ОБЕСПЕЧЬТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

Дмитрий Буньков, директор по развитию организации, ООО «Берингер Ингельхайм» (Москва)

Зачем обучать персонал и что дают тренинги?

Я считаю, что один из главных секретов эффективного управления персоналом — это грамотное обучение (тренинги). После хорошего тренинга в развитии человека происходит достаточно большой скачок. Тренинг расширяет кругозор, дает новые инструменты, изменяет отношение к работе.

Часто ли нужно проводить тренинги?

В нашей компании всегда проводили достаточно много тренингов. Все их можно разделить на несколько категорий. Прежде всего тренинги по продуктам. Делаем их собственными силам, привлекая специалистов из отдела маркетинга и медицинского отдела. Для этого привлекаем и внешних специалистов, преподавателей медицинских вузов.

Тренинги проходят регулярно: в ходе цикловых совещаний и ежегодных вводных тренингов для новичков.

Традиционно тренинги по продажам и презентационным навыкам привязывались к вводным тренингам по обучению нового персонала.

Мы привлекаем внешние компании для проведения тренингов по менеджменту или в случае, когда перед нашей организацией стоят какие-то специфические задачи. Например, тренинги для менеджеров по работе с ключевыми партнерами.

Как отличить плохого тренера от хорошего?

Сразу отмечу, что найти хороших внешних тренеров сложно. Есть вещи, на которые всегда стоит обращать внимание. Прежде всего, насколько подходит к философии компании личность тренера и его способ коммуникации и ведения тренинга. Мое убеждение: лучше найти тренера, у которого есть хорошие тренерские навыки плюс личный профессиональный опыт работы в том бизнесе, о котором он говорит. Хотя бывают исключения.

Как отслеживать эффективность тренингов?

Это очень сложный вопрос. Простого ответа на него просто не существует. Для меня эффективность — это четко наблюдаемое изменение поведения сотрудника после тренинга.

Экономически оценить эффективность тренинга моментально невозможно. Это может понять только конкретный менеджер-руководитель, который проводит с человеком достаточно много времени и видит, стал он делать что-то по-другому или нет.

Большинство тренингов, которые проводят любые компании, в том числе и наша, это поведенческие тренинги. Мы стараемся показать людям модель поведения, которую компания от них ожидает. А дальше возникают вопросы, касающиеся мотивации (насколько человек мотивирован поменять свое поведение) и контроля (насколько его руководитель следит за тем, чтобы поведение изменилось).

Если отсутствует мотивация и контроль, проведение тренингов бесполезно. Они становятся просто развлекаловкой.

Если грамотно проводить обучение в формате тренингов, эффективность персонала вырастет в разы!

БОРЬБА С ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ НА СКЛАДЕ

Как вы боретесь с текучестью кадров на складе?

Текучесть складского персонала — одна из актуальных проблем логистического бизнеса. Уровень текучести особенно высок, когда на одной территории находится несколько складских комплексов, принадлежащих разным компаниям. В этом случае люди пытаются найти место, где выше зарплата, и зачастую бегают по кругу.

Чтобы бороться с текучестью, нужно поддерживать комфортные условия труда. Сейчас мы говорим не просто о Трудовом кодексе, а о действительно комфортных условиях труда.

Мы работаем со складами класса А и со складами, сертифицированными по стандартам LEED (Ногинск) и BREEAM (Домодедово). Это экологические стандарты строительства, указывающие на высокий уровень энергетической и экологической эффективности зданий.

Наша компания предоставляет сотрудникам дополнительные условия: доставка до работы и обратно до метро или железнодорожной станции, так как склады находятся за пределами Москвы, в Московской области. Сотрудники получают материальную помощь при рождении детей, подарки на Новый год, дотации на питание, страхование.

Важный момент для эффективного управления — адаптация новичков и наставничество. В компании есть целая программа по наставничеству. Каждому новому работнику назначают наставника, который поддерживает его в течение всего испытательного срока. Это позволяет новичку плавно влиться в коллектив. Новый работник знает, к кому обратиться с любым вопросом.

Как повысить комфортность работы?

Инструменты бережливого производства, используемые в нашей компании, также позволяют повысить комфортность работы. Например, обустройство рабочего места в соответствии с правилами 5S.

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Разработана в послевоенной Японии. Выделяется пять шагов:

• сортировка (нужное-ненужное) — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
• соблюдение порядка (аккуратность) — упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро найти их и использовать;
• содержание в чистоте (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
• стандартизация (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трех правил;
• совершенствование (буквальный перевод — воспитание) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S — снизить число несчастных случаев, повысить качество продукции и снизить количество дефектов, создать комфортный психологический климат и стимулировать желание работать, повысить производительность труда за счет сокращения времени на поиск предметов в рамках рабочего пространства.

Если на рабочем месте порядок, оно стандартизировано, новичку проще вникнуть в процессы.

АВТОМАТИЗИРУЙТЕ РУТИННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Как организовывается аттестация охраны труда и техники безопасности на производстве?

В производственных подразделениях компании «Нафтагаз» — «Нафтагаз-Бурении» и «Нафтагаз-Сервисе» — успешно внедрена и работает обучающе-контролирующая система проверки знаний «Олимпокс». Система позволила автоматизировать процесс подготовки к экзамену и проверку знаний сотрудников в области охраны труда и безопасности на производстве.

На первом этапе проверяют знания инженерно-технических работников компании. Впоследствии процесс охватит весь производственный персонал — работников буровых бригад и вспомогательного производства. На сегодняшний день по различным направлениям сдано почти 1000 экзаменов. Больше всего — по оказанию первой помощи пострадавшим на производстве и пожарно-техническому минимуму.

Наряду с этим «Олимпокс» помогает проводить аттестацию по основам промышленной безопасности, работам на высоте, контролю за скважиной, управлению скважиной при газонефтеводопроявлениях и по другим направлениям.

Для использования программы не нужны специальные знания или дополнительное обучение. Система предоставляет возможность как индивидуальной подготовки, так и одновременной работы в больших учебных группах.

Наряду с готовыми учебными курсами «Олимпокс» позволяет подготовить и загрузить собственные обучающие материалы, которые учитывают корпоративные требования и специфику предприятия.

Как цифровые технологии помогают повысить эффективность и скорость обучения персонала?

На протяжении нескольких лет внедрение новых IT-решений является неотъемлемой частью оперативных и стратегических бизнес-планов нашей компании. Последовательно автоматизируются производственные процессы, обновляются системы, обеспечивающие качественную и бесперебойную связь с труднодоступными участками.

Для такого бизнеса, как нефтесервис, территориально распределенного на необъятных пространствах Сибири, это очень важно. Внедрение системы позволило охватить регулярным обучением и контролем персонал даже самых отдаленных нефтепромыслов, причем с минимальными затратами времени.

В руководстве компании убеждены: повышение квалификации кадрового состава в таком направлении, как производственная безопасность и охрана труда, повышает общую эффективность производства.