Менеджер руководство коллективом

В статье рассказывается:

  1. Качества и умения хорошего руководителя
  2. Стили управления коллективом
  3. Методы управления коллективом
  4. 5 правил управления коллективом
  5. 9 секретов управления коллективом для нового руководителя
  6. Нюансы управления маленьким коллективом
  7. Управление большим коллективом по Сунь-Цзы
  8. Особенности и советы по управлению женским коллективом
  9. ТОП-3 книги про управление коллективом

Любой руководитель знает, как управлять коллективом, но только на горизонте начнут маячить проблемы, сразу разводят руками. То характером с сотрудником не сошелся, то повел себя чересчур мягко по отношению к секретарше, то уволил самого лучшего работника, потому что тот вновь опоздал. Поверьте, это не решение проблем, а закапывание в них. Просто приметите тот факт, что вы так и не научились правильно управлять коллективом.

Чтобы познать истину, нужно начать с себя. Посмотрите на себя со стороны и честно оцените, а вы – хороший руководитель? За вами работники пойдут в огонь, воду и медные трубы? Если закрались сомнения, это отлично – есть куда стремиться. Ниже мы даем четкие инструкции и список литературы, которые помогут заполнить вам пробел в этом серьезном деле.

Качества и умения хорошего руководителя

Для начала стоит разобраться с понятием: кто такой руководитель?

Кто такой руководитель

Это деятельный и преуспевающий человек, который отвечает за создание благоприятных условий для труда, формирует атмосферу в штате и налаживает бизнес-процессы, протекающие в компании. Именно от его умения управлять коллективом во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Каждый из нас неоднократно сталкивался с руководителями различных уровней.

Довольно распространённая практика ─ оценивать деятельность начальства с бинарной точки зрения: «хороший руководитель», «плохой руководитель». Разумеется, такие оценки далеки от реальности и весьма субъективны. У сотрудника любого ранга есть как сильные, так и слабые стороны, и руководящий состав не является исключением.

Заслужить репутацию хорошего руководителя сможет только настоящий профессионал своего дела, подкованный в теории и имеющий богатый практический опыт. Вы должны на личном примере проявлять профессиональные качества, формировать достойные условия труда в своей компании, с нуля построить дружную и деятельную команду специалистов.

Качества руководителя

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Поработайте над развитием в себе следующих качеств:

  • Открытость. Вы должны уметь налаживать эмоциональный контакт с подчинёнными, строить с ними доверительные отношения, внимательно выслушивать их, вовремя давать советы, помогать в решении проблем, возникающих в процессе работы.

  • Креативность. Учитесь нестандартно мыслить, изыскивать принципиально новые решения, рассматривать поднятые вопросы всесторонне, избегая стереотипов.

  • Уверенность в себе. Если вместо лидерских качеств и здоровой уверенности в собственных силах вы открыто продемонстрируете своим подчинённым робость, мягкотелость и нерешительность ─ вы никогда не сможете завоевать авторитет в их глазах и заручиться уважением к себе.

  • Аналитические способности. Вы должны уметь грамотно разрабатывать планы по развитию бизнеса, контролировать текущее положение дел в компании, изыскивать новые перспективы и возможности.

  • Честность. Как грамотно управлять коллективом? Это определённо стоит делать на принципах честности и объективности. Только так вы сможете добиться доверительного отношения со стороны своих сотрудников и построить с ними эффективную коммуникацию.

Если вы сможете взрастить в себе все эти черты характера и навыки, можно с уверенностью утверждать, что вас ждёт успешное будущее настоящего лидера, за которым команда отправится в огонь и воду.

Не забывайте и о таких важных личностных чертах, как пунктуальность, стрессоустойчивость, смелость и коммуникабельность ─ без них на руководящей должности не обойтись.

Ошибкой будет полагать, что способность управлять коллективом ─ это врождённый талант, который либо есть, либо напрочь отсутствует. Эффективными руководителями не рождаются, ими становятся, долго и упорно работая над собой и совершенствуя нужные профессиональные качества.

Занять руководящий пост способен любой человек, вне зависимости от его пола и возраста. Решают не они, а целеустремлённость, амбициозность и готовность брать на себя столь высокую ответственность.

Если вы мечтаете стать достойным руководителем компании, вам необходимо развить в себе важнейший навык грамотной постановки целей и построения планов для их реализации, воспитывать в себе силу воли, исполнительность и трудолюбие.

Какие способности должен взращивать в себе настоящий лидер, чтобы научиться управлять коллективом? С чего стоит начать?

  • Учитесь принимать решения в тех областях, где просчёт не разрушит вашу карьеру и не запятнает репутацию. Потерпев неудачу, не опускайте руки ─ как известно, на ошибках учатся.

  • Учитесь предсказывать дальнейшее развитие ситуации в компании. Возьмите в привычку давать любой сложившейся ситуации оценку по шкале от 1 до 5 ─ от самого неблагоприятного до наиболее успешного исхода, и в соответствии с этой оценкой решайте, стоит ли рисковать.

  • Чтобы эффективно мотивировать подчинённых на выполнение служебных обязанностей, нужно понимать их потенциал, сильные и слабые стороны. Вы должны быть убедительны и уметь доносить до своих сотрудников простую истину: результат работы зависит от каждого члена команды.

  • Не забывайте о самоанализе и рефлексии. Учитесь объективно оценивать собственные решения и результаты, к которым они приводят.

Чтобы понять, готовы ли вы управлять коллективом, нужно как можно более объективно взглянуть на самого себя и честно признать ─ есть ли у вас все необходимые профессиональные навыки и личностные черты? Если ответ отрицательный, вы знаете, что делать: воспитывать их в себе, подтягивать теоретическую базу и приобретать новый опыт, работать над собой.

Стили управления коллективом

Разумеется, каждый руководитель придерживается собственных принципов, наработанных за годы практики, но всё же стоит обозначить 6 основных стилей управления сотрудниками ─ один из них так или иначе будет превалировать. У каждого стиля есть как преимущества, так и недостатки.

  1. Командный стиль. Руководство взаимодействует с персоналом в приказном тоне, не терпящем возражений. Так вам будет проще контролировать ситуацию, мотивировать подчинённых строгой дисциплиной и санкциями за её нарушение. Командный стиль хорош в кризисных ситуациях, когда компания рискует потерпеть серьёзные убытки из-за любой оплошности. Хороший руководитель не станет управлять коллективом в таком стиле на постоянной основе, так как он подавляет инициативность сотрудников и их стремление к обучению, зато недовольство и фрустрация растут.

  2. Авторитарный стиль. Авторитарные руководители умеют вести себя с командой строго, но справедливо, выступают для подчинённых лидерами и наставниками, единолично выстраивают бизнес-стратегии и уверенно идут во главе компании, являясь примером для всех остальных. Стиль хорош всем, но есть и подводные камни: вы не добьётесь многого, если не заручитесь доверием и расположением собственной команды. Люди просто откажутся следовать за вами. Ещё один минус ─ при авторитарном стиле управления персонал привыкает чётко следовать инструкциям, которые предоставляются «свыше», и квалификация сотрудников не растёт.

  3. Партнёрский стиль. Вы выстраиваете дружественную коммуникацию со своей командой, создаёте гармоничные уважительные отношения, формируете неконфликтную атмосферу в коллективе. Этот стиль хорош в сочетании с остальными, но вот ограничиваться им одним не стоит ─ так вы не сможете повысить производительность труда. О партнёрском стиле нужно вспоминать, когда возникает необходимость в разрешении конфликтов, когда кто-то из команды нуждается в совете и помощи.

    4. Стиль руководства

  4. Демократический стиль. Он помогает вовлекать подчинённых в трудовую деятельность, формирует взаимопонимание в команде. Этот стиль прекрасно показывает себя в тех случаях, когда сотрудники работают слаженно, идут к общей цели и обладают достаточным профессионализмом, чтобы любому из них можно было смело доверять ту или иную задачу. Главный минус демократического стиля ─ сотрудников необходимо систематически организовывать, направлять, контролировать, как можно чаще устраивать совещания.

  5. Стиль «Задающий ритм». Отлично подойдёт, чтобы управлять маленьким коллективом. Руководитель задаёт планку на личном примере, трудясь наравне с остальными, и команда стремится справляться с работой столь же качественно. Здесь не обойтись без самоорганизации сотрудников, а потому данный стиль будет неуместен в ситуациях, когда требуется помощь третьей стороны или дополнительное обучение.

  6. Стиль «коуча». Руководитель способствует постоянному профессиональному самосовершенствованию своих подчинённых, вдохновляет и мотивирует их, направляет вперёд. Прекрасный стиль управления, который, увы, не покажет результата, если сотрудники ленивы и не желают работать над собой.

Какому стилю стоит отдать предпочтение, чтобы эффективно управлять коллективом? Не забывайте, что многое определяется не только стилем руководства, но и личностными качествами ваших сотрудников, а также текущим положением дел в компании. Учитесь адаптироваться к любой ситуации, сочетайте разные стили в зависимости от того, какой из них кажется вам наиболее уместным в данный период.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом ─ это приёмы, с помощью которых воздействуют на сотрудников. Выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления.

  • Административные. Оказывают воздействие на осознанность персонала, взращивают понимание того, что трудовая дисциплина обязательна, формируют в сотрудниках чувство служебного долга и стремление работать на благо компании, следовать её нормам и требованиям.

  • Экономические. Материальное стимулирование подчинённых.

  • Социально-психологические. Влияние на персонал оказывается с учётом социальных потребностей каждого члена коллектива, в штате формируется благоприятная эмоциональная обстановка.

Все три категории методов неразрывно связаны и взаимно влияют друг на друга. Стоит выделить и инновационные методы управления. В их числе ─ постановка какой-либо долгосрочной цели перед подчинённым. Когда сотрудник реализует эту цель, приносящую благо всей компании, руководство увеличивает его оклад или повышает в должности.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Вот перечень иных крайне перспективных методов, позволяющих управлять коллективом на работе:

  • Метод квартальных отчетов. Сотрудник самостоятельно ставит перед собой цели, учится грамотно выстраивать рабочий график и распоряжаться временем. Получив определённую свободу действий, служащий обычно трудится с большей самоотдачей, подходит к работе с инициативностью и ответственностью. Ежеквартальные отчёты не только помогают ему соблюдать самодисциплину, но и вызывают желание показать себя с лучшей стороны, чтобы заслужить одобрение руководства и материальное вознаграждение.

  • Как управлять большим коллективом? На помощь придёт структурированное планирование. Перед каждым из отделов компании ставится конкретная цель, согласованная с целями других отделов, и все они в совокупности служат на благо компании. Для организации работы в разных отделах используется командный менеджмент ─ сотрудников со схожими взглядами на реализацию поставленных целей объединяют в группы.

  • Метод ситуационного управления. К нему прибегают лишь по факту появления каких-либо проблем. В этом случае каждый руководитель отвечает за собственный отдел и обязан справляться с конкретными функциями.

  • Метод сравнений. Система управления, принятая в компании, анализируется в сравнении с системой, которую применяют в другой, более развитой и успешной организации ─ и на этом примере дорабатывают и усовершенствуют имеющуюся стратегию.

  • Экспертно-аналитический метод. Привлекаются специалисты по управлению персоналом, анализируют ситуацию в компании, выявляют имеющиеся проблемы и предоставляют заключение, в котором исчерпывающе объясняют, как правильно управлять коллективом именно в этой организации.

  • Метод функционально-стоимостного анализа. Специалисты выясняют, с какими функциями не справляется коллектив и по каким причинам, удаляют излишние функции, определяют степень централизации управления командой.

  • Метод творческих совещаний. Руководство и ведущие специалисты компании садятся за круглый стол, обсуждают текущее положение дел в компании, предлагают свои варианты по оптимизации управления коллективом, делятся нестандартными идеями.

  1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет.

    Помните, приказной тон уместен только в чрезвычайных ситуациях, когда требуется безотлагательное решение проблемы. В этом случае инициатива сотрудника не поощряется ─ с его плеч полностью снимается ответственность, он всего лишь выполняет приказ начальства.

    Не отдавайте приказ под угрозой наказания ─ это серьёзно снизит производительность труда. Оптимальным вариантом является распоряжение руководства, поданное как просьба. Подчинённый понимает, что ему оказано доверие, с ним сотрудничают и надеются на его профессиональные навыки. Особенно важно быть тактичным, если исполнение приказа не входит в прямые обязанности работника.

  2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, а также мотивация сотрудников.

    Да, Трудовой Кодекс предусматривает ряд санкций, которые применяются к недобросовестным сотрудникам, но руководство всё равно не должно выносить за скобки элементарные правила этикета. Даже в случае заслуженного наказания нужно стремиться к сохранению здоровой атмосферы в коллективе.

  3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными.

    Почему важно управлять трудовым коллективом, используя базовые познания в психологии? Без этого невозможно выстроить эффективную коммуникацию и установить доверительные отношения с подчинёнными.

    Прежде чем приступить к обсуждению оплошности работника, нужно остудить эмоции и начать разговор с позитивных вещей ─ например, вспомнить объективные достижения провинившегося сотрудника. Такие беседы стоит проводить только тет-а-тет, иначе вы рискуете спровоцировать массовый конфликт в своём отделе.

    Доходчиво и тактично объясните подчинённому, что именно вас не устроило в его работе, приведите объективные свидетельства допущенных им ошибок и внимательно выслушайте его объяснения. Не обрывайте разговор на минорной ноте: подчеркните сильные стороны служащего, выразите уверенность в том, что в будущем он обязательно справится и не допустит таких просчётов.

  4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

    Прекрасный способ материально замотивировать сотрудников ─ выплатить им небольшую премию сразу же по факту успешного решения какой-либо задачи. Это гораздо эффективнее, нежели выплачивать ежемесячные бонусы.

    Не стоит упускать из виду и нематериальные способы поощрения персонала, нередко они оказываются даже более эффективными, чем денежные премии.

    Допустим, вы всегда можете похвалить хорошо показавшего себя члена команды в присутствии его товарищей, что повысит его самооценку и придаст мотивации для дальнейших свершений. Своевременно отметить успех сотрудника и правильно выбрать слова должен уметь каждый хороший руководитель.

    В былые времена с такой целью широко использовались различные грамоты, доски почёта и пр., но они постепенно уходят из практики. В некоторых организациях старой закалки ещё используют подобные методы поощрений, но мало кто относится к ним серьёзно.

  5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников.

    Как увольнять сотрудников

    Это весьма неприятная процедура для обеих сторон ─ как для руководителя, который принимает решение об увольнении и вынужден сообщать эту новость работнику, так и для самого служащего, которому указали на дверь.

    Сообщая об увольнении, сохраняйте твёрдость и спокойствие, не допускайте извинений ─ так вы можете вселить ложную надежду на то, что место в штате ещё можно вернуть. Не рекомендуется увольнять по праздникам или в преддверии выходных дней. Не затягивайте разговор, постарайтесь уложиться в 10-15 минут. Ваш подчинённый, пребывая в стрессовом состоянии, может просто не услышать или вовсе не понять причины, которые вынудили вас принять решение о его увольнении.

Какова бы ни была ситуация, хороший руководитель обязан относиться к своим сотрудникам с уважением. Используйте только обращение на «Вы», внимательно слушайте подчинённых во время разговоров, активно спрашивайте ─ как работник сам оценивает качество своего труда, что бы он пересмотрел или усовершенствовал, в чём он видит свои сильные стороны.

9 секретов управления коллективом для нового руководителя

Не пытайтесь сразу всё менять

Стандартная ситуация, которая редко заканчивается чем-то хорошим: сотрудник переходит на новую руководящую должность или переводится в другой отдел, он находится на подъёме, преисполнен вдохновением и мотивацией, мечтает как можно скорее начать реализовывать все свои смелые идеи на практике, проявляет чудеса инициативности и готов взваливать на себя огромную ответственность, вести коллектив в светлое будущее… Казалось бы, в чём проблема?

Во-первых, начинать управлять устоявшимся коллективом, в котором уже сложилась определённая атмосфера и негласные правила, довольно-таки сложно: велик шанс того, что новые подчинённые встретят бурные перемены с недовольством и ропотом, и ваши отношения с ними испортятся с самого первого дня. Вы станете вестником не позитивных изменений, а стрессовой ситуации.

Во-вторых, прежде чем перейти к реформам, стоит понять, какова ваша роль в новом коллективе, какой стиль управления персоналом здесь будет наиболее предпочтителен и пр. Обозначьте свой курс и строго следуйте ему, избегая поспешных решений.

Ставьте реалистичные цели

Хороший руководитель должен видеть всю картину целиком, грамотно разрабатывать планы по дальнейшему развитию компании и вести команду в нужном направлении, чтобы своевременно достигать всех поставленных целей. Успех ─ это один из лучших мотиваторов для всего коллектива. И, разумеется, ваши сотрудники серьёзно разочаруются и перестанут вам доверять, если вы поставите перед ними невыполнимые на практике цели. Это станет весомым поводом задуматься о вашей некомпетентности.

Будьте в курсе того, чем занимается ваша команда

Работа команды

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Не торопитесь с реформами, для начала пообщайтесь с ведущими специалистами. Осведомитесь у них о том, как именно они решают свои рабочие задачи, какова атмосфера в команде, какие роли занимают служащие. Поинтересуйтесь о типичных для этого коллектива проблемах, спросите мнение сотрудников насчёт возможных способов их решения.

Только получив исчерпывающую информацию о реальном положении дел в штате и сделав правильные выводы, вы сможете понять, какими именно методами стоит воздействовать на ваших подчинённых и как создать благоприятную для всех атмосферу, которая поспособствует повышению производительности труда.

Найдите реальные мотиваторы

Перспектива увеличения оклада позволит замотивировать ваших сотрудников, но некоторым этого может быть недостаточно. Используйте различные мотиваторы в своей практике, например ─ позвольте работать удалённо, если для этого есть возможность, предоставляйте коллективу дополнительные выходные, не забывайте оценивать старательных сотрудников, которые показывают себя с лучшей стороны.

Объясняйте почему

Команда не возьмётся за реализацию целей с полной самоотдачей, если не будет понимать, почему этим необходимо заниматься. Возьмите в привычку аргументировать причины любых реформ и ваших амбиций. Предоставьте своим сотрудникам полную картину рабочего процесса, чтобы они понимали, как именно их деятельность продвигает организацию вперёд.

Чтобы правильно управлять коллективом, нужно помнить и про обратную связь. Регулярно проводите встречи с подчинёнными, обсуждайте их продуктивность, высказывайте своё отношение к их результатам, чётко формулируйте цели и обозначайте ваши ожидания.

Развивайте независимых работников

Самостоятельный сотрудник ─ это продуктивный сотрудник. Если вы хотите, чтобы подчинённые справлялись со своими прямыми обязанностями быстро и без вашего вмешательства, развивайте в них независимость и самодисциплину, поощряйте инициативность. Это позитивно скажется не только на конечных результатах работы всего отдела, но и на лояльности клиентов к вашей организации.

Обеспечьте своему персоналу должную подготовку, предоставьте все необходимые ресурсы и старайтесь избегать микроуправления.

Ищите таланты ваших сотрудников

У любого работника найдутся сильные стороны, которые он сможет раскрыть на том или ином этапе работы команды. Вы должны уметь определять эти стороны и способствовать их развитию, направлять в нужное русло. Грамотно распределяя рабочие задачи между подчинёнными в зависимости от их способностей, вы сможете повысить производительность труда во всём отделе.

Рекомендуем провести несколько тренингов с подчинёнными, на которых вы вместе выявите их сильные стороны, а затем составите персональные обучающие программы.

Развивайте командную культуру

Почему важно управлять трудовым коллективом, основываясь на принципе командной работы? Только сплочённый коллектив, действующий слаженно и идущий в одном направлении, покажет высокую производительность, будет эффективно реализовывать поставленные цели и развивать компанию.

Разумеется, вы не сможете внедрить в своей организации командную культуру против воли самих подчинённых ─ это не та вещь, которую стоит навязывать. Однако в ваших силах правильно организовывать трудовой процесс, исподволь внося в него элементы, которые помогут сотрудникам сблизиться. Устраивайте коллективные тренинги и корпоративы, время от времени ходите в ресторан всей командой и т.п.

Держите вашу дверь открытой

Предоставьте подчинённым возможность свободно посещать вас в случае необходимости ─ так вы будете вовремя узнавать о том, какова текущая ситуация в отделе, имеются ли какие-то проблемы с проектами или конфликты между сотрудниками. Учитесь внимательно слушать своих подчинённых и относитесь к сказанному с уважением.

Дайте работникам понять, что вы всегда готовы их выслушать и помочь в разрешении возникших трудностей, что они могут доверять вам и рассчитывать на вашу лояльность.

Нюансы управления маленьким коллективом

Любой серьёзный бизнес всегда начинается с небольшой дружной команды. Если вы хотите научиться управлять маленьким коллективом, рекомендуем обратить внимание на ряд особенностей, о которых мы расскажем ниже. Они помогут повысить производительность труда, даже если в вашей команде не больше десятка сотрудников.

  • Автоматизируйте процессы

Преимущество небольшого коллектива в его мобильности, но есть и обратная сторона ─ каждый член команды незаменим. Чтобы максимально облегчить деятельность работников, автоматизируйте как можно больше процессов. Ведите электронный документооборот, внедряйте IT-решения, экономящие время для реализации более важных задач.

  • Не пренебрегайте аутсорсом

Аутсорсинг в маленьком коллективе

Обычно небольшой коллектив не может позволить себе собственного IT-специалиста, дизайнера или копирайтера. Если необходимо решить какую-либо ситуативную задачу, не входящую в прямые обязанности ваших работников, отдавайте её на аутсорс или привлекайте фрилансеров ─ это серьёзно облегчит жизнь вашей команды и позволит сэкономить массу времени.

  • Обсуждайте цели и задачи

Управлять маленьким коллективом проще, чем крупной компанией, уже потому, что руководитель хорошо знает каждого подчинённого. Регулярно общайтесь со всеми членами команды, выносите на обсуждение цели и нюансы рабочего процесса. Следите за тем, чтобы ни один член штата не оставался в стороне, иначе вы рискуете столкнуться с неприятными ситуациями по типу: «Я не в курсе дел, потому что мне ничего не сказали», или же «Я не знал, что можно было сделать так».

  • Не руководите — сотрудничайте

В крупных организациях предусмотрено штатное расписание, обязанности всех служащих чётко определены. В маленьком же коллективе каждый сотрудник нередко играет сразу несколько важных ролей. И это ─ отличная возможность дать команде почувствовать собственную крутость. Пусть ваши подчинённые знают: они настоящие профессионалы и способны на всё, а если возникнут какие-то трудности ─ вы всегда окажете поддержку. Предоставьте коллективу свободу в принятии решений, поощряйте инициативность, учитывайте желания сотрудников.

  • Выстраивайте корпоративную культуру

Если ваш бизнес только начинает развиваться, вы весьма ограничены в материальных ресурсах. Когда нет возможности для финансового поощрения подчинённых, на помощь придёт корпоративная культура. Не пренебрегайте нуждами своего коллектива, выстраивайте позитивную эмоциональную атмосферу и дружественную коммуникацию, проводите вместе нерабочее время ─ выбирайтесь на отдых всей командой, посещайте кинотеатры.

Не забывайте, все таланты сотрудников по-настоящему раскроются только под началом талантливого руководителя. Хотите изменить что-то к лучшему? Начните с себя: работайте над собой и совершенствуйте свои навыки, показывайте подчинённым достойный пример и направляйте их.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

Сунь-Цзы ─ китайский стратег и мыслитель, живший в VI веке до н. э. Именно ему принадлежит легендарный трактат о военной стратегии «Искусство войны».

С идеями Сунь-Цзы стоит ознакомиться каждому, кто хочет научиться эффективно управлять большим коллективом.

  1. Ясность цели.

    Ясность цели в большом коллективе

    Куда движется компания и все её сотрудники, чего они хотят добиться? В любом бизнесе должна присутствовать ясность поставленных целей. Каждый работник должен назвать общую цель, какую бы должность он ни занимал.

    Рассмотрим яркий пример. США запускает ракету на Луну, журналист интересуется у дворника ─ «Чем вы занимаетесь?» и получает уверенный ответ: «Мы готовимся к запуску ракеты на Луну». Именно так множество людей и объединяется вокруг общей цели.

    Если же вы опросите два десятка своих сотрудников, поинтересуетесь, как они видят главную цель, к которой стремится компания, и получите двадцать разных ответов ─ это значит, что ни о какой ясности не идёт и речи.

  2. Ясность пути.

    Как именно мы реализуем поставленную цель? Сократим расходы, понизим цены, улучшим качество продукции, доработаем рекламную стратегию?

    Владелец любого бизнеса должен чётко представлять, какими методами и средствами будут решаться поставленные задачи, грамотно разрабатывать план дальнейшего развития и доступно доносить свои идеи до каждого члена коллектива.

    Только при том условии, что все сотрудники ясно понимают, какого пути придерживается компания, и не менее ясно осведомлены о своих ролях в общем деле, можно добиться высоких результатов.

  3. Ясность правил.

    Принятые в организации законы, причём не декларативные, а фактические, должны быть ясны всем её сотрудникам.

    Допустим, формально руководство соблюдает нормы трудового законодательства и регламентирует стандартный рабочий день, но на практике действует негласное правило: по окончании трудового дня все должны задерживаться ещё на час, а если кто-то отказывается ─ значит, он не лоялен к организации. Увы, такое отношение со стороны руководителей встречается повсеместно.

    Именно поэтому важно вносить ясность правил: сотрудники должны понимать, что они обязаны задерживаться после работы, а отсутствие претензий со стороны трудовой инспекции отходит на второй план. Чётко обозначайте реальные законы, действующие в вашей компании, чтобы избегать недопонимания и конфликтов.

    Не допускайте ситуаций, в которых кто-то из членов команды следует прописанным на бумаге формальным законам, а потом узнаёт о том, что он нарушил правила, принятые на практике.

  4. Ясность поощрений и наказаний.

    Ваши подчинённые должны чётко знать, за какие оплошности их наказывают и за какие достижения поощряют. Исключите ситуации, в которых работник банально не понимает, в чём он провинился и за что получил санкции. Указывайте все допущенные сотрудником ошибки и аргументируйте своё недовольство качеством выполненной работы.

    Аналогично и с поощрениями: хвалите выделившегося работника, подчёркивайте его сильные стороны, объясняйте, за что выплачиваете материальные бонусы ─ например, за решение поставленной задачи в сжатые сроки.

  5. Ясность образцов для подражания.

    Вспоминая Сунь-Цзы, «Надо управлять массой так, как управляешь немногими». Это один из секретов, который поможет управлять большим коллективом.

    Что значит ясность образцов для подражания? В вашей компании должен быть человек, которого вы с уверенностью сможете назвать примером для всех остальных. Есть ли у вас сотрудник, который выполняет все планы, соблюдает принятые в организации законы, к которому нет никаких претензий со стороны руководства, и при этом он сам доволен своей работой и предоставленными условиями? Если такого работника нет ─ как коллектив поймёт, что заданная вами планка реализуема на практике?

Особенности и советы по управлению женским коллективом

Управлять женским коллективом довольно сложно. Вам придётся регулярно разрешать не только стандартные проблемы, возникающие в любом трудовом процессе, но и множество сопутствующих, присущих коллективам, состоящим из одних лишь женщин. Сплетни, скандалы в отделе, непозволительно долгие обсуждения посторонних тем, постоянные отлучки с рабочего места по десятку причин ─ придётся запастись терпением.

Скачайте полезный документ по теме:

Деловая переписка: Чек-лист для составления идеального письма

Что важно, гендер руководителя не сможет изменить ситуацию в лучшую сторону. Мужчина, назначенный на эту должность, наверняка столкнётся с бесконечными жалобами от коллег и неприкрытым саботажем своих рабочих обязанностей. Женщине придётся не легче ─ её будут обсуждать и оценивать при каждой возможности, подчинённые увидят в ней соперницу и будут задаваться вопросом: «Почему именно она? Чем я хуже?»

Чтобы эффективно управлять женским коллективом, необходимо принимать во внимание некоторые особенности прекрасного пола. Как известно, многие женщины чересчур эмоциональны, необязательны, склонны имитировать бурную трудовую деятельность, имеют слабость к распространению сплетен. Переменчивость настроения легко породит конфликты в отделе, а неуёмное стремление к соперничеству и зависть только усугубят ситуацию.

Секрет хорошего руководителя в том, что он умеет направлять все эти качества в нужное русло.

Чтобы с первых дней вступления в должность заручиться авторитетом у подчинённых и очертить границы, рекомендуем придерживаться следующих правил.

  1. Поставьте на место

    Не спускайте с рук нарушение субординации и пресекайте в корне любые попытки сотрудниц оказаться с вами на короткой ноге.

    Нарушение субординации

  2. Берите на работу замужних женщин

    На то есть несколько обоснований. Во-первых, семейные дамы не будут озабочены поиском партнёра, а значит, с лёгкостью посвятят всё рабочее время выполнению своих прямых обязанностей. Вам же не придётся сталкиваться со служебными романами. Кроме того, замужние женщины гораздо более ответственны, так как семейный быт и забота о детях взращивают в них серьёзность и чувство долга, которые придутся к месту и в офисе.

  3. Ставьте конкретные задачи на день

    Как управлять женским коллективом и добиваться высокой производительности труда? Ставьте перед сотрудницами максимально чёткие задачи и задавайте определённые сроки на их выполнение. Прозвучит банально, но лучший метод борьбы с бездельем и пустословием в офисе ─ загрузка прямыми рабочими обязанностями и контроль за соблюдением дедлайнов.

  4. Меняйте виды деятельности

    Однообразная рутинная работа снижает производительность труда и в корне убивает любые творческие проявления, зато провоцирует желание отлынивать от обязанностей любыми доступными способами. Постройте рабочий процесс так, чтобы в течение дня различные виды деятельности сменяли друг друга.

    К примеру, долго молчавшим сотрудницам можно поручить телефонные переговоры, а тем же, кто, напротив, устал от непрерывной коммуникации, поможет переключиться составление бухгалтерской отчётности.

  5. Организуйте досуг

    Корпоративная культура, которой придерживаются в наши дни в большинстве компаний, предусматривает комплекс мер, направленных на сплочение сотрудников. Устраивайте совместный отдых, выезжайте на природу, проводите различные конкурсы и тренинги. Всё это поможет установить в офисе доброжелательную комфортную атмосферу, позволит коллегам чувствовать себя свободнее и устанавливать доверительные и товарищеские, а не сопернические отношения, что особенно актуально для женских коллективов.

  6. Почаще балуйте премиями

    Премирование сотрудников

    Представительницам прекрасного пола небезразлично, как будет оцениваться их внешний образ, в том числе и коллегами-женщинами. Не скупитесь на регулярные денежные бонусы помимо основного оклада: это позволит сотрудницам почаще баловать себя мелочами вроде новой стильной сумочки или набора косметики. Порадовав себя в честь праздника и сделав долгожданную покупку, женщина повысит свою самооценку, почувствует себя увереннее и с энтузиазмом возьмётся за исполнение служебных обязанностей.

  7. Главное достоинство женщин

    8. Ключевыми сильными сторонами каждой женщины являются её эмоциональная гибкость, восприимчивость к чужим проблемам, умение разрешать конфликты и сглаживать острые углы. Эти качества порой оказываются незаменимыми, особенно если речь идёт о работе с клиентами. Мудрый руководитель сможет направить эти личностные черты в нужное русло, правильно распределит обязанности внутри женского коллектива в соответствии со способностями каждой из сотрудниц.

ТОП-3 книги про управление коллективом

  1. Как управлять рабами, Марк Сидоний Фалкс

    Книга с экстравагантным названием расскажет вам, как управлять коллективом, и поможет взглянуть на свои прямые обязанности под другим углом. Она написана от лица вымышленного персонажа ─ некого Марка Сидония Фалкса, римского патриция, и представляет собой настольное пособие от античного топ-менеджера, из которого можно почерпнуть массу полезных рекомендаций.

    Реальным автором книги является Джерри Тонер, доктор наук, посвятивший себя изучению истории Древнего Рима. Надо отдать ему должное ─ оригинальная подача материала завоевала его произведению огромную популярность как среди руководителей компаний, так и среди знатоков истории.

  2. Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат, Дэн Кеннеди

    Если вы только открыли собственный бизнес и не уверены, что сумеете эффективно управлять коллективом ─ книга Дэна Кеннеди станет для вас настоящим спасением. Но и опытные управленцы вынесут из неё немало полезного для себя. Идея автора прекрасно отражена в названии: Кеннеди ценит авторитарный стиль управления превыше всех остальных.

    Автор не является сторонником почасовой оплаты труда и уверен, что эффективнее всего материально вознаграждать сотрудников по факту решённых задач ─ только так можно сколотить команду, которая нацелена на результат, а не просто отбывает часы в офисе.

  3. Мифы и правда о KPI, Марина Вишнякова

    Книга рассказывает о проблеме, которая в последнее время стала особо актуальной, а именно – внедрение KPI. Это отличный инструмент, но немногие научились грамотно его использовать.

    Множество компаний вводят систему экономических показателей ─ и просто оставляют её без дела. Книга Марины Вишняковой поможет изменить ситуацию к лучшему, предложит читателю массу рекомендаций по мотивации и оценке, расскажет про оптимальные способы внедрения изменений в бизнес-процессы. Произведение легко для чтения, основано на реальном опыте организаций, которые с успехом применяют KPI.

В заключение отметим: стать достойным руководителем и научиться грамотно управлять коллективом может любой человек ─ от него потребуется лишь желание и готовность непрерывно работать над собой, совершенствовать свои профессиональные навыки, взращивать необходимые личностные качества.

Руководящий пост подразумевает огромную ответственность. Сотрудник, занимающий эту должность, является примером для своих подчинённых, отвечает за их профессиональный рост, формирует сплочённую деятельную команду и задаёт темп развитию всей компании.

Алексей Бояркин

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

  1. решений;

  2. • Анализ
    и оценка эффективности реализации
    принятых решений в
    целях
    внесения

  3. необходимых
    коррективов в текущую деятельность;

  4. • Подпор,
    расстановки и работа с кадрами.

  5. Важным
    условием успешного руководства
    коллективом является умение руководителя
    не только видеть стратегические цели
    предприятия, но и направлять усилия
    коллектива на достижение этих целей.
    При этом

  6. необходимо
    умение руководителя опираться на
    коллектив, привлекать подчинённых к
    принятию решений. Руководитель должен
    уметь создавать свою «команду» т.е.
    сплочённый коллектив сподвижников,
    способный решать стоящие перед
    организацией задачи. Наличие такой
    «команды» с одной стороны, позволяет
    избежать ошибок в принятии ответственных
    решений, а с другой стороны, повышает
    активность работников, приобщая их к
    решению решений. Эффективность работы
    организации в значительной мере зависит
    от организации труда руководителя, от
    его умения работать с людьми
    и организовывать свою работу. Правильная
    организация личной работы предполагает
    и владение такими основными видами
    труда руководителя,
    как работа с документами, телефонные
    разговоры, служебные контакты
    и беседы с посетителями, проведение
    совещаний, контроль исполнения.

  7. Беседы
    могут проводится по инициативе
    руководителя или по просьбе подчинённого.
    Руководитель должен учить починенных
    рационально и чётко
    излагать, и обосновывать свои предложения.
    При проведении беседы руководитель
    должен выслушать мнение подчинённого
    и по полученной информации
    принять решение. Телефонные разговоры
    должны быть деловыми и краткими. Однако
    следует помнить, что по первому звонку
    создаётся
    впечатление о предприятии. Поэтому
    руководитель должен учить подчинённых
    лаконично и точно корректно отвечать
    на вопросы, задаваемые по
    телефону.

  8. Проведение
    совещаний необходимая форма работы
    руководителя, в ходе которой
    происходит обмен информацией между
    руководителем и починенным, вырабатываются
    и выносятся на обсуждение варианты
    управленческих
    решений. Кроме совещаний на которых
    принимаются решения, могут проходить
    совещания, связанные с разъяснением и
    уточнением задач по реализации решений
    и оценка их результатов, а также
    оперативные
    совещания. В заключение совещания
    руководителем подводит его
    итоги. Своевременное и качественное
    выполнение подчинёнными решений
    и распоряжений требует от руководителя
    контроля за исполнением поручений.
    Контроль должен быть непрерывным,
    комплексным, действенным.

  10. В
    процессе управления персоналом менеджер
    выполняет различные функции.
    Прежде всего, как уже отмечалось, он
    формирует стратегию организации.

  11. В
    условиях научно-технической революции
    менеджер должен осуществлять
    и экспертно-инновационную функцию,
    которая тесно связана со
    стратегической функцией и предполагает
    ориентацию руководителя на нововведения,
    создание в организации атмосферы
    новаторства, развитие

  12. внутрифирменного
    предпринимательства и т.п.

  13. Одной
    из основных функций руководителя
    является административная, которая
    предполагает организацию контроля,
    создание необходимых условий для
    деятельности персонала, координацию
    деятельности подчиненных.
    Возрастание человеческого фактора в
    деятельности современ­ной
    организации ведет к усилению социальной
    функции руководителя. Эта функция
    предполагает подбор, обучение и развитие
    персонала, стимулирование и мотивацию
    труда работников, создание в организации
    благоприятного морально-психологического
    климата.

  14. Все
    перечисленные выше функции выполняют
    руководители высшего, среднего
    и низшего звеньев управления, но
    доминирование тех или иных функций в
    деятельности менеджера во многом
    зависит от его места в управленческой
    иерархии.

  15. Основные
    задачи руководителей высшего звена
    управления состоят в формировании
    организационной культуры фирмы и
    создании ее делового кредо, что находит
    свое выражение в определении миссии
    организации, ее ценностей
    и политики. Высшее руководство формирует
    структуру и систему управления
    фирмы, представляет ее на переговорах.
    Функции высших руководителей чрезвычайно
    сложны и многоплановы. Их осуществление
    требует глубоких и всесторонних знаний,
    аналитических способностей, а также
    наличия талантов политика, дипломата,
    публициста, оратора. К высшему
    звену руководителей относят обычно
    директора предприятия и его заместителей.
    Эта «команда» высшего руководства
    подбирается обычно первым
    руководителем.

  16. Руководители
    среднего звена управления— это
    менеджеры, которые возглавляют
    основные подразделения фирмы. Например,
    начальники цехов, отделов, лабораторий
    и др. Они назначаются и освобождаются
    от должности первым
    руководителем или его заместителями.
    Они занимают промежуточное
    положение между высшим руководством
    и руководителями низшего
    звена управления, которые выдают задания
    исполнителям. Руководители среднего
    звена управления во многом определяют
    осуществление на практике стратегии
    и политики организации, сформированных
    на высших этажах власти. В рамках своей
    компетенции руководители среднего
    звена решают кадровые вопросы в своих
    подразделениях: принимают и увольняют
    работников, поощряют и наказывают
    своих подчиненных.

  17. Руководители
    низшего звена управления — это начальники
    участков, руководители
    групп, бригадиры, мастера и т.п. Они
    работают непосредственно
    с исполнителями и несут ответственность
    за их действия. Именно
    эта категория менеджеров осуществляет
    непосредственное управление персоналом.
    В их обязанности входят организация и
    координация труда исполнителей,
    обеспечение своевременного и качественного
    исполнения заданий, контроль за
    использованием

  18. оборудования,
    материалов и других ресурсов. От этих
    руководителей зависят
    в конечном счете состояние дисциплины
    и внедрение нововведений. Менеджеры
    низшего звена управления имеют право
    в установленном порядке поощрять и
    наказывать подчиненных, делать
    соответствующие представления
    руководителям подразделений и высшему
    руководству фирмы.

  19. Существенную
    помощь менеджерам всех уровней управления
    в руководстве
    персоналом оказывают социально-психологические
    службы, функционирующие
    на крупных предприятиях.

  20. Деятельность
    социально-психологических служб на
    предприятии протекает
    по трем основным направлениям.

  21. Исследование
    коллективов и отдельных групп. Постановка
    проблемы.
    Проведение наблюдений, опросы и анализ
    полученных данных.

  22. Социальное
    проектирование, т.е. разработка
    рекомендаций в части
    социального развития коллективов и
    т.п.

  23. Консультативная
    деятельность, т.е. оказание помощи
    руководителям, обучение персонала.

  24. Социально-психологические
    методы управления предусматривают
    проведение
    необходимых исследований, которые в
    зависимости от способа исследования
    и объема могут быть подразделены на:

  25. изучение
    работника с помощью других людей по
    системе «человек о человеке», «коллектив
    о человеке», «человек о коллективе».
    Это изучение может
    быть организовано с использованием
    анкет, интервью, деловых игр и т.д.;

  26. исследования,
    проводимые во время исполнения работником
    служебных
    обязанностей (наблюдение, эксперимент);

  27. изучение
    конечного результата деятельности
    работника.

  28. В
    ходе социальных и психологических
    исследований используется как обычное
    (открытое) наблюдение, так и включенное
    наблюдение, т.е. полное вхождение
    исследователя в наблюдаемую среду на
    длительный отрезок времени.

  29. В
    практике социальной психологии широко
    применяется эксперимент для
    проверки гипотез и методики. Эксперименты
    проходят как в лабораторных,
    так и в естественных условиях, т.е. в
    трудовых коллективах.

  30. Наиболее
    широко применяемые в социально-психологических
    исследованиях
    методы — это опрос, интервью, беседа.
    Они дают глубокую и развернутую
    картину субъективного мира опрашиваемых.

  31. Одной
    из сложнейших проблем кадрового
    менеджмента, которую невозможно
    решить без помощи социальной психологии,
    является проблема управления
    неформальными группами. Эти группы
    могут иметь как позитивные, так и
    негативные установки, формирующие
    соответствующие нормыповедения.
    Позитивные неформальные группы помогают

  32. организации
    в достижении ее целей, и деятельность
    этих групп должна поддерживаться
    администрацией. Менеджеры должны
    помогать таким группам ощущать дух
    единства, укреплять доверие членов
    группы друг к другу
    и к лидеру, культивировать чувство
    престижности принадлежности к группе,
    а также поддерживать веру в достижимость
    стоящих перед группой целей.

  33. Неформальные
    группы с негативными установками мешают
    работе организации, препятствуют
    достижению целей фирмы, разлагающе
    действуют на персонал. Социальная
    психология предлагает приемы, направленные
    против деятельности подобных групп. В
    частности, полезно предпринять
    следующее: в драматической форме
    демонстрировать группе бесперспективность
    ее деятельности, показывать недостижимость
    ее целей, посеять
    недоверие между членами группы и прежде
    всего недоверие к лидеру; поощрять
    перебежчиков (лучше всего превратить
    лидера в перебежчика), ассоциировать
    принадлежность к группе с ущербностью,
    некомпетентностью
    и т.п.

  34. Нередко
    менеджеру приходится вести индивидуальную
    работу с подчиненными.
    При этом имеются правила, которые можно
    определить как технологию индивидуальной
    работы с персоналом. Существуют следующие
    виды технологии индивидуальной работы
    с персоналом: профессиональный отбор
    и обучение, помощь в адаптации, развитие
    деловых и морально-психологических
    качеств подчиненных, нейтрализация
    вредных склонностей
    и привычек.

  35. «В
    индивидуальной работе с подчиненными
    обычно выделяются следующие
    стадии: теоретического обоснования
    технологии, разработки и реализации
    процедур-ситуаций, установления
    критериев и замера результатов.

  36. На
    стадии теоретического обоснования
    технологии индивидуальной работы
    с персоналом выделяются составляющие.

  37. Определение
    вида технологии индивидуальной работы
    с персоналом. Например,
    выбор технологии индивидуальной работы
    по направленному развитию такого
    качества работника, как лидерские
    способности.

  38. Подбор
    и изучение литературы по психологии и
    этике личности, консультации у
    специалистов, осмысление собранной
    информации и составление
    плана действий.

  39. З.Сбор
    максимально полной информации о
    работнике с использованием различных
    каналов коммуникации (личные наблюдения,
    выявление мнений членов коллектива,
    выявление позиции кадровой службы,
    анализ самооценки
    работника и т.п.).

  40. На
    следующей стадии разрабатываются и
    реализуются процедуры-ситуации:
    подготовительные, функциональные,
    контрольные и итоговые.

  41. Подготовительные
    процедуры-ситуации включают серию
    бесед руковолителя
    с подчиненным с целью постепенного
    расположения

  42. работника
    к себе, привлечения его к формальному
    и неформальному сотрудничеству.

  43. Функциональные
    процедуры-ситуации предполагают
    создание условий в
    коллективе для проявления работником
    своих качеств (например, лидерских).

  44. Контрольные
    процедуры-ситуации предполагают
    использование подготовленных
    руководителем заданий для работника,
    выполнение которых
    позволяет судить о направленности и
    интенсивности его лидерской роли.

  45. Итоговые
    процедуры-ситуации предполагают
    обобщение всей информации
    и подготовку выводов и предложений.

  46. На
    стадии установления критериев и замера
    результатов в качестве критериев могут
    выступать доброжелательность и
    заинтересованность работника
    в общении, восприятие работником
    адресованных ему просьб и поручений
    и добросовестное их исполнение,
    проявление инициативы в решении
    вопросов, имеющих положительное,
    значение для деятельности коллектива,
    и т.п. Для замера результатов обычно
    используются тесты, анкетный
    опрос коллектива.

  47. Деятельность
    менеджера в части управления персоналом
    получает свое концентрированное
    выражение в стиле руководства.

  48. Стиль
    работы руководителя — одна из сторон
    более широкого понятия — стиля управления
    как единства стилей различных видов
    управленческой деятельности.

  49. Процесс
    управления состоит из следующих
    элементов, тесно связанных между
    собой: определения целей и осуществления
    функций управления; стиля управления;
    организации деятельности аппарата
    управления; обеспечения наиболее
    полного использования потенциала
    управления, его трудовых, материальных
    и финансовых ресурсов.

  50. В этом
    единстве стиль управления выступает
    в качестве системообразующего элемента,
    формирующего особые качества всех
    остальных элементов процесса управления.
    Будучи элементом процесса управления,
    стиль управления в свою очередь выступает
    как система по отношению
    к объединяемым им элементам. К таким
    элементам относятся: традиции
    управления, формы и правила административного
    распорядительства, общественные формы
    управления и самоуправления, контроль
    исполнения управленческих решений и
    др.

  51. Стиль
    управления как система может
    рассматриваться и в другом аспекте
    — как единство стилей разных видов
    управленческой деятельности: стиля
    руководства, стиля исполнительской
    деятельности в аппарате управления
    учреждения (предприятия), стиля
    деятельности общественных органов
    управления.

  52. Большое
    воздействие на стиль управления
    оказывают условия организационно-распорядительной
    деятельности: пределы само-

  54. стоятельности
    предприятий и органов управления,
    сбалансированность прав и
    обязанностей, строгая согласованность
    распорядительных действий.

  55. Стиль
    управления — это привычная манера
    поведения руководителя по отношению
    к подчиненным для оказания на них
    влияния и побуждения их к достижению
    целей организации.

  56. ЛИТЕРАТУРА
    Основная

  57. Федеральный
    закон «О защите прав потребителей»
    (с изменениями и дополнениями)
    от 25
    января 1996.

  58. Правила
    оказания услуг общественного питания.
    Утв. Постановлением Правительства
    РФ от 15.08.97
    №1036.

  59. ГОСТ
    Р 50762-95 «Общественное питание.
    Классификация предприятий». ГОСТ Р
    50764-95 «Услуги общественного питания.
    Общие требования». ГОСТ
    Р 50935-95 «Общественное питание.
    Требования к обслуживающему персоналу».

  60. ГОСТ
    Р 50647-94 «Общественное питание.
    Требования к обслуживающему персоналу».

  61. Захарченко
    М.Н., Кучер Л.С. Обслуживание на предприятиях
    общественного
    питания. -М:
    Экономика, 1986.

  62. Усов
    В. Организация обслуживания в ресторанах.
    М.: Высшая школа, 1990. Коршунов
    Н.В. Организация обслуживания в ресторанах
    — М.: Высшая школа,
    1980. Дополнительная

  63. Справочник
    руководителя предприятия общественного
    питания. — М: Экономика, 1986.

  64. Крымская
    Б.А., Балашов В.В. Справочник официанта.
    М.: Экономика, 1986 Станкович
    Г.Л., Дунцова К.Г. Справочник молодого
    официанта, — М.: Высшая
    школа, 1989.

  65. Сборник
    рецептур блюд и кулинарных изделий для
    предприятий общественного
    питания. — М.

  66. Хлебродинформ,
    1994, 1996 (сборник технологических
    нормативов). Соловьёв
    Э.С. «Современный этикет и деловой
    протокол» — М: «Интел-Тех» 1993.

  67. Шевченко
    В.Н.. Некоторые вопросы протокольной
    практики. — М: Воскресенье,
    1997.

  68. Холопова
    Т.И., Лебедева ММ. Протокол и этикет для
    деловых людей. — М.: Инфра-М, 1995.

  69. Кристофер
    Эгертон-Томас. Ресторанный бизнес. —
    М.: Росконсульт, 1999. Гостиничный
    и туристический бизнес / Под ред. проф.
    Чудновского А.Д. -М:
    ЭКМОС, 1998.

  70. Панкеев
    И. Энциклопедия этикета — М.: Олма-Пресс,
    1999. 12-Хорст
    Ханиш. Искусство сервировки — М.:
    Никола-Пресс, 1997. Журналы:
    «Питание и общество», «Ресторанный
    бизнес», «Витрина», «Ресторанные
    ведомости», «Вы и ваш ресторан».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Стиль управления коллективом

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и на работе компании. Грамотно построенное взаимодействие – прямой путь к процветанию. Но не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа – сложная работа. Как с ней справиться?

Содержание

  • Важные аспекты управления коллективом
    • Привлекаем внимание сотрудника
    • Демонстрация власти
    • Формулируем проблему правильно
    • Постановка правильной задачи
    • Вероятность ошибки
    • Мотивация и возможные последствия
  • Деловое общение руководителя
    • Как правильно наказывать
    • Основные задачи менеджмента персонала организации
    • Принципы эффективного управления
    • Наиболее эффективные стили управления коллективом
    • Методы управления коллективом
  • Заключение

Важные аспекты управления коллективом

Чтобы управлять коллективом, нужно обладать рядом навыков. Также стоит помнить особенности этого процесса. Их несколько:

  1. Часто сотрудники не могут найти баланс между личными и рабочими интересами. Руководителю важно видеть и не переходить грань, разделяющую эти сферы.
  2. Рабочий процесс требует неусыпного наблюдения. Чаще всего он состоит из наемных работников. Они не являются совладельцами компании, поэтому работают вполсилы, а не на 100%.
  3. Сотрудники в коллективе требуют особого подхода. Ввиду этого в управлении нельзя использовать шаблоны. Нужно найти общий язык с каждым из них.
  4. Вряд ли коллектив выполнит поставленную задачу со 100% точностью так, как хочет того руководитель. Поэтому задачи должны быть четкими.
  5. Люди со стороны должны видеть уважение, защиту, проявляемые от начальника к подчиненным. Не стоит выносить решение каких-либо проблем, замечания на всеобщее обозрение. Их решают внутри коллектива.
  6. Руководителю не нужно объяснять свои решения подчиненным и оправдываться. Если же такая ситуация произошла, лучше перевести разговор на то, как последние справляются с обязанностями.
  7. Подчиненный не являются друзьями или членами семьи. Они занимают более низкую ступеньку в карьерной лестнице. Не стоит забывать об этом.
  8. На работе происходит много разных ситуаций. Порой начальник может повести себя некорректно или грубо. Если так произошло, ему не нужно извиняться или пытаться себя оправдать.
  9. Нельзя участвовать в распространении сплетен или нарушении единства. Подобные попытки со стороны кого-то из коллег нужно незамедлительно пресекать.
  10. Если подчиненные справились с поставленными задачами, их нужно хвалить.

Руководитель не должен относиться к подчиненным, как к рабам. Сотрудникам же нужно проявлять уважение и подчиняться в рабочих вопросах.

Привлекаем внимание сотрудника

Управление коллективом начинается с завладения вниманием. Есть несколько вариантов, как это сделать. На помощь придут секретарь, локальные сети, телефонная связь, интернет. Человек должен понимать, что его вызвал руководитель. Нужно отложить все свои дела, чтобы переключиться на разговор.

В процессе беседы начальник должен быть сдержанным, спокойным. Эмоциональность здесь ни к чему. Она понадобится только при личном общении. Если используется промежуточное звено в виде секретаря, эмоции следует отложить на потом.

Демонстрация власти

Демонстрация власти

Этот метод управления отличается эффективностью. Напоминает сотрудникам о необходимости соблюдать корпоративную этику, а также субординацию.

Руководителям, которые получили должность совсем недавно, сложно держаться достойно. Они выпячивают напоказ свою сущность, играют мускулами. Однако это неправильно, поскольку в каждом коллективе за годы существования сформировались свои негласные правила и устои. И чтобы наладить работу компании, необходимо познакомиться, найти общий язык с каждым отдельным сотрудником.

Демонстрировать власть можно несколькими способами:

  • меняя тембр голоса;
  • выражая определенные эмоции;
  • жестикулируя.

Наглядно продемонстрировать, как это происходит, можно на примере визита работника в кабинет руководителя. В таком помещении обычно много мебели, среди которой большой письменный стол и кресло для начальника. Уже одно это показывает его превосходство.

Приглашая подчиненного пройти и присесть, руководитель выражает некоторые эмоции. По ним можно понять, в каком настроении он пребывает, в каком тоне будет идти разговор. Об этом же расскажет поведение. Оно влияет на каждого сотрудника по-разному.

Формулируем проблему правильно

Это еще один способ, как управлять коллективом. Поставленные перед ним задачи должны озвучиваться четко и ясно. Не нужно растягивать объяснение на несколько часов. Лучше сделать его кратким, лаконичным. Это упростит и сократит выполнение задания.

Озвучивать задачи следует спокойным деловым тоном. Не стоит давить на коллектив эмоциями. Исключением являются случаи, когда работу нужно сделать побыстрее. Здесь рекомендуется немного повысить тон и придать голосу драматичность.

Постановка правильной задачи

Постановка задачи

Каждый работник должен знать свои обязанности. Это залог взаимовыгодного сотрудничества и успеха. Также ему нужно понимать требования руководителя. Для этого нужно четко формулировать цели и озвучивать пути их достижения.

Начальник ставит перед коллективом задачи двух видов:

  1. с временными рамками;
  2. без срока выполнения.

С первыми работники справятся без особых проблем. Они понимают, что на их выполнение уйдет определенный промежуток времени и пытаются в него уложиться. С задачами второго типа придется работать до тех пор, пока они не будут выполнены. Порой даже требуются доработки.

Руководителю следует точно проговаривать саму задачу и сроки ее выполнения.

Вероятность ошибки

Руководитель компании всегда видит ситуацию сверху. Он знает пути достижения поставленных перед людьми целей и ошибки, которые они могут допустить. О них лучше всегда сообщать сотрудникам. Делать это нужно спокойно. Следует говорить не о плохой работе, а о внешних причинах, которые ее усложняют.

Описанный подход к управлению и решению проблем имеет два преимущества. Во-первых, рабочий процесс будет оптимизирован. Коллектив готов к трудностям. Во-вторых, поведение руководителя показывает доверие.

Мотивация и возможные последствия

Ставя перед коллективом задачу, нужно четко обозначить выгоду от ее решения и последствия невыполнения. При этом первое должно быть связано с положительными эмоциями, а второе с разочарованием и грустью.

Помните, что каждый сотрудник требует индивидуального подхода. На одних влияет хорошая, а на других плохая мотивация.

Беседу с коллективом нужно всегда заканчивать на хорошей ноте. Можно похвалить работников, упомянув те профессиональные черты, которые помогут в достижении поставленных целей. Это воодушевит и побудит сделать все, что в их силах. Можно сказать, что правильная мотивация – залог успеха.

Деловое общение руководителя

Деловое общение

Управление коллективом возлагает на руководителя серьезную ответственность. Ему нужно не только контролировать работу компании, но также обращаться с просьбами, наказывать за проступки, увольнять. Какими способами или методами это можно делать?

Как правильно наказывать

Психология управления предполагает, что начальник умеет вести с подчиненными такие деликатные разговоры. При этом он учитывает ряд принципов:

  1. Нельзя наказывать или порицать, если проступок не подтвержден.
  2. Некачественное выполнение работы – не всегда вина одного человека. Нужно выяснить, кто дал задание, кто снабжал материалами, кто контролировал процесс. Часто у сотрудника не было возможности сделать все так, как надо.
  3. Руководителю важно уметь признавать свою неправоту.
  4. Разговор о нарушении должен быть личным. Публичная критика недопустима.
  5. Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. Нужно привести факты и доказательства. Важно внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. При этом нужно привести факты и доказательства, а также внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Наказание должно соответствовать тяжести нарушения. Оно должно быть одинаковым для всех членов коллектива, независимо от занимаемой должности.

Основные задачи менеджмента персонала организации

Их всего шесть:

  1. Выяснить, какие потребности есть у сотрудников.
  2. Помочь новичкам привыкнуть к коллективу.
  3. Грамотно подбирать работников.
  4. Побуждать к движению по карьерной лестнице.
  5. Правильно мотивировать.
  6. Учить бороться с непониманием и конфликтами.

Также менеджеры по персоналу помогают сотрудникам развиваться. Причем как лично, так и в профессии.

Принципы эффективного управления

Если говорить в общем, то руководитель оценивает ситуацию, ставит цели, определяет пути их достижения, контролирует процесс. Для того чтобы управлять коллективом, он должен быть организованным и порядочным. Также ему нужно умение решать проблемы на всех этапах работы.

Сотрудникам нужны исполнительность, инициативность, честность, амбициозность. Не помешает стремление продвигаться по карьерной лестнице.

Наиболее эффективные стили управления коллективом

Руководить подчиненными можно несколькими способами:

  1. Командный. Руководитель общается с коллективом в приказном тоне. Он не только контролирует все их действия, но также устанавливает строгие рамки поведения, вводит штрафные санкции за неподчинение.
  2. Авторитарный. Сотрудники понимают стратегию развития компании, видят перспективы для нее и для себя. Управление строгое, но при этом справедливое. Руководитель является примером. Этот способ имеет один минус: без доверия к начальнику взаимодействие внутри коллектива невозможно. Работники выполняют задачи, но без энтузиазма.
  3. Партнерский. Это гармоничные отношения между руководителем и подчиненными. Атмосфера доброжелательная. Но сотрудники не стремятся улучшить рабочий процесс. Поэтому общаться на уровне партнеров лучше только при разрешении конфликтов.
  4. Демократический. Название говорит само за себя. Действия руководства направлены на поддержание понимания. Здесь нет управления в прямом значении этого слова. Все работают над достижением единой поставленной цели. С одной стороны, такие взаимоотношения – несомненный плюс. С другой, это большой недостаток. Подчиненные нуждаются в постоянном контроле. Их действия придется постоянно направлять и корректировать.
  5. Задающий ритм. Как управлять коллективом на работе, используя этот стиль поведения? Подавая пример. Начальник показывает, какими действиями можно достичь успеха. Глядя на него, сотрудники также будут работать на полную силу. Такой принцип управления не подходит компаниям, где в рабочий процесс вмешиваются третьи лица.
  6. Коуч. Согласно книгам по психологии управления коллективом, сотрудники нуждаются в постоянном развитии. Благодаря ему, внутри компании установятся здоровые взаимоотношения, а цели будут достигаться быстрее. Этот стиль неэффективен, если у работников нет желания работать над собой.

Какой из описанных принципов и стилей управления коллективом лучше? Однозначно ответить сложно. Все зависит от личностных качеств каждого сотрудника. Возможно, для большей эффективности стили придется комбинировать.

Методы управления коллективом

Способы воздействия на коллектив

Способы воздействия на коллектив бывают трех видов:

  • административные;
  • экономические;
  • социально-психологические.

Первые побуждают сотрудников быть дисциплинированными, помнить о профессиональном долге, соблюдать установленные правила. Вторые предполагают материальное вознаграждение за хорошую работу. Третьи формируют здоровые взаимоотношения внутри коллектива.

Эти методы управления давно доказали свою эффективность. Наравне с ними все чаще используются более новые:

  1. Метод квартальных отчетов. Сотрудник сам выбирает метод решения поставленных перед ним задач. Ему нужно соблюдать сроки, составлять отчеты и докладывать руководству о проделанной работе.
  2. Структурированное планирование. Это разделение ответственности между несколькими отделами. Каждый из них идет к общей цели.
  3. Ситуационное управление. Используется на этапе решение каких-либо проблем.
  4. Функционально-стоимостный анализ. При таком управлении функции руководителя на себя берут эксперты. Они оценивают слаженность работы коллектива, убирают лишние звенья.

Хорошо зарекомендовал себя метод творческих совещаний. Начальник вместе с экспертами обсуждает работу коллектива, выбирая лучшие методы управления. Здесь речь идет не о проявлении власти. Цель разговора — мотивировать сотрудников, побудить их работать еще плодотворнее, чем раньше.

Заключение

Управление коллективом – работа, требующая внимательности и гибкости. Важно, чтобы подчиненные помнили о субординации и поддерживали между собой взаимопонимание. Руководитель должен правильно ставить задачи и мотивировать к их выполнению.

Источник

В искусстве управления много противоречивых рецептов, и лучшие в мире менеджеры придерживаются своих собственных правил. Правы ли они и почему процесс найма в лидирующих на рынке компаниях устроен так, а не иначе? Нужно ли всеми силами пытаться преодолеть свои недостатки? Почему самоуправляемые команды часто не работают? На кого нужно тратить больше времени менеджеру — на лучших или худших сотрудников? Что за странные вопросы на собеседованиях Google? Прав ли начальник, когда указывает, как мне делать мою работу? Как вообще оценить, насколько я хорош как менеджер?

Если ответы на эти вопросы вас интересуют, то вам стоит почитать книгу Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому». Эта книга могла бы стать для меня настольной, но перечитывать нет времени, поэтому я сделал выжимку, которой и хочу с вами поделиться.

Источник

Книга (издательство, литрес) родилась как результат эмпирических исследований, которые проводил институт Гэллапа в течение 25 лет и в которых приняли участие более 80 000 менеджеров, и их научной обработки. Журнал Time причислил книгу к списку The 25 Most Influential Business Management Books.

Цитируя издание, я в таком стиле привожу ссылки на другие книги или материалы, которые пересекаются с идеями данной книги, а также некоторые свои выводы и рассуждения. В частности, я обнаружил, что книга Работа рулит вице-президента Google по персоналу Л. Бока является практически примером внедрения идей из рассматриваемой книги.

Глава 1. Шкала

Многие компании задаются вопросом, как привлечь лучших сотрудников и как их потом удержать. Есть компании, в которых все хотят работать. Некоторые компании, напротив, мало популярны. Институт Гэллапа создал инструмент, который позволяет оценить преимущества одного работодателя перед другим. 
В результате многолетних исследований институт Гэллапа выявил 12 вопросов, определяющих способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников. Эти вопросы перечислены ниже.

  1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
  2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые мне необходимы для правильного выполнения моей работы?
  3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
  4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
  5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
  6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
  7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
  8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
  9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?
  10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
  11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
  12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?

Ответы на эти вопросы определяют удовлетворенность сотрудника свои рабочим местом.

Авторы утверждают, что имеется корреляция между ответами на эти вопросы (т.е. удовлетворенностью сотрудников) и коммерческой успешностью организационной единицы. Наибольшее влияние на эти вопросы имеет личность непосредственного начальника.

Порядок вопросов важен. Вопросы расположены в порядке увеличения важности: сначала сотрудник осознает, в чем состоят его индивидуальные задачи и свой вклад, потом он понимает, насколько он соответствует команде, потом понимает, как ему расти в компании и как проводить инновации. Первые вопросы удовлетворяют более базовые потребности. Можно удовлетворить более высокие потребности, но без базовых потребностей такая конструкция не будет устойчивой.

У нас в ЛАНИТ недавно стали проводиться опросы для оценки вовлеченности сотрудников. Методика этих опросов очень сильно пересекается с тем, что написано в этой книге.

Глава 2. Мудрость лучших менеджеров

Фундамент успеха лучших менеджеров состоит в указанной ниже идее. 

Люди почти не меняются. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено.
Роль менеджера заключается в четырех основных видах деятельности: отобрать людей, сформулировать свои ожидания от их работы, стимулировать и развивать их.
При этом у каждого менеджера может быть свой собственный стиль. Для компании должно быть не важно, каким образом менеджер достигает результата, – компания не должна навязывать единый стиль и правила.

Часто можно встретить следующие ошибочные рекомендации менеджерам:

  1. отбирать нужных людей исходя из их опыта, ума и стремлений;
  2. формулировать свои ожидания, по шагам расписав все действия подчиненного;
  3. стимулировать человека, помогая ему определить и преодолеть свои недостатки;
  4. развивать работника, давая ему возможность учиться и продвигаться по службе.

Вместо этого авторы предлагают помнить, что люди не меняются, и использовать следующие четыре ключа.

  • Работников надо отбирать исходя из их способностей, а не просто опыта, ума или силы воли.
  • Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.
  • Стимулируя подчиненного, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых.
  • Человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.

Глава 3. Первый ключ: отбирайте по таланту

Что такое талант?

Авторы пишут, что в процессе взросления у человека до 15 лет формируется его мозг. За это время у человека формируются связи между нейронами мозга и в результате получается что-то вроде сети автодорог. Какие-то связи напоминают скоростные автомагистрали, какие-то – заброшенные дороги. Эта сеть автодорог или система ментальных путей становится фильтром, через который человек воспринимает мир и реагирует на него. Она формирует закономерности поведения, делающие каждого человека уникальным. 

Человек может усвоить новые знания и навыки. Однако никакие тренинги не смогут превратить пустынную ментальную дорогу человека в скоростную магистраль.

Ментальный фильтр и определяют таланты, которые присущи человеку. Талант заключается в поступках, которые вы совершаете часто. А секрет совершенного выполнения работы по мнению авторов состоит в том, чтобы таланты сотрудника подходили для его роли.

Чтобы любая задача была безупречно выполнена, необходим талант, так как в каждой работе повторяются определенные мысли, чувства или действия. Это значит, что у лучших медсестер есть талант так же, как и у лучших водителей, учителей, горничных и стюардесс. Никакое мастерство невозможно без таланта.

Компании часто руководствуются стереотипом, оценивая кандидатов на должность по их опыту, уму и целеустремленности. Это все, конечно, важно и полезно, но это не учитывает того, что только востребованные таланты являются предпосылками для успешного выполнения любой роли. Для нападающего НХЛ нужны свои таланты, для священника – другие, для медсестры – третьи. С учетом того, что талант нельзя приобрести, важнее отбирать по таланту.

Может ли менеджер изменить подчиненного?

Многие менеджеры считают, что да. Авторы книги считают, что люди почти не меняются, и пытаться вложить в людей то, что им не свойственно, – это пустая потеря времени. Гораздо лучше выявлять в людях то, что в них заложено. Бессмысленно игнорировать индивидуальные особенности. Их следует развивать.

Отсюда вывод, что нужно больший упор делать на процесс найма и в меньшей степени надеяться на программы обучения. В книге Работа рулит Л. Бок в главе 3 пишет, что в Google тратят «на рекрутинг вдвое больше средней компании, если считать в процентах от сметы на кадровые расходы». Автор убежден: «Если вы перенаправите ресурсы на повышение эффективности рекрутирования, то получите более высокую отдачу, чем практически от любой программы обучения».

Интересную мысль услышал в докладе на DevOpsPro 2020: прежде чем научиться новому, ты не только должен понять суть нововведения, но и еще сначала должен забыть (или разучиться делать) старое. В свете предположения авторов о наличии «ментальных дорог» у каждого из нас — процесс переучивания может быть очень труден, если вообще возможен.

Как развивать человека?

Во-первых, можно помочь обнаружить скрытые таланты.

Во-вторых, можно помочь приобрести новые знания и навыки.

Навык – инструмент. Знания – то, о чем человек имеет представление. Знания бывают теоретические и экспериментальные. Экспериментальные знания нужно учиться приобретать, оглядываясь назад и извлекая суть. Талант – это скоростные магистрали. Например, для бухгалтера – это любовь к точности. Авторы категоризируют таланты на три вида – таланты достижения, таланты мышления, таланты взаимодействия.

Навыки и знания помогают справиться со стандартными ситуациями. Сила навыков в том, что их можно передать. Однако если талант отсутствует, в случае возникновения нестандартной ситуации человек, скорее всего, не справится. Талант нельзя передать.

Пример экспериментальных знаний – это культура написания постмортемов, т.е.  честного и открытого разбора ситуаций, когда что-то пошло не так. 

Про культуру постмортемов в Google см. в SRE Book и SRE Workbook. Написание постмортема – это чувствительный момент для участника процесса, и только в компаниях, где действительно построена культура открытости и доверия, сотрудник может не бояться учиться на своих ошибках. В компаниях, где нет такой культуры, сотрудники постоянно повторяют одни и те же ошибки. А ошибки у Google очень даже случаются.

Культура постмортемов в Etsy — https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/.

Источник

Компетенции, привычки, жизненные установки, энергия

В жизни мы используем много терминов, не особо понимая их смысл.

Понятие «компетенция» появилось в британской армии во время Второй мировой войны для определения лучших офицеров. Сегодня оно часто используется для описания характеристик хороших менеджеров и лидеров. Компетенции состоят частично из навыков, частично из знаний, частично из талантов. Все это перемешано между собой, некоторым характеристикам можно обучить, некоторым – нет.

Большинство привычек – это таланты. Вы можете развивать их, комбинировать усиливать, но сила в том, чтобы осознать ваши таланты, а не отрицать их.

Жизненные установки, например, позитивность, цинизм и т. д. – это таланты. Эти установки не лучше и не хуже других. Для разных профессий лучше подойдут разные жизненные установки. Но опять же надо понимать, что их поменять почти невозможно.

Внутренняя энергия человека остается неизменной и определяется его ментальным фильтром. Энергия определяется талантами достижения.

При описании человеческого поведения авторы советуют сосредоточиться на точном определении навыков, знаний и талантов. Это позволит избежать попыток изменить то, что по сути изменить нельзя.

Измениться может каждый: каждый может научиться, каждый может стать немного лучше. Концепция навыков, знаний и талантов просто поможет менеджеру понять, в каком случае радикальное изменение возможно, а в каком – нет.

В компании Amazon, например, весь процесс найма крутится вокруг 14 принципов лидерства. Процесс интервью структурирован таким образом, что каждому интервьюеру дается задание проанализировать кандидата на соответствие одному или нескольким принципам. 
Очень интересно также почитать ежегодные письма акционерам основателя Amazon Джефа Безоса, где он постоянно обращается к основным принципам, объясняет и развивает их.

Какие мифы мы можем развенчать?

Миф 1. Талант – уникальное (редко встречающееся) качество. В действительности у каждого человека свои таланты. Просто часто люди не находят им применение.

Миф 2. Некоторые роли настолько легки, что для их исполнения не требуется талантов. Часто менеджеры судят всех по себе и считают, что все стремятся к повышению, а часть ролей рассматривают как непрестижные. Однако авторы полагают, что многие люди имеют таланты к непрестижным профессиям и что они гордятся ими, например, горничные и т.д.

Как находить таланты?

Необходимо сначала понять, какие таланты вам нужны. Разобраться в этом может быть сложно, поэтому можно для начала ограничиться ключевыми факторами в каждой из основных категорий талантов (достижения, мышления, взаимодействия). Сфокусируйте на них свое внимание во время собеседования. Узнайте о наличии у человека этих талантов, когда будете запрашивать рекомендации. Каким бы прекрасным ни было резюме кандидата, не идите на компромисс, смиряясь с отсутствием основных талантов.
Для того, чтобы понять, какие таланты вам нужны, изучайте ваших лучших сотрудников. Вам могут мешать стереотипы. Один из главных стереотипов – это то, что лучшее – противоположность плохому. Авторы считают, что это не так и нельзя понять успех, вывернув наизнанку поражение. Успех и неудача удивительно похожи, а вот аномалией является нейтральный результат.

В книге Работа рулит Л. Бок в главе 3 пишет: «Идеальный подход к рекрутированию — не просто нанимать прославленные имена в своей области, лучшего специалиста по продажам или самого умного инженера. Нужно найти тех, кто добьется успеха именно в вашей организации и заставит всех вокруг сделать то же».

Смотри также MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире М. Льюис и  Человек, который изменил все.

Глава 4. Второй ключ: ставьте правильные цели

Дистанционное управление

Как заставить подчиненных выполнять свои обязанности, если вы не можете их постоянно контролировать?

Проблема – вы отвечаете за работу своих подчиненных, но при этом работу они делают сами без вашего непосредственного участия. 

Любая организация существует для достижения определенной цели – получить результат. Основная обязанность менеджера – получить результат, а не раскрывать потенциал команды и т. д.

Чтобы сфокусировать человека на результате, необходимо правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Если цели четко сформулированы, то отпадет необходимость «передвигать ноги руками». Например, директор школы может сосредоточиться на рейтингах и оценках учеников, управляющий отеля – на впечатлении и отзывах клиентов.

Средство достижения результата каждый подчиненный лучше определит сам исходя их своих особенностей. Такой подход побуждает исполнителей отвечать за свои действия. 

В книге Работа рулит Л. Бок автор пишет «Давайте людям чуть больше доверия, свободы и авторитета, чем вам удобно. Не нервничаете? Стало быть, вы дали недостаточно». Л. Бок также считает, что, конечно, есть примеры успешных компаний с низким уровнем свободы, но все же в будущем все лучшие, талантливые и мотивированные специалисты предпочтут работать в компаниях с высоким уровнем свободы. Поэтому давай свободу — это прагматично. Конечно, это зависит от того, какой горизонт планирования у вас и какими категориями вы мыслите.

Распространенные заблуждения

Почему же многие менеджеры пытаются определять методы, а не цели? Некоторые эксперты считают, что есть единственный верный путь решения каждой задачи.

Все попытки навязать «единственно верный способ» обречены на провал. Во-первых, это неэффективно: «единственно верный способ» может войти в конфликт с уникальными магистралями в сознании каждого человека. Во-вторых, это деструктивно: наличие готовых ответов препятствует развитию уникального стиля работы, за который человек несет ответственность. И наконец, этот подход сводит на нет обучение: каждый раз устанавливая правило, вы избавляете человека от необходимости выбирать, а выбор, со всеми его непредсказуемыми последствиями, — это источник обучения.

Некоторые менеджеры считают, что их подчиненные недостаточно талантливы. На самом деле, скорее всего, они нанимают на работу без учета специфики роли, а когда люди начинают плохо справляться, то пишут тома инструкций. Такая политика возможна, но неэффективна.

Некоторые менеджеры считают, что их доверие надо заслужить: они заранее предвзято относятся к людям.

Многие считают, что не все цели можно сформулировать.

Действительно, многие результаты сложно определить. Однако авторы полагают, что те менеджеры, которые взяли такой подход на вооружение, просто слишком рано сдались. По их мнению, даже самые невычисляемые аспекты можно определить в виде результата. Это может быть трудно, но лучше потратить время на определение результата, чем на написание бесконечных инструкций.

Источник

Как убедиться в правильности целей? Попробовать ответить на вопросы: что хорошо для ваших клиентов? что хорошо для вашей компании? подходит ли цель под индивидуальные особенности ваших сотрудников?

Глава 5. Третий ключ: сосредоточьтесь на достоинствах

Как лучшие менеджеры реализуют потенциал каждого работника?

Сосредоточьтесь на сильных сторонах и не зацикливайтесь на слабых. Вместо того чтобы искоренять недостатки, развивайте достоинства. Помогите каждому человеку добиться большего.

Мифы о превращениях

То, что в людях заложен равный потенциал и каждый из нас может его раскрыть, если будет упорно трудиться, –  это миф. Это противоречит тому, что у каждого есть индивидуальность. Другой распространенный миф – это то, что надо упорно работать со слабостями и избавляться от недостатков. На самом деле нельзя улучшить то, что не существует. Люди часто страдают от отношений, когда их пытаются улучшить, тыкают носом в оплошности и т. д. 

«Не понимая различий между знаниями и умениями, которым можно научить, и талантами, которым научить нельзя, эти «наставники» начинают «наставлять человека на истинный путь». В итоге проигрывают все – и подчиненный, и менеджер, поскольку результата все равно не будет. 

«Лучшие менеджеры стараются определить сильные стороны каждого подчиненного и помочь в их развитии. Они убеждены, что главное — подобрать человеку нужную роль. Они действуют не по правилам. И они тратят большую часть времени на своих лучших сотрудников».

Главное – распределить роли

«Каждый человек может сделать хотя бы одну вещь лучше, чем тысячи других людей. Но, к сожалению, далеко не каждый находит применение своим способностям». «Подбор роли в соответствии с наиболее выдающимися способностями — один из неписаных законов успеха лучших менеджеров».

Хорошие менеджеры, попадая в новую команду, поступают так:

«Они расспрашивают каждого работника о его сильных и слабых сторонах, о его целях и мечтах. Они изучают обстановку в коллективе, смотрят, кто кого поддерживает и почему. Они подмечают мелочи. Затем, конечно, они делят команду на тех, кто останется, и тех, кому по результатам этих наблюдений  предстоит найти себе другое применение. Но главное, они добавляют третью категорию — «перемещаемых лиц». Это относится к людям, обладающим недюжинными, но по каким-то причинам нереализованными способностями. Переместив каждого из них на другую позицию, лучшие менеджеры дают этим способностям зеленый свет.

Управление не по правилам

Лучшие менеджеры ежедневно нарушают золотое правило – относитесь к людям так, как хотите, чтобы относились к вам. «Лучшие менеджеры считают, что к человеку нужно относиться так, как он бы хотел, чтобы к нему относились».

Как выявить потребности? «Спросите у подчиненного о его целях, о том, чего он хочет добиться на нынешней должности, к каким карьерным высотам стремится, какими личными целями хотел бы поделиться».

«Почувствуйте, какие виды поощрения нужны работнику: нравится ему публичное признание или высказанное приватно, в письменной форме или устно? Какая аудитория для него подходит лучше всего? Спросите его о самом ценном признании его успеха, которое он когда-либо получал. Почему именно это ему запомнилось. Узнайте, как он оценивает ваши взаимоотношения. Как повышает свою квалификацию. Были ли у него в прошлом наставники или коллеги, которые ему помогли. Как им это удалось? 

Всю эту информацию нужно аккуратно записывать.

Про мотивацию:

  • Дэн Пинк: Загадки мотивации
  • RSA ANIMATE: Drive: The surprising truth about what motivates us 

Тратьте больше времени на своих лучших сотрудников

«Чем больше энергии и внимания вы вкладываете в талантливых людей, тем больше отдача. Проще говоря, время, которое вы тратите на лучших, — ваше самое продуктивное время».

Вкладываться в лучших – это справедливо, т.к. лучший работник заслуживает большего внимания исходя из его результатов.

Вкладываться в лучших – лучший способ обучиться, т.к. неудача – это не противоположность успеха. Тратя время на выяснение неудач, вы не найдете успешное решение.

«Изучение чужого опыта, несомненно, полезно, однако по-настоящему вам необходимо изучение собственных лучших кадров. Как это осуществить? Уделяйте как можно больше времени наиболее успешным работникам. Для начала расспросите, как они добиваются своего успеха».

Не попадайтесь в ловушку усредненного мышления. «Ставьте высокую планку при расчете лучшего результата. Вы рискуете значительно недооценить возможности совершенствования. Сосредоточитесь на лучших исполнителях и способствуйте их развитию». 

В чем причины плохой работы? Авторы считают, что основные причины могут быть следующие:

  • недостаток знаний (решается обучением),
  • неправильная мотивация.

Если этих причин нет, то проблема в отсутствии таланта. «Но идеальных людей не бывает. Ни у кого нет всех тех талантов, которые необходимы для полного успеха в какой-нибудь роли».

Как нивелировать недостатки? Можно создать систему поддержки или найти дополняющего партнера.

Если человек участвует в тренинге, то это, как минимум, позволяет ему разобраться в своих задачах, понять, какие качества у него развиты, а какие – нет. Однако, по мнению авторов, было бы ошибкой пытаться себя перекроить под образцового менеджера. Вы не сможете овладеть талантами, которых у вас нет. Вместо этого попробуйте, например, найти дополняющего партнера, например, Билл Гейтс и Пол Аллен, Хьюлетт и Паккард и др.

Вывод: нужно искать способ извлекать выгоду и своих достоинств, а не зацикливаться на попытке развить качества, которых у вас нет.

Однако часто в компаниях препятствуют такому партнерству тем, что нацелены на расширение навыков, развитие слабых качеств и т. п. Один из показательных примеров – это попытка создать самоуправляемую команду, основываясь на принципе важности только команды и отвергая индивидуальные качества. Авторы считают, что в основе эффективной команды все равно должны лежать индивидуальности, которые понимают свои сильные стороны и максимально эксплуатируют их.

Иногда бывает так, что ничего не получается с человеком. Тогда единственный вариантом может быть смещение исполнителя и перевод его на другую роль.

Данный раздел сильно перекликается с главой 8 книги Работа рулит Л. Бок.

Глава 6. Четвертый ключ: найдите нужное место

Выбиваясь из сил, слепо карабкаемся вверх

Согласно принятым стереотипам, карьера должна развиваться по предписанному пути. Сотрудник постоянно должен карабкаться вверх. К карьерным уровням привязываются размер заработной платы и привилегии. Это так называемый принцип служебного продвижения. 

«В 1969 г. Лоуренс Питер в своей книге «Принцип Питера» (The Peter Principle) предупреждал о том, что если бездумно следовать по этому пути, то в итоге каждый человек поднимется до уровня своей некомпетентности».

Эта система служебного продвижения основана на трех ложных предпосылках.

«Во-первых, мнение о том, что каждая следующая ступенька лестницы — это лишь более сложная версия предыдущей, ошибочно. Если человек превосходно справлялся со своими обязанностями на одной ступени, это отнюдь не значит, что он повторит свой успех, поднявшись чуть выше».

Во-вторых, престижными должны считаться более верхние ступеньки.

В-третьих, считается, что чем более разнообразный опыт, тем лучше.

«Создайте героев в каждой роли. Сделайте так, чтобы любая роль, выполненная с блеском, стала достойной признания профессией».

«Если компания хочет, чтобы все ее сотрудники демонстрировали мастерство, она должна изыскать способы вдохновить их на повышение своей квалификации. Определение для каждой роли уровня мастерства — в высшей степени эффективный способ достичь этой цели». Система уровней мастерства – это альтернатива карьерной лестнице. Однако это не сработает, если система вознаграждений будет привязана только к карьерной лестнице и игнорировать систему уровней мастерства.

«Прежде чем приступить к разработке схемы оплаты, учтите один нюанс. Превосходное исполнение простой роли ценнее, чем посредственная работа на более высокой ступеньке традиционной карьерной лестницы. Хороший бортпроводник более ценен, чем посредственный пилот». «Для всех должностей вы должны создать схему, в которой вознаграждение за высокие уровни мастерства на низких должностях должно совпадать с вознаграждением за низкий уровень мастерства на должностях, находящихся выше по карьерной лестнице».

С учетом того, что сотрудники могут уйти в любой момент в другую компанию, и что в целом сотрудник сам должен взять под контроль свою карьеру, в чем же задача менеджера?

Менеджеры выравнивают поле для игры

«Чтобы успешно справляться со своей ролью, менеджерам нужны такие методы, как создание новых героев, установление ступенчатых уровней мастерства и диапазона вознаграждений. Эти методы позволяют создать такую рабочую атмосферу, когда деньги и престиж рассредоточены по всей компании. Если каждый работник знает, что к ним открыто множество путей, то денежный достаток и престиж перестают быть решающими факторами при принятии решений. Теперь любой может выбрать себе карьеру на основе знания своих талантов».

Building a technical career path at Spotify
The Spotify Technology Career Steps

Менеджер держит зеркало

Лучшие менеджеры общаются с сотрудниками регулярно, обсуждают результаты и планы. «Лучшие менеджеры также используют метод 360 градусов, психологический портрет сотрудников или опросы клиентов».

Про обратную связь:

  • Работа рулит Л. Бок глава 7
  • https://habr.com/ru/company/badoo/blog/331570/
  • https://habr.com/ru/company/avito/blog/353216/

Авторы выделяют три основные черты такого общения: регулярность бесед, каждая беседа начинается с обзора выполненной работы, общение ведется с глазу на глаз.
Испокон веков менеджеры задаются вопросом: «Должен ли я накоротке общаться с подчиненными? Или дружеские отношения приводят к неуважению?» Наиболее прогрессивные менеджеры утвердительно отвечают на первый вопрос и отрицательно — на второй». «То же самое относится к проведению досуга с вашими сотрудниками: не хотите — не надо. Если же это не противоречит вашему стилю, совместный обед и вылазка в бар не повредят работе при условии, «что вы оцениваете ваших подчиненных по результатам их профессиональной деятельности».

Если сотрудник что-то делает не так, например, опаздывает, то первый вопрос лучших менеджеров «Почему?»

В исследовании Project Aristotle Google пыталась определить, что влияет на эффективность команды. По их мнению, самым важным было то, чтобы в команде сложилась атмосфера доверия и психологической безопасности. Это означает, что сотрудники не боятся рисковать и знают, что не будут подвергнуты обструкции за ошибку. Но как добиться психологической безопасности? В статье NY Times приводится пример, когда менеджер рассказывает команде о своей тяжелой болезни и тем самым переводит общение на другой уровень. Не у всех, конечно же, к счастью, есть тяжелые болезни. По-моему опыту, отличный способ сплотить команду — это спорт. Если вы вместе тренировались и сумели достичь результата, то вы потом и в работе будете общаться совсем другим образом (см., например, как мы участвовали в триатлонной эстафете IronStar 226 или утопали в грязи в Алабино).

Менеджеры обеспечивают подстраховку

Карьерная лестница подразумевает, что пути обратно нет. Это отбивает желание у людей узнавать о себе что-то новое и экспериментировать. Хороший подход обеспечить безопасность для сотрудника – это испытательный срок. Сотрудник должен понимать, что испытательный срок ему позволяет вернуться на прежнюю позицию, если в новой роли у него не заладилось. Это не должно быть стыдно, это не должно расцениваться как поражение. 

Искусство требовательной любви

Увольнять людей не легко. Как вести себя, когда человек постоянно не справляется со своими обязанностями? Универсального решения нет. 

«Лучшие менеджеры оценивают работу своих подчиненных с точки зрения достижения наилучшего результата, поэтому требовательная любовь не допускает компромиссов. На вопрос «Какой уровень исполнения является недопустимым?» эти менеджеры отвечают: «Любое исполнение, колеблющееся вокруг среднего уровня без какой-либо тенденции к повышению». На вопрос «Как долго следует терпеть такой уровень исполнения?» они отвечают: «Не очень долго».

«Лучшие менеджеры не прячут своих чувств. Они понимают, что только наличие или отсутствие таланта создает устойчивые закономерности. Они знают, что, если перепробованы все методы борьбы с плохим исполнением, а человек все равно не справляется со своими обязанностями, значит, у него нет талантов, необходимых для этой работы. Постоянная недоработка — «вопрос не глупости, слабости, непослушания или неуважения. Это вопрос несоответствия».

Сотрудники могут отказываться смотреть правде в глаза. Но лучшие менеджеры должны постараться дать сотруднику то, что больше всего ему подходит, даже если это означает уволить его.

Данный раздел сильно перекликается с главой 8 книги Работа рулит Л. Бок.

Глава 7. Ключи в деле: практическое руководство

«У каждого талантливого менеджера имеется свой стиль, но при этом их всех объединяет одна цель — направить таланты подчиненных на получение коммерческого результата. А четыре ключа — отбор по таланту, нахождение правильных целей, сосредоточенность на сильных сторонах и поиск правильной роли — помогают им в этом».

Как выявлять талант на собеседовании?

Цель – выявить повторяющиеся паттерны поведения. Поэтому хороший способ выявить их – это задавать открытые вопросы по поводу тех обстоятельств, с которыми он может столкнуться на новом месте работы, и позволить человеку проявить себя через выбор. «То, что постоянно встречается в его ответах, отражает способ действия человека в реальной ситуации».

Очень хороший вопрос – вопрос вида :«Приведите пример ситуации, когда вы…».  При этом преимущество должно отдаваться ответам, которые первыми пришли человеку на ум. «Детали менее важны, чем наличие конкретного примера, спонтанно пришедшего на ум кандидату». «Поэтому основывайте свои выводы на том, был ли пример конкретным и спонтанным».

«Быстрое обучение — это ключевой показатель таланта. Спросите кандидата, в какой работе ему удалось быстро разобраться».

«То, что доставляет человеку удовольствие, — это и есть ключ к его талантам. Поэтому спросите кандидата о том, что приносит ему наибольшее удовлетворение, о том, какие ситуации придают ему сил, о том, в каких обстоятельствах он себя комфортно чувствует».

Другой способ – это выявить такие вопросы, на которые лучшие сотрудники отвечают как-то по особенному. Например, учителям должно нравится, когда ученики подвергают сомнению их слова. Эти вопросы можно попробовать выявить в разговорах со своими наиболее успешными подчиненными.

В компании Amazon (и многих других топовых компаниях) процесс найма основан на т.н. поведенческих вопросах — см здесь раздел In-person Interview. Кроме того, эти вопросы крутятся вокруг ценностей компании, сформулированных в виде 14 принципов лидерства.

Рекомендую также книгу  Карьера программиста. 6-е издание Л.Г. Макдауэлл и Cracking the PM Interview: How to Land a Product Manager Job in Technology McDowell et al. для тех, кто хочет разобраться, как устроен процесс найма технических специалистов и менеджеров продуктов в компаниях Google, Amazon, Microsoft и других.

https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google

Управление исполнением

Для того, чтобы держать руку на пульсе, авторы рекомендуют встречаться с каждым сотрудником как минимум раз в квартал. Такие встречи должны быть простыми, они должны быть сфокусированы на будущем, достижения должны записываться. 

Вопросы, которые стоит задать сотруднику после приема на работу или в начале года

  1. Что вам больше всего нравилось на прошлой работе? Что привело вас сюда? Что держит вас в компании? (Если человек работает давно).
  2. Каковы, по вашему мнению, ваши сильные стороны (навыки, знания, таланты)?
  3. А как насчет недостатков?
  4. Каковы ваши цели в текущей работе? (Уточните цифры и сроки).
  5. Как часто вам бы хотелось обсуждать со мной свои достижения? Вы сами будете рассказывать мне, что чувствуете по отношению к работе, или предпочитаете, чтобы я задавал вам вопросы?
  6. Есть ли у вас какие-либо личные цели и планы, о которых вы бы хотели мне рассказать?
  7. Каким было лучшее поощрение, которое вы когда-либо получали? Чем оно вам так понравилось?
  8. У вас были когда-нибудь партнеры или наставники, вместе с которыми работалось продуктивнее? Как вы думаете, почему это сотрудничество было полезным для вас?
  9. Каковы ваши карьерные цели? Какие навыки вы бы хотели приобрести? Есть ли особые задачи, которые вам бы хотелось решить? Как я могу вам помочь?
  10. Осталось ли еще что-то, имеющее отношение к эффективности нашей совместной работы, что мы не успели затронуть?

Далее с каждым сотрудником стоит регулярно проводить встречи, посвященные планированию достижений. На встрече сначала обсуждаются следующие вопросы (10 мин).

«А. Какие действия вы предприняли? Этот вопрос предполагает подробное описание работы, выполненной за последние три месяца, включая числовые показатели и сроки.

В. Что нового вы открыли для себя? Здесь могут быть отмечены новые знания, приобретенные на тренингах, в ходе подготовки презентации, на совещании или просто из прочитанной книги. Откуда бы ни были получены эти знания, сделайте так, чтобы работник сам отслеживал свое обучение.

C. С кем вам удалось выстроить партнерские отношения?

Потом обсуждаются будущие планы.

D. Какова ваша основная цель? На чем работник собирается сосредоточиться в течение следующих трех месяцев?

E. Какие новые открытия вы планируете? Какие новые знания работник собирается получить в ближайшие три месяца?

F. Какие партнерские взаимоотношения вы хотите построить? Как работник собирается расширять свои связи?

Ответы на вопрос стоит записывать и сверять на каждой встрече. «Обсуждая успехи, трудности и цели, старайтесь сосредоточиться на сильных сторонах. Формулируйте такие ожидания, которые будут подходить именно этому человеку».

Далее сотрудник может захотеть обсудить альтернативные пути развития карьеры. 

«Для этого воспользуйтесь пятью вопросами, посвященными развитию карьеры.

  1. Как вы можете описать свой успех в текущей работе? Можете ли вы его измерить? Вот что я думаю об этом (ваши комментарии).
  2. Что именно в вашей работе делает вас таким, какой вы есть? Что это говорит о ваших навыках, знаниях и талантах? Мое мнение (ваши комментарии).
  3. Что в вашей нынешней работе вас привлекает больше всего? Почему?
  4. Какие рабочие моменты вызывают у вас наибольшие проблемы? Что это говорит о ваших навыках, знаниях и талантах? Как мы можем с этим справиться?
  5. Вам нужен тренинг? Смена роли? Система поддержки? Дополняющий партнер?
  6. Какой должна быть ваша идеальная роль? Представьте, что вы уже в этой роли: сейчас четверг, три часа дня, — чем вы занимаетесь? Почему вам так нравится эта роль?

Вот что я об этом думаю (ваши комментарии).

«Ни один руководитель не в состоянии заставить подчиненного продуктивно работать. Менеджеры — это катализаторы».

Каждый сотрудник должен:

При любой возможности смотреть в зеркало. Используйте все предоставляемые компанией виды обратной связи, чтобы лучше понять, кто вы и как вас воспринимают другие».

«Размышлять. Каждый месяц в течение 20–30 минут обдумывайте все, что произошло за последние несколько недель. Чего вам удалось добиться? Чему вы научились? Что вы любите, а чего терпеть не можете? Как все это характеризует вас и ваши таланты?

  • Открывать в себе новое. С течением времени ваше представление о собственных навыках, знаниях и талантах будет расширяться. Используйте это расширенное понимание, чтобы вызваться на подходящие вам роли, стать лучшим партнером и выбирать направление вашего обучения и развития.
  • Расширять и укреплять связи. Определите, какие виды взаимоотношений вам больше всего подходят, и начинайте их строить.
  • Следить за достижениями. Записывайте, какие новые открытия вы сделали.
  • Приносить пользу. Приходя на работу, вы не можете не повлиять на свою компанию. Благодаря вам ваше место работы может стать немного лучше или немного хуже. Пусть оно будет лучше

Рекомендации для компаний

А. Сосредоточьтесь на результатах. Главная задача — сформулировать поставленную цель. Задача каждого человека — найти наиболее подходящие средства для достижения этой цели». «Менеджеры должны отвечать за результаты анкетирования сотрудников по 12 вопросам (см. начало поста). Эти результаты являются важными показателями.

B. Цените совершенное выполнение в каждой работе. В сильных компаниях каждая совершенно выполненная работа пользуется уважением. Также необходимо проработать уровни мастерства и отмечать ежемесячно или ежеквартально личные рекорды.

C. Изучайте лучших работников. Сильные компании учатся у своих лучших сотрудников. Такие компании взяли себе за правило исследовать совершенное исполнение.

D. Обучайте языку лучших менеджеров.

  • Обучите руководителей пользоваться четырьмя ключами лучших менеджеров. Особенно подчеркните разницу между навыками, знаниями и талантами. Убедитесь в том, что менеджеры понимают, что для совершенного выполнения любой работы необходим талант, который является любой возобновляемой моделью мышления, чувств и действий, и что таланту невозможно обучить.
  • Измените процедуру набора новых кадров, описания должностных обязанностей и требования к резюме, исходя из важной роли таланта.
  • Пересмотрите вашу систему тренингов с тем, чтобы она отражала различия между знаниями, навыками и талантами. Хорошая компания понимает, чему можно научить, а чему нет.
  • Уберите из программы тренингов все исправительные элементы. Отправляйте ваших наиболее талантливых сотрудников получать новые знания и навыки, сочетающиеся с их талантами. Прекратите посылать менее талантливых людей на тренинги, где их должны «подтянуть».
  • Осуществляйте обратную связь. Помните о том, что всесторонние исследования, индивидуальные профили или система «поощрения за работу будут полезны только в том случае, если они помогают человеку лучше понять себя и извлечь пользу из своих достоинств. Не используйте их для выявления недостатков, которые надо исправить.
  • Внедрите программу управления исполнением.

* * *

Книга, признаюсь, сначала сломала мне мозг. А после осмысления сложилась целостная картина, и я стал лучше понимать, почему у меня что-то работало или не работало во взаимоотношениях с сотрудниками и куда дальше двигаться. Я с удивлением обнаружил, что понимаю, как устроен процесс найма в лучших компаниях мира, почему у нас процветает спорт в компании и что нужно подкрутить у меня в команде. 

Буду признателен, если в комментариях накидаете ссылок на примеры практик успешных компаний, которые перекликаются с идеями книги. 

Источник

Менеджмент  •  01 августа 2022  •  5 мин чтения

Либерал или диктатор: какие бывают стили управления и как выбрать подходящий

Одну и ту же задачу сотрудникам можно ставить по-разному: пригрозить штрафами за срыв сроков или, наоборот, подбодрить и поощрить за хорошую работу. Рассказываем, какими бывают стили руководства, в чём сильные и слабые стороны авторитарного, демократического, либерального и других стилей.

  • Что такое стиль управления
  • Какими бывают стили управления
  • Выбор стиля управления командой
  • Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя
  • Что нужно запомнить о стилях управления

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Почему конфликты на работе — это нормально и как ими управлять

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер прозвали «железной леди» в том числе за авторитарный стиль управления. Она не признавала компромиссов, считая их отказом от своих убеждений, и не шла на уступки, даже если давление было слишком сильным. Так было с забастовкой шахтёров, которая продолжалась целый год, но не заставила Тэтчер пойти на переговоры с профсоюзами. Эмоции, в том числе эмпатию по отношению к своим подчинённым, она считала проявлением слабости лидера и продолжала придерживаться авторитарного стиля руководства.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Уолт Дисней, основатель студии Disney, придерживался демократического стиля управления и всегда делился со всеми сотрудниками своими идеями и выслушивал встречные предложения от каждого. Ему было важно, чтобы его мечты разделяла вся команда, однако только он мог решать, что из них в итоге воплотить на практике. К таким революционным идеям можно отнести переход от чёрно-белой анимации к цветной или создание «Диснейленда».

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Рикардо Семлер, СЕО бразильской компании Semco Partners, одним из первых применил либеральный стиль ещё в 1980-х. Он практически не появлялся на рабочем месте, позволяя другим сотрудникам принимать все ключевые решения и справляться с проблемными ситуациями. Он даже разрешил им самим выбирать себе руководителей и определять свой рабочий график: при условии, что рабочий день начинается в интервале с 7 до 9 утра. При этом на парковке ограниченное количество мест, и тем, кто приходит позже остальных, их может просто не хватить.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Конрад Хилтон, основатель сети отелей Hilton, всегда сам инспектировал свои отели, выслушивал жалобы постояльцев и предлагал улучшения. Он требовал от своих сотрудников, чтобы те делали всё, чтобы угодить постояльцам, и уделяли внимание каждой мелочи — вплоть до дизайна стульев, который Хилтон тоже разработал сам.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Наталья Синдеева, СЕО телеканала «Дождь», в сотрудниках видит больше чем просто коллег и называет их «дождинками». Многие из них являются близкими друзьями, а иногда и родственниками: среди ведущих есть супруги и братья. Если с кем-то из членов команды что-то случается, остальные — включая руководителя — публично его поддерживают и предлагают помощь.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж придерживались неформального стиля и стремились предоставить сотрудникам как можно больше свободы. Они поощряли любопытство и стремление постоянно узнавать и пробовать новое. Например, на собеседовании с Брином соискатель должен был объяснить ему что-то сложное, чего тот ещё не знает. А баннер с приглашением на работу в компании содержал зашифрованный ребус. Команды и работу над проектами строят так, чтобы у новичков был шанс проявить себя и научиться чему-то у опытных коллег.

Выбирая наиболее эффективный стиль управления подчинёнными, руководители часто сочетают элементы разных стилей. Такой стиль называют индивидуальным или смешанным.

На курсе Яндекс Практикума «Управление командой» рассказывают об инструментах для руководителя с опорой на практику. Какие стили управления коллективом выбрать исходя из конкретных задач и особенностей команды. Опытные руководители поделятся кейсами и помогут найти свой стиль.

Улучшите показатели вашего отдела

Пройдите бесплатную вводную часть курса по управлению командой и узнайте, что можно улучшить в ваших текущих процессах и как сделать сотрудников счастливее

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Чтобы выбрать стиль управления коллективом, нужно сопоставить задачи и условия

Чтобы выбрать стиль, нужно сопоставить задачи, которые стоят перед руководителем, и условия, в которых находятся он и его команда

Стили управления нужно менять и комбинировать в зависимости от условий. Компании проходят разные стадии развития, на каждой из которых подходят разные стили управления. Эта модель называется спиральной динамикой и включает следующие этапы:

1. Зарождение или стартап.

Главная задача — выживание: занять нишу, выйти в прибыль и не разориться. Поэтому вся власть и ответственность сосредоточены в руках руководителя, а решения принимаются быстро.

2. Формирование структуры.

Компания начинает расти, появляется потребность построить прочную структуру и иерархию, сформировать сильную команду.

3. Развитие.

Компания выходит на новые рынки, наращивает объёмы и ключевые показатели, расширяет штат. От сотрудников требуется всё больше инициативы, помимо простого выполнения задач.

4. Оптимизация.

После взрывного роста приходится оптимизировать расходы, чтобы снизить издержки и увеличить прибыль, сделать показатели стабильными. Внутри компании выстраивают и оптимизируют ключевые процессы.

5. Инновации.

Компания начинает активно инвестировать в новые продукты и направления, в том числе в развитие сотрудников.

6. Устойчивое развитие.

Компания стабильно растёт и развивается, вместо жёсткой иерархии формируются горизонтальные связи.

7. Глобальные цели.

Компания пережила болезни роста, стабильно растёт и пытается выстроить свою стратегию так, чтобы она отвечала общемировым ценностям и глобальным проблемам.

8. Идеальная гармония.

Компания обладает сбалансированной структурой и развивается в гармонии с обществом и окружающим миром.

Стадии развития бизнеса можно представить в виде спирали, где витки обозначены разными цветами

Авторитарный стиль управления подходит для первых двух этапов. Он хорош в качестве антикризисного менеджмента: когда нужно действовать быстро и решительно, чтобы преодолеть кризис с наименьшими потерями. Если руководитель начнёт обсуждать свои решения с командой и выбирать то, что устроило бы всех, время будет упущено, а компания понесёт убытки.

Юлия Аравина:

«В моей практике авторитарного стиля придерживался руководитель отдела маркетинга в компании, которая занималась розничной продажей книг. Конкуренция была высокая, место на рынке приходилось отвоёвывать.

Руководитель настаивал на том, что нужно переформатировать сеть под продажи сопутствующих товаров, жевательной резинки и канцелярии. Глава компании и сотрудники были с этим не согласны. Однако решение в итоге оказалось верным, а настойчивость и бескомпромиссность в его принятии помогли компании получить прибыль».

Авторитарный стиль часто встречается в госсекторе, на крупном производстве, в военных подразделениях и чрезвычайных службах. В остальных случаях эксперты не советуют прибегать к нему на постоянной основе.

Есть риск, что сотрудники не будут чувствовать себя причастными к общему делу и целям, начнут саботировать решения или относиться к работе как к повинности. Уровень мотивации при этом тоже будет стремиться к нулю: команда будет выполнять необходимый минимум работы, чтобы не наказали или не уволили.

На этапах развития и оптимизации процессов в компании подойдёт демократический стиль управления. Компания уже достаточно большая, нуждается в иерархии, и в то же время есть запрос на позитивную мотивацию и развитие сотрудников. Такой стиль идеален, когда нужно масштабировать бизнес, сохраняя прозрачность и выращивая среди сотрудников руководителей новых направлений и филиалов.

Многие модные бренды из массмаркета, даже будучи крупными международными компаниями, используют демократический стиль управления: например, Zara или Bershka.

Для этапа устойчивого развития компании можно применять либеральный стиль управления. Его чаще всего используют в IT, медиа и творческой среде, где над каждым проектом или продуктом трудятся равноправные команды сотрудников. Эти же принципы лежат в основе Agile-подхода, который возник в IT-компаниях в начале нулевых, в противовес консервативным корпорациям с их бюрократией и авторитарным стилем.

Такой подход в сочетании с либеральным стилем позволяет создавать инновационные продукты, ведь каждый член команды может предлагать идеи или выступать с конструктивной критикой. На этом этапе развития сотрудникам важно, чтобы их компания не просто зарабатывала деньги, а служила каким-то глобальным целям — например, вносила вклад в борьбу за социальное равенство или заботу об окружающей среде.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.

На курсе Яндекс Практикума «Управление командой» рассказывают об инструментах для руководителя с опорой на практику. Какие стили управления коллективом выбрать исходя из конкретных задач и особенностей команды. Опытные руководители поделятся кейсами и помогут найти свой стиль.

Наставник курса «Управление командой»

Как ставить цели и задачи по SMART

Как построить систему мотивации персонала

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Электромагнитный клапан сенс руководство по эксплуатации
  • Дейли витс мультивитамины инструкция по применению
  • Кофемашина philips ep2021 series 2200 инструкция
  • Actigrip giorno notte инструкция на русском языке
  • Мазда демио руководство по ремонту эксплуатации