Менеджмент руководство развития

Ме́неджмент — разработка и создание, максимально эффективное использование и контроль социально-экономических систем. Менеджмент нужен для определения и постановки целей, их достижения при помощи людей и ресурсов, координации и контроля. Без грамотной системы управления, знаний или самоорганизации просто невозможна эффективная хозяйственная деятельность в любой сфере: бизнес, государственное управление, некоммерческие проекты и простые задачи.

Понятие «менеджмент» включает в себя:

• Умение управлять. Важно наметить путь развития компании, разработать конкретные задачи, и найти способы их выполнения;
• Контроль над выполнением задач. Он может быть осуществлен в виде назначения на должность и наделением определенного круга обязанностей, мотивация и наказание сотрудников за выполненную работу, направление их действий, запрос отчетов о проделанной работе и прочее;
• Умение организовать и сплотить коллектив;
• Уметь правильно распределять и выявлять важность как человеческих, так и материальных ресурсов;
• Постоянное изучение рынка и его прогнозирование, умение быстро принимать решения, причем их результатом должны стать – минимум затрат, максимум выгоды.

В данной статье постараемся ответить на все вопросы, связанные с менеджментом.

Что такое менеджмент

Менеджер в переводе с английского произошел от глагола to manage, который означает именно «управлять».

Менеджмент имеет десятки определений, каждое из которых неоспоримо верно. В этой статье выделим 7 самых точных определений, который встречаются чаще всего. 7 определений слова «менеджмент»:

1. Менеджмент — это одно из направлений современной экономической науки, направленное на создание, планирование и реализацию плана развития предприятия, организации, фирмы с целью максимизации потенциальной профита компании, создания устойчивой системы управления предприятием. Большое значение для развития фирмы играет стратегический менеджмент руководства компании.
2. Знаменитый исследователь в области менеджмента П. Друкер дал следующее определение менеджмента: «Менеджмент обозначает функцию, но также и людей, ее выполняющих; он указывает на социальное или должностное положение, но в то же время означает учебную дисциплину и область научного исследования».
3. Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление — это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс управления — это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата.
4. Менеджмент — это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов в требуемые результаты.
5. Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление.
6. Менеджмент — это искусство управлять интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее эффективной производственной деятельности.
7. Менеджмент — это способ управления, который обеспечивает организацию труда, повышение его производительности, ориентацию предприятия на прибыль и доходность, чуткость к различным новациям, воплощение их в производственной деятельности.

С одной стороны это теоретическая дисциплина, занимающаяся изучением законов и принципов управления, с другой – чисто практическая деятельность, направленная на рациональное распределение людских и/или материальных ресурсов. Все рассмотренные понимания термина «менеджмент» (а их число можно значительно увеличить) отнюдь не противоречат друг другу. Наоборот, они тесно связаны между собой и раскрывают разные стороны обсуждаемого понятия. Простыми словами менеджмент — это искусство управления, лидерства. Это значит и делегирование работы, разделение ее на более и менее важные.

Искусство управлять – одно из самых тонких и востребованных, поскольку в руках менеджера сосредоточено влияние на все основные процесса, происходящие в ходе работы компании.

Краткая история развития менеджмента

Точной (и даже примерной) даты зарождения науки управления не назовет ни один историк. Логично предположить, что менеджмент существует в обществе с момента возникновения социальных отношений. Даже в самых древних сообществах были нужны люди, которые брали на себя функции управления и координирования деятельности групп. Древние менеджеры управляли людьми при строительстве жилищ, добыче пищи, защите от диких зверей и врагов.

Выделяют 4 исторических периода развития менеджмента как науки управления людьми:

1. Древний период (10 000 лет до н.э. – 18 век н.э.). Прежде чем менеджмент выделился в самостоятельную сферу знаний, общество столетиями накапливало по крупицам опыт управления. Зачаточные формы существовали уже на стадии первобытнообщинного строя. Старейшины и вожди представляли собой руководящее начало всех разновидностей деятельности. Примерно в 9-10 тысячелетиях до нашей эры присваивающее хозяйство (собирательство и охота) постепенно уступило место производящему: этот переход можно условно считать периодом зарождения менеджмента. Уже в Древнем Египте (3 тыс. лет до н.э.) был сформирован полноценный государственный аппарат с обслуживающей прослойкой. Позже принципы управления сформулировали в своих работах философы Сократ и Платон.
2. Индустриальный период (1776—1890). Максимально точно принципы государственного управления раскрыл в своих работах А. Смит. Он сформулировал законы классической политэкономии и управления, писал об обязанностях руководителя государства. В 1833 г. британский математик Чарльз Бэббидж предложил свой проект «аналитической машины», которая помогла принимать управленческие решения более оперативно.
3. Период систематизации знаний (1860—1960). Время интенсивного развития теории управления, появления новых направлений, течений и школ. Можно сказать, что современный менеджмент зародился именно во времена промышленной революции. Возникновение фабрик привело к необходимости создания единой теории управления большими группами людей. Для этих целей лучших работников обучали представлять интересы руководства на местах — они и были первыми менеджерами.
4. Информационный период (1960 г. — наше время). Сегодня для принятия управленческих решений требуется обработка огромного количества информации. Управление представляет собой логический процесс, который можно выразить математически. Практикуются различные подходы к управлению, основанные на принципах лояльности к работающим людям и этике бизнеса.

Менеджмент как наука и прикладная деятельность продолжает развиваться и совершенствоваться. Ни один руководитель в наше время не может управлять людьми, финансами, производственными процессами без теоретической базы и практических навыков менеджмента.

Идея менеджмента как самостоятельной профессии была выдвинута в 1886 г. американским бизнесменом Г.Тауном, который выступил на «Собрании инженеров-механиков» с докладом «Инженер как экономист». Доклад произвел впечатление на инженера-механика Ф.У.Тейлора, который и создал теорию научного менеджмента.

Основы менеджмента

Вся суть руководства состоит в трех вопросах:

• «Кто» и «кем» управляет;
• «Как» происходит этот процесс;
• «С помощью чего» осуществляется.

Вкратце процесс управления можно описать так:

• Желаемое сопоставляется с реальным состоянием (задайте простые вопросы: «где мы сейчас?» и «куда мы движемся?»)
• Требования к действиям («что необходимо сделать?»)
• Принятие решений, выбор стратегии («какой путь и способ лучший?»)
• Контроль и оценка («чего мы достигли, и что из этого следует?»)

В основе эффективного руководства лежит ориентация на человеческие взаимоотношения. При взаимодействии с внешней средой (например, продажи часть внешней среды) это означает ориентацию на потребителя. В плане внутренней «кухни» — ориентацию на персонал.

Чтобы раздавать указания, необходимо хорошо разбираться не только в бизнесе, социологии или психологии, но и в производственных процессах своей компании. Нельзя допустить «отрыва» от реальности, когда руководитель отдает приказы, не понимая сути работы фирмы. Поэтому очень важна компетентность руководителя.

Составляющие менеджмента

Этот термин включает несколько составляющих:

• Производство. Сюда входит обеспечение высокой отдачи производства, грамотная наладка рабочего процесса, при которой затраты минимальны, а прибыль – максимальна.
• Координирование работы персонала. Организация «здоровых» отношений в коллективе, налаживание связей между сотрудниками и отделами, построение оперативной сети информирования и раздачи указаний.
• Прогнозирование, планирование и изучение рынка.

Цели и задачи менеджмента

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов, а также обеспечение рентабельности деятельности организации и ее стабильного положения на рынке. Другими словами, гармоничная и слаженная работа организации, эффективное функционирование ее внешних и внутренних элементов. Независимо от того, малый бизнес или крупная организация, задачи и цели примерно одинаковы.

В связи с этим, в цели и задачи менеджмента входит:

1. обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;
3. постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;
4. постоянный поиск и освоение новых рынков;
5. анализ имеющихся и требующихся ресурсов, поиск источников их обеспечения;
6. определение конкретных целей развития фирмы;
7. выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;
8. разработка стратегии развития фирмы — хозяйственных задач и путей их решения;
9. выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные промежутки;
10. определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
11. развитие и выживание организации, сохранение своей рыночной ниши и ориентация на расширение сферы влияния;
12. достижение поставленных результатов;
13. сохранение и приумножение капитала, обеспечение конкретного уровня прибыли;
14. создание условий, необходимых для стабильного существования организации;
15. преодоление рисков и прогнозирование рискованных для компании ситуаций;
16. установление контроля за выполнением поставленных задач.

Выполнение задач менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю за производственным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов — материальных, финансовых, трудовых и др.

Субъекты и объекты менеджмента

В управлении всегда выделяют субъекты и объекты:

1. Объекты менеджмента – это все, в отношении чего осуществляется менеджмент – производство, сбыт, финансы, персонал. Объекты имеют некоторую иерархию: направлять менеджмент можно на свое рабочее место, структурную единицу (группу, бригаду, участок), подразделение (цех, департамент), организацию в целом. Объект менеджмента представляет собой то, на что направлен процесс управления. Объектом может быть цех, производство, рабочий персонал и прочее.
2. Субъект менеджмента – это человек или коллектив людей, объединенных управленческими воздействиями, направленный на достижение базовых целей организации. Когда мы говорим о субъекте менеджмента, мы имеем в виду исключительно реальных людей, вовлеченных в процесс работы фирмы. Каждый из них, посредством возложенных обязательств, влияет на реализацию определенных задач. Говоря простым языком, любой человек является субъектом управления. Мы сами управляем своей жизнью, принимаем решения о переезде, поступлении на учебу, работу, службу.

Если говорить в более узком смысле понимания понятия «субъект менеджмента», то речь идет непосредственно о менеджерах, то есть тех людях, что осуществляют управление над социальными объектами. Менеджеры могут быть руководителями разных уровней, выполнять разные функции, в зависимости от сферы применения собственных навыков.

Субъект воздействует на объект, приводя в движение все основные процессы и механизмы, лежащие в основе производства.

Принципы менеджмента

К главным принципам менеджмента относятся:

• Разделение обязанностей, труда. Каждая организация имеет определенные отделы, которые выполняют свойственные им задачи. Например, юридический отдел занимается решением правовых вопросов, в то время как финансовый отвечает за денежные средства. Каждое из таких звеньев имеет круг обязанностей и свою специализацию, но их работа направлена на достижение одной цели. Правильное разделение труда позволит решить максимум задач;
• Единоначалие и подчинение. Несмотря на то что на организации существует огромное количество отделов, указания по работе должны исходить от одного руководителя. Путаница в указаниях начальников может существенно снизить производительность труда;
• Соблюдение регламента организации, дисциплина. Успех организации зависит от дисциплины и порядка. Каждый служащий обязан знать и строго соблюдать должностную инструкцию. Не опаздывать на работу, находиться на рабочем месте. Материальные ценности организации также должны храниться строго по регламенту. Права конфиденциальности клиентов должны быть защищены от посторонних лиц и т.д. Задача руководителя в этом направлении – осуществление контроля над исполнением обязанностей. Провинившиеся должны быть наказаны, а отличившиеся поощрены;
• Умение правильно распределить и наделить необходимыми полномочиями сотрудников. Ответственность за выполненную работу лежит непосредственно на руководителе, а также на тех, кому были поручены задания, задачи;
• Справедливость. Важно принимать решения с точки зрения справедливости. Особенно этот фактор должен учитываться при определении наказания или поощрения. Если действия руководителя будут справедливыми, то это позволит работникам больше доверять как начальству, так и организации;
• Важно показывать пример персоналу и нести ответственность. Например, интересы коллектива должны стоять превыше личных;
• Вознаграждение. Необходимо всегда помнить тот факт, что преданная и добросовестная работа во благо организации должна быть вознаграждена;
• Поддержание инициативы. Умение выслушать предложение работника, поможет организации найти новые решения;
• Умение поддержать корпоративный дух. Создание дружного коллектива, путем совместного времяпровождения, проведением праздников, позволит облегчить работу предприятия, а также избавит от текучести кадров.

Функции менеджмента

Чтобы быть управленцем в любой организации – хоть в «Газпроме», хоть в маленьком ООО — нужно четко представлять себе последовательность действий, которые придется производить. Эта последовательность – и есть цепочка функций, которые обязан выполнять менеджер. Рассмотрим основные функции по порядку.

1. Постановка целей. Эта функция нацелена на эффективное определение результата, на который ориентируется вся основная деятельность. Правильная постановка задач нужна для того, чтобы сформировать наилучшую стратегию развития компании. Еще этот процесс можно использовать для мотивации служащих, формирования корпоративного духа. Условно можно выделить два базовых типа целей: стратегические (долгосрочные) и тактические (краткосрочные).
2. Планирование. Эта функция отвечает за определение и поиск ресурсов, позволяющих достигнуть целей организации. Сюда же входит разработка способов достижения поставленных задач.
3. Организация деятельности. Формирование организационной структуры. Сюда относится распределение заданий и полномочий между работниками, организация их совместного труда, разработка критериев оценки работы сотрудников.
4. Контроль. Эта функция подразумевает, что руководитель обязан постоянно следить за выполнением поставленных задач, анализировать эффективность труда, делать выводы о том, какие решения были уместными, а какие пользы не принесли. Иначе говоря, он контролирует соблюдение дисциплины, производственные моменты (доставка сырья, наладка оборудования и пр.), качество товаров и услуг, график работ и на этой основе оценивает результаты труда и строит тактику дальнейших действий. Существует внешний и внутренний контроль. Можно выделить три стадии контроля:

• Предварительный — на этапе планирования формируются правила и регламенты.
• Текущий — осуществляется непосредственно в ходе процессов.
• Заключительный — подведение итогов, анализ и выводы.

1. Координация. Одна из дополнительных функций, отвечающая за согласованную деятельность всех управленческих звеньев. Так как любая деятельность строится на эффективном разделении труда, необходимо собрать все звенья цепи воедино. Различные подразделения компании нуждаются в тесной взаимосвязи и диалоге руководителей с рядовыми сотрудниками. Помехи и отклонения от заданного графика должны своевременно устраняться. Это и становится задачей менеджера. Осуществлять координацию можно с помощью составления и согласования рабочих планов, совещаний и объявлений.
2. Мотивация. Эта функция нацелена на повышение производительности труда. Достичь нужного эффекта можно способом активизации сотрудников и их стимулирования. Необходимо сделать так, чтобы персонал действовал не только в личных интересах, но и в интересах организации. Мотивация формируется по следующей схеме:

• работники осознают поставленные задачи;
• знакомятся с потенциальным вознаграждением;
• соотносят полученные сведения с возможностями и потребностями;
• приступают к действиям.

1. Другие функции. Есть и прочие функции, которые выполняет управленческое звено – они побочные, но также имеют большое значение для развития компании. Например, поиск и внедрение инновационных методов управления персоналом, планирование и осуществление маркетинговой стратегии.

Виды менеджмента

Изначально менеджмент делиться на два вида:

1. Общий менеджмент. Это управление деятельностью организации в целом или ее самостоятельными хозяйственными звеньями.
2. Функциональный менеджмент Управление определенными сферами деятельности организации или ее звеньями.

Как видно в организации могут возникнуть различные задачи, и методы для их выполнения тоже являются разными. Поэтому в зависимости от возникшей ситуации может быть применен тот или иной вид функционального менеджмента. Общий менеджмент на виды не делится. Ниже разберем подробнее каждый вид менеджмента.

Производственный менеджмент

Менеджмент делится на виды в зависимости от выполняемых задач и методов достижения желаемого.

Производственный призван обеспечить конкурентоспособность и высокий спрос на товары и услуги фирмы. В этом случае «производство» не обязательно означает промышленное предприятие, это могут быть банковские учреждения, различные коммерческие фирмы, банки.

Данный вид включает организацию производства, построение стратегических прогнозов, использование инноваций. Задачи:

• Контроль работы системы, устранение и предотвращение сбоев;
• Процесс оптимизации объема выпускаемой продукции;
• Координация трудовых ресурсов, поддержание дисциплины и порядка, поощрение отличившихся работников, мотивационные мероприятия для персонала;
• Контроль рациональности использования оборудования, поддержание его в исправном состоянии.

Стратегический менеджмент

Стратегическое управление подразумевает разработку и приведение в действие намеченных путей развития организации. В зависимости от выбранной тактики составляется конкретный план работы.

Например, потребность в увеличении дохода можно удовлетворить несколькими способами. Увеличить масштабы выпуска продукции, повысить качество товаров и т. д.

Просчитав все возможные варианты, руководитель выбирает наиболее реальный и эффективный способ. Затем происходит планирование и распределение заданий и задач для персонала.

Финансовый(банковский) менеджмент

Финансовый вид простыми словами — это процесс управления материальными ресурсами предприятия. В обязанности финансового директора входит управление бюджетом организации и его грамотное распределение. Финансовый специалист занимается анализом расходов и доходов предприятия, изучением его платежеспособности, построением рациональной финансовой политики.

Основные обязанности специалиста, контролирующего финансы (финансового менеджера):

• Оптимизация денежного оборота, снижение уровня расходов;
• Сведение финансовых рисков к минимуму;
• Поддержание рентабельности организации;
• Оценка финансовых возможностей и перспектив;
• Осуществление антикризисного руководства.
• Финансовый директор отвечает за то, чтобы организация приносило стабильный доход и не разорилось.

Инвестиционный менеджмент

Этот вид отвечает за инвестиции компании, а именно за привлечение новых инвестиций и выгодное вложение средств самого предприятия. Осуществляется главным образом с помощью долгосрочного планирования (бизнес-план) и фандрайзинга – поиска спонсоров, грантов.

Информационный менеджмент

Сбор, управление и распределение различной информации. Производится при помощи компьютерных сетей, специального программного обеспечения. Необходим для предоставления фирме актуальных сведений, изучения и прогнозирования потребностей клиента.

Основные функции:

• Регулирование делопроизводства и документооборота организации;
• Получение сведений о состоянии рынка, ожиданиях потребителей;
• Публичное представление фирмы;
• Упорядочивание внутренних данных (сведения о сотрудниках, производстве, финансах и т. д.)

Риск-менеджмент

Любая коммерческая деятельность потенциально связана с риском, потому обязанностью риск-менеджера становится прогнозирование и предотвращение возможных проблем.

Если неприятности уже возникли, на него возлагается обязанность минимизировать потери и попробовать извлечь выгоду из ситуации.

Поэтапно основной процесс выглядит так:

• Определение фактора риска, оценка степени опасности, возможного урона для фирмы;
• Подбор инструментов и методов борьбы с проблемой;
• Разработка и осуществление риск-стратегии, призванной уменьшить убытки;
• Оценка первых результатов проведенных мероприятий, при необходимости — доработка стратегии.
• Умение просчитать риски наперед усиливает позиции компании на рынке, снижает вероятность банкротства и способно уберечь ее от невыгодных путей развития.

Экологический менеджмент

Иногда этот вид выделяют в отдельную категорию, в первую очередь он связан с охраной окружающей среды. Цель – создание и поддержание экологического производства путем рационального использования природных ресурсов, переработки отходов, минимизации вредных выбросов в окружающую среду.

Кадровый менеджмент

Описание профессии менеджера подразумевает работу с людьми. Любые задачи и цели организации достигаются при помощи персонала. Этот вид отвечает за набор, обучение, управление человеческими ресурсами, не затрагивая производственные моменты.

Международный менеджмент

Регулирует внешнеэкономические отношения и связи фирмы, отвечает за экспорт и импорт, сотрудничество с другими компаниями в научно-технической сфере. Помогает повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения бизнеса на территории других стран.

Рекламный менеджмент

Отвечает за эффективную рекламную деятельность и продвижение на рынке товаров и услуг компании. Главные задачи — информационное обеспечение рекламных мероприятий, их планирование и постановка целей, которые должны быть достигнуты в результате. Сюда же входит организация рекламной деятельности, ее регулирование, контроль и оценка достижений.

Инновационный менеджмент

Целью инновационного менеджмента выступает строгое определение ведущих направлений производственной и научно-технической деятельности предприятия. В таких областях, как разработка, внедрение, модернизация и усовершенствование продукции, снятие устаревшей продукции с линии производства.

Менеджмент качества (quality management)

Это деятельность, направленная на планирование, целеполагание, обеспечение, контроль, улучшение качества продукции и услуг, производимых конкретным предприятием. Осуществляется строгий производственный контроль.

Три уровня менеджмента

Уровни зависят от конкретных условий труда. Они реализовываются в следующем порядке:

1. Нижний уровень управления (линейное звено — начальники участков, мастер смены, начальники отделов, старшие менеджеры). Здесь сосредотачивается непосредственное руководство деятельностью исполнителей. Менеджмент этого уровня обеспечивает выполнение оперативных планов и решений среднего звена.
2. Средний уровень управления (среднее звено — начальники управлений, цехов, производств). Менеджмент обеспечивает свободой действий, но они должны обеспечить достижение поставленных им целей. Это менеджеры, определяющие, как лучше реализовать определенную топ-менеджментом стратегию, принимающие решения по конкретным бизнес-процессам и руководящие линейными менеджерами;
3. Высший уровень управления (высшее звено — генеральный директор, исполнительный директора, члены совета директоров, главный бухгалтер, главный юрисконсульт). Еще их называют топ-менеджерами. Менеджмент занимается формированием цели, политики и стратегии действий предприятии. Они решают самые важные вопросы, как-то: выпуск новых изделий, освоение рынков, взаимоотношения с конкурентами и государством, развитие организации сейчас и в будущем.

Методы менеджмента

Исходя из наличия функций менеджмента можно выявить его основные методы:

• Экономические. Методы, относящиеся к данной сфере, позволяют организации «выжить» в современных рыночных условиях, а также разрешить материальные отношения внутри организации.
• Административные. Методы данной группы позволяют осуществлять контроль, планирование, устанавливать ответственность за нарушение регламента предприятия.
• Социально-психологические. Эти методы направлены на построение отношений как внутри коллектива, так и с партнерами. Важно помнить, что взаимоотношения должны строиться на доверии. Достигнуть этого несложно, главное, не забывать про поощрительные меры.

В рамках функционирования организации сочетаются все методы в зависимости от ситуации. Менеджер должен уметь налаживать коммуникацию с сотрудниками какого-либо рода деятельности. Его роль предполагает работу в разных направлениях предприятия. Есть отдельные типы, например, финансовый менеджмент, когда работа ведется в одной нише. Тогда в организации должно быть несколько менеджеров, несколько руководителей высшего звена.

Менеджер и его функции

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

• к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
• к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
• к руководителю по отношению к подчиненным;
• к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

Необходимые навыки менеджеру

Менеджер должен обладать определенными навыками и качествами, он:

• Организатор. На нем лежит обязанность организовать работу предприятия в той или иной сфере (наладить поставки сырья, рекламу и пр.) и поддерживать стабильность;
• Психолог. Это качество необходимо для эффективного регулирования отношений в коллективе. Нужно хорошо знать своих подчиненных для стимуляции труда, решения конфликтов, построения «здоровых» отношений между начальством и работниками. Знания в области психологии, языка телодвижений помогают лучше понимать людей, действовать правильно и эффективно;
• Специалист в своей области. Важно разбираться во всех тонкостях своей специализации, чтобы оптимизировать рабочий процесс;
• Лидер, умеющий сплотить коллектив, обладает влиянием и умением оперативно действовать, принимать быстрые решения в нестандартных ситуациях. Сюда относится:

1. знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
2. знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;
3. устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

• Способен управлять временем, осуществлять эффективное планирование, трудиться в определенных временных рамках, контролировать соблюдение персоналом заданного графика работ;
• Оратор. Деятельность управляющего нередко связана с публичными выступлениями;
• Стрессоустойчив. Необходимая черта, поскольку лидерская работа связана со стрессами и постоянным решением проблем или их прогнозированием;
• Мотивирован, инициативен. Достичь успеха может только активный человек, заинтересованный в результатах своего труда;
• Хороший учитель. Важно умение объяснять и показывать некоторые особенности работы на своем примере;
• Аналитик, способен предугадывать рынок и анализировать действия конкурентов и своей компании.

7 полезных для каждого успешного менеджера советов.

1. Наладьте со своими подчиненными и руководством взаимопонимание. Коммуникабельность для менеджера является крайне важным качеством для организации. Нужно наладить коммуникацию со всеми людьми вокруг вне зависимости от их должности и социального статуса, чтобы суметь грамотно управлять. Нет ничего важнее, как заработать уважение.
2. Научитесь мотивировать окружающих. Помните, что единой формы мотивации просто не существует, так как для разных людей есть различные вещи и формы мотивации, которые на них подействуют. Системный фиксированный план тут не поможет.
3. Давайте и получайте обратную связь. Регулярно и, по возможности, обо всем общайтесь с вашими подчиненными, задавайте вопросы, поднимайте интересные темы. Обратная связь поможет определить сотрудников, которые работают выше нормы, лучше и значит их нужно взять на заметку. При общении у команды возникает чувство единства, что очень важно.
4. Постоянно занимайтесь саморазвитием. Без этого просто не получится быть хорошим руководителем, который знает все то, что и его подчиненные, а еще немного больше.
5. Планирование — способ решения большого количества проблем. Причем, большинство из них может быть решено еще до их возникновения. На стадии планирования обязательно спрашивайте совета у подчиненных, нужно задавать корректные вопросы — это не только даст им возможность принять участие в вашей работе, но и позволит почувствовать себя причастными к важным решениям.
6. Осведомленность — крайне важное дело, которое позволит вам знать о том, что происходит в коллективе, которым вы управляете.
7. Используйте творческий подход к решению вопросов. Поверьте, далеко не всегда все можно узнать из должностной инструкции, аналогично — использование принятых правил не всегда позволит решить конфликтную или спорную ситуацию, когда возникает такая необходимость.

Где обучиться на менеджера

Менеджменту можно обучиться во многих вузах России (например, МГУ, РЭУ им. Г.В. Плеханова, ГУУ, РГГУ). Получить соответствующие навыки можно и с помощью учебных пособий, видеолекций, курсов и семинаров, находящихся в открытом доступе или на специализированных площадках. Топовые менеджеры часто создают программы, знания которыми они могут поделиться иногда полезнее сухой теории, хотя ею тоже не стоит пренебрегать. Также есть коучи, бизнес-тренеры, обучающие менеджменту и улучшающие качество отдельных навыков управления персоналом.

Во многих случаях требуется не полноценное обучение, а переподготовка (например, если у вас уже есть экономическое образование, но другого профиля или когда требуются знания по управлению в конкретной сфере). Пройти переобучение по менеджменту можно на тысячах курсов по всей стране. Если же вам нужно не столько получить «корочки», сколько узнать об актуальных новинках в науке управлять и о новых тенденциях в менеджменте, хорошо подойдут онлайн-курсы.

Выдающиеся менеджеры в истории человечества

В истории менеджмента есть фигуры, которые занимают лидирующую позицию уже долгие годы и вдохновляют руководителей всего мира. Это управляющие, разработавшие собственные методы управления и достигшие колоссальных успехов с их помощью. Расскажем о некоторых из них.

1. Джек Уэлч — компания General Electric.

   

   Этот человек стал легендой американского предпринимательства. Проведя ровно 20 лет на посту гендиректора организации General Electric, он превратил неповоротливую корпорацию в глобального игрока мировой экономики и был признан лучшим менеджером XX века. Принцип Уэлча гласит: если компания не занимает ведущее место в своей отрасли, ее следует продать. Руководствуясь этим принципом, руководитель GE последовательно избавился от неприбыльных и бесперспективных фирм, принадлежащих корпорации и радикально сократил количество сотрудников. Уэлч пытался добиться большего от меньшего числа людей, и ему это удалось. Сотрудников стало меньше, но они стали работать лучше. Чтобы мотивировать работников, Уэлч вкладывал миллионы долларов в корпоративные фитнес-залы, места отдыха и гостевые комплексы.

2. Генри Форд – компания Ford.

   

   Создатель и руководитель одной из крупнейших в мире корпорации был первым, кто поставил производство автомобилей на конвейерную основу. Ему принадлежит почетное звание отца современной автомобильной промышленности. Став руководителем собственноручно созданной компании в 1903 году, Форд раньше других понял, какое значение имеет для увеличения прибыли грамотный маркетинг своей продукции. Форд одним из первых промышленников понял, что для увеличения производительности следует мотивировать своих рабочих долларом: зарплаты сотрудников на его предприятии были самыми высокими для своего времени. Кроме того, он ввел 8-часовую смену и оплачиваемые отпуска на своем заводе.

3. Коносукэ Мацусита – компания Panasonic.

   

   Отец всемирно известного бренда электроники и бытовой техники пришел в большой бизнес с капиталом в 100 йен. Начав с производства плат для изоляции вентиляторов и велосипедных ламп, Мацусита постепенно превратил свою компанию в мирового лидера электронной промышленности. Миссию компании он видел в улучшении уровня жизни людей и служении обществу. Своим успехом корпорация Panasonic во много обязана творческому подходу руководителя фирмы к маркетингу и продвижению продукции. Кроме того, Коносуке первым среди руководителей японских компаний подобного уровня уяснил, что цена предприятия равняется стоимости его человеческого фактора. Без мотивированного и должным образом направленного персонала любая фирма разваливается на составные части и не работает как целое.

4. Билл Гейтс — компания Microsoft.

   

   Основатель крупнейшей компании в сфере компьютерного софта, больше известен как «человек, сделавший себя сам». Однако, он внес еще и значительный вклад в развитие представлений о менеджменте, написав книгу «Бизнес со скоростью мысли». В ней он описал, как влияют на успех в бизнесе информационные технологии, как с их помощью реализуется стратегия, которая получила название «бережливое производство». Гейтс и сегодня является для многих менеджеров мерилом успеха в мире управленческих стратегий.

5. Джефф Безос — компания Amazon.

   

   Он начинал свой бизнес с нетривиального управленческого решения: запустил сайт онлайн-торговли в незаконченном виде. Первые покупатели при желании могли заказать на нем… отрицательное количество товаров. Спешку сам Безос объяснял необходимостью опередить конкурентов. Этому правилу он следует все прошедшие с тех пор 23 года. Владелец Amazon, в отличие от многих своих коллег по бизнесу, чрезвычайно вовлечен в процесс функционирования своего детища – он лично придумывает новые направления деятельности, новые услуги, участвует в их тестировании и оценке результатов. В 2018 году Джефф Безос считается самым богатым человеком в мире – его состояние оценивается примерно в 140 миллиардов долларов.

Менеджмент предприятия

Менеджмент предприятия представляет собой совокупность составляющих частей. Например, крупная организация для решения поставленных задач создает несколько малых частей в одной общей системе менеджмента. Крупная организация одновременно ставит и решает комплекс взаимосвязанных задач, для чего создается несколько подсистем в системе менеджмента:

• управление проектами;
• управление производством;
• составные части менеджмента
• управление проектированием;
• управление персоналом;
• управление качеством;
• анализ конъюнктуры рынка;

Работа менеджеров сводится к решению как ежедневных задач, так и более долгосрочных:

• применение методов работы, которые обеспечивают достижение результатов компанией в самые ближайшие сроки;
• постоянное администрирование – различные организационные моменты на предприятии должны сопровождаться контролем со стороны руководства;
• определение целей и направления, которых компания должна придерживаться. Например, предпринимательство.
• В ходе деятельности создается система ценностей (интеграция), которая позволит коллективу работать в общем направлении, и обеспечить им безопасные условия труда. Наличие такой системы позволит организации существовать на рынке долгое время.
• поддержание конкурентоспособности компании;
• формирование деловой репутации организации;
• работа с персоналом с целью повышения мотивации;
• анализ потребностей компании;
• сохранение финансовых позиций.

Менеджеры на предприятии, как универсальные специалисты, решают множество задач в своем отделе. От их организации работы зависит согласованность и организованность предприятия.

Проблемы менеджмента на предприятии

Менеджеры сталкиваются с проблемами на разных уровнях организации предприятия:

• нестабильный спрос на рынке;
• агрессивная конкуренция;
• устаревшие инструменты управления рабочим процессом;
• рисковая активность при производстве;
• разобщенность коллектива;
• недостаточная мотивация сотрудников.

Успешный менеджер всегда должен быть в курсе последних тенденций, постоянно учиться и совершенствовать свои навыки. Причем обучение лучше проходить вместе с сотрудниками, это позволит им разглядеть в управленце своего лидера, и создаст особую атмосферу на производстве, при которой каждый сотрудник сможет раскрыть свои способности. Важно заботиться о боевом духе своей команды, управленческая деятельность таким образом будет затрачивать меньшие усилия, чем в обратном случае.

Менеджмент в малом бизнесе

Под малым бизнесом понимаются разные формы организации коммерческой деятельности. Это может быть единственный владелец бизнеса или организация с небольшим штатом из десятка сотрудников. Для эффективной работы организации, менеджеры ставят перед коллективом конкретные задачи краткосрочного характера. Такое поведение позволяет им устанавливать четкие ориентиры на пути достижения поставленных целей, а деятельность рабочих приобретает характер целеустремленности и становится наиболее продуктивной.

К задачам менеджмента малого предприятия относятся:

1. Изучение и анализирование фактов, влияющих на работу предприятия, изучение потребителя, диагностика внутренних проблем коллектива.
2. Определять цели, устанавливать им степень важности и вести постоянный контроль над ними, разрабатывать стратегию конкурентоспособности фирмы.
3. Организация работы фирмы, в том числе обеспечение всем необходимым. Например, машины, материалы, финансы и прочее. Соблюдение постоянного контроля над работой оборудования.
4. По мере необходимости наделять ответственных работников определенными полномочиями, необходимыми для достижения целей.
5. Общение с персоналом выстраивают напрямую, без передачи поручений нижестоящим руководителям.
6. Работа с коллективом. Важно уметь выбрать ответственных работников, которые смогут ответить за последствия своих решений. Нужно развивать их способности, обучать, и избавляться от бесперспективных работников, работать индивидуально с каждым.
7. Обеспечивать координацию всех специалистов на предприятии.
8. Проявлять гибкость и многозадачность в организации рабочего и производственного процесса;

Развитие представлений о менеджменте

В сообществах людей всегда присутствовало управление и организация: главы семейств, вожди родов и племен, советы старейшин играли, а при появлении государств проблемы управления вышли на первый план.

Наиболее значимые школы менеджмента:

1. Научная или классическая школа менеджмента. Представители данной школы к менеджменту относились, прежде всего, как к управлению производством. Они стали тщательно анализировать технологические процессы, в том числе движения работников во время труда. Цель такого анализа – повышение производительности. Достичь повышения производительности труда можно путем выработки многочисленных правил, инструкций, которые должны соблюдаться рабочими.

   Начальной точкой является создание в Московском императорском техническом училище (ныне – Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана) «русского метода обучения ремеслам». Он был основан на тщательном анализе процессов выполнения тех или иных операций и конструировании наиболее рациональных рабочих процедур. «Русский метод обучения ремеслам» получил международное признание, завоевав высшие награды на выставках в Вене (1873), Филадельфии (1876), Париже (1878). Недостатком этой школы является то, что личность человека (рабочего) не учитывалась.

2.  Административная школа менеджмента примыкает к научной школе. Она ориентирована на управление организациями, регионами, странами. Принципиально важный вклад в менеджмент внес французский ученый и практик Анри Файоль (1841-1925). В 1888 г. он возглавил одну из компаний Франции (горно-металлургический синдикат), находившейся на грани банкротства, и превратил ее в эффективно действующее прибыльное предприятие. Среди государственных деятелей первой половины ХХ в. было немало выдающихся правителей. Например, президент США Франклин Делано Рузвельт (1882-1945) четыре раза избирался на этот пост. Он вывел свою страну из наиболее сильного за всю историю экономического кризиса 20-х – 30-х годов ХХ в. – из «великой депрессии». Это – триумф государственного управления рыночной экономикой.

3. В менеджменте 30-50-х годов ХХ в. видную роль играла школа человеческих отношений. Наиболее видным представителем этого направления являлся Элтон Мейо (1880-1949), австралиец по происхождению. Наибольшую известность ему принесло пятилетнее исследование Хоторнских предприятий Western Electric Company в Чикаго. Оно привело к более полному осознанию и пониманию «человеческого фактора» в производстве, организации, в частности, роли «неформальной группы» как отдушины для стремлений работников. Была установлена важность каналов передачи информации от работников к управляющим. «Менеджер добивается успехов или терпит поражение в той пропорции, в которой он безоговорочно принимается группой как власть и лидер».

4. В конце 50-х годов ХХ в. школа человеческих отношений перешла в школу «поведенческих» наук, или бихевиористскую школу (от англ. behaviour – поведение). Наиболее яркими ее представителями были американские социальные психологи Ренсис Лайкерт (1903-1981), Дуглас МакГрегор (1906-1964) и Абрахам Маслоу (1908-1970), автор пирамиды. Они считали, что эффективность управления в фирме следует повышать воздействием на каждого человека в отдельности с помощью различных видов стимулирования. Наиболее известна «пирамида потребностей Маслоу». Из научных результатов бихевиористской школы вытекает, что люди трудятся не только из-за денег, а еще и за признание и поощрение. Величина оплаты труда может побудить уйти с работы, но не может стимулировать повышение производительности, особенно если вознаграждение фиксировано (повременная оплата).

5. Эмпирическая школа, кибернетика или количественный подход к управлению. Главным направлением исследований в эмпирической школе яв­ляется изучение содержания труда и функций руководителей. Эмпирики акцен­тируют внимание на превра­щении труда по управлению в самостоятельный, специфический вид — в особую профессию. Представители этой школы утверждают, что труд управляющего характеризуется двумя особенностями, кото­рых нет ни у одной другой профессии: менеджер должен создать из имеющихся разно­родных ресурсов подлинно целое единство и каж­дое решение и действие он должен ориентировать на долгосрочные перспективы развития организации. Учитывая, что деятельность менеджера носит комплексный ха­рактер, представители эмпирической школы считают, что он должен владеть научно обоснованными и проверенными на практике методами и приемами управления. Эмпирики считают, что любые рекомендации бесполезны, если не собрано достаточное количество конкретных данных, касающихся конкретной ситуации. Рекомендуя практиче­ские приемы управляющим, эмпирики особое внимание уделяют умению налаживать взаимосвязи, устанавливать линии коммуникаций.

6. Американская, европейская и японская модели управления. Все рассмотренные концепции в большей или меньшей степени реализуются в конкретных моделях управления. Основными из них после 1970-х гг. являются американская и японская модели. В 1981 г. У. Оучи предложил теорию Z, которая как бы дополняла идею МакГрегора относительно моделей Х и У. В теории Z Оучи попытался объединить американский и японский подходы к управлению и предложить лучшую модель управления любой организацией. Исходным пунктом концепции является положение о том, что человек – основа любой организации и от него в первую очередь зависит ее эффективность.

7. Школа социальных систем. Рассматривает человека в социаль­ной группе как один из множества взаимозависимых и взаимодей­ствующих факторов в сложном комплексе социальных отношений организации. Считается, что потребности человека и потребности организации не совпадают. Вводится понятие иерархии потребностей человека. До­стигнув одного уровня потребностей, работник стремится к удовлет­ворению следующего уровня, выражая свою индивидуальность в усло­виях полной свободы. Но так как по своей природе организация ста­вит преграды на пути удовлетворения потребностей индивида, они вступают в конфликтную ситуацию. И главной задачей менеджера является сглаживание конфликтов.

8. «Новая философия управления» или политика постфордизма, которая характеризует современный этап развития науки управления. «Новая философия управления» имеет три составляющие:

• Концепцию группового сотрудничества.
• Концепцию гуманизации труда.
• Демократизацию управления.

1. Менеджмент на современном этапе. Теория и практика управления продолжают развиваться. Укажем две «точки роста».

   Интенсивно ведутся работы по теории активных систем, согласно которой участники системы не просто реагируют на управляющие воздействия, но сами проявляют активность.

   Модель активной системы определяется заданием, в частности, множеств допустимых действий участников этой системы — управляющих органов и управляемых субъектов, их целевых функций и той информации, которой они обладают на момент принятия решений. При классификации задач управления в организационных системах естественно исходит из того, какая компонента управляемой системы целенаправленно меняется.

   Выделяют институциональное управление (изменение множеств допустимых действий), мотивационное управление (изменение целевых функций) и информационное управление (изменение объемов информации, которую участники системы используют при принятии решений).

   В России сейчас развивается контроллинг. Методы контроллинга – это методы информационно-аналитической поддержки принятия решений на предприятии (в организации). В последние годы создано Общество контроллеров и журнал «Контроллинг». Контроллинг (от англ. Control – руководство, регулирование, управление, контроль) – это регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Особенности российского менеджмента

В России в начале 90-х годов развитие науки управления пошло своим путем, который отклонялся от классического. Знания управленцев, полученные в советских вузах, оказались практически неприменимы в рыночной экономике. На крупных предприятиях это сразу отразилось прежде всего на сбытовых и закупочных подразделениях, а затем и на общем руководстве, от которого теперь требовалось не столько планирование производства, сколько планирование продаж. В результате множество таких предприятий не смогли найти свою конкурентную нишу и закрылись. Оставшиеся учились менеджменту за рубежом. Постепенно стандарты менеджмента, по крайней мере в крупных компаниях, приблизились к западным.

Менеджмент в малом и среднем бизнесе начинал в РФ почти с нуля. Отрицательную роль сыграла хаотичность рынка в 90-е и монополизация основных доходных сфер в экономике в 2000-е. В области управленческих технологий и стандартов наиболее успешные фирмы брали пример с крупных компаний, а другие, которых было большинство, старались восполнить скромные финансовые условия для сотрудников имиджевыми «фишками».

Так возникла целая россыпь профессий, которая существует по сегодняшний день. В названии всех было слово «менеджер»: менеджер по продажам, по закупкам, по работе с клиентами, по логистике, по туризму и так далее. Обычно это продавцы с расширенным функционалом — в их обязанности внедрены активные продажи, поиск клиентов, выездные и телефонные переговоры и т.д. Но слово «продавец» звучит прозаично и буднично, а «менеджер» — куда более статусно, поэтому это служит дополнительной мотивацией сотрудников.

Распространенные ошибки менеджеров и как их избежать

1. Нежелание сразу разбираться с проблемами, накапливание неприятностей. Это приводит к тому, что в итоге образуется «завал», с которым приходится разбираться не только менеджеру, но и его руководству.
2. Нежелание слушать подчиненных. Игнорирование мнения сотрудников выливается в то, что они потеряют инициативность и начинают исполнять свои обязанности формально. Плюс падает авторитет менеджера, и ему уже гораздо труднее убедить подчиненных в правильности того или иного своего решения.
3. Слишком быстрое принятие решения – вы еще не выслушали все стороны конфликта, а уже назначили виновного. Хорошо, если угадали, а вдруг нет? То же самое касается решений об изменениях. Если вы не поинтересовались мнением подчиненных, будьте готовы к непониманию или даже противодействию.
4. Панибратские отношения с подчиненными – попытка подружиться с нижестоящими сотрудниками для завоевания авторитета обычно приводит к тому, что менеджера перестают воспринимать как начальника, чьи указания обязательны к выполнению. Могут и послать, если будете настаивать – как какого-нибудь знакомого из своей компании.
5. Неодинаковое отношение к подчиненным – очень плохая стратегия, поскольку «любимчики» быстро наглеют, а «отверженные» теряют мотивацию. Сваливание ответственности на подчиненных, чтобы избежать наказания от своего руководства – кратчайший путь к тому, чтобы полностью потерять уважение сотрудников – как ниже-, так и вышестоящих. Предательства не прощает никто.

Чтобы избежать основных ошибок в менеджменте, следует всегда соблюдать субординацию с подчиненными, прислушиваться к ним и относится с уважением. Заинтересованность каждым сотрудником и уважение в коллективе — залог успешного бизнеса.

Часто задаваемые вопросы

С первого взгляда может показаться, что давать указания и следить за рабочим процессом проще простого, но это заблуждение. Учиться менеджменту нужно даже управляющему двумя-тремя подчиненными. Хороший руководитель становится «универсальным солдатом», который разбирается в любом вопросе, связанным с отраслью его деятельности. Опытный управленец всегда просчитывает ситуацию наперед, он предвидит возможные ошибки и постарается оптимизировать расход сил, средств и времени.

Представьте себе, что организация меняет свое месторасположение. Чтобы переезд прошел максимально безболезненно, необходимо выделить основные этапы переезда, отсортировать документы, вещи и инвентарь. Менеджер без должного опыта не придаст значения процессу переезда с одного помещения в другое, чем лишь усложнит работу коллектива.

Менеджмент преследует основную цель – наладить рабочий процесс, добиться максимальной работоспособности коллектива.

Тайм-менеджмент – это управление временем. Любым – рабочим, учебным, свободным. Этот вид менеджмента позволяет все успевать, никуда не опаздывать и не пребывать в состоянии постоянной усталости и стресса. Главный метод тайм-менеджмента – правильная расстановка приоритетов. Главное правило – грамотно поставить основную цель и следовать ей. Главный инструмент – планирование. На каждое действие рекомендуется закладывать определенное время, важнейшие дела никогда не откладывать на потом, если задача сложная и многоступенчатая, разделять ее на этапы и последовательно выполнять каждый. Существуют специалисты – тайм-менеджеры, которые выявляют ошибки в организации деятельности компании и помогают их исправлять.

Руководители отделов и групп относятся к менеджменту среднего и низшего звена, а руководство бизнесом и отдельными направлениями в нем может быть условно отнесено к топ- или высшему менеджменту.

Профессиональные менеджеры топ уровня принимают решения, которые выполняют подчиненные им руководители. В случае, если, к примеру, руководителями компании принимается решение о повышении уровня продаж продукции, то конкретные меры зависят напрямую от руководителей среднего и низшего звеньев, которые и будут выполнять поставленные планы.

Успешный менеджер имеет не только базовые теоретические знания о структуре менеджмента, это тонкий психолог, искусный оратор, трудолюбивый и открытый к диалогу управленец организации. Занимать такую должность должен человек с острым умом, желанием постоянно развиваться и добиваться поставленных целей. Кроме того, важно быть объективным и беспристрастным. Вот список тех качеств, которыми обязан обладать успешный менеджер:

1. Умение вдохновлять, направлять и мотивировать. Грамотный руководитель сумеет понять, каким образом вдохновить работника, повысить уровень производительности труда и иметь влияние, уважение в коллективе. Он учитывает все психологические аспекты.
2. Возможность вести диалог с подчиненными. Важно уметь услышать, взаимодействовать, перенимать опыт и уделять внимание конструктивной критике.
3. Совершенствование собственных навыков. Лучшие менеджеры никогда не останавливаются на достигнутом, они постоянно развиваются, черпают новую информацию, совершенствуют навыки управления персоналом. Важно оттачивать мастерство влияния на окружающих, чаще посещать специальные тренинги и конференции;
4. Планирование рабочего времени. Согласовывайте планы с коллективом, не теряйте контакт, вместе начинайте работу над новыми проектами;
5. Знание положения дел в коллективе. Обобщенность руководителя создают колоссальную преграду между ним и сотрудниками, поэтому крайне важно быть вовлеченным и заинтересованным жизнью коллектива;
6. Проявление креатива. Известные ТОП-менеджеры с мировым именем ломали стереотипы, позволяя творчеству взять верх над рутинным подходом;
7. Прогнозирование. Успешный менеджер должен видеть будущее компании в перспективе, отдавать отчет в том, какую работу предстоит проделать, чтобы достичь намеченных целей и привести компанию к успеху;
8. Вера в собственные силы. Все великие менеджеры были непоколебимы в собственных силах и возможностях. Сильный духом, уверенный в себе управленец – движущая сила любой компании.

Когда все критерии собираются воедино, можно говорить о том, что перед нами пример удачного современного менеджера, на которого можно положиться в кризисный период. Наличие слаженного управленческого аппарата – залог его успешного функционирования, поэтому необходимо со всей ответственностью подходить к процессу подбора менеджеров.

Нельзя сказать, что какая-то система менеджмента лучше, а какая-то хуже. В крупной компании должны быть реализованы все. Другой вопрос: какая система приоритетнее для конкретной компании или организации, это зависит от рода деятельности. Например, небольшой фирме, которая только начала деятельность, тратить время, финансовые ресурсы на систему менеджмента социальной ответственности нецелесообразно. Сначала необходимо уделить внимание качеству, информационной безопасности.

Выбранная система менеджмента имеет ценность только если она проста в использовании, полезна рядовым сотрудникам. Папка с регламентными документами, разработанная сугубо для закрытия целей КПЭ, будет использоваться как теоретическое пособие. Очень важно задокументировать методы управленческой деятельности, проводить постоянную переоценку, выявлять недостатки, внедрять новые правила.

Можно полностью регламентировать работу управленца, но нельзя сбрасывать со счетов черты характера. Также как не существует 100% холериков, флегматиков, нет стопроцентных «авторитарных» или «демократичных» руководителей. Менеджер должен сочетать разные методы управления, исходя из ситуации. В реальном мире управленцам приходится постоянно разделять свое внимание между финансовыми, социальными, производственными проблемами. Но теоретики выделяют несколько разных методов управления организацией.

1. По целям. Включает постановку целей и задач для различных подразделений организации. Задача менеджера: обеспечить достижение этих целей без превышения выделенного количества ресурсов. Реализация метода управления напрямую зависит от стиля:

• Автократичный управленец ставит цели другим, занимается контролем выполнения работы. Проблема авторитарного стиля: сотрудники часто демотивированы, не чувствуют желания развиваться, предлагать что-то новое.
• Консультативный стиль управления — это когда управленец консультируется с командой, узнает мнение персонала, а затем принимает решения.
• Демократические менеджеры предлагают подчиненным принимать решения самостоятельно.

Метод управления по целям подразумевает использование КПЭ, индикаторов, позволяющих оценить успешность деятельности организации, отдельного человека.

1. По ключевым результатам. Управленец может неправильно поставить цели, а при демократическом или консультативном стиле управления персонал может неправильно настроить свою работу. Чтобы избежать такой ситуации, «мягким» менеджерам рекомендуется выбрать управление по результатам.

Вместо КПЭ используется OKR (на русском аббревиатура расшифровывается как цели и ключевые результаты). Менеджеру предлагается поставить амбициозную «недостижимую» цель, разбить ее на несколько реальных действий, SMART-целей.

Выбор между KPI и OKR зависит от зрелости компании. KPI подходит для налаженных процессов, понятных проектов, которые реализовывались ранее. OKR выбирают менеджеры стартапов, инновационных направлений деятельности.

Заключение

В России по самым скромным прикидкам сейчас работает несколько миллионов менеджеров различных направлений деятельности. Это одна из самых многочисленных профессий в стране. Искусство управлять – в числе наиболее популярных и изучаемых в России деятельностей. Результаты этого изучения, правда, заметны не всегда, но есть и обратные примеры. Ежегодно деловое издание «Коммерсант» составляет рейтинг 1000 лучших менеджеров страны.

Менеджмент – та наука, которая требует и знания теории, и проверки этой теории на практике. Чтобы освоить ее, недостаточно пройти курсы или получить диплом. Планирование, прогнозирование, контроль – просто слова, если вы не применяете их в деле. В то же время с каждым из этих направлений сталкивается руководитель в любой структуре – государственной, частной, крупной, в микробизнесе. Можно, а в некоторых организация и нужно, выбрать определенный вид или направление менеджмента.

Кто-то делает успехи с первых шагов, пытается планировать весь процесс. Другие поначалу совершают типичные для менеджеров ошибки в основе. Одни ориентируются на ведущих менеджеров мира, запоминая каждый комментарий, другие ищут свой путь.

Менеджмент – очень подвижное направление человеческой деятельности и находится в процессе непрерывных изменений, поэтому для любого человека, управляющего людьми, в любом случае важно постоянно совершенствоваться и развиваться.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».

Основу успешной деятельности любой организации составляет удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, к которым относятся: потребители продукции и услуг, поставщики, партнеры, инвесторы, работники и общество в целом [1]. Устойчивый успех компании достигается путем систематического и постоянного улучшения ее деятельности в рамках стратегического менеджмента, который заключается в планировании и осуществлении действий, ведущих к долгосрочному превышению уровнем результативности деятельности фирмы уровня конкурентов [2].

Областями улучшений и инноваций в деятельности организации являются [3]:

• продукция;
• процессы;
• организационная структура;
• система менеджмента организации.

При улучшении чего-либо должен быть «идеальный образ», к которому необходимо стремиться, и критерий соответствия идеалу. Так, в основе эстетического совершенства объектов природы и деятельности человека в области архитектуры и искусства лежит «золотая пропорция» — иррациональное число φ = 1.61803… (рис. 1), связанное с последовательностью ряда чисел Леонардо Фибоначчи [4].

Рис. 1. Пример использования «золотой пропорции» в архитектуре

При улучшении процессов в соответствии с рекомендациями «Методики менеджмента процессов в системе качества» [5] разрабатывается модель процесса «как должно быть», в основе которой лежат рассчитанные оптимальные параметры структуры и свойств процесса. Возникает вопрос, а можно ли говорить о золотой пропорции применительно к сфере организационного совершенства? Ответ: да, ее представляют критерии делового и организационного совершенства национальных и международных премий в области качества. Назовем основные премии:

• Американская национальная премия качества имени Малколма Болдриджа (рис. 2);



Рис. 2. Критерии премии в области качества имени Малколма Болдриджа

• Премия Европейского фонда управления качеством (рис. 3);



Рис. 3. Премия Европейского фонда управления качеством

• Премия правительства РФ в области качества, гармонизированная с моделью делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества (рис. 4).



Рис. 4. Премия правительства РФ в области качества

Модель Премии Правительства РФ в области качества включает следующие девять критериев оценки совершенства [6]:

1. Лидирующая роль руководства: как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.
2. Политика и стратегия организации в области качества: как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.
3. Персонал: как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
4. Партнерство и ресурсы: как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
5. Процессы, осуществляемые организацией: как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.
6. Удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.
7. Удовлетворенность персонала: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала.
8. Влияние организации на общество: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.
9. Результаты работы организации: результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.

На основе самооценки соответствия критериям совершенства определяются приоритеты развития ключевых факторов успеха и формулируются соответствующие стратегические цели организации. Для достижения этих целей формируется портфель проектов развития (стратегических инициатив) [7] и применяется менеджмент проектов, включающий планирование, организацию, мониторинг, контроль всех аспектов проекта и отчетность, а также мотивацию всех людей, занимающихся проектом, для достижения целей проекта.

В соответствии с изданием «Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов» [8] под проектом понимается уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий), направленных на создание продукта или услуги в условиях заданных требований и ограничений.

Основные участники проекта и объекты управления представлены на рис. 5 [9].

Рис. 5. Основные участники проекта и объекты управления

Ролевая (организационная) структура управления проектами включает следующих участников:

• заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;
• руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;
• куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;
• команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Важным элементом организационной структуры является Офис управления проектами, основными функциями которого являются следующие [8]:

• разработка и введение стандартов и инструктивных пособий для руководителей различных проектов и программ;
• сбор и обобщение информации о ходе управления проектами и подготовка отчетности для представления руководству и в вышестоящие инстанции.

Требования к компетенциям в области управления проектами наиболее полно представлены:

• национальными требованиями [8], выделяющими технические, поведенческие и контекстуальные компетенции, состоящие из 55 элементов, для четырех категорий (уровней) специалистов: директора проекта, управляющего проекта, профессионала по управлению проектами и специалиста по управлению проектами;
• критериями профессионального соответствия [10] в семи областях управления: отношения между участниками проекта, межличностные отношения, разработка плана проекта, процесс выполнения проекта, приемка продукции, переходы между фазами проекта, оценка и улучшение результативности проекта.

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 21500–2014 «Руководство по проектному менеджменту» [11] система управления проектом включает две группы процессов:

1. Управленческая группа процессов (на фазах жизненного цикла проекта):
   • процессы инициирования применяются для того, чтобы определить назначение проекта (фазы), начать проект, определить задачи и предоставить его руководителю полномочия по проекту;
   • процессы планирования применяются для детального планирования проекта и составления базового плана выполнения работ, относительно которого будет проведена оценка исполнения проекта;
   • процессы исполнения применяются для реализации работ по управлению проектом, обеспечивающих получение его результатов в соответствии с планом;
   • процессы контроля применяются для отслеживания, анализа и регулирования хода выполнения проекта, оценки эффективности, выявления областей, в которых требуется применение корректирующих и предупреждающих действий, а также для формирования запросов на изменения для обеспечения достижения целей проекта;
   • процессы завершения применяются для формального признания того, что проект (фаза) завершены, а также для анализа полученного опыта.
2. Предметная группа процессов включает:
   • интеграцию — процессы выявления, определения, комбинирования, объединения, координации, контроля и завершения различных процессов и работ, связанных с проектом;
   • заинтересованные стороны — процессы выявления всех заинтересованных лиц проекта и взаимодействия с ними (в том числе с куратором и заказчиком);
   • содержание — процессы определения и включения в проект только тех работ и результатов, которые необходимы для успешного выполнения проекта;
   • ресурсы — процессы обеспечения проекта человеческими, материальными, инфраструктурными и иными ресурсами, достаточными для достижения поставленных целей;
   • сроки — процессы создания календарного графика проекта, отслеживания его выполнения и обеспечения своевременного завершения;
   • стоимость — процессы формирования бюджета, отслеживания его выполнения и контроля затрат;
   • риски — процессы идентификации угроз и возможностей и управления ими;
   • качество — процессы планирования, обеспечения и контроля качества;
   • закупки — процессы планирования снабжения, приобретения или получения необходимых продуктов, услуг или результатов, а также процессы взаимоотношения с поставщиками;
   • коммуникации — процессы планирования и управления коммуникациями, распространения информации, относящейся к проекту.

Базовые (эталонные) модели процессов менеджмента проекта формализованно описаны в  ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504.5–2016: «Информационные технологии. Оценка процессов. Образец оценки процессов жизненного цикла программного обеспечения» [12] и включают следующие сведения:

• идентификатор процесса;
• имя процесса;
• назначение процесса;
• выходы процесса;
• качественные практики (операции/действия процесса);
• рабочие продукты (входы и выходы процесса).

На основе требований и рекомендаций стандартов в области управления проектами автор разработал следующую графическую IDEF0-модель процесса «Управления проектами (развития)» (рис. 6):

Рис. 6. IDEF0-модель процесса «Управление проектами (развития)»

Основным организационным документом проекта является Устав, разрабатываемый с целью:

• формального утверждения начала проекта или новой фазы проекта;
• назначения руководителя проекта, определения его ответственности и полномочий;
• документирования потребностей бизнеса, поставленных целей, ожидаемых результатов и экономических параметров проекта.

Развернутое содержание устава проекта описано в «Руководстве к своду знаний по управлению проектами» [13] и включает следующие сведения:

• назначение или обоснование проекта;
• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
• требования высокого уровня;
• описание проекта высокого уровня;
• риски высокого уровня;
• сводное расписание контрольных событий;
• сводный бюджет;
• требования к одобрению проекта (определение критериев успешности проекта; лиц, принимающих решения об успешности проекта; лиц, подписывающих проект);
• назначенный менеджер (руководитель) проекта, уровень ответственности и полномочий;
• имя и полномочия спонсора (куратора) или другого лица (лиц), утверждающего устав проекта.

Для лучшего понимания и более точного формулирования основных сведений о проекте автором (в таблице 1) предлагается форма Паспорта проекта, содержащая требования и рекомендации стандартов в области управления проектами.

Таблица 1. Основные параметры «Паспорта проекта»

№	Параметр	Требования и рекомендации
1	Название проекта	Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: наименование проекта [9].
2	Заказчик проекта	В каждом проекте должны быть определены следующие роли: заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта [9]. Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: заказчик проекта [9]. Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы [9]. Заказчик или представитель заказчика определяют требования к проекту и отвечают за приемку результатов проекта [11].
3	Цель проекта	Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: цели и продукты проекта; причины инициации проекта [9]. Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту проекта, а именно: назначение, свойства и характеристики продукта; критерии и методы приемки продукта проекта и его составных частей; допущения и исключения, касающиеся продукта проекта [9]. Целью проекта является получение измеримых преимуществ и впоследствии реализация выбранных возможностей; определение цели проекта дополнительно уточняется за счет описания получаемых результатов [11]. Результаты проекта должны соответствовать предъявляемым требованиям и быть увязаны с установленными ограничениями, касающимися содержания проекта, качества, графика и затрат [11].
4	Экономический эффект проекта	Выходы процесса инициации программы включают такой параметр, как выгоды, которые должны быть достигнуты в результате реализации программы [14]. Выходы процесса «Планирование содержания и выгод программы»: определены и документированы измеримые критерии достижения (получения) выгод программы [14]. Выходы процесса «Обеспечение исполнения программы»: получены и документально зафиксированы промежуточные и/или окончательные результаты программы, а также достигнутые (полученные) выгоды [14]. Выходы процесса приемки результатов проектов и организации использования промежуточных выгод программы: полученные выгоды зафиксированы, проведена оценка соответствия полученных выгод зафиксированным в рамках процессов планирования критериям достижения выгод [14]. Выявленные цели и преимущества, представленные, например, в виде экономического обоснования, могут быть использованы для обоснования инвестиций в проект и для ранжирования возможностей; цель обоснования состоит в получении поддержки руководства и одобрении инвестиций в выбранные проекты [11]. Извлечение выгод является обязанностью руководства организации-заказчика, которое в соответствии со стратегией организации может использовать для этой задачи результаты проекта [11].
5	Стратегическая цель проекта	Управление портфелем проектов должно состоять из комплекса взаимосвязанных организационных процессов и методов, с помощью которых организация выделяет и распределяет ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей. Управление портфелем проектов позволяет согласовывать компоненты портфеля проектов со стратегическими целями организации, приоритетами заинтересованных сторон, а также с подходами и ценностями, принятыми в организации [7]. Для портфеля проектов необходимо сформировать план и его возможное дальнейшее развитие в отношении существующих и потенциальных компонентов портфеля проектов и их увязки со стратегическими целями организации [7]. Потенциальные компоненты портфеля проектов следует выбирать для включения в портфель проектов по результатам оценки их возможного вклада в достижение стратегических целей организации, используя при этом установленные критерии отбора [7]. Для достижения своих целей организация должна разрабатывать стратегии, соответствующие видению, миссии и системе ценностей организации. Компоненты портфеля проектов должны обеспечивать получение выгод, связанных со стратегическими целями [7]. Для обеспечения непрерывного согласования портфеля проектов со стратегическими целями организации менеджер портфеля проектов должен: определять, какие стратегические цели имеют отношение к портфелю проектов; принимать меры по непрерывному контролю портфеля проектов и его сопоставлению с намеченными стратегическими целями организации [7]. Показатели исполнения портфеля проектов зависят от стратегических целей организации, которым соответствует портфель проектов, а также от конкретной организации. Эти показатели должны включать: показатели, относящиеся к компонентам портфеля проектов, включая показатели исполнения календарных планов, технические и финансовые показатели; агрегированный уровень показателей портфеля проектов, позволяющий отслеживать его общее состояние, создание дополнительной ценности и достигаемые эффекты; показатели исполнения, предупреждающие менеджера портфеля проектов о потреблении ресурсов, возможных проблемах и рисках [7]. Конечная цель стратегии деятельности на рынке — это получение продукта, соответствующего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании. Стратегия предусматривет наличие цели и средств ее достижения [15].
6	Старт проекта (план)	Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: дата инициации проекта [9].
7	Финиш проекта (план)	Выходы процесса приемки результатов проектов и организации использования промежуточных выгод программы: все заинтересованные стороны проинформированы о возможности использования полученных результатов и выгод программы [14]. Выходы процесса «Закрытие проекта программы»: проанализирован отчет о завершении проекта; документально зафиксирован факт закрытия (прекращения) проекта; архив завершенного проекта включен в архив документов программы [14]. Выходы процесса «Завершение программы»: сформирован отчет о достигнутых целях и полученных в рамках программы выгодах и предоставлен основным заинтересованным сторонам программы [14]. Проект считается завершенным после принятия всех результатов организацией-заказчиком, либо после досрочного прекращения проекта при условии подготовки проектной документации в полном объеме и выполнения всех процедур формального завершения проекта [11]. Необходимо проверять все процессы и работы с тем, чтобы гарантировать, что были получены все ожидаемые результаты фазы или проекта, а все заданные процессы проектного менеджмента были соответствующим образом завершены или официально остановлены до завершения. Необходимо собрать и передать в архив все проектные документы в соответствии с принятыми стандартами качества; весь персонал проекта и привлеченные ресурсы должны быть высвобождены [11].
8	Руководитель проекта	В каждом проекте должны быть определены следующие роли: руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта [9]. Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: руководитель проекта [9]. Выходы процесса «Контроль исполнения проекта»: документированы результаты регулярной проверки состояния проекта, в частности, отклонения от планов, и проанализированы с целью определения причин отклонений; произведена оценка соответствия продукта проекта требованиям к нему; сформированы корректирующие и предупреждающие действия по результатам проверки; отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту [9]. Руководитель проекта должен учитывать выгоды проекта и способы их извлечения, поскольку на протяжении жизненного цикла проекта они влияют на принятие управленческих решений [11]. Руководство проектами охватывает такие вопросы, как: определение структуры управления; определение применяемых руководящих установок, процессов и методов; границы полномочий при принятии решений; ответственность и подотчетность заинтересованных лиц; способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков [11]. Руководитель проекта должен руководить выполнением запланированных работ проекта и разрешать технические, административные и организационные вопросы, возникающие в ходе реализации проекта [11].
9	Куратор проекта	В каждом проекте должны быть определены следующие роли: куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта [9]. Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: куратор проекта [9]. В организации определяют и назначают куратора (спонсора) проекта, ответственного за достижение целей и реализацию выгод от проекта [11]. Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на куратора (спонсора) или руководящий комитет проекта [11]. Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены: куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов, способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку (куратор принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта); руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в управлении проектом, выдавая директивные указания [11].
10	Команда проекта	В каждом проекте должны быть определены следующие роли: команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта [9]. Выходы процесса «Планирование персонала проекта»: определены и документированы роли участников проекта, их функции и полномочия; определен численный и квалификационный состав команды проекта, а также требования к условиям труда; персонально определены основные члены команды проекта [9]. В состав организационной структуры проекта могут входить: руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами проекта и отвечающий за получение результатов проекта; команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта; проектная команда, которая выполняет работы проекта. Офис управления проектом выполняет широкий спектр работ по проектному менеджменту, включая собственно управление, обучение методам и средствам проектного менеджмента, а также планирование и контроль проекта [11]. В состав проектной команды должны входить компетентные специалисты, умеющие применять свои знания и навыки для достижения результатов проекта. Можно выделить следующие категории компетенций в области проектного менеджмента: технические знания и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания о терминологии, принципах и процессах проектного менеджмента; поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта; контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной оргацизационной среды и внешнего окружения [11]. Руководитель проекта должен определить, как и когда члены команды проекта будут вовлечены в работу и/или освобождены от нее. При отсутствии достаточного объема человеческих ресурсов в организации необходимо рассмотреть возможность найма дополнительных сотрудников или передачи части работ на субподряд другой организации. Кроме того, должны быть определены места выполнения работ, обязательства работников, роли и ответственность, а также требования к отчетности и организации взаимодействия. При наличии возможности руководитель в процессе формирования команды проекта должен учитывать такие факторы, как знания и опыт кандидатов, их личные особенности, а также динамику поведения в группах [11]. Определение организационной структуры проекта включает выявление всех членов команды проекта, а также других лиц, непосредственно участвующих в проекте. В процессе формирования организационной структуры проекта происходит распределение ответственности и полномочий. Ответственность и полномочия могут быть определены на соответствующем уровне структуры декомпозиции работ. При этом указываются обязанности по выполнению утвержденных работ, по управлению реализацией проекта и  выделенными для осуществления проекта ресурсами [11].
11	Заинтересованные стороны в проекте	Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы [9]. Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом [11]. Целью определения состава заинтересованных лиц является выявление физических лиц, групп или организаций, которые влияют на проект или подвержены его влиянию, и документальное оформление данных об их заинтересованности и степени вовлеченности. Эти лица могут активно участвовать в проекте, быть внутренними или внешними по отношению к проекту и иметь различные уровни полномочий [11]. Цель руководства заинтересованными лицами проекта: правильно понять потребности и ожидания заинтересованных сторон и уделить им необходимое внимание. Этот процесс включает такие работы, как идентификация важных для заинтересованных сторон вопросов и их разрешение [11]. Важными факторами успеха проекта являются определение информационных потребностей заинтересованных сторон, в частности, предоставление информации в соответствии с требованиями государства или контролирующих органов и определение методов удовлетворения данных потребностей. Планирование коммуникаций следует осуществлять на ранних этапах планирования проекта непосредственно после выявления и анализа заинтересованных лиц. Процесс следует регулярно повторять и по необходимости пересматривать, для того чтобы обеспечить высокую эффективность коммуникаций на протяжении всего проекта. Создаваемый план коммуникаций фиксирует согласованные информационные ожидания сторон и должен быть доступен соответствующим участникам на протяжении всего проекта [11].
12	Потребители продукта проекта	Процесс планирования качества включает: определение и согласование с куратором проекта и другими заинтересованными лицами целей проекта и стандартов, соответствие требованиям которых необходимо обеспечить; определение инструментов, процедур, методов и ресурсов, необходимых для обеспечения соответствия вышеописанным стандартам; определение методологии, методов и ресурсов, необходимых для реализации систематических процедур обеспечения качества; разработку плана обеспечения качества, который определяет виды обследований, области ответственности и состав участников, а также календарный план мероприятий в рамках расписания проекта; консолидацию всей информации, связанной с обеспечением качества, в плане по качеству [11]. Процесс обеспечения качества включает: проверку того, что основные цели проекта и стандарты качества, требования которых должны быть соблюдены, доведены до сведения соответствующих сотрудников, правильно поняты, приняты ими к исполнению и неукоснительно соблюдаются; выполнение плана по качеству в ходе реализации проекта; обеспечение того, чтобы выбранные инструменты, процедуры, методы и ресурсы фактически применялись [11]. Контроль качества следует осуществлять на протяжении всего жизненного цикла проекта. В рамках процесса проводят: мониторинг обеспечения качества конкретных результатов проекта и процессов и выявление дефектов с использованием установленных инструментов, процедур и методов; выявление возможных причин возникновения дефектов; определение необходимых действий по предотвращению возникновения дефектов и формирование требований изменений; доведение информации о корректирующих действиях и требованиях изменений до соответствующих членов организационной структуры проекта [11].
13	Вехи проекта	Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: определены, согласованы с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта [9]. Выходы процесса «Разработка расписания проекта»: определены взаимосвязи между работами проекта; проведена оценка длительности работ проекта; определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; определено и документировано расписание проекта; утвержден базовый календарный план проекта [9]. На начальных этапах план может быть достаточно укрупненным, а затем постепенно доработан из общего описания содержания, бюджета, ресурсов, графиков и других показателей проекта в набор детальных пакетов работ [11]. Структура декомпозиции работ служит основой для последовательного разбиения работ по проекту на более мелкие и, следовательно, более управляемые работы. СДР может быть структурирована, в частности, на основе выделения фаз проекта, основных результатов, видов работ или мест выполнения работ. Каждый более низкий уровень СДР служит для представления более детального описания работ проекта. Могут быть разработаны и другие виды структур декомпозиции проекта, например, по структуре продукта и результатов проекта, по организационной структуре участников проекта, по структуре затрат или рисков [11]. Определение работ должно включать процессы, которые необходимы для выявления, описания и документирования работ нижнего уровня детализации структуры декомпозиции работ. Деятельность в рамках проекта описывается при помощи работ/операций — мелких элементов деятельности, которые являются основой для задач по планированию, реализации, контролю и завершению проекта [11]. Должны быть определены зависимости между всеми работами проекта, чтобы построить сетевую диаграмму и определить критический путь. Работы должны быть выстроены в логическом порядке, с соответствующими предшествующими работами, опережениями, задержками, ограничениями, взаимозависимостями и внешними зависимостями для обеспечения разработки реалистичного и осуществимого расписания проекта [11]. Изначально работы, входящие в планируемые пакеты, могут быть представлены в укрупненном виде, а их детализация происходит по мере реализации проекта и получения дополнительных данных. После формирования графика работ и определения критического пути может потребоваться повторная оценка длительности работ. Если по результатам анализа критического пути выявлена дата окончания проекта, которая находится позже требуемого срока, то может потребоваться изменение длительности работ [11]. Расписание формируют на уровне работ, что создает основу для назначения ресурсов и формирования бюджета проекта, распределенного во времени. Разработка расписания должна продолжаться на протяжении всего проекта по мере выполнения работ, изменения планов проекта, возникновения или исчезновения рисковых событий и идентификации новых рисков. При необходимости следует пересматривать оценки длительности и потребностей в ресурсах, используемые для формирования утвержденного расписания, которое применяется в качестве базового плана проекта [11].
14	Бюджет проекта (план)	Выходы процесса «Планирование бюджета проекта»: определена и документирована структура статей бюджета проекта, позволяющая контролировать затраты на проект в ходе его реализации; определена плановая стоимость всех ресурсов проекта (материальных и человеческих) с учетом всех известных ограничений на их использование; определена стоимость выполнения работ проекта; утвержден базовый бюджет проекта; определен и документирован порядок поступления денежных средств в проект [9]. Целью оценки ресурсов проекта является определение того, какие ресурсы необходимы для каждой работы из списка работ. Ресурсы могут включать человеческие ресурсы, производственные мощности, оборудование, материалы, инфраструктуру и инструменты. Результаты оценки должны содержать данные об объеме ресурсов, их характеристиках, источниках, а также даты начала и завершения работы на проекте [11]. Оценки затрат могут быть выражены в таких единицах измерения, как человеко-часы или машино-часы работы оборудования, а также денежные единицы [11].
15	Риски проекта	Выходы процесса «Планирование реагирования на риски в проекте»: выявлены и документированы риски проекта; проведены оценка и ранжирование по вероятности и степени влияния на результат проекта всех идентифицированных рисков; разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых рисков, а также созданы планы реагирования на случай возникновения таких рисков; учтены результаты разработки упреждающих мероприятий по реагированию на риски в связанных с ними планах [9]. Выходы процесса «Планирование управления изменениями в проекте»: определен и документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно: выявление изменений; согласование и утверждение изменений; организация учета версий документов и продуктов проекта; доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон [9]. Ограничения могут быть установлены на различные параметры проекта, такие как: длительность или целевая дата окончания проекта; доступность бюджета проекта; доступность таких ресурсов проекта, как человеческие ресурсы, площади, оборудование, материалы, инструменты и другие ресурсы, необходимые для выполнения проекта в соответствии с существующими требованиями; факторы, связанные с обеспечением безопасности труда; допустимый уровень риска проекта; потенциальные социальные и экологические последствия проекта; законы, законодательные акты и другие регламентирующие документы [11]. В процессе реализации проекта необходимо регистрировать запросы на осуществление изменения в журнале, оценивать изменения с точки зрения потенциальных выгод, содержания, необходимых ресурсов, сроков и затрат, а также влияния на качество и риски, определять последствия и выгоды и утверждать изменения перед их реализацией. Предлагаемые изменения по результатам анализа последствий также могут изменяться или отклоняться. После утверждения изменения решение должно быть доведено до соответствующих участников проекта, которые будут его воплощать, внося, при необходимости, изменения в проектную документацию. Контроль над изменением результатов проекта осуществляют в рамках управления конфигурацией [11]. Процесс контроля состоит в определении текущего состояния расписания проекта, соотнесении его с утвержденным базовым планом для выявления отклонений, формировании прогнозов, касающихся сроков завершения проекта и, при необходимости, принятии соответствующих мер, направленных на предотвращение негативных воздействий на расписание. Прогнозирование сроков завершения проекта должно проводиться регулярно по мере выполнения проекта и должно учитывать выявленные тенденции и полученные знания [11]. Для решения задач, связанных с управлением проектом или минимизации выявленных рисков, могут формироваться и использоваться резервные фонды, не привязанные к конкретным работам или элементам проекта. Необходимо четко определять данные фонды и связанные с ними риски [11]. В идентификации рисков должно участвовать множество сторон, чаще всего это заказчик проекта, куратор, руководитель и участники команды менеджмента проекта, участники команды проекта, высшее руководство, пользователи, эксперты в области управления рисками, а также другие члены руководящего комитета проекта и эксперты в предметных областях [11]. Оценка рисков — это непрерывный процесс, осуществляемый на протяжении всего проекта средствами контроля рисков. Оценка включает определение вероятности возникновения каждого из выявленных рисков, а также влияния рисков (при их возникновении) на цели проекта. По результатам анализа риски ранжируются с учетом выполненных оценок и ряда дополнительных факторов, таких как потенциальный период возникновения риска и приемлемость риска для ключевых заинтересованных сторон проекта [11]. Реагирование на риски включает разработку мер по предотвращению (избежанию) рисков, минимизации рисков и их отклонению (передача и принятие), а также формирование планов действий на случай наступления опасных ситуаций. Риски рассматривают в порядке их приоритетности; при необходимости в бюджет и расписание проекта вводят дополнительные ресурсы и работы. Мероприятия по реагированию на риски должны соответствовать масштабу рисков, быть экономически эффективными и своевременными, а также реалистичными в контексте проекта. Предпринимаемые меры должны быть понятны всем вовлеченным сторонам; должны быть назначены лица, ответственные за их реализацию [11].
16	Критерий успешного завершения проекта	Выходы процесса «Организация исполнения проекта»: выполнены запланированные работы; получены продукты проекта; осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам; выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия; актуализированы документы по управлению проектом [9]. Выходы процесса «Завершение проекта»: проведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком; проведено закрытие всех договоров по проекту (в случае их наличия); документировано окончание проекта; сформирован архив проекта; команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта [9]. Выходы процесса «Завершение программы»: дана формальная оценка успешности программы в соответствии с определенными для программы критериями успешности [14].
17	Документооборот и архив проекта	Выходы процесса «Планирование обмена информацией в проекте»: определены все участники информационного обмена, а также их потребности в информации; определены методы и средства распространения информации по проекту; определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространения проектных документов; определены место и правила хранения информации по проекту [9]. Документами необходимо управлять в соответствии со следующими требованиями: документы должны быть утверждены до их применения; необходимо обеспечить анализ актуальности документов и их своевременное обновление по мере необходимости; необходимо обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применения; необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления; необходимо обеспечить уровень конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон проекта; необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и соответствующую идентификацию устаревших документов, оставленных для определенных целей [9]. Устав проекта связывает проект со стратегическими целями компании, а также содержит информацию обо всех условиях, обязательствах, предположениях и ограничениях [11]. Планы проекта обычно включают план проекта и план проектного менеджмента. Планы проекта должны отражать интеграцию содержания, сроков, стоимости и других предметных групп управления. План проектного менеджмента — это документ или набор документов, который определяет способ реализации, мониторинга и контроля проекта. План проектного менеджмента обычно содержит определение ролей, областей ответственности, организационных структур и процедур, которые применяются для управления рисками и разрешения проблем, управления изменениями, расписанием, стоимостью, коммуникациями, конфигурацией и качеством проекта, для обеспечения промышленной безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды при выполнении работ и решение других задач проектного менеджмента. План проекта содержит целевые показатели и базовый план, используемые при выполнении работ, к ним относятся данные о содержании проекта, качестве, расписании, стоимости, ресурсах и рисках [11]. В ходе реализации проекта проектная команда и ключевые заинтересованные стороны накапливают опыт относительно технических, управленческих решений и реализации процессов проекта. Этот опыт следует фиксировать, обобщать, хранить, распространять и использовать при реализации проектов. На определенном уровне полученный опыт может представлять собой результаты любого процесса проектного менеджмента и приводить к корректировке планов [11].

В таблице 1 представлен перечень основных параметров проекта. Его можно модифицировать для конкретных случаев исходя из потребностей заинтересованных сторон, сложности проекта и уровня компетентности участников.

Для практического использования «Паспорт проекта» может быть реализован как (нормативно-справочный) документ в системе бизнес-моделирования «Business Studio», при этом (рис. 7):

• названия параметров проекта заносятся в поле «Раздел» атрибутов документа;
• содержание (значение) параметров проекта заносится в поле «Комментарий» атрибутов документа;



Рис. 7. Карточка документа «Паспорт проекта»

• требования к параметрам проекта заносятся в поле «Комментарий» раздела атрибутов объекта (рис. 8).



Рис. 8. Карточка раздела документа

Использование справочника «Разделы атрибутов объектов» является удобным, поскольку однократное заполнение сведений (с последующим пополнением) позволит многократно (автоматически) их выводить в отчеты для различных Паспортов проектов.

Для унификации представления содержания (шаблона) документа «Паспорт проекта» могут быть использованы стандартные возможности системы «Business Studio» для настройки и формирования пользовательских отчетов [16] (рис. 9).

Рис. 9. Пользовательский отчет «Паспорт проекта»

В результате применения пользовательского отчета будет получен документ «Паспорт проекта» в унифицированной форме (рис. 10).

Рис. 10. Отчет «Паспорт проекта»

В жизненном цикле проекта фаза «Реализация» является самой продолжительной и ресурсоемкой, что обуславливает необходимость повышенного контроля ее прохождения. С этой целью удобной и доступной (с технической и финансовой точки зрения) для мониторинга выполнения проекта является система «Битрикс24», включающая следующие возможности [17]:

• табличное и графическое представление проекта в виде иерархической совокупности задач, выделенных в отдельную группу (рис. 11);



Рис. 11. Представление задач в виде диаграммы Гантта

• настройку пользовательской формы отчета и экспорта задач в Excel-файл для последующей обработки (рис. 12).



Рис. 12. Представление пользовательского отчета о выполнении задач

Результаты мониторинга задач с помощью автоматизированной процедуры позволяют:

• отобразить сведения о выполнении персональных задач проекта за отчетный месяц (рис. 13);



Рис. 13. Сведения о выполнении персональных задач проекта

• определить долю индивидуальной составляющей премиального стимулирования труда с учетом объема и своевременности выполнения персональных задач проекта (рис. 14).



Рис. 14. Доля индивидуальной составляющей стимулирования труда

Предложенная Автором структура Паспорта проекта, содержащая требования и рекомендации стандартов по управлению проектами, позволит определить и поддерживать необходимые компетенции участников проекта.
При этом, применение систем «Business Studio» и «Битрикс24» позволит осуществлять регулярную деятельность по формированию Базы знаний и поддержанию требуемых компетенций в области управления проектами, а также осуществлять регулярный мониторинг выполнения работ и стимулирования участников проекта.

Чтобы получить подробную Инструкцию пользователя для самостоятельной разработки пользовательских отчетов «Паспорт проекта» в системе «Business Studio» и «Мониторинг выполнения задач» в системе «Битрикс24», необходимо заполнить форму обратной связи на сайте Автора [18].

Источники информации:

1. ИСО 9000–2015: «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь».
2. ГОСТ Р 54147–2010: «Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения»
3. ISO/CD 9004–2016, ISO/TC 176/SC2/N 1350: «Качество организации — Рекомендации по достижению устойчивого успеха».
4. Гарднер М. Математические новеллы. — М.: Мир, 1974. — 456 с.
5. Р 50-601-46-2004: «Методика менеджмента процессов в системе качества».
6. Р 50-601-45/1–2006: «Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской федерации в области качества».
7. ГОСТ Р ИСО 21504–2016: «Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов».
8. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. — М.: Проектная практика. — 2010. — 256 с.
9. ГОСТ Р 54869–2011: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
10. ГОСТ Р 52807–2007: «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов».
11. ГОСТ ИСО 21500–2014: «Руководство по проектному менеджменту».
12. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504.5–2016: «Информационные технологии. Оценка процессов. Образец оценки процессов жизненного цикла программного обеспечения».
13. Руководство PMBOK: Руководство к своду знаний по управлению проектами. — Project Management Institute. — 2008. — 463 с.
14. ГОСТ Р 54871: «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».
15. ГОСТ Р 54147–2010: «Стратегический и инновационный менедмент. Термины и определения».
16. Система бизнес-моделирования «Business Studio». «Создание пользовательских отчетов».
17. Система организации деятельности предприятия «Битрикс24».
18. https://bpmstart.bitrix24.site/

Июль 2019 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

История бизнес-моделирования

Стандартизация бизнес-процессов: уровни развития системы

Опыт внедрения системы управления бизнес-процессами на платформе Business Studio в «Иркутской нефтяной компании»

Business Studio, нотация BPMN: границы процессов, события, стрелки

Менеджмент (Management) — это

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации профита.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля расходов на обновление производства (исследования и разработки, анализ рынка, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, издержек на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод «Импульс» в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. — массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией — сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть профита. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.

Организация сотрудничества крупного и мелкого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения мелкого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX — начала XX века.

С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей. По существу, завершился «век машин», которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда — машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия то командное устройство вносит соответствующие коррективы.

Фактически именно НТР привела к возрождению мелкого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности. Отметим, что мелкий бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

— он открывает большие просторы для самовыражения личности. Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микроЭВМ. Уволившись, они взяли займ и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. Долларов;

— способствует снижению экологической нагрузки;

— снижает транспортные расходы и др.

Для 90-х годов характерно, что развитие мелкого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в Российской Федерации, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.

Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение предприятий большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение предприятий ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.

Во-вторых, следует выделить франчайзинг — систему сотрудничества крупного и мелкого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (например, фирмам, работающим под маркой «Дока-пицца» или «Дока-хлеб»), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

Основные школы научного менеджмента

Классическая (традиционная) школа управления: Ф. У. Тейлор (1856-1915), Х. Эмерсон (1853-1931), Г. Гант (1861-1919), Л. Гилбрет (1878-1972), Ф. Гилбрет (1868-1924), Г. Форд (1863-1947), X. Хэтэуэй, С. Томпсон, А. Файоль (1841-1925), Л. Гьюлик и Л. Урвик, Дж. Муни, А. Рилей, Э. Бреч, Л. Аллен, М. Вебер, М. Фоллет, Р. Шелтон.

Основное внимание исследователей этой научной школы привлекали вопросы производительности труда в основном на низших уровнях управления:

— повышения производительности и производительности труда;

— нормирование труда;

— Работа с кадрами (набор, отбор, переквалификация);

— мотивации труда работников;

— разрешение социальных проблем.

Из этой школы выделилась отдельная группа ученых, внимание которых привлекали общие функции и принципы управления, функции менеджеров и руководителей на всех уровнях управления предприятием. Наиболее известными представителями администра-тивной и функциональной школы управления являются А. Файоль, Дж. Муни, А. Рейли, Л. Гьюлик и Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтс, С. 0’Доннел, М. Вебер, Ч. Бернард, которые рассматривали следующие вопросы:

— основные принципы менеджмента;

— основные функции управления;

— процессный подход к управлению;

— принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления;

— построение организации;

— централизация и децентрализация власти;

— мотивация труда и стабильность кадров;

— разделение труда;

— Власть и ответственность;

— справедливость оплаты;

— Контроль.

Изучая вопросы производительности труда, построения эффективно работающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы следует искать не только в методологиях и технологиях управления, но и в самом человеке, что привело к формированию «школы человеческих отношений». В конце 1950-х гг. некоторые ее представители выделились в школу «поведенческих» наук (бихевиористскую школу), изучающую не просто межличностные отношения, а самого человека.

Своей известностью «школа человеческих отношений» обязана трудам таких ученых, как Г. Мюнстерберг (1863-1916), М. Фоллетт (1868-1933), Э.Мэйо (1880-1949), Ч. Бернард (1887-1961), Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Райс, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Домма, Дж. Баллантайн, Р. Черчмен, Р. Акофф, Е. Арноф.

Основное внимание исследователей привлекали следующие проблемы:

— социальная ответственность бизнеса перед работниками;

— индивидуальная психология;

— человеческие потребности;

— психология и мотивация работников;

— конфликты (функциональные и дисфункциональные);

— обеспечение единства целей и усилий членов коллектива;

— формальные и неформальные организации;

— статусы и роли членов коллектива;

— авторитет и лидерство в коллективе;

— роль социальных, половых, возрастных, этнических и других, влияющих на производительность труда факторов.

Счастливый рабочий — есть эффективный и производительный рабочий, утверждали представители этой школы. Как обеспечить ему это счастье?

Постепенно становилось ясно, что производительность труда индивида зависит не только от его психологии, но и от сложнейших групповых (социальных) взаимосвязей внутри организации. Начиналось формирование школы «социальных систем», которая возникла под влиянием концепций структурно-функционального анализа, развиваемых Т. Парсонсом, Р. Мертоном, а также общей теории систем (Л. Берталанфи, А. Рапопорт). Такие ее представители, как Ч. Бернард, (1887-1961), Ф. Селзник, Г. Саймон (р. 1916), Д. Марч, А. Этциони, М. Хейра, индустриальные социологи Э. Трист рассматривали социальную организацию как комплексную организационную систему с рядом составляющих:

— индивид;

— формальная структура организации;

— неформальная структура организации;

— статусы и роли членов организации;

— внешнее окружение (государственные структуры, поставщики, покупатели, партнеры, конкуренты и т.д.);

— технические средства труда.

Представители этой школы исследовали взаимодействие этих составляющих между собой, неаддитивность, коммуникативные связи и равновесие организационных систем, вопросы мотивации труда (баланс «вклада» и «удовлетворения»), лидерства, стратегического планирования, принятия решений, взаимодействия человека и машины (индустриальная социология). Прагматично ориентированные «практики» (руководители крупных фирм и компаний, государственных структур) считали, что менеджмент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы с использованием методов экономических наук, психологии, социологии, статистики, математики (так называемое «эмпирическое» направление, или «менеджеризм»).

Эмпирики часто говорили о необходимости создания единой теории управленческой деятельности. К представителям «эмпирической» школы управления относятся Р. Дэйвис, Л. Эппли, Э. Дэйл, А. Слоун, А. Чандлер, Г. Саймондс, У. Ньюмен, Э. Петерсен, Э. Плоумен, А. Коуэл, А. Свенсон, Т. Левитт, У. Беннис, П. Друкер и др.

По мере развития математики и экономико-математических методов, теории систем и управления, кибернетики, вычислительной техники с начала 1950-х гг. стала постепенно формироваться «новая школа» управления, в которую входили Л. Берталанфи, Д. Форрестер, А. Рапопорт, К Боулдинг, С. Бир, Е. Арноф, Р. Аккоф, Д. Экман, Р. Калман, Л. Заде, М. Месарович, Я. Типберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер, В. Леонтьев и др.

Внимание представителей «новой школы» было сфокусировано на:

— сетевом планировании;

— планировании расписаний (поступлении и расходовании ресурсов, запасов, ходе технологических процессов);

— оптимизации и распределении ресурсов организации (линейные, нелинейные и динамические методы);

— Управлении и оптимизации запасов ресурсов;

— использовании «теории игр» при принятии решений в условиях неопределенности и рисков (которая в дальнейшем переросла в самостоятельную область математики — «теорию принятия решений»);

— прогнозировании;

— использовании «теории массового обслуживания» для вычисления вероятности очередей и их минимизации;

— системном анализе (с помощью «дерева» целей, критериев значимости целей и вероятностей их достижения);

— эконометрике (построении инструментами математики различных макроэкономических моделей и моделей типа «затраты—выпуск»);

— исследовании операций как отдельной научной дисциплиной для решения задач планирования принятия решений, оптимизации и прогнозирования;

— Статистических методах анализа и оценки различных ситуаций (однофакторный, двухфакторный, кластерный, корреляционный анализ и др.).

Наибольшую значимость приобрел системный подход к управлению. Цель системного анализа заключается в оценке эффектов деятельности организации при минимуме затраченных ею ресурсов. Основные этапы системного анализа включают в себя:

— формулирование целей (как правило, в показательной форме);

если необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости всех целей;

— разработка альтернативных вариантов реализации цели(ей);

— оценки альтернатив решений (в цифровой форме);

— оценки эффектов и расходов для каждой альтернативы;

— выборе лучшего варианта, обеспечивающего минимум издержек при максимуме эффекта.

Таким образом, все учения об управлении можно разбить на две большие группы, одномерные и синтетические.

Одномерные учения исследуют отдельно процессы труда, человека, администрирование и др.

Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации.

К синтетическим учениям относятся, например:

— «школа социальных систем»;

— системный подход;

— Управление по целям П. Друкера (МВО);

— ситуационные теории (методы управления меняются в зависимости от ситуации, а поэтому управление является искусством);

— теория «7-S» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос). Эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести: стратегии управления, структуры организации, процессов организации, штатов, стиля руководства, квалификации персонала, разделенных ценности. Основная задача менеджмента — гармонизация этих семи составляющих;

— теория Z. На основе анализа японского опыта управления У. Оучи вывел формулу успеха функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, формализация методов контроля, неспециализированная карьера, всесторонняя забота о работниках. Теория Z является альтернативой бихевиористской концепции Д. Мак-Грегора (выделявшего в зависимости от взглядов руководителя на подчиненных два типа управления: Х и Y).

Руководствующийся теорией Х руководитель считает, что человек по природе своей ленив, склонен к принуждению, избегает ответственности, что требует применения авторитарного стиля руководства. Руководствующийся теорией Y ру-ководитель считает, что в благоприятных условиях человек стремится к творчеству, с готовностью принимает на себя ответственность, осуществляет самоконтроль, а значит, наиболее адекватным стилем руководства является либерально-демократический стиль. Д. Мак-Грегор считал, что более эффективным является управление типа Y.

Развитие взглядов на менеджмент

Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности и методах ее осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Менялась практика управления — изменялось и учение об управлении. Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следования за практикой менеджмента. Более того, именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в области управления и новые подходы к осуществлению управления обычно знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили широкие преобразования в практике управления.

Взгляды на управление принципиально зависели от того, в какой социально-политической системе они создавались и разрабатывались.

В условиях коммунистической идеологии разрабатывалась теория управления, существенно отличная от управленческой мысли, развивавшейся в системах со свободными рыночными отношениями. Многие выдающиеся ученые и практики управления бывшего Союза Советских Социалистических Республик (CCCP) и других стран коммунистической ориентации выдвигали интересные и оригинальные идеи, касавшиеся управления. Однако будучи привязанными к исторически не оправдавшей себя социально-экономической системе, эти идеи и теоретические разработки в своей массе оказались не принятыми мировым опытом менеджмента и в конечном счете оказались вне основного русла развития управленческой мысли. Поэтому в данном учебнике мы остановимся на рассмотрении только тех учений об управлении, которые широко известны и приняты в большинстве стран мира.

Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений — задачи, человек, управленческая деятельность. Для начальной стадии развития учений об управлении, когда закладывались основы современного представления об управлении, был характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с изменением характера управления все большее развитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие явления бизнеса в единое и органичное целое.

Можно совершенно по-разному структурировать совокупность учений об управлении: по авторам, по времени создания, по странам и т.п. В данном учебнике управленческая мысль XX в. разбита на две большие группы в зависимости от того, была ли разработана управленческая теория преимущественно применительно к одному из трех названных выше явлений, либо теория имеет синтетический характер.

       Учения о менеджменте

К числу наиболее заметных учений этой группы можно отнести научное управление, бихевиористские учения и организационные теории.

Учредителем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915). В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ни ученым-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Он был практиком: сначала рабочим, а потом менеджером. Начав с рабочего, он прошел по нескольким уровням иерархии и дорос до уровня главного инженера в сталелитейной компании.

Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения эффективности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту профита, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти.

Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. Само преподавание менеджмента велось в виде промышленного инжиниринга.

Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие — работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:

— разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения расходов времени, движений, усилий и т.п.;

— абсолютное следование разработанным стандартам;

— подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

— Оплата по результатам труда (меньшие результаты — меньше оплата, большие результаты — больше оплата);

— использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

— поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20—30-е гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880—1949). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента. Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20— 30-х гг. в «Вэстерн Электрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на эффективность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что эффективность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой.

Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, так как центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента, развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем. Преподаватель Северо-Западного университета, расположенного в г. Чикаго, Вальтер Дилл Скотт (1869—1955) выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения общественного признания их заслуг, включения их в группы и т.п.

Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868— 1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фол-лет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908—1970), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей» (см. гл. 2). В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.

Конкретное противопоставление научного управления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «X» и теории «Y», разработанной Дугласом Мак-Грегором (1906—1964). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников.

Для организаций типа «X» характерны следующие предпосылки:

— обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

— по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;

— средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «Y» имеет следующие предпосылки:

— выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе.

Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

— ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;

— обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.

МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личных целей.

Если Тейлор концентрировал внимание на том, как лучше выполнять задачи, операции и функции, то Мэйо и бихевиористы искали ответа на вопросы, относящиеся к природе отношений в коллективе, к мотивам человеческой деятельности, а Файоль пытался найти ответы на вопросы, касающиеся эффективного управления организацией в целом, изучал содержание деятельности по управлению организацией.

Анри Файоль (1841—1925) почти всю свою сознательную жизнь (58 лет) проработал во французской компании по переработке угля и железной руды. Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связан в первую очередь с тем, что он правильно организовывал и осуществлял свою работу. Более того, он считал, что при правильной организации работы каждый менеджер может добиться успеха. В определенном смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найти правила рациональной деятельности. Особенность же учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности — управление, чего в таком виде, как это сделал Файоль, никто до него не делал.

Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой деловой организации характерно наличие определенных видов деятельности, или шести функций:

— техническая деятельность (производство);

— коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен);

— финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);

— деятельность безопасности (защита собственности людей);

— эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);

— Управление (планирование, функция организации, распорядительство, координация и контроль).

Основная заслуга такого рассмотрения организации состояла в том, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и т.п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя все пять указанных функций.

Файоль также разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления.

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее считал, что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление.

После Файоля многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функций управления. Однако все они в конечном счете были только последователями, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

Несомненно, огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864—1920), разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления в частности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберов-ской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.

Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:

— разделение труда на базе функциональной специализации;

— хорошо определенная иерархическая система распределения власти;

— система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;

— система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

— отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

— прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;

— продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;

— стратегия к пожизненному найму;

— четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;

— Управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.

       Синтетические учения об управлении

В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла задачи или человека, или администрирование (управленческую деятельность), для «синтетических» подходов характерен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Основой для большинства этих учений в самом общем смысле является так называемый системный подход к организации, который рассматривает ее как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее. Для отдельных учений об управлении характерно наличие упора на какое-то ключевое с точки зрения данного учения направление (цели, внешняя среда, структура и т.п.). Однако их принципиальное отличие от «одномерных» учений состоит в том, что все они исходят из многомерности организации и управления ею и из необходимости учета в управленческой деятельности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование. Другой важной особенностью управленческих учений данного направления является то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Одним из самых выдающихся теоретиков современности в области управления несомненно является Питер Дракер, автор многих книг по управлению, консультант крупнейших фирм, профессор Нью-Йоркского университета на протяжении более чем 20 лет, а с 1971 г. — профессор Высшей школы Кларемонт в Калифорнии. Питер Ф. Дракер родился в 1909 г. в Австрии в семье крупного государственного чиновника, получил образование в Республики Германии и в 1937 г. переехал на жительство в США. Центром идей Дракера об управлении является учение о менеджменте как о профессиональной деятельности и о менеджере как о профессии. Дракер приписывал себе первенство в создании систематизированного учения об управлении и соответственно учебной дисциплины, что дало возможность начать изучение менеджмента в учебных заведениях. Имя Дракера связывается со спасением умиравшей автомобильной компании «Форд», с внедрением на фирме «Дженерал Электрик» системы децентрализованного управления, с послевоенным подъемом японской экономики и рядом других крупных практических воплощений его идей об управлении.

Одним из самых известных теоретических положений, выдвинутых Дракером, является его концепция управления по целям (МВО). Это явилось революционизирующим начинанием в управлении, так как в 50-х гг., когда он выдвинул эту концепцию, в основном внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. Идея Дракера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления.

Дракер очень критически относился к идеям школы человеческих отношений и к идеям Мэйо в частности. Бихевиористские идеи он называл «психологическим деспотизмом» и считал, что главная задача менеджмента — делать людей производительными. Дракер считал, что менеджер должен заботиться о достижении экономических целей организации и о клиентах, а не о создании «радости для рабочих». Хотя при этом он считал, что отношения на работе должны строиться на базе взаимного уважения.

Более того, в начале 50-х гг. он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что на фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению Дракера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. Дракер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея относительно управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как свое крупнейшее поражение.

Дракер выдвинул большое количество идей в области менеджмента. Несомненно стержневой идеей его учения является идея об исключительной роли и исключительном значении профессиональных менеджеров. Управленческая элита, по мнению Дракера, является основой бизнеса и должна играть ведущую роль в развитии современного бизнеса и современного общества.

Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление — это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер.

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКин-зи». Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уотерман — авторы известной книги «В поисках эффективного управления», а вторую пару — Ричард Паскаль и Энтони Атос — авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими являются следующие:

— стратегия — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

— структура — внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

— системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

— Штат — ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

— стиль — способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

— квалификация — отличительные возможности ключевых людей в организации;

— разделенные ценности — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались. Идея единого для всех организаций, универсального управления в 50—60-е гг. как бы априорно предполагала, что в основе теоретической модели такого управления должен лежать американский тип менеджмента, считавшийся в то время не без оснований лучшим и образцовым. Однако практика 70-х гг. показала, что американский тип управления не только не является универсальным, но и далек от того, чтобы считаться лучшим. Особенно наглядно это проявилось при сравнении американского управления с японским.

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи МакГрегора, высказанные им в виде теории «X» и теории «Y». Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек — это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

— долгосрочный наем кадров;

— групповое принятие решения;

— индивидуальная ответственность;

— медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

— неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

— неспециализированная карьера;

— всесторонняя забота о работниках.

Краткий обзор учений XX в. об управлении показывает, что управленческая мысль постоянно развивалась, выдвигая все новые и новые идеи о том, как должно вестись эффективное управление. В то же время знакомство с учениями показывает, что практика бизнеса и управления им всегда оказывались сложнее, глубже и разнообразнее, чем соответствующая теоретическая мысль, открывая время от времени перед исследователями управления все новые, ранее неведомые стороны и качества и ниспровергая с пьедестала незыблемых истин положения и теории, которые претендовали на окончательные истины об управлении.

Источники и ссылки

ru.wikipedia.org – Свободная энциклопедия WikiPedia

vasilievaa.narod.ru – менеджмент и анализ состояния рынка

ecsocman.hse.ru – Образовательный портал

alleng.ru – Образовательные ресурсы

aup.ru — менеджмент и управление предприятием

managment.aaanet.ru — Библиотека менеджмента

cfin.ru — Научная литература по менеджменту

grandars.ru — Экономика фирмы

bestreferat.ru — Рефераты по менеджменту

koob.ru — Книги по менеджменту

dic.academic.ru — Словари на Академик.ru

coolreferat.com — Коллекция рефератов

vse-uchebniki.com -Учебные пособия по менеджменту

twirpx.com — Электронные книги по менеджменту

elitarium.ru — Центр дистанционного образования