Меня демотивирует руководство

Как руководители превращают любую мотивацию сотрудников в пыль? Примерами поделился Сергей Колесников, топ-менеджер в области управления российскими и белорусскими компаниями, управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала IHCA.

— В 99% случаев ответственность за мотивацию и, соответственно, демотивацию сотрудников лежит именно на руководителе.

---

Есть хорошая пословица: «Привести лошадь к водопою может и один человек. Но если она не хочет пить, то заставить ее не сможет даже тысяча людей». Я знаю массу примеров, когда компании за безумные деньги покупали новомодный софт по контролю за KPI, платили консультантам за составление мотивационных профилей сотрудников и так далее. А при этом на производительности труда это никак не отражалось.

Соответственно, «потухшие» сотрудники — это практически полностью результат, точнее, антирезультат действий их руководителя.

За свой опыт работы я могу выделить несколько наиболее частых поступков управленцев, которые «убивают» желание работать.

Неспособность доверять

Если руководитель поручает сотруднику некую задачу — он должен верить в то, что у его подчиненного все получится, и дать ему свободу действий. Причем дать свободу — это не «спихнуть» на подчиненного все проблемы и ждать результат. Это — ставить цели и определять точки контроля, ясные для подчиненного. Однако зачастую руководители излишне опекают подчиненных, контролируя каждый их шаг. Но без доверия эффективной коммуникации построить не удастся.

Пример. В одной продуктовой компании в отделе маркетинга работала очень перспективная и амбициозная девушка. В какой-то момент ей поручили проект по проработке нового товарного направления. Нужно было разобраться с продуктом, целевой аудиторией, поставщиками, конкурентами и пр. В общем — сложная и достаточно комплексная работа. Проект обещал быть перспективным, сам собственник был в нем очень заинтересован.

Поначалу все шло неплохо, но через пару месяцев энтузиазм у этой сотрудницы стал пропадать. Оказалось, что собственник иногда напрямую общался с ней по проекту. Видимо, это не нравилось ее непосредственному руководителю, и он начал чувствовать угрозу своей власти. Кроме того, коллеги из других подразделений начали сливать ее начальству на нее негатив. Она действительно во многом шла напролом, что не всегда нравилось другим работникам, которые привыкли «жить спокойно» и не были готовы к инновациям в бизнесе. Но вместо того, чтобы корректно разобраться с ситуацией, руководитель стал контролировать каждый ее шаг по этому проекту, некоторые детали стал обсуждать с другими сотрудниками сам.

В итоге у девушки все начало валиться из рук — она не получала какую-то информацию, прессинг со стороны недовольных ею коллег усилился. Все закончилось тем, что в один день на эмоциях она подала заявление об увольнении. Компания потеряла реально перспективного сотрудника и провалила потенциально прибыльный проект.

Что делать? Без доверия эффективную коммуникацию построить не удастся. Если подчиненный способен работать самостоятельно — воспринимайте это как управленческое благо и контролируйте его реже обычного.

Неумение благодарить

Типичная черта постсоветских менеджеров — неумение благодарить подчиненных. Есть даже статистика, что каждый третий подчиненный не получают благодарности от руководителей. Более того, нередко начальники не обращают внимания на серьезные заслуги, а вот за факапы — отчитывают всегда, причем зачастую это происходит на совещаниях, в присутствии других коллег.

Пример. Большая компания, около 30 подразделений в разных регионах. Собственник отошел от дел, с сотрудниками практически не общался и удаленно получал ключевые цифры по бизнесу. Раз в квартал он собирал всех директоров на совещание и решал какие-то вопросы.

И вот готовится очередное такое совещание. Один из руководителей вывел свое подразделение в тройку лучших, его все хвалили. И он ехал собрание директоров, что называется, на коне — в ожидании, что его заслуги собственник оценит.

Вместо этого владелец компании поднял его перед всеми и минут 15 просто поливал грязью за нераспроданные остатки какого-то товара. На следующий день менеджер уволился, а подразделение, которым он руководил, снова стало аутсайдером и его не удавалось поднять еще несколько лет.

Что делать? Чтобы адекватно оценивать работу сотрудников, недостаточно видеть только голые цифры. Если дела у сотрудника изначально шли не очень хорошо, а потом появились пусть небольшие, но достижения — нужно похвалить. В реальности же большинство руководителей чаще видят только общую картину и скажут, что все по-прежнему плохо.

Хвалите даже за мелкие победы. Это воодушевляет.

Игнорирование чужого мнения

Очень часто подчиненные жалуются: «Мой начальник всегда требует от нас новых идей. Но что бы мы ни говорили, поступает он по-своему». Однако игра в псевдодемократию в среде интеллектуально развитых сотрудников не проходит.

Есть один интересный эксперимент. Разным группам людей давали конструктор лего и просили собрать. В одной группе собранные фигуры на глазах испытуемых разбирали. В итоге количество людей, которые соглашались собрать его снова, было меньше в три раза! То есть мотивация людей, чей труд и идеи обесценивают на глазах, падает в разы.

Пример. Молодой коллектив, очень открытое общение: проводят первую стратегическую сессию по проекту. Предварительно мы обсудили все детали с руководителем. Его видение было адекватным, с большего то, что он придумал, было реалистично.

Приходим на сессию. Руководитель начинает рассказывать, час выступает, второй. «Нарисовал» красивую картину — без пяти минут все миллионеры. А я смотрю, что остальные участники сессии сидят и просто уныло слушают. Делаю перерыв. Выхожу в курилку пообщаться с ребятами (руководителя там нет) — а они и говорят, мол, все что он придумал — это ерунда, ничего не получится. Я спрашиваю у участников сессии: «А почему в переговорной не задаете вопросы, не спорите?» Выясняется, что руководитель постоянно просил от подчиненных новых идей, но регулярно их отвергал и делал по-своему.

Обсудили ситуацию с собственником. В итоге стратсессия вместо двух дней продлилась шесть, но сотрудники ушли вовлеченные и с пониманием, что будут работать не зря. Эта история получила хеппи-энд — продажи по итогу работы компания смогла увеличить примерно на 70%, причем на падающем рынке.

Что делать? Хороший способ: в беседе с подчиненным говорить только 20% времени, а 80% — слушать. 

Также эффективно в этом случае взять за привычку, например, на совещаниях озвучивать свое мнение после всех.

Демотивированные руководители

В конце материала поделюсь кейсом, где уже подчиненные демотивировали начальника. В одной компании собственник назначил директором молодую и очень перспективную девушку. Как это часто бывает, не все сотрудники приняли ее авторитет. Так, на каждое совещание с новым руководителем одна из сотрудниц буквально «открывала дверь ногой», опаздывая при этом на полчаса. Директор прерывала совещание, минут 10 отчитывала подчиненную. Ничего не менялось — сотрудницу эту уволить было нельзя, соответственно, остальные подчиненные тоже не воспринимали всерьез нового начальника.

Решение, которое я предложил, было очень простым, но действенным: посоветовал во время опозданий на совещании не обращать на эту сотрудницу никакого внимания. И вот очередное собрание, к середине встречи заходит подчиненная, директор как ни в чем не бывало продолжает беседу. Сотрудница, в шоке от того, что на нее никто так и не обратил внимания, прибежала после совещания к руководителю, но та не стала с ней разговаривать, сославшись на занятость. Все! Подчиненная стала как шелковая.

Вывод здесь простой. Когда сотрудники демотивированы, с этим должен разбираться руководитель. Но и когда самого руководителя демотивируют сотрудники — он, опять же, сам должен разруливать ситуацию. В кейсе выше директору просто повезло, что в этот момент рядом оказался консультант. В большинстве же случаев демотивированный руководитель остается один на один со своими проблемами.

Читайте также

• Могут ли не взять на работу из-за политических взглядов? HR отвечает на вопросы о найме во время предвыборной кампании

• «Кажется, я завязла в болоте»: 3 вопроса, которые надо себе задать перед сменой работы в кризис

• «А кто платит за Интернет»? 11 острых вопросов об удаленке, которые испортят настроение вашему шефу

Переосмыслите свое отношение к подчиненным, если хотите сохранить команду. Семь примеров поведения, которое разрушает авторитет начальника.

Прежде чем начать мотивировать сотрудников, прекратите их демотивировать. Трэвис Брэдберри, соавтор книги «Эмоциональный интеллект 2.0» и основатель компании TalentSmart, рекомендует руководителям исправить модели поведения, которые убивают лояльность подчиненных. Вот как поступают недальновидные топ-менеджеры.

1. Создают много глупых правил

Естественно, в компаниях должны быть правила, но они не должны представлять собой ленивые попытки навести порядок. Даже пара ненужных правил может свести людей с ума: строгая политика посещаемости, фиксированные перерывы на обед, жесткие требования к дресс-коду, нечестная политика относительно командировок… Когда хорошие сотрудники чувствуют, что за ними пристально наблюдают, что пытаются их контролировать, они найдут другое место для применения своих навыков.

2. Позволяют достижениям оставаться незамеченными

Лучшие исполнители всегда в почете. Однако остальным участникам команды тоже хочется получить признание и похвалу. Награждая сотрудников за индивидуальные достижения, вы демонстрируете внимательное отношение к ним. Руководители должны общаться с сотрудниками, чтобы нащупать те тонкие нити, которые заставляют их испытывать удовольствие от работы и позволяют чувствовать себя хорошо. Разных людей мотивируют разные вещи: кого-то повышение, а кого-то – общественное признание. Поняв истинную мотивацию человека, вознаграждайте его за хорошо выполненную работу. Если вы все делаете правильно, то будьте готовы часто хвалить подчиненных.

3. Нанимают и повышают не тех сотрудников

Хорошие, трудолюбивые сотрудники хотят работать с единомышленниками. Один из сильнейших демотиваторов для профессионалов – когда руководитель нанял не того кандидата. Ошибки, связанные с повышением не тех кандидатов, еще хуже. Для сотрудника, работающего на износ ради повышения, нет хуже оскорбления, чем коллега, который добрался до заветной позиции легко и непринужденно, не приложив должных усилий. Неудивительно, что ошибки в найме и повышении со стороны управленцев приводят к тому, что хорошие сотрудники либо теряют заряженный настрой, либо задумываются об уходе.

4. Относятся ко всем одинаково

В школе этот подход еще может сработать, но во взрослой рабочей среде надо действовать иначе. Как правило, самые лучшие исполнители – рабочие лошадки. Ровное отношение ко всем будет сигнализировать лучшим, что независимо от высоких результатов, которые они показывают, их будут воспринимать так же как и остальных, кто ничего выдающегося не делает.

5. Терпимо относятся к плохим результатам

Считается, что джаз-бэнд настолько хорош, насколько хорошо играет худший музыкант в группе. Это значит, что независимо от того, насколько прекрасными музыкантами могут быть другие участники, каждый из них слышит, как фальшивит худший игрок. Это утверждение справедливо и для команды сотрудников. Если позволять слабым звеньям существовать без последствий, они потянут всех остальных вниз. И даже лучшие исполнители окажутся бессильны.

6. Отказываются от обязательств

Обещания – опасная вещь, особенно, если их не выполнять. Давая обещание, вы можете в одночасье осчастливить человека или же, наоборот, настолько огорчить, что это приведет к разрыву отношений или уходу сотрудника. Ценные качества управленца: доверие и благородство. Авторитет руководителя сразу вырастает в глазах сотрудников, когда он выполняет обязательства, доказывая делами, а не словами, что ему можно доверять. Но если руководитель начинает игнорировать обещания, его перестают уважать. В конце концов, если начальник не держит слово и не выполняет обязательства, почему другие должны это делать?

7. Ведут себя равнодушно, апатично

Одна из популярных причин увольнений – плохие отношения с начальником. Умные компании учат руководителей не только быть профессионалами, но и соблюдать баланс между профессионализмом и человечностью. Речь идет об управленцах, которые отмечают успехи сотрудников, сочувствуют тем, кто переживает трудные времена, и бросают вызов людям, даже если задача кажется невозможно тяжелой. Равнодушные боссы, которые не заботятся о сотрудниках, всегда будут иметь высокие показатели текучести кадров в команде. Согласитесь, что невозможно работать на кого-то восемь с лишним часов в день, когда он сам не вовлечен и не заботится ни о чем, кроме собственной продуктивности.

По материалам talentsmart.com, перевела с английского Алина Прудских

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 12K

Экспертная некомпетентность

«… приходилось работать и с некомпетентными начальниками, и по моему личному убеждению, уж лучше, чтобы начальник орал, кричал и матерился, но делал это по делу, нежели начальник, который дает неуместные распоряжения и комментарии. Как раз о таком и расскажу…
На то время я работал экономистом. Мой начальник, прекрасный и профессиональный человек, пошел на повышение, а на его место пришла девочка (чуть старше меня) с другой сферы. Со слов директора, она имела большой опыт управления, но в другой сфере. Первое время она вникала в процесс и особо нас не трогали. Мы к ней также не обращались: работа у нас была налажена, да и чем она бы могла нам помочь? При этом, она уже вполне раздавала новые поручения и контролировала работу. Как руководитель, чувствовалось, что она опытная и делает все уверенно.
Спустя месяц она решила, что знает достаточно, и решила участвовать полноценно во всех наших делах и процессах. И тут начались проблемы… Она начала вносить изменения в отлаженные процессы, с целью оптимизации, при этом она отменяла важные операции. Она не понимала, что делала, и когда я пыталась ей объяснить, что операцию отменять нельзя, так как она очень важна — она говорила «посмотрим» и продолжала. После очередной «оптимизации», мы провалили KPI, к нам пришел директор, и только после его разноса она вернула все назад.
Работа с ней не ладилась. Она нас не слушала, так как считала, что мы специально противимся изменениям, чтобы работать вальяжно (так дословно она нам и сказала). Кроме изменений в процессах, она поручала нам совсем ненужные задачи, а когда что-то не получалось, обвиняла нас в том, что мы специально не показали ей риски. Все вопросы и проблемы мы решали сами. В те редкие случаи, когда кто-то из нас приходил к ней за советом, она долго думала, а потом говорила: «Уточните вопрос у …» и называла имя какого-то сотрудника.
Она проработала в компании 8 месяцев и уволилась. Возможно ее попросили, но мне кажется, что она сама чувствовала себя не в своей тарелке…»

Бытует мнение, что руководитель должен знать все, что касается специфики управляемой им структуры. И не просто знать, а знать идеально. Он должен в онлайн режиме иметь информацию о том, сколько гвоздей типа «F» осталось на складе и знать всех клиентов по имени и отчеству.

Я неоднократно встречал наезды примерно такого характера: «Ты же руководитель! Как это ты не знаешь, как вчера пообщалась Маша с таким-то клиентом….». Учитывая, что мое подразделение сопровождает более 80000 клиентов, и вчерашний Машин клиент, ничем особым на общем фоне не отличается, меня такие вопросы всегда удивляли и ставили в ступор.

Часто в таких требованиях (знать все) руководителя сравнивают с дирижером, который не знает нотную грамоту. Мол, если хочешь хорошо управлять оркестром будь добр знать нотную грамоту и особенности звучания каждого инструмента оркестра. Да, нотную грамоту дирижеру нужно знать. Но, если оркестр состоит из скрипок, свирели, арфы, барабана, фортепиано — дирижер не должен уметь играть на всех этих инструментах. Поэтому, я считаю сильным заблуждением, что руководитель должен идеально знать все нюансы функций/операций/клиентов… структуры, которой он управляет. Это невозможно знать! Руководитель должен знать и понимать функции/операции/клиентов на уровне, достаточном для эффективного управления этими функциями/операциями/клиентами.

Но… уровень должен быть достаточный! Иначе будут возникать такие проблемы:

1. Руководитель, имея дефицит знаний, будет раздавать неправильные советы и принимать неправильные решения и настаивать на них.
2. Руководитель не будет знать, чем заняты сотрудники и как они это делают. Сотрудники смогут использовать неосведомленность босса и завышать сложность и трудоемкость заданий (задание на 4 часа работы будет оцениваться в 10).
3. Руководитель не сможет помочь сотруднику, если тот столкнется с какой-то преградой. Сотруднику придется самостоятельно «долбиться» в поисках решения.
4. Руководитель не сможет долгосрочно планировать, так как не знает, сколько какая работа займет времени.
5. Руководитель постарается делегировать все, что ему неизвестно и непонятно. Он будет делать это без разбора и в этот список будут попадать дела, которые нельзя делегировать сотрудникам.
6. Делегирование же будет происходить в формате сброса «неразжеванного куска» на неподготовленного сотрудника.
7. Станет невозможным проконтролировать выполнение работы, так как нет понимания того, какое было исходное состояние, какое оно должно быть промежуточное и финальное.
8. Когда он попытается что-то контролировать — это будет воспринято как наезд. Сотрудники будут считать, что он просто мешает им работать и вмешивается, и в без того сложные процессы. Он будет начинать бесить людей.
9. Руководитель не сможет адекватно оценить работу сотрудника. Ведь он не знает, насколько сложной она была и насколько сотруднику пришлось постараться. Появляется риск переоценить никчемную работу, и умалить супер-результат

Как следствие, руководитель будет стараться редко попадаться на глаза сотрудников, так как будет бояться, чтобы они не задали какой-то вопрос. С другой стороны, он станет ненужным для сотрудников, так как его польза не видна и не ощутима.
__________________________

Управленческая некомпетентность

«…7 лет работал экспертом проектного офиса. Я просто обожал свою работу! Несмотря на то, что у меня двое прекрасных детей и любимая жена, на выходных мне частенько бывало скучно и я ждал понедельника. Особенно, когда ко мне попадал новенький проект. Руководство меня любило и уважало, и логичным для меня стало их предложение, стать руководителем проектного офиса. Я, конечно же, согласился: все-таки деньги и статус совсем другие. Но я подошел к вопросу эмоционально, а стоило здраво подумать…
С самого начала проблем не было, точнее я их не видел. Команда была сформирована, процессы отлажены, все регламенты описаны,…. Добавилось несколько отчетов и приходилось представлять команду на отчетных встречах. Ничего сложного я не видел, все новые задачи выполнял своевременно и качественно. Правда мой рабочий день увеличился на 1,5 часа, но для любимого занятия не жалко было.
С коллективом я продолжил общаться, как и раньше. Я не отдалялся от них и не махал своим статусом. Нет, я был такой же, как и они, но с доп. функциями. Ребята также, ко мне относились по-дружески и чувствовали себя спокойно. Слишком спокойно…
Началось все с того, что люди начали позволять себе опаздывать и уходить раньше. Появились случаи, когда кто-то не выходил на работу, а когда я ему звонил, он говорил, что забыл мне сказать, что берет отгул. «Ну раз нужно человеку, пусть берет» — думал я.
Однажды мы все работали над проектом гос. компании, и просрочить его мы не могли. Я помню, что чуть ли не каждый день упрашивал коллег, чтобы они хоть эту неделю поработали активно. Некоторые меня жалели (другого объяснения не нахожу) и работали, другим было пофиг. В этот период мне приходилось работать по 14 часов, чтобы закрыть все недоработки…
Люди ко мне обращались за помощью только тогда, когда нужна была моя экспертиза. Тут-то я чувствовал себя уверенно, приободрялся и с большой вовлеченностью помогал сотруднику. Но на этом все заканчивалось…. за руководителя меня никто не считал, я был супер-экспертом, но не руководителем и не лидером.
Да и я заметил, что сотрудники начали моей слабостью пользоваться. Когда у них появлялась сложная задача, они приходили ко мне и просили им помочь. Называли себя «неучами» и просили показать «мастер класс». Я наивно верил этим льстивым словам, пока случайно не услышал разговор, в котором один из сотрудников рассказывал, как он планирует «спихнуть» мне свою задачу. Но даже после этого, я не отказывал им… я не знал, как отказать… я боялся…
Я стал нервный, у меня испортился сон и постоянно не было настроения. Ранее любимая мной работа, стала для меня каторгой. Каждый рабочий день я мечтал, чтобы он побыстрее закончился…. Я выгорел. Начальник регулярно начал меня прессовать за результаты, которых не было. В общем, через 7 месяцев после назначения я решил уволиться, и я сделал правильный выбор. Сейчас я работаю старшим экспертом проектного отдела гос. структуры, ко мне вернулось спокойствие, я получаю даже больше, чем, когда был начальником, и я счастлив.
Не всем суждено быть начальниками… «

В этой истории, руководитель не умел управлять и вместе с этим был хорошим человеком. Эта связка параметров редко демотивирует персонал, даже наоборот — на хорошем руководителе очень удобно “ездить”.

Но есть же много связок, когда не умеющий управлять начинает принимать импульсивные решения, которые обижают сотрудников. Он может накричать, забрать проект, манипулировать и вообще делать все, о чем я пишу в своих статьях. Это очень опасная ситуация. Это как обезьяна с гранатой… ему доверили людей и управление ими, и он, неумелец, может натворить всякое.

Руководитель и сам недоволен своей некомпетентности. Он все видит, все понимает. Он видит, что его не уважают, что его авторитет на нуле, ему не нравится упрашивать сотрудников выполнять свои прямые обязанности…. Вдумайтесь только в слова: «упрашивать выполнять свои обязанности». К примеру, в одной украинской IT компании, директор на каждый новый проект, который нужно было выполнить, создавал целое РАСПОРЯЖЕНИЕ с указанием ответственных за проект. Это при том, что такие проекты не были чем-то уникальным и входили в прямые обязанности руководителей отделов. Но этого видимо было недостаточно и он считал, что для того, чтобы сотрудник точно выполнил свою работу, нужен приказ…. Ну это ещё что. Иногда директора выпускают такие приказы, как: «о недопустимости опозданий впредь» и «об обязательности отвечать на письма». Каждый такой приказ — это роспись руководителя в своей профнепригодности.

Но беда не в том, что руководитель не умеет управлять. Плохо то, что он не видит за собой такого изъяна и спихивает все на «испорченность» сотрудников и на их безынициативность. Вместо того, чтобы проанализировать свои действия, он ищет виновных вокруг. Банальный пример с личного опыта — подготовка к 8-му марта. Директор создал общий чат и предлагал там кому-то заняться организацией подарков. Три дня все морозились, а он все призывал добровольцев. В итоге, он назвал всех безынициативными и пошел сам все делать. Но причем тут инициатива или ее отсутствие? Люди просто не хотели этим заниматься и ничего тут плохого нет (все занятые люди и пришли работать по основным обязанностям). Директору нужно было просто назначить ответственных и все — никто бы не отказался.
__________________________

Инородное тело

Очень плохо, когда в отделе собраны отборные эксперты и мастера своего дела, и им во главу ставят одного из вышеописанных начальников. Сотрудники знают, что их руководитель некомпетентен и презрительно к этому относятся. Он отличается от них и является инородным телом, которое хочется отторгнуть. Он мешает работать и тормозит развитие отдела и коллег. Его попытки сделать лучше, неуместны, и даже опасны. Если же он никого не трогает и не мешает, людям все равно некомфортно от мысли, что у них нет лидера, который сможет им помочь, защитить, «походатайствовать», когда это понадобится. Они остаются наедине с проблемами…
__________________________

Итоги

Профессиональные наездники, говорят, что лошадь всегда знает, кто в седле: профессионал или новичок. Она чувствует это по посадке наездника, по его движениям, по тому, как он пользуется поводьями и хлыстом. Я ни в коем случае не сравниваю сотрудников с лошадьми, но сотрудники, как и лошади, чувствуют, кто ими управляет. И для них это важно!

Некомпетентный руководитель не всегда приносит пользу. При этом он с должной регулярностью приносит проблемы компании и своим людям. Компании он приносит убытки, сотрудникам расстройства!

Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
.
.
.

Что такое мотивация сотрудников?

Мотивация — это когда работнику не все равно. Ему не все равно, как выполнять свои обязанности, ему не все равно, довольны клиенты работой компании или нет, ему не все равно, какой ценный конечный продукт образуется в результате работы всего коллектива организации.

Райнхард Шпренгер в своей книге «Мифы о мотивации» очень точно описал сотрудника, которому, наоборот, все равно. Автор назвал его «внутренне уволившимся сотрудником». Внутренне уволившийся сотрудник, по словам Шпренгера, выглядит так: «У него нет больше интереса к противостояниям, он превратился в типичного соглашателя. Подобно дежурному на железнодорожном переезде, он ждет звонка. Он больше не вносит никаких предложений и принимает решения шефа, а также вхождение в сферу его компетенции только со строго дозированным сопротивлением. Иногда он еще пытается высказать собственное мнение, но быстро соглашается, если шеф настаивает на том, что вода течет не с горы, а в гору».

Если сотрудники компании, придя на работу, ждут окончания рабочего дня, если настоящая жизнь сотрудников организации начинается после 18:00, если они старательно избегают неудач, не вносят никаких инициатив и при любой возможности «празднуют болезнь» — значит, они внутренне уволились с работы и им все равно.

Поможет ли в этом случае эффективная модель мотивации?

Некоторые руководители часто возлагают неоправданно большие надежды на системы мотивации. Они думают, что стоит только разработать показатели результативности или ввести штрафные санкции, понижающие коэффициенты премии, или наоборот, начать премировать за достижения, расширить социальный пакет, улучшить бытовые условия в офисе, провести корпоратив — и все наладится. Сотрудникам вновь станет не все равно, и они с энтузиазмом возьмутся за достижение плановых показателей, начнут генерировать идеи, новые прорывные разработки для развития бизнеса. Но, увы, так происходит не всегда.

Поэтому искать способы устранения демотивации следует и в стиле управления, и в системе менеджмента, и в корпоративной культуре. Прежде стоит разобраться, какой вклад вносят непосредственно руководители компаний, департаментов, отделов в создание равнодушной предпенсионной атмосферы в компании?

Существует огромное количество исследований на эту тему. И многие выводы говорят в пользу того, что самым правильным способом повлиять на мотивацию работающих в компании людей является устранение факторов, которые вызывают демотивацию.

Приведу несколько причин, вызывающих демотивацию сотрудников:

• Взаимоотношения с руководителем.
• Конфликты в коллективе.
• Невозможность самореализации.
• Дезорганизация (качество менеджмента).
• Отсутствие обратной связи от руководителя.
• Ощущение бессмысленности усилий.
• Ощущение несправедливости.
• Стресс, эмоциональное выгорание.
• Личные проблемы работника.

Рассмотрим, как эти причины проявляются в различных компаниях.

Взаимоотношения с руководителем

Есть такая поговорка: «Сотрудник нанимается на работу в организацию, а увольняется от руководителя». К несчастью так бывает нередко. Авторитарный, грубый, несдержанный руководитель может демотивировать сотрудника. Эмоциональное давление, унижение, оскорбления, начальственный тон подавляют мотивацию и желание работать лучше.

Демотивировать может и руководитель, который не является ресурсом для своих сотрудников. У такого руководителя нечему поучиться, он не развивается сам и не побуждает к развитию своих подчиненных.

В результате — потеря интереса, апатия, скука и… демотивация. А затем снижение производительности, падение эффективности или уход из компании.

Конфликты в коллективе

Я помню одного руководителя, который сознательно не вмешивался в конфликтные ситуации между своими подчиненными. Объяснял начальник это так: «Пусть сами разбираются. Они взрослые люди, должны понимать, что на работе не место выяснять отношения».

Но самостоятельно сотрудники не могли разобраться. Потому что причина конфликтов лежала не только в особенностях характеров и неумении решать спорные вопросы, но и в плохо отлаженных бизнес-процессах, отсутствии полномочий и пересечении зон ответственности. А это вопросы, в которые руководитель обязан не просто вмешиваться, а решать их.

Кроме того, руководитель обязан насаждать культуру общения, исключающую деструктивные конфликты, ссоры с переходом на личности. Делать это можно разными способами.

В одной из компаний, где деструктивные конфликты были нормой, мы провели обучение основам эмоционального интеллекта, а затем закрепили нормы и правила поведения в корпоративном кодексе. С этого началось насаждение новой культуры общения между коллегами.

Если в коллективе частые конфликты — руководитель обязан вмешаться. Возможно, что сотрудники соперничают за доступ к какому-то ресурсу, может быть, за внимание или расположение шефа. Нужно разбираться в причинах конфликтов, так как они являются сильным демотиватором.

Невозможность самореализации

Я с интересом наблюдаю за тем, как изменились приоритеты у работников. Особенно это заметно у нового поколения специалистов. Молодые люди, которые сегодня нанимаются на работу, считают, что работа должна приносить радость. Работа, которая имеет смысл, ценится больше, чем статус или карьера. И когда сотрудники не находят этого смысла, когда они понимают, что больше эта компания или деятельность не развивает их — они теряют интерес и ищут место, в котором их навыки будут востребованы, профессиональные амбиции будут удовлетворены.

Есть очень простой способ избежать подобной ситуации. Руководителям следует хотя бы иногда задавать своим подчиненным вопрос: «Что бы могла сделать для тебя компания, чтобы ты работал в ней даже тогда, когда материальной необходимости в этом не будет?» Разумеется, что разговор на эту тему требует определенного уровня доверия между руководителем и сотрудником.

Дезорганизация (качество менеджмента)

Дезорганизация — это нарушение порядка, а точнее его отсутствие, хаос и неразбериха, когда непонятно, кто за что отвечает, когда приоритеты меняются несколько раз в день, когда все сотрудники работают в режиме постоянных авралов.

Зачастую дезорганизацию устраивает сам руководитель. Есть такие руководители, которые не склонны к регулярному менеджменту. Для них стресс и преодоление препятствий — источник адреналина. Поэтому они все время в движении сами и заражают этим вирусом всех сотрудников.

Не все выдерживают эту гонку и не все могут приспособиться к такому стилю менеджмента.

Такой организационный хаос и неразбериха — один из сильнейших демотиваторов.

Отсутствие обратной связи от руководителя

Обратная связь в менеджменте — это мощнейший инструмент для изменения поведения сотрудника и для его развития. Разумеется, если руководитель умеет предоставлять конструктивную обратную связь.

При проведении интервью с сотрудниками в ходе организационной диагностики я задаю вопросы: «Как вы понимаете, что выполнили работу хорошо? Как вы понимаете, что результат вашей работы соответствует ожиданиям руководителя?» Вы удивитесь, но часто в ответ сотрудники пожимают плечами и говорят: «Я не знаю. Если зарплату платят, значит, все нормально».

В фильме «Чего хотят женщины» была одна героиня. Она была ассистентом отдела большой компании, ее никто не замечал. Девушка страдала и думала, что никто не заметит, даже если она умрет и не выйдет на работу. Если вы смотрели этот фильм, то помните, какими сильными были ее страдания. Равнодушие руководителя к стараниям подчиненного сотрудника — сильнейший источник демотивации. Когда проделанная сотрудником работа остается незамеченной, человек теряет и смысл, о котором мы говорили выше, и веру в себя, и желание сделать свою работу лучше.

Отсюда выводы для руководителей: замечайте своих сотрудников! Радуйтесь успехам сотрудников! Выражайте удовлетворение мимикой, жестами, искренними эмоциями. Это позволит устранить одну из причин демотивации.

Ощущение бессмысленности усилий

У организационных консультантов существует такой термин «инновационная незавершенка». Это состояние в компании, при котором новшества начинают внедряться, но не доводятся до какого-то логического завершения.

Такое часто бывает в компаниях на этапе бурного роста. Руководство пробует разные нововведения, мобилизует персонал. Сотрудники вовлекаются, им даже становится интересно, они начинают охотно и с энтузиазмом в этом участвовать. Но потом у руководителя-инициатора пропадает интерес, и проект внедрения сворачивается. Через какое-то время руководство начинает внедрять новую идею. И снова с тем же результатом.

В итоге сотрудники, уставшие от незавершенных экспериментов, выгорают. Блеск в глазах пропадает, инициатива исчезает, недоверие к руководству возрастает.

Позже, при внедрении очередной идеи, руководитель видит полную апатию у сотрудников, удивляется их безынициативности и ищет спасительные модели эффективной мотивации.

Ощущение несправедливости

Я помню, как много лет назад услышала эту фразу: «Справедливость для каждого своя». Звучит не очень оптимистично, но, увы, в бизнес-организациях так бывает. Случается, что руководитель относится к своим подчиненным по-разному. К кому-то предъявляет больше требований, а кого-то прощает за существенные промахи и безответственность.

Я помню одну компанию, в которой царила настоящая «дедовщина». Давно работающие сотрудники «почивали на лаврах», заслужив это право многолетним периодом работы в компании. Новичкам же приходилось проходить тяготы и лишения как настоящим новобранцам-первогодкам. Разное отношение к старым и новым сотрудникам проявлялось во всем: в отношении руководителя, в системе распределения наград за заслуги, в увеличенной дистанции власти между новичками и боссом.

Есть категории сотрудников, которым абсолютно все равно, как относится к ним руководитель. Их лозунг: «Подальше от начальства, поближе к кухне». Но есть и такие, которые теряют мотивацию от подобной «несправедливости».

Руководители, которые не уделяют должного внимания формированию культуры равных возможностей, игнорируют ее, теряют в эффективности.

Стресс, эмоциональное выгорание

Стресс и эмоциональное выгорание могут являться следствием всего вышеперечисленного или иметь иной источник происхождения.

Если у работника симптомы выгорания, как говорится, на лице, то необходимо поговорить с ним и выяснить причину. Возможно, проблема кроется в организационном пространстве. А иногда выгорание может быть следствием работы в интенсивном режиме или в режиме многозадачности.

Я встречала такие компании, в которых сотрудники работали по 10–12 часов в день, часто выходили на работу в выходные. Руководство компании считало, что такой ритм оправдан, так как у этих сотрудников заработные платы выше рыночного предложения. Но в конечном итоге это приводило к тому, что выдерживали такой ритм далеко не все. Кто-то увольнялся, а кто-то сознательно включал режим энергосбережения, затягивая сроки или снижая качество работы.

С причинами стресса или выгорания нужно внимательно разбираться. Потому что если не устранить их, то текучесть кадров и снижение эффективности работы неизбежны.

Личные проблемы работника

Бывает так, что работник потерял интерес к работе из-за причин личного характера. Это может быть ссора с близким человеком, развод, болезнь родных, прочие неприятности.

Руководителю стоит хорошо подумать, прежде чем вторгаться в личное пространство и пытаться лечить душевные раны сотрудника. Не всегда здесь можно помочь. Но вполне реально снизить остроту последствий от личных проблем. Например, предоставить дополнительный выходной для решения личных задач, отпустить с работы пораньше, предложить служебную машину для переезда или временно установить гибкий график. Это не решит личных проблем работника, но немного облегчит его страдания и, возможно, позволит выйти из состояния апатии быстрее.

Говоря об эффективных методах мотивации, я умышленно ничего не написала про материальные стимулы, KPI или прочие показатели эффективности. Показатели эффективности, на основании которых рассчитывается вознаграждение сотрудника — это не способ мотивации, а средство переноса целей организации на уровень сотрудника. Сделать так, чтобы работнику было не все равно, деньги не в силах.

Повлиять на заинтересованность сотрудника в том, каким будет будущее организации, в которой он сейчас работает, повлиять на то, чтобы работнику было не все равно — вполне по силам руководителям и без дополнительных материальных стимулов. Нужно просто внимательнее относиться к своим подчиненным и исключать демотивирующие факторы.

HR-менеджеры и руководители постоянно озадачены не только тем, как повысить мотивацию персонала и сохранять ее на высоком уровне, но и тем, как работать с демотивацией сотрудников. Демотивация не случается спонтанно: она носит накопительный характер и происходит в несколько этапов. Конечно, у каждого сотрудника реакция носит индивидуальный характер, но есть общие черты для всех.

Есть три этапа демотивации.

1 этап — у сотрудника легкий стресс или дискомфорт. Он пытается понять, с чем связан его дискомфорт — с начальством, коллективом или компанией в целом. Внешне это проявляется слабо, сотрудник переживает легкий стресс «в себе», нежели на виду. Поэтому любые изменения в поведении сотрудника, которые для него не характерны, должны насторожить непосредственного руководителя.

2 этап — открытое недовольство. Сотрудник может игнорировать поручения и обратную связь руководства, демонстрировать агрессию, уклоняться от выполнения задач. На этом этапе сотрудник начинает избегать контактов с непосредственным руководителем, занимается поисками другой работы.

3 этап — полное отчуждение сотрудника от компании в целом. Сотрудник теряет всякое желание и интерес выполнять работу, чаще конфликтует с коллегами и руководством. Человек ограничивает до минимума свои должностные обязанности, не проявляет инициативу, старается отделиться от компании.

После 3 этапа возможны разные сценарии развития событий:

первый — увольнение и переход в иную компанию.

Второй — сотрудник остается работать в компании. Либо ему не удается найти подходящее место работы, либо его связывают долгосрочные обязательства с работодателем. Таким образом, сотрудник воспринимает работу и компанию как «наказание».

Причины демотивации персонала и возможные способы решения

Постоянные стрессовые нагрузки

Данная причина часто встречается у многих сотрудников компании, но далеко не у всех она приводит к демотивации: многое зависит от степени сложности задачи, поддержки сотрудника со стороны руководителя и коллектива, индивидуальных особенностей человека и пр.

Решение

Руководителю имеет смысл пересмотреть цели сотрудника, его загруженность и при необходимости перераспределить задачи в отделе. Если стрессовые нагрузки связаны с недостаточным уровнем развития навыков или отсутствием должного опыта, то сотрудника стоит отправить на обучение.

---

Работа требует более высокой квалификации для ее выполнения

Некоторые сотрудники не стремятся к карьерному или профессиональному росту, у них нет амбиций стать руководителем, они удовлетворены своим текущим положением, зарплатой и уровнем профессионализма. Однако некоторые из таких сотрудников вынуждены выполнять работу, которая намного выше их навыков и квалификации.

Решение

Для руководителя это сигнал, что сотрудник нуждается в обучении/повышении квалификации и ему нужно предоставить такую возможность, чтобы он смог выполнять поручаемую работу. Если нет возможности отправить человека на обучение, то лучше перевести человека в другой отдел (участок работы) или на должность, где он будет чувствовать профессиональную уверенность и показывать более эффективный результат.

---

Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника

Амбициозные сотрудники, целью которых является профессиональный и карьерный рост и которыми движет самореализация в работе, иногда вынуждены выполнять работу, которая ниже их уровня квалификации. Попадая в подобную ситуацию, сотрудники стразу испытывают разочарование, после чего наступает демотивация.

Решение

Такому сотруднику нужно предоставить дополнительные возможности проявить себя. Например, включать в проекты, где есть возможность продемонстрировать свой уровень квалификации и компетенций. Однако этот вариант работает в краткосрочной перспективе. Поэтому при возможности стоит такого сотрудника перевести на более высокую должность, в противном случае он не задержится надолго в вашей компании.

Кроме того, еще на этапе подбора персонала не следует принимать на работу людей с более высокой компетентностью, чем требуется для выполнения конкретных обязанностей. Исключение составляют ситуации, если данному сотруднику в ближайшей перспективе будет предложен карьерный или профессиональный рост.

---

Работа стала рутинной и слишком однообразной

Для многих сотрудников в работе важны интерес, новизна, разнообразие задач, а также возможность быстро видеть результат своей работы. В ситуации однообразия задач сотрудник не видит возможностей проявить себя и профессионального развития. Сразу наступают апатия и скука, сменяющиеся демотивацией.

Решение

Руководителю стоит внести разнообразие в работу сотрудника: включать в проекты, переместить его на иной участок работы (другой отдел), отправить на обучение, чтобы поручить выполнение новых задач или разработку нового продукта/услуги, расширить пакет функциональных обязанностей. Кроме того, можно привлекать сотрудника к обучению новых сотрудников компании, то есть выступить для них наставником, тем самым для него это будет и новый опыт, и возможность продемонстрировать свою экспертность.

---

В работе слишком много изменений

Для некоторых сотрудников важны стабильность и предсказуемость в работе. Они тяжело адаптируются к изменениям в компании в целом и в работе, на инновации часто реагируют сопротивлением. Частые и слабо прогнозируемые изменения могут вызвать демотивацию у сотрудников.

Решение

В данной ситуации руководителю стоит внедрять изменения постепенно, разъяснять сотрудникам цели изменений и ожидаемые результаты. Таких сотрудников нужно вовлекать в разработку и внедрение изменений, а также давать время, чтобы адаптироваться им к новому.

---

Высокий уровень самостоятельности в работе и ответственности в принятии решений

Работа некоторых сотрудников предполагает большую самостоятельность в решении задач, организации и ведении рабочих проектов с нуля. При этом им самим нужны внешняя поддержка, постоянный контроль, а самостоятельность и ответственность вызывают дискомфорт и стресс.

Решение

Руководителю важно правильно распределять задачи между сотрудниками, учитывая их уровень компетенции, самостоятельности в принятии решений и готовность нести ответственность за результаты.

Кроме демотивации сотрудника, возможны недостижение или частичное достижение поставленной цели, уход от ответственности. Перед делегированием задачи руководителю стоит открыто поговорить с сотрудником и выяснить, что он хочет, может и готов выполнять самостоятельно из задач.

---

Низкий уровень делегирования или доверия

В данном случае демотивация происходит у амбициозных сотрудников, для которых важны самостоятельность в принятии решений, готовность нести ответственность за результаты, а также ориентированных на карьерный рост.

Решение

В данном случае руководителю важно распознать потенциал, амбиции сотрудника и предоставить большую самостоятельность в работе. Если у сотрудника есть соответствующие компетенции и готовность, то руководитель может начать делегировать некоторые свои задачи, что может быть воспринято сотрудником как показатель высокого доверия и признания профессионализма человека.

---

Отсутствие карьерного роста

В данном случае демотивация происходит у сотрудников, которые стремятся к карьерному росту или слишком долго (более 3−5 лет) проработавших на одной должности.

Решение

В данном случае важен принцип открытости в общении с сотрудником: руководитель должен прямо сообщить сотруднику, если возможности карьерного роста в компании нет и не планируется в ближайшей перспективе. Если же повышение возможно через определенный период времени, то открыто сообщить, через какое время и может ли именно этот сотрудник претендовать на более высокий пост.

Если сотрудника необходимо удержать в компании, то компенсировать отсутствие карьерного роста можно повышением зарплаты, профессиональным обучением, расширением полномочий и пр.

---

Недостаток признания и похвалы со стороны руководителя/компании

Для некоторых сотрудников имеет большое значение открытое признание значимости их профессионализма и результатов работы. Такие сотрудники обычно ориентированы на внешнюю оценку, для них важно мнение окружающих.

Решение

Самый простой способ разрешения — уделять больше внимания сотруднику, чаще его публично хвалить за результаты, выдвигать на внутрикорпоративные награждения и конкурсы, отмечать заслуги символическими наградами.

---

Деструктивные отношения в коллективе

Для некоторых сотрудников важны коллектив и отношения, которые складываются внутри него. Такие люди уже на этапе собеседования проговаривают о важности влияния команды на эффективность работы, свою работоспособность и настроение. Если сотрудник — командный игрок, ему важно поддержание контакта на протяжении работы, чувство дружеского плеча, а в коллективе собрались одиночки, ориентированные только на работу и свое личное благополучие, наступает демотивация.

Решение

На формирование корпоративной культуры влияет и руководитель, он является транслятором ценностей компании. Еще на этапе подбора персонала важно определить, к какому типу относится соискатель — к командному игроку или к одиночке, и соотнести его совместимость со своей командой.

Если он замечает подобную демотивацию у сотрудника, важно оценить, почему сотрудник демотивирован и что не так с командой. Решением могут быть тренинги на командообразование, совместные тимбилдинги, работа над задачей всем коллективом. Иногда некоторые сотрудники работают дистанционно, и коллектива практически нет. В таких случаях лучше принимать на работу одиночек, ведь командный игрок будет постоянно демотивирован, а со стороны руководителя потребуется довольно много внимания.

---

Личность руководителя и (или) его стиль управления

Некоторые сотрудники ориентированы на личность руководителя, а их эффективность и результативность зависят от стиля управления босса. Такой тип персонала очень чувствителен к реакциям руководителя. Демотивацию вызывают ситуации, когда стиль управления не подходит для сотрудника, является демотивирующим.

Решение

Руководителю необходимо больше внимания обращать на свой стиль управления (проводить саморефлексию), уметь адаптировать стиль управления, а также учитывать индивидуальные качества подчиненного.