Меридиан авиакомпания руководство

АО «АВИАКОМПАНИЯ «МЕРИДИАН» ИНН 7702040960, ОГРН 1027700351458 зарегистрировано 31.03.1992 в регионе Москва по адресу: 119027, г. Москва, ш. Заводское, д. 19 СТР. 63. Статус: Действующее. Размер Уставного Капитала 90 000,00 руб.
читать далее…

Технологии стремительно меняют нашу жизнь. Еще недавно роботы и искусственный интеллект были чем-то из области научной фантастики, а сегодня вовсю тестируются беспилотные автомобили.

Рано или поздно гражданская авиация тоже станет беспилотной. И свою мечту летать, а точнее управлять полетом, человек будет воплощать в свободное от работы время на специальных аэродромах. Говорю об этом с сожалением, потому что тогда я, наверное, потеряю интерес к авиации, но прогресс не остановить.

ProКачество: Какими авиаперевозками занимается авиакомпания «Меридиан»?

Владимир Лапинский: Мы работаем в сегменте бизнес-авиации. Наша основная услуга –эксплуатация личных воздушных судов. То есть частное лицо или компания приобретает самолет, а мы обеспечиваем весь комплекс работ по его эксплуатации. Подбираем и обучаем пилотов, бортпроводников, технический и другой необходимый персонал, обеспечиваем обслуживание самолетов и поддержание их летной годности. 

«Меридиан» – старейшая из действующих российских авиакомпаний, работающих в сегменте бизнес-авиации

Делаем все необходимое для выполнения собственно полетов – получаем необходимые разрешения на полет, организовываем все виды обеспечения, отслеживаем все процессы от момента подготовки к рейсу до его завершения, оказываем клиентам на борту сервис высочайшего уровня.

ProКачество: Как вы узнаете о предпочтениях клиентов?

В.Л.: Мы очень внимательны. Наш персонал замечает и запоминает даже самые незначительные нюансы в предпочтениях пассажиров.

И к следующему полету этого пассажира, даже если он случится не скоро, мы будем готовы. И это касается всех, кто хотя бы раз оказался на нашем борту. 

Мы знаем, что клиент любит и что не любит, что ему предложить, а от чего лучше воздержаться. Мы знаем о том, как его кормить, какое кино он любит смотреть в полете, нужна ли ему спутниковая связь, и многое, многое другое. Мы готовы выполнить все пожелания нашего клиента, если они законны и этичны.

ProКачество: Как предугадать желания пассажира?

В.Л.: Нужно постоянно совершенствоваться, искать что-то новое. Например, наш клиент любит котлету по-пожарски и уверен, что лучше всех ее готовит некий повар некоего ресторана.

Мы, оценив ресторанное предложение, точно знаем, что другой повар сделает ее лучше. В итоге берем на борт обе котлеты, и бортпроводник ненавязчиво предлагает отведать новинку, которая, на наш взгляд, достойна его внимания. 

Мы никогда не ждем, когда блюдо надоест клиенту, а предвосхищаем его желания. Наша задача не удовлетворить ожидания, а предложить пассажиру больше того, что он ожидает.

Зная вкусы пассажиров, мы всегда предлагаем им лучшее из лучшего

Не во всех городах есть рестораны, которые смогут предложить то, к чему привык клиент. Но и это не должно помешать выполнить пожелания клиента.

Наши специалисты могут сделать заказ в ресторане соседнего города или так состыковать рейсы, чтобы доставить нужное блюдо другим бортом. А наши многолетние партнеры – рестораторы – помогают, изобретая новые технологии хранения и перевозки продуктов.

ProКачество: В чем разница между безопасностью полетов и их качеством?

В.Л.: Начнем с того, что в современном понимании термин «безопасность полетов» подразумевает создание такой системы, которая должна управлять безопасностью полетов, а не просто ее обеспечивать. Такая система помогает определить и снизить даже скрытые риски.

Сейчас нужно не обеспечивать безопасность, а управлять системой безопасности полетов

Действующие российские и зарубежные авиационные правила предполагают обязательное наличие у авиакомпаний обеих систем – управления безопасностью полетов и менеджмента качества. Раньше это не вызывало каких-либо вопросов. 

Но в какой-то момент мы стали замечать, что во многом эти системы дублируют друг друга. А иногда, рассматривая и классифицируя какой-либо риск и вырабатывая меры по его снижению, мы не можем однозначно отнести данный риск к СМК или к системе управления безопасностью полетов.

Риск может иметь очевидные признаки обеих систем. К чему, например, отнести риск доставки экипажу некачественного бортового питания? Очевидно, что это вопрос попадает в зону ответственности СМК. Но только до того момента, когда это не станет причиной, по которой экипаж в полете не сможет безопасно выполнять свои обязанности.

Рано или поздно эти две системы в авиации сольются в одну. Согласитесь, нельзя говорить о качестве авиационной перевозки, не обеспечив ее безопасность. 

Равно как и на оборот. И произойдет это объединение на основе системы менеджмента качества, как более общей, охватывающей большее количество процессов. Так что термин «безопасность полетов» со временем исчезнет.

Мы не стали дожидаться, когда эта очевидная тенденция будет документально оформлена авиационными властями. Уже сейчас мы объединили эти две системы в интегрированную систему менеджмента. 

Это позволило более качественно управлять рисками, учитывая все нюансы деятельности авиакомпании. На выходе – повышение эффективности при снижении используемых ресурсов: финансовых, временных, человеческих.

ProКачество: Кто отвечает за безопасность полетов и качество?

В.Л.: Российское воздушное законодательство требует от авиакомпании наличия отдельных специалистов, отвечающих за безопасность полетов и качество.

В «Меридиане» за качество и систему управления безопасностью полетов в первую очередь отвечает генеральный директор. Выше меня находится Совет по безопасности полетов, который определяет глобальную стратегию безопасности.

За мной стоит заместитель по безопасности полетов и качеству. В его подчинении находится начальник службы качества.

Но фактически каждый сотрудник авиакомпании так или иначе вовлечен в процессы управления безопасностью полетов и менеджмента качества и отвечает за свой участок работы. В бизнес-авиации по-другому нельзя. Ведь даже самая небольшая, на первый взгляд, ошибка может привести к сбою и срыву рейса.

ProКачество: Какую задачу вы перед собой ставили, когда принимали решение о необходимости внедрения системы менеджмента качества?

В.Л.: В основе любой подобной системы, как это ни странно звучит, лежит желание снизить потребление всех видов ресурсов (финансовых, временных, человеческих) и повысить эффективность их использования. Любую ошибку проще предотвратить, чем бороться с ее последствиями. 

Система менеджмента качества как раз и решает такую задачу. Система состоит из трех основных элементов: персонала, документов и процедур.

Чтобы обеспечить работающую СМК, пришлось поменять порядка 25% персонала и в разы увеличить расходы на подготовку кадров

Если все это есть – документы качественные и постоянно актуализируются, а персонал подготовленный – то, как следствие, вы имеете выверенные эффективные процедуры. А значит – минимизируете риски и потери.

ProКачество: Как часто вы анализируете СМК на соответствие стратегическим целям компании?

В.Л.: Если в процессе аудита или инспекции выясняется, что процесс не отвечает критериям качества, мы его совершенствуем, начиная с ревизии документа. Эта работа не останавливается никогда. Есть документы, которые за 10 лет претерпели 25 ревизий.

ProКачество: Как понять, что безопасность полетов действительно на высоком уровне?

В.Л.: Для этого есть вполне объективные измеримые показатели. Например, в Европе существует программа SAFA (Safety Assessment of Foreign Aircraft), которая позволяет инспекторам проводить проверку иностранных воздушных судов и персонала. Количество и категория нарушения позволяют математически вычислить оценку безопасности и присвоить каждой авиакомпании коэффициент. 

В случае, если нарушения могут повлиять на безопасность полета, инспектор имеет право требовать их устранения до вылета. Плохая оценка безопасности может стать причиной отказа в полетах в европейские страны, что уже происходило с отдельными авиакомпаниями. Сразу скажу, что у авиакомпании «Меридиан» с этим показателем все отлично.

Помимо внешних критериев оценки, есть собственная методика, которая предполагает установку целевых показателей безопасности и их постоянный мониторинг. Каждый год мы пересматриваем и ужесточаем целевые показатели.

В авиакомпании эффективно используется важнейший элемент интегрированной системы менеджмента – система управления рисками. Для их оценки мы используем восемь методик. 

Среди них – оценка рисков, связанных с выполнением технического обслуживания (MRAT – Maintenance Risk Assessment Tool), система управления рисками, связанными с утомляемостью (FRMS – Fatigue Risk Management System). Многие их них не являются обязательными, а те, которые нужно соблюдать, мы качественно доработали с учетом самых передовых мировых практик.

Например, каждый наш вылет оценивается по методике оценки риска на предстоящий полет (FRAT – Flight Risk Assessment Tool). Для этого разработан специальный чек-лист, по которому выявляются риски. У каждого риска свой весовой коэффициент, и все они суммируются. 

Если сумма коэффициентов равна или выше 25 – лететь нельзя

Либо нужно принимать корректирующие мероприятия. Например, дождаться улучшения погоды, перенести время вылета с ночного на дневное, поменять состав экипажа, поставив на рейс более опытных пилотов.

Толчком к началу применения таких методик оценки рисков стало участие в программе сертификации по стандарту IS-BAO (International Standard for Business Aviation Operators). Этот стандарт разработан Международным советом по деловой авиации (IBAC) на основе рекомендованных практик Международной организации гражданской авиации (ICAO), но существенно доработанных и расширенных.

На сегодняшний день мы сертифицированы по наивысшему, третьему, уровню стандарта IS-BAO и являемся единственной авиакомпанией в России с таким сертификатом.

Фактически мы стали популяризаторами этого стандарта у нас в России. Хотя, есть и обратный тренд – добровольный отказ от подтверждения стандарта IS-BAO в связи с избыточностью содержащихся в нем требований. Некоторые считают нецелесообразным тратить время и деньги на соответствие им.

Для нас же соответствие стандарту IS-BAO – конкретное рыночное преимущество, доказывающее, что, по мнению IBAC, мы подняли качество и безопасность на максимально возможный уровень.

ProКачество: Как выбираете и проверяете подрядчиков?

В.Л.: Очевидно, что безопасность и качество услуг, предоставляемых авиакомпанией, зависят от того, как свою работу делают подрядчики. Поэтому полагаться на авось в их выборе – не наш метод.

Уровень качества поставщика должен быть не ниже уровня качества в «Меридиане». Компании, проводящие техническое обслуживание наших самолетов, обслуживающие самолеты в аэропортах, поставщики бортового питания, центры по подготовке и переподготовке персонала – объекты нашего повышенного внимания.

К выбору подходим очень тщательно, сначала делая оценку компании по общедоступным источникам информации. Учитываем отзывы коллег, внимательно изучаем внутреннюю документацию потенциального контрагента.

Ну а окончательное принятие решения – только после обязательного аудита нашими сотрудниками. То, что объект аудита может находиться за границей, не является для нас ограничивающим фактором – безопасность стоит дороже.

Но проверки на этом не заканчиваются – они носят периодических характер, могут быть плановыми и внеплановыми.

При этом мы не связываем себя какими-то обязательствами с одним поставщиком услуг, а работаем с несколькими. Так мы продолжаем постоянно искать идеал, а наши партнеры получают от нас сигнал – ничего не бывает навечно, нужно постоянно соответствовать запросам клиента. А наши запросы – высокие.

ProКачество: Как выглядит система непрерывной подготовки персонала?

В.Л.: Это набор курсов, тренажей, мастер-классов, проводимых на регулярной основе. Про пилотов можно сказать, что они вообще учатся всю жизнь. Обучение пилотированию нового типа воздушного судна, периодические экзамены по английскому языку, по транспортной безопасности, курсы повышения квалификации, сезонная подготовка и еще много-много других видов подготовки.

Бортпроводников, помимо профессиональной подготовки, мы обучаем целому спектру знаний, связанных с обслуживанием клиентов. Это и психологические тренинги, и мастер-классы у лучших поваров и сомелье, и курсы по макияжу.

Не забываем мы и про офисных сотрудников – они тоже проходят обучение, причем вне рамок обязательных программ. Например, обучение правилам деловой переписки или азам самообороны.

ProКачество: Приведите пример идей по совершенствованию, которые поступили от работников и были внедрены.

В.Л.: Сначала расскажу о том, как мы получаем от сотрудников идеи, предложения, а иногда и информацию о каких-то нарушениях. У нас работает очень эффективный инструмент – система добровольных сообщений. Ее внедрение является обязательным для каждой авиакомпании.

Но тут важно различать – работает ли она на деле или существует для галочки. У нас работает. И работает очень эффективно.

Во-первых, количество добровольных сообщений с каждым годом растет. Например, в 2014 году их было 19, а в 2018 – 35. Но по мере совершенствования процессов мы ожидаем снижения количества добровольных сообщений.

Во-вторых, растет количество сотрудников, отправляющих добровольные сообщения. В-третьих, я вижу реальную помощь от работы такой системы, когда получаю информацию о неочевидных событиях.

Теперь о примерах. Бортинженер, опуская дверь-трап, зацепился шнурком бейджа за элемент конструкции самолета и чуть не упал. После инцидента он выяснил, что для авиации разработаны более современные шнурки, которые при резком рывке расстегиваются, предотвращая риск травмирования и удушения. Идея была озвучена в добровольном сообщении. Результат – все бейджи в компании «Меридиан» заменены на новые, более безопасные.

Еще одно предложение поступило от командира воздушного судна. Пилот нашел более удобные чехлы для кресел. Для нас важен максимальный комфорт экипажа в полете, ведь речь идет и об управлении усталостью в том числе. Предложение нашего сотрудника по замене чехлов было реализовано.

Система добровольных сообщений развивает в авиакомпании культуру безопасности, на которую особенно обращают внимание при сертификации авиакомпаний по стандарту IS-BAO, и вселяет уверенность персонала в том, что желание руководства обеспечить высокий уровень безопасности полета и качества – не просто слова.

ProКачество: Как отработан принцип выявления и разбора неудач?

Давайте сначала поймем, откуда мы узнаем о неудачах. Если мы говорим о летной эксплуатации, то это расшифровка и анализ полетной информации – работа с тем самым «черным ящиком», который фиксирует все параметры полета. Это, безусловно, добровольные сообщения сотрудников. Еще один источник – аудиты, внешние и внутренние инспекционные проверки, плановые проверки авиационных властей.

Теперь о том, что мы делаем, когда ошибка выявлена. Все параметры полета могут оказаться в трех зонах – зеленой, желтой и красной. 

Зеленая зона означает, что пилот все сделал правильно. Желтая зона означает, что стоит обратить внимание на причины, по которым пилот в ней оказался, и что нужно сделать, чтобы это больше не повторилось. Красная зона означает превышение допустимых показателей.

Каждый случай попадания в желтую зону становится предметом тщательного анализа. Его цель – предотвратить попадание оценки действий экипажа в красную зону с критическими рисками. Наша задача – не допустить ошибку, а не исправлять ее.

Нужно отметить, что Россия по подходам к обработке и анализу полетных данных продвинулась значительно дальше наших европейских и североамериканских коллег. Российские коммерческие авиакомпании проводят анализ полетных данных практически по 100% полетов. 

В Европе и Америке таких требований нет, и поэтому, я считаю, что уровень обеспечения безопасности в этой части у них ниже, чем у нас. Ведь если вы не анализируете полетную информацию должным образом, значит вы не учитесь предотвращать свои ошибки.

Результаты анализа полетных данных и информация о допущенных ошибках в обязательном порядке доводятся на принципах анонимности до всего летного персонала. Далее разрабатываются планы корректирующих и предупреждающих действий.

Для исправления ошибки, указанной в добровольном сообщении, организуется Safety meeting. Здесь следует отметить, что у нас действует не карательный принцип за ошибку, о которой совершивший ее сообщил добровольно.

ProКачество: Внедрена ли в компании система KPI?

В.Л.: Нет, полноценной системы KPI, охватывающей все сферы нашей деятельности, у нас пока нет. Ее разработка в наших планах. В какой-то мере можно рассматривать наши целевые показатели по безопасности как часть системы KPI.

Но вообще, это довольно сложная задача, особенно учитывая то, что KPI в том или ином виде дает оценку эффективности, производительности. А в процессах, где безопасность играет главенствующую роль, можно незаметно перейти тонкую грань между эффективностью и безопасностью.

ProКачество: Стратегия авиакомпании – максимальная прибыль без снижения качества услуг. Как повысить эффективность без увеличения затрат?

В.Л.: Как получить больше апельсинового сока? Нужно либо больше апельсинов, либо сильнее их выжимать. Или разводить сок водой, но это уже не про качество.

Качество можно повысить, максимально используя все доступные ресурсы. Задача руководителя – нащупать ту зыбкую грань между опасной для компании экономией и разбрасыванием денег на ветер в стремлении достичь качества, которого нет в природе.

 

Записала Ксения Богданова

Была ли статья полезна? Да Нет