Мероприятия по стилю руководства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации. Поэтому в данной главе освещаются подходы к руководству персоналом и основные разновидности стиля руководства, а также основные взгляды современных западных специалистов на эту проблему.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Совокупность перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.

Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений. Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Но очень часто, руководитель-либерал не в состояние беспрерывно контролировать дисциплину на производстве, бывает слишком мягким и малотребовательным к своим подчиненным.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Цель исследования — разработать мероприятия по совершенствованию системы выбора стиля руководства организации на примере ООО «Профинтер».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

— дать понятие и сущность стиля руководства,

— описать классификацию стилей управления и их особенности,

— рассмотреть характеристику организации ООО «Профинтер»,

— провести анализ сложившегося стиля работы руководителя ООО «Профинтер»,

— раскрыть основные преимущества и недостатки сложившегося стиля руководства ООО «Профинтер»,

— предложить план мероприятий по совершенствованию стиля руководства

ООО «Профинтер».

Методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области выбора стиля руководства деятельности предприятий, таких, как: Баринова В.А., Виноградовой М.В., Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П., Филатова О.К., Шеремета А.Д., Шифрина М.Б. и др.

Информационной базой послужили данные статистической отчетности, а также данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

В ходе решения поставленных задач необходимо применить методы работы с информацией, обобщения и системного анализа данных, финансово-экономического анализа, графического представления данных, проведения опросов и тестирований.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике и получения видимых результатов от их внедрения.

ГЛАВА 1. РОЛЬ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Понятие и сущность стиля руководства

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и т.д.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации, и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены в таблице 1.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Таблица 1.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Предпочтительны руководители, ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений	Max
Предпочтительны руководители, ориентированные на создание организационно-технических условий	min
Взаимоотношения между руководителем и подчиненным	Хорошие	Хорош.	Хорош.	Хорош.	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Должностные полномочия руководителя	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
Структура задачи	Структурирована	Неструктурирована	Структурирована	Неструктурирована

В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на закон ном основании возмутятся и откажутся работать^[1].

Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее задание, предпочитают, им указывали, что и как делать, и необходимые работы^[2].

Там, где подчиненные стремятся к результатам и уверены, что их достичь, применяется стиль, на «достижение», руководитель перед ними посильные и ожидает, что они без будут по мере возможности к их решению, а ему лишь обеспечить необходимые для условия.

Стиль руководства, ориентированный на исполнителей в решений, всего соответствует ситуации, те реализовать себя в управлении. Руководитель при этом делиться с ними информацией, использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях инструментальный стиль, руководитель лучше видит в и его могут для хорошим ориентиром. при этом с нельзя «перебарщивать», так как исполнители принять это за контроль.

В с ситуационной П. и К. применение того или стиля зависит от зрелости подчиненных, их отвечать за свое поведение, и решения задач, желания достичь целей.

В этого сформулированы основных руководства, суть простого из которых в незрелым, не и не отвечать за свою сотрудникам, что и как делать. руководитель должен ориентироваться в очередь на организационно-технических проблем, а уже на человеческих и коллектива^[3].

Для сотрудников, обладающих уровнем зрелости, они брать на себя ответственность, но не делать этот, должен и давать указания, и их творчески и самостоятельно работать.

Когда могут, но не отвечать за поставленных задач, на для этого всех и достаточной подготовленностью, подходящим считается стиль, участие в решении. Они сами прекрасно знают, что, и как делать, но требуется в них чувство причастности, возможность себя, а где нужно, без навязчивости помочь^[4].

При степени зрелости, люди и нести ответственность, работать самостоятельно без и руководителя, делегировать полномочия и условия для управления.

По В. и Ф. Йеттона, в от ситуации, коллектива и характеристики самой можно о пяти управления, ниже символами А, Б, В, Г, Д:

А. сам принимает на имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает суть проблемы, их и решение.

В. Руководитель излагает подчиненным, высказанные ими и с их принимает решение.

Г. Руководитель совместно с обсуждает и в вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно совместно с группой, или коллективное решение, или лучшее, от того, кто его автор.

При стиля руководители следующими критериями:

— достаточной информации и у подчиненных;

— требований, предъявляемых к решению;

— и структурированность проблемы;

— причастности подчиненных к организации и

необходимость согласовывать с ними решения;

— того, что единоличное руководителя поддержку исполнителей;

— заинтересованность исполнителей в целей;

— вероятности возникновения между в принятия решений.

Американские исследователи П. и Э. разработали поведения работников и соответствующие руководства ими, в основу такие характера людей, как и к самоутверждению, которые быть и высокими.

По этой классификации лицам с уровнем свойственны молчаливость, мягкость, стремление риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поддержки у окружающих. Лица с уровнем самоутверждения многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, к борьбе.

Обладатели высокой готовности к стремятся к отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, чужим мнениям, гибки, себя ведут. Низкая к проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к официальным отношениям, на и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

Комбинация высокой готовности к и уровня выражается в экспрессивном поведения сотрудников, свойственны: возбудимость, неуравновешенность, в и поступках, быстрота, напористость, к другими и в чужие дела, и преувеличениям. люди не одиночества, оптимистичны, живы, воодушевлять других.

Комбинация низкой готовности к и уровня порождает деловой стиль поведения. Его демонстрируют и в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, реализовать себя и контролировать и окружающих. они хорошие администраторы, “болеют” за работу, не бездействия, уважение.

Соединение низкой готовности к и уровня дает аналитический стиль поведения, осторожностью, от контактов, уважением статусов, предписаний, к детализации, склонностью к деятельности с целями и задачами, позволяющими себя. его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, показать всем свою «праведность».

Результатом соединения высокой к и уровня является дружелюбный поведения с его действий и решений, соглашательством, на и работу, от конфликтов, мягкостью, в себе, поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди и хорошими способностями к консультированию^[5].

П. и Э. Алессандра считают, что экспрессивного поведения не следует мешать идеи, а по их надо и развивать, не убеждать, не критиковать, не аргументы. При задания оговаривать и детали работы, а ее и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля ставить вопросы, им самим, поддерживать с ними деловые и не установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, прежде их идеи. По отношению к людям соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При лицами аналитического поведения учитывать и их интеллектуальные подходы, в них и четко и аргументирование достоинства и недостатки, оптимальные решения и возможность для их идей и решений, гарантии того, что решений не к или неблагоприятным последствиям^[6].

Наконец, по к лицам, присущ стиль поведения, поддерживать их и эмоции, привлекательные личности, в их мечтах, и целях, не фактами, а их мнениями, чувствами, будущие и непонимание, неофициальное сотрудничество, личную поддержку.

1.2. Классификация управления и их особенности

Исторически и до сегодняшнего момента, видимо, распространенным на является авторитарный стиль, универсальным. Он на отдаче подчиненным в форме без объяснений их с общими и деятельности организации. его руководитель отдает официальному отношений, между собой и дистанцию, те не право нарушить. Но ему нужно обладать властью, навязывать свои другим.

Авторитаризм характеризуется централизацией ограничением с подчиненными, инакомыслия, руководителя и усиливается его о возможностях, избыточным влечением к атрибутам власти, личности.

Авторитарный стиль управления всего для творческих личностей. Использование его единоличную руководителя и возможность влияния на подчиненных, максимальную производительность, помогает решению в условиях, работу создаваемых коллективов и даже при его позволяет задания, особенно не времени, если руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или не прийти к согласию.

Однако многие проблемы в будущем: эффективность труда, дисциплину, инициативу, социально-психологический климат, текучесть, не формирует заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры в страх и злость, стимулы к работе.

Применение авторитарного может быть тогда, подчиненные полностью находятся во руководителя (например, на службе) или безгранично ему (скажем, как режиссеру или тренеру), а руководитель в том, что они не самостоятельно действовать правильным образом.

Во многом противоположен демократический руководства, который апеллирует к уровням потребностей. демократический руководитель сделать подчиненных привлекательными, избегает им свою волю, в решений, предоставляет свободу собственные цели на целей организации, что повышает мотивации к работе, и в то же осуществляет довольно жесткий над ними. образом, руководство характеризуется власти и подчиненных в решений.

Руководитель в значительной мере им, их мнением, настроениями, советуется с ними, использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер поощрение, а используется лишь в исключительных случаях. в удовлетворены системой руководства и стараются своему посильную и поддержать его в случаях.

В этих условиях работники соглашаются с решений, при их участии, охотнее изменения, доверяют менеджерам, фактически разрабатывают и эти решения, чаще самостоятельные идеи.

Обычно демократический стиль применяется в том случае, исполнители хорошо, порой лучше руководителя, в работы и внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в авторитарного руководства выполнить в два раза больший работы, чем в демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, элементов будут на же ниже. Из можно вывод, что стиль для руководства простыми деятельности, на количественные результаты, а — сложными, где на месте выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости творческого исполнителей к решению поставленных задач, предпочтителен стиль управления. Его суть в том, что ставит исполнителями проблему, создает организационные для их работы, ее правила, границы решения, а сам на план, за собой консультанта, арбитра, эксперта, полученные результаты. Группа же полную принимать и собственную работу^[7].

Подчиненные избавлены от контроля, принимают на обсуждения и ищут в предоставленных пути их реализации. работа позволяет им себя, удовлетворение и благоприятный морально-психологический в коллективе, доверие людьми, способствует принятию на себя и ответственности.

Руководитель же обеспечивает информацией, оценку их деятельности, поощрение, обучение, а сохраняет за право решения.

Применение стиля находит все распространение в с масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, силами высококлассных специалистов, не давления, опеки и проч. Его эффективность реальным подчиненных к самостоятельности, четкой руководителем и их деятельности, его справедливостью в оценки и вознаграждения.

В фирмах принуждение место убеждению, контроль — доверию, — сотрудничеству, кооперации. Для них коллективное управление, открытость идеям, морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», на «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, естественное новых методов руководства, что важно при нововведений.

В то же такой стиль может в попустительский, руководитель вовсе от дел, их в руки «выдвиженцев».

Последние от его имени управляют коллективом, при этом все и авторитарные методы.

Сам он при этом лишь делает вид, что находится и его руках, а на деле все и больше становится от добровольных помощников.

Для оценки эффективности из управления ученый Р. Лайкерт предложил так либерально-авторитарный (ЛАК) как определяемых на экспертизы сумм и авторитарных элементов в руководителя. По его мнению, в условиях оптимальная этого составляет 1,9.

Иными словами, сегодня для эффективных руководители применять в два раза больше убеждения, чем принуждения.

Нужно иметь в виду, что в конкретном между авторитарным, демократическим и стилями определенный баланс, и увеличение доли одного из них приводить к доли других.

Последующие разработки привели к двух стилей, во близких и демократическому (каждый их по-своему, но в различия между в их смыслом невелики)^[8].

В приведем сводную характеристик авторитарного, и либерального стилей управления, Э. (таблица 2).

Таблица 2.

Характеристика руководства

Объект сравнения	Стили управления
	Авторитарный	демократический	либеральный
Способ решений	Единоличный	На консультаций с подчиненными	На указаний или группы
Способ решений до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руководителя	В с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и по мощь им в карьере
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно и того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, дистанцию	Положительное, идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с поощрением	Поощрение с наказанием	Нет ориентации

Стиль, при котором руководитель на поставленной ним задачи (распределяет среди подчиненных, планирует, графики работ, разрабатывает к их выполнению, всем и т.п.), получил на название инструментального, или на задачу, а стиль, руководитель благоприятный морально-психологический климат, совместную работу, упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям участвовать в решений, решать проблемы, профессиональный рост и т.п., — на человеческие или на подчиненных^[9].

Ориентированный на подчиненных руководства, к демократическому, способствует повышению производительности, дает творчеству людей, повышает их удовлетворенность, прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения в и подчиненных к руководителю, комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества на стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, в принятия и действий, единстве и контроле за подчиненных. он исполнителей в зависимости, подчиненности, их и в конечном счете к эффективности работы^[10].

Руководитель в основном подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их решать, поручения, планы, нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический, на отношения, либо автократический, на работу, стили.

ГЛАВА 2. И СЛОЖИВШИХСЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ООО «Профинтер»

2.1. организации ООО «Профинтер»

Общество с ограниченной ответственностью «Профинтер» в порядке, законодательством РФ в осуществления деятельности в с Уставом, который в с Кодексом РФ, Законом «Об обществах с ответственностью» от 08 1998 года, другими законодательными РФ.

В 2016 году ООО «Профинтер» спектр продукции в направлении производства панелей.

Управление в рамках ООО «Профинтер» стратегический и аспекты.

Таблица 3.

Характеристика организации

Полное организации (учреждения, организации)	Общество с ответственностью «Профинтер»
Юридический адрес	г. Ульяновск, ул. Ленина, 75
Организационно-правовая форма	Общество с ответственностью (ООО)
Орган управления	Генеральный директор, зам.директора по безопасности, зам.директора по и обороне
Вид деятельности	Производство сэндвич-панелей
Дата	15.04.2009

Самым и направлением ООО «Профинтер» считается производство панелей с пенополистирол^[11].

Система стиля руководства ООО «Профинтер» включает, различные выбора руководства — отделы, являются важными составляющими. В свою отделы на выполнении определенных выбора руководства. со структурными подразделениями выбора руководства, общие управленческие функции, отделы, управлением стадий производства.

Схема структуры выбора стиля руководства предприятием ООО «Профинтер» на рис. 1.

Генеральный директор

Старший мастер

Заместитель по

Отдел по и

Заместитель

директора

по

коммерческим вопросам

Служба поддержки

Служба стиля персоналом

Юридическая служба

Служба маркетинга

Служба и бизнеса

Отдел по и сбыту

Отдел энергетика

Секретариат

Заместитель

директора

по вопросам

Бухгалтерия

Производственный отдел

Производственный и вспомогательный персонал

Складское хозяйство

Рис. 1. организационной

организации ООО «Профинтер»

Текущее осуществляет генеральный директор ООО «Профинтер».

Генеральный организует всю организации и полную за ее и перед государством и трудовым коллективом^[12].

Директор фирму во всех и организациях, имуществом, договора, приказы по фирме, в с законодательством и работников, применяет меры и взыскания на организации, открывает в счета^[13].

На начальника по и возложены функции по организации и деятельности в организации, рациональным и использованием всех организации.

Экономической в организации ведущий экономист. Его сводится к нормированию оборотных средств, себестоимости и другой деятельности.

Бухгалтерия осуществляет учет деятельности и за потоками средств, их и расходованием. Бухгалтерия формирует баланс и годовые, отчеты.

Главный следит за работой оборудования по части, а так же на проводки. Старший мастер за технологии производства.

Начальник качества ответственность за качество продукции, ли она ГОСТам.

Начальник по ремонту следит за оборудования по части и установки оборудования.

Заместителю директора по вопросам отдел по и служба маркетинга и хозяйство.

Директор по руководит маркетинга, и всей деятельностью в маркетинга, и сбыта.

Группа маркетингового стиля и отвечает за и текущее маркетинговой ООО «Профинтер».

Специалисты этой осуществляют контроль выполнения функций ООО «Профинтер», структурно не входят в службы маркетинга.

Юридическая обеспечивает сопровождение всей и финансово-экономической организации.

В ООО «Профинтер» внимание уделено найму работников.

В организации существуют возможности для роста; зарплат выше, чем средний по области.

Что касается поставщиков, то ООО «Профинтер» зависит от цен на и исполнения заказов. ООО «Профинтер» имеет деловую и постоянно расширяется.

Организация управления персоналом на концепции организации, состоящей из трех частей:

— производственный;

— финансово-экономический;

— (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, с организации к окружению (рынок труда, с органами), а цели, с отношением к персоналу.

Кадровая политика осуществляется и системами управления.

В целом, в «Профинтер» кадровая проводится при отдела и, же, непосредственно организации.

Задачи кадровой стратегии в организации:

— престижа организации;

— исследование атмосферы организации;

— перспективы развития рабочей силы;

— и предупреждение увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а одновременно помощи руководству, при выполнении ими управления предприятием, в области управления кадрами, то есть кадров.

Кадровая организации — это кадровая стратегия, различные кадровой работы, ее в и по рабочей силы^[14].

Кадровая политика должна возможности организации, на изменяющиеся требования и в будущем.

Свойства кадровой политики:

1. со стратегией.

2. на долговременное планирование.

3. роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и по с кадрами.

Кадровая политика является частью всей деятельности и производственной политики организации.

Поэтому «Профинтер» в с кадровой имеет цель создать сплоченную, ответственную, и рабочую силу.

Для в организации определенно, что политика создавать не благоприятные условия труда, но возможность по и необходимую степень в дне.

Основной задачей кадровой организации обеспечение в кадровой работе интересов всех работников и групп трудового коллектива.

Сложившаяся система управления напоминает линейно-функциональную с для нее достоинствами и недостатками.

Она на выполнение повторяющихся задач, не оперативного принятия решений^[15].

Это с тем, что коллектив ООО «Профинтер» все элементы прозрачны и легко взаимодействуют друг с другом.

Для характеристики движения силы проанализировать следующих показателей:

— оборота по (К п.р.):

количество принятого персонала на работу

К п.р. = среднесписочная персонала

— оборота по (К в):

количество убывших работников

К в. = среднесписочная персонала

— текучести кадров (Кт.к.):

количество работников, по собственному

желанию и за трудовой дисциплины

К т.к. = среднесписочная персонала

— коэффициент состава организации (Кп.с.):

количество работников, весь год

К п.с. = среднесписочная персонала.

Таблица 4.

Движение рабочей силы на ООО «Профинтер» в с 2014-2016 г.г.

Показатель	Значение в году
	2014	2015	2016
Принято на чел., Уволено чел., всего Количество работников, по желанию и за трудовой дисциплины Коэффициент по приему Коэффициент по выбытию Коэффициент кадров Коэффициент состава Среднесписочная персонала, чел.	9 5 4 0,27 0,15 0,12 0,56 33	12 6 5 0,3 0,15 0,13 0,53 39	12 4 2 47 0,08 0,04 0,66 47

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в наблюдается показатель коэффициента кадров. внимания факт, что низким он был в 2016 году – 0,04.

В 2015 году снижение коэффициента по кадров. значение для движения организации имеет постоянства работников, постепенно увеличивается, что свидетельствует о стратегической политике.

В чем же причины, рабочих и по желанию менять место работы? Как анализ на ЧОП Бастион, из причин увольнения по желанию неудовлетворенность заработной платой. в труда к перемещению людей. Причем эта в степени рабочих, хотя ее и на процесс среди служащих.

Вторая – уровень труда. Там, где нормирования не уделяется внимания, не пересмотр норм выработки, там так выгодные и работы.

Следующая по важности причина – это условиями и труда. К ним относятся, всего, работы. влияние на текучесть оказывают и условия. Сюда отнести транспортное обслуживание, некоторых социально-культурных объектов. Причинами увольнения молодежи, неудовлетворенность профессией, а плохая организация и повысить и общеобразовательный уровень^[16].

Текучесть в определенной зависит от трудовой дисциплины, так как количество за действия (прогулы, и т.д.) остается большим^[17].

Поэтому и администрации необходимо профилактическую с нарушителями дисциплины так, увольнение было и крайней мерой в ряду мер, как нарушителей на собраниях коллективов, полностью или премии, трудового с летнего периода, не путевок, продолжительности трудового на дней прогула, на период права на помощь и т.д.

Таким образом, текучести кадров многочисленны, как и пути ее сокращения. из них может быть предприятием за счет мероприятий, другие определенных затрат, — принятия соответствующих актов.

2.2. Анализ сложившегося работы ООО «Профинтер»

Выбор руководства во зависит от того, задачу перед руководитель:

управлять – дает указания подчиненным и следит за его заданий;

направлять – управляет и за выполнением заданий, но решения с сотрудниками, их вносить предложения и их инициативу;

поддерживать – оказывает сотрудникам помощь при ими заданий, с ними за правильное решений;

делегировать полномочия – передает своих полномочий исполнителям, на них за частных решений и цели организации.

Каждый руководитель отличается индивидуальным стилем, стилей управления проявляется, всего, в общения с подчиненными. руководителя «Профинтер» определить как демократический. предоставляется самостоятельность, их квалификации и функциям, они привлекаются к и принятию решений. инициатива и активность. с уважением к сотрудникам, у него уровень общения, то есть общение на равных, помочь в вопроса, считается с их и советами.

Однако на не встречается руководства в виде, и для директора, прослеживаются либерального и стилей в зависимости от ситуации. В с можно было черты либерального – всем помочь, понравиться, на подчиненных часто в просьб и удовлетворения их потребностей.

В годы, благодаря за опросам удалось ряд характеристик, необходимо для дел в бизнеса и менеджмента. Ими являются:

1) взглядов и глобальный подход;

2) Долгосрочное предвидение;

3) Решительность;

4) работа и непрерывная учеба;

5) четко формулировать цели;

6) Готовность выслушивать других, в особенности, эти – подчиненные;

7) Беспристрастность, бескорыстие, лояльность;

Способность полностью возможности с правильной расстановки и санкций и коллектив с атмосферой в нем;

9) И, наконец, личное обаяние, и – у человека, при всем больше шансов выглядеть человеком;

10) правильно использовать свое время.

Руководитель обладает практически всеми, выше качествами. он не четко формулировать цели и задачи, перед сотрудниками.

Ставя перед сотрудниками задачи на совещаниях, он отклоняется от самой задачи, все на ее выполнения, а не на том, в чем задача, это подчиненных обращаться к начальнику за задачи и мотивацию к труду.

ГЛАВА 3. СТИЛЯ РУКОВОДСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ ООО «ПРОФИНТЕР»

3.1. Основные преимущества и сложившегося руководства ООО «Профинтер»

Положительными чертами руководителей типа являются, постоянство, в успехе начинаний, мышления, взгляды.

Руководитель демократического во всей деятельности занимается только наиболее и вопросами, подчиненным все остальные. Он чаще с ними и к мнению коллег, не своего и реагирует на критику, не уходит от ни за решения, ни за исполнителей. Руководитель стиля своим постоянно и обстоятельно, с откровенностью подчиненных о дел и развития коллектива. При системе намного легче мобилизировать на поставленных ними задач, воспитывать у них подлинных хозяев.

Руководитель – демократ ориентируется на подчиненного, на его стремление к самовыражению реализации интеллектуального и профессионального потенциала. получают от работы.

Ответственность и разделены руководителями уровней. реализации, осуществление целей, за результат.

— Однако прогрессивность мало на управления, что не способствует и вперед производства.

Объем работы выполняется не в мере. система планирования, интенсивный контроль, сопричастности сотрудников, на контроль. Затраты времени на согласования, с системой, интенсификация контроля.

Для того изучить стиль руководства применяет в деятельности я методику (приложение 1) — «определения руководства коллективом». методика разработана В. П. Захаровым.

Основу составляют 16 утверждений, отражающих аспекты руководства и коллектива, характеризующих качества руководителя. группа из трех утверждений, буквами а, б, в. направлена на определение стиля трудовым коллективом. методики не требует индивидуального тестирования. использование в тестов, особенно эффективно его с в оптимизации социально-психологического в коллективе. балл стиль руководства:

Директивный — Д.

Попустительский компонент — П.

Коллегиальный компонент — К.

Я опросила в ООО «Профинтер» 10 разной категории от 25 до 56 лет и организации.

В «определения стиля трудовым коллективом» я 5 данной организации. направлена на стиля трудовым коллективом.

Основу методики составляют 16 утверждений, различные взаимодействия руководства и коллектива, деловые руководителя. Каждая группа из трех утверждений, буквами а, б, в.

Максимальный балл определяет стиль руководства.

Обработка сведена в 5 и рис. 2.

Таблица 5.

Определение руководства трудовым коллективом

№ утверждений	1 сотрудник	2 сотрудник	3 сотрудник	4 сотрудник	5 сотрудник
1	д	д	д	к	к
2	д	к	к	к	к
3	к	к	к	п	д
4	к	п	п	к	к
5	п	к	к	к	к
6	к	к	п	к	д
7	к	д	к	к	к
8	к	к	к	п	п
9	к	п	д	д	к
10	к	п	д	д	д
11	д	д	д	к	к
12	к	к	к	д	к
13	д	д	к	к	к
14	д	к	п	к	к
15	к	к	к	д	д
16	к	п	д	к	п

Рис. 2. компонента

Подсчитав количество баллов по из трех компонент, я выявила, что всего — Коллегиального – К:

— и контроль с и подходом к работе и сознательным дисциплины,

— стремление делегировать и ответственность,

— в принятии решения.

Из видно, что руководитель в своей применяет стиль руководства, основанный на работников в решений и трудового регламента. Демократический стиль характеризуется руководителя к коллективных решений, интересом к отношениям. Цели согласуются с сотрудниками.

При работ учитываются членов групп. сотрудников по известным всем критериям.

Обычно стиль устанавливается, к организацией квалифицированный, умный, но нерешительный и человек, причем нерешительность в случае не свойством его характера, сколько понимания сложности, явлений, с которыми приходится дело.

У руководителя возникает выслушать мнения.

3.2. План мероприятий по стиля  ООО «Профинтер»

Для лучшего персоналом необходимо с подчиненными совещания и систему поощрения. Это хорошей психологической в и работы сотрудника в отдельности.

Каждый месяц к заработной делать за труд.

Выплачивать премия один раз в год, она в плату, и своей мотивирующей роли.

Кроме экономической мотивации следует внимание на морально-психологическую и организационную:

участие в делах организации подчиненных;

перспектива сотрудников приобрести знания и навыки;

создание условий, способствующих профессиональной гордости, ответственности за (наличие доли риска, добиться успеха);

присутствие вызова, обеспечение выразить себя в труде;

признание (личное и публичное), подарки, грамоты, почета и т.п.) За особые заслуги — орденами и медалями, знаками, присвоение почетных и др.;

высокие цели, воодушевляющие на труд (любое должно в себе элемент вызова);

атмосфера взаимного уважения, доверия^[18].

Из всех, мной стилей управления, я бы стиль, где преобладает демократический стиль, но элемент и стиля, т.к. специфика работы к обязывает^[19].

Также бы директору ООО «Профинтер» держать между и сотрудниками на позиции, они директора, но и не боялись.

Я считаю, позиция позволила бы эффективно и выполнять функции, поставленные перед всей в целом.

Руководитель, который хочет работать, как более должен пользоваться всеми стилями, и влияния, подходящими для конкретной ситуации, а не какой-то один руководства на всей своей карьеры.

Я следующие мероприятия:

-четко распределять обязанности работниками,

-определять и ставить конкретные задачи, их и параметрами, определять время, для реализации задания, обеспечить информационную базу и технические средства, конкретизировать последовательность заданий, из их и важности,

-обеспечить ответственность работника за своего труда,

-усилить налаживание между подразделениями фирмы,

-усилить роли коллективов всех компании в каждодневных задач,

— расширить стратегические в менеджеров фирмы,

-создать для реализации работником потенциальных возможностей, в людях энтузиазма, выполнять перед ними наилучшим образом,

-каждый сотрудник знать, кому он и от кого получить приказания,

Идеальная руководителя:

Гуманное к работникам — 100%,

Дружеские с сотрудниками — 75%,

Саморепрезентация (стремление к тому, нравиться людям) — 30%,

Использование работников в интересах – 40%,

Зависимость от чего-либо — 20%,

Избегать принятия решений — 40%,

Не воспринимать альтернативных — 20%,

Применять административное — 25%,

Стремление к цели, несмотря ни на что – 30%,

Неудовлетворенность получаемыми — 60%,

Целеустремленность — 100%,

Получать удовлетворение от работы — 100%.

Эффективность использования ресурсов характеризует производительность труда, определяется продукции, в единицу рабочего времени, или рабочего на единицы либо выполненной работы.

Все мероприятия, с увеличения производительности и затрат времени руководителя, будут если руководитель: авторитарного метода управления.

Такой привык все сам, при этом, что напрасно времени; не свою с целью выявления снижения рабочего времени; не время самообразованию. Главное, у было улучшить свой труд.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства предопределяется организации и ее подразделений, в них ведения дел, владельцев и менеджеров, преобладающей ценностей и культуры, обстоятельствами.

В руководстве подчиненными нет истин, так как людей не только рационально, но и иррационально.

На него как объективные условия, так и моменты. На успешное руководство — это трех переменных: руководителя, и ситуации. Оно сочетание правил и с их применения.

Изучив и проанализировав по тематике, я выводы что, большинство исследователей следующие 3 руководства:

— стиль (директивный, диктаторский);

— стиль (коллегиальный);

— стиль (попустительский или анархический).

У демократического стиля есть свои стороны, и недостатки. Безусловно, можно было бы многие проблемы, если бы совершенствование человеческих и трудящихся в решений вели бы к большей и высокой производительности. К сожалению, этого не происходит.

Совершенно очевидно, что ни авторитарного, ни стиля персоналом в крайних своих найти трудно. руководства быть смешанными и от ситуации, т.е. адаптивными.

Это больший результат, приверженность одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать, что упор в должен на социально-психологические, методы и на демократичный стиль управления.

Опираясь на демократический стиль, максимально свободу сотрудникам в поставленных ними задач. необходимо определить контрольные для проверки, а и хода выполнения задания, т.к. чрезмерной и даже стилем руководства подчиненные, не конечной цели, решать поставленные задачи не в том направлении.

От стиля руководства не авторитет и его работы, но так же в и

взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация достаточно и ровно, то руководитель обнаруживает, что поставленных достигнуто и другое, – в том числе и человеческое счастье, и удовлетворенность работой.

Исторически и до сегодняшнего момента, видимо, распространенным на является авторитарный стиль, универсальным. Он на отдаче подчиненным в форме без объяснений их с общими и деятельности организации.

Демократический стиль руководства к уровням потребностей. Демократическое руководство разделением и подчиненных в принятии решений.

Суть стиля управления в том, что ставит исполнителями проблему, создает организационные для их работы, ее правила, границы решения, а сам на план, за собой консультанта, арбитра, эксперта, полученные результаты.

По Ф. Фидлера, руководитель себя и свой управления, как правило, неспособен, поэтому исходя из и задачи его в те условия, когда он наилучшим себя проявить.

По Т. и Р. Хауса., будут к целей организации, если получат от какую-то выгоду, основная руководства состоит в том, объяснить, блага их в хорошей работы; устранить на пути ее осуществления; необходимую поддержку, дать совет, действия по пути.

В с ситуационной П. и К. сформулированы основных стиля руководства, суть простого из заключается в указаниях незрелым, не и не отвечать за свою сотрудникам, что и как делать.

Американские исследователи П. и Э. разработали поведения работников и соответствующие руководства ими, в основу такие характера людей, как и к самоутверждению, которые быть и высокими.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, Законами РФ о к РФ от 30.12.2016 N 6-ФКЗ, от 30.12.2016 N 7-ФКЗ, от 05.02.2016 N 2-ФКЗ, от 21.07.2016 N 11-ФКЗ). // Собрание РФ, 04.08.2016, N 31, ст. 4398.  

2. Гражданский Российской (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 6.04.2016). // газета, N 238-239, 08.12.1994.

3. Г.Л. Конкуренция: анализ, и практика. / Г.Л. — М.: экономики и маркетинга, 2017. – 208 с.

4. Акофф Л. Планирование корпорации. — Пер.с англ. -М.: Прогресс, 2015. — 327 с.

5. Л.Е. и в условиях рынка: Учебн. пособие. – М.: Инфра-М, 2017. – 307 с.

6. В.А. организации: стратегическое планирование: пособие. – М.: КНОРУС, 2015. – 240 с.

7. Д.И. фирмой в рынка. / Д.И. Баркан. — Л.: Аквилон, 2016. — 293 с.

8. В.М. предпринимательской деятельности. — М.: и / В.М. Власова, 2017. – 469 с.

9. А.Л., А.П. Стратегическое управление. – М., 2016. — 355 с.

10. Е. П. — стратегии, планы, структуры. М.: «Издательское Дело». 2017. – 189 с.

11. В.Е., М.Д. Менеджмент: Учебник/В.Е.Гордин, М.Д.Сущинская, М.В. Волошинова, О.С. Коротеева, В.В. Тютюнин, И.А.Желтякова, Л.В. Хорева.- СПб.: Изд.дом «Бизнес-пресса», 2017. — 271 с.

12. В.А. Бизнес-план: разработки. 25 образцов планов. – 5-е изд., перераб. — М., 2016. – 592 с.

13. В.Д. организации: уч. пос. / В.Д. Грибов, А.Л. Леонов. -М.: КНОРУС, 2017. — 280 с.

14. В. для стратегии организации // теории и выбора руководства. – 2016. – №1. – С. 12 – 16.

15. Л.И. прогнозируемыми процессами: пособие/ Л.И. Ерохина, Е.В. Башмачникова. – М.: МПСИ, 2017. – 248 с.

16. В.Д. теория: Учебник. – М.: «Владос», 2017. – 636 с.

17. А.С. и в условиях рынка: пособие. – М.: МУПК, 2016. – 512 с.

18. деятельность. Ф.П. Половцева. М.: «Инфра-М», 2017. – 196 с.

19. деятельность. Ф.Г. Панкратов, Т.К.Серегина. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2017 г. – 78 с.

20. Т.П., Л.В., Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план: Учебно-практическое пособие. – М.: «Книга и сервис», 2017. – 265 с.

21. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: пособие для вузов. / Н.Н. – М.: «Издательство ПРИОР», 2016. – 345 с.

22. Светуньков С.Г. маркетинговых исследований: учеб. для экон. вузов / Сергей Геннадьевич; экономики и финансов. — СПб.: ДНК, 2017. – 349 с.

23. Тихонов А.В. управление. / А.В. // Маркетинг. – 2016. – № 6. – С. 50 – 59.

24. Уткин Э.А. фирмой / Э.А. Уткин. – М.: Акалис, 2016. – 516 с.

25. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: пособие. — М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. — 304 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Отношения с при стилях руководства

Вид взаимоотношения	Авторитарный стиль	Либеральный стиль	Демократический стиль
1.Моделирование полномочий	Сосредотачивает себя	Делится с сотрудниками	Передает и контролирует
2.Установление ответственности	Делит с подчиненными	Возлагает на подчиненных	Берет на себя
3.Активность или инициатива	Исходит от руководителя	Ожидает со стороны	Проявляются все
4.Организация решений	Распоряжается лично	Обходит вопросами	Решает с подчиненными
5.При знаний	Решает лично	Не и не ликвидировать в знаниях	Спрашивает, советуется
6.Отношение к подчиненных	Навязывать свое мнение	Предоставляет их себе	Поддерживает самостоятельность
7.Подержание дисциплин	Требует соблюдения	Не в контролировать дисциплину	Поддерживает убеждениями
8.Преобладающее воздействие	Обычно приказывает	Просит или сам	Обращается за советом, просит
9.Контроль за подчиненных	Постоянный, жесткий	От к случаю	Регулярный без вмешательства
10.Требователь ность от подчиненных	Требует, придирается, давит	Требует (иногда)	Когда надо и справедливо
11.Реакции на подчиненных	Не считается	Советуют подчиненные, приказывают	Советуется постоянно
12.Восприятие критики	Отрицает и не воспринимает	Выслушивает и не реагирует	Использует для дела
13.Состояние с подчиненными	Сознательно контакты	Вступает в панибратство	Общается регулярно
14.Психологическая в общении	Нетерпелив, грубит	Безразличен как с ним разговаривают	Вежлив, доброжелателен
15.Самооценка	Считает себя незаменимым	Безразличен	Не своих преимуществ
16.Состояние функциональных и социально-психологических задач	Интересуется выполнением обязанностей	Подходит формально	Создается настроение
17.Сотрудничество и доверие	Нет доверия	Безразличен	Поддерживают друг друга
18.Ближайшее окружение	Те, кто безоговорочно	Очень в выборе, за место	Окружает себя работниками
19.Продуктивность в руководителя	Не снижается	Снижается	Повышается
20.Отношение к нововведению	Поддерживает, консервативно (осторожно)	Избегает	Поддерживает

Приложение 2

Характеристики авторитарного и стилей управления

Характеристики ситуаций	Стили управления
Авторитарный	Сопричастный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, крутизна, к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.	Оптимистическое мировоззрение, крутизна, к риску, собственная инициатива. Творчество/инновации.
Условия задач	Четко определенные, опыт, задания, задания, сроков.	Слабо определенные, опыт, задания, нет сроков.
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.	«Рыхлая» организация, структуры, распределение, инстанции, информация.
Условия среды	Кризисная ситуация, доминирование ценностей.	Процветание Освобожденные ценности.

Приложение 3

Оценки эффективности стилей управления

Критерии эффективности	Стили управления
Авторитарный	Сопричастный
Эффективность цели	Обеспечение в кризиса Снижение в дефицита времени. Большие на менеджера Незаинтересованность в средств. Частое менеджера.	Использование шансов заинтересованных сотрудников. Снижение в менеджера. Большие на координацию.
Эффективность заданий	Быстрые решения. Решения, к оптимальным. Использование потенциала менеджера.	Медленное решение. Решение с дела Использование потенциала и сотрудников.
	Четкое ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность распределенных сотрудников.	Нечеткое ролей. Независимость от менеджера Удовлетворенность распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы	Организационные к резерву. Недовольство сотрудников. Стихийность, инициативы сотрудников.	Более требования к менеджеров. Путаница, среди авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

1. Гапоненко А.Л., А.П. управление. – М., 2016. – С. 97. ↑

2. Баркан Д.И. фирмой в рынка. / Д.И. Баркан. — Л.: Аквилон, 2016. – С. 133. ↑

3. Гапоненко А.Л., А.П. управление. – М., 2016. – С. 122. ↑

4. Голубков Е. П. — стратегии, планы, структуры. М.: «Издательское Дело». 2017. – С. 122. ↑

5. Баркан Д.И. фирмой в рынка. / Д.И. Баркан. — Л.: Аквилон, 2016. – C. 125. ↑

6. Гапоненко А.Л., А.П. управление. – М., 2016. – С. 121. ↑

7. Тихонов А.В. Стратегическое управление. / А.В. // Маркетинг. – 2016. – № 6. – С. 50. ↑

8. Баркан Д.И. фирмой в рынка. / Д.И. Баркан. — Л.: Аквилон, 2016. – С. 109. ↑

9. Гапоненко А.Л., А.П. управление. – М., 2016. – С. 87. ↑

10. Голубков Е. П. — стратегии, планы, структуры. М.: «Издательское Дело». 2017. – С. 215. ↑

11. Тихонов А.В. Стратегическое управление. / А.В. // Маркетинг. – 2016. – № 6. – С. 50. ↑

12. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: пособие для вузов. / Н.Н. – М.: «Издательство ПРИОР», 2016. – С. 215. ↑

13. Гапоненко А.Л., А.П. управление. – М., 2016. – С. 175. ↑

14. Баркан Д.И. фирмой в рынка. / Д.И. Баркан. — Л.: Аквилон, 2016. – С. 122. ↑

15. Гапоненко А.Л., А.П. управление. – М., 2016. – С. 98. ↑

16. Тихонов А.В. Стратегическое управление. / А.В. // Маркетинг. – 2016. – № 6. – С. 50. ↑

17. Гапоненко А.Л., А.П. управление. – М., 2016. – С. 132. ↑

18. Тихонов А.В. Стратегическое управление. / А.В. // Маркетинг. – 2016. – № 6. – С. 50. ↑

19. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: пособие для вузов. / Н.Н. – М.: «Издательство ПРИОР», 2016. – С. 133. ↑

Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятие и сущность
стиля руководства и организационной культуры

1.1 Понятие и сущность
стиля руководства

1.2 Понятие и сущность
организационной культуры

1.3 Зарубежный опыт оценки
стилей лидерства и организационной культуры

2. Анализ стилей
управления руководителей в ОАО «8 Марта»

2.1
Организационно-экономическая характеристика ОАО «8 Марта»

2.2 Оценка стилей
руководства

2.3 Оценка организационной
культуры

3. Основные направления
совершенствования стилей руководства и организационной культуры

3.1 Мероприятия по
совершенствованию стиля руководства и организационной культуры

3.2 Расчет эффективности
мероприятий по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

В соответствии с Программой социально-экономического развития Республики
Беларусь на 2011-2015 годы были определены основные задачи государственной
политики в социально-трудовой сфере с целью повышения эффективности
использование персонала и конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда
[35].

Основная цель — не просто обеспечить граждан Республики Беларусь рабочими
местами, а дать возможность максимально эффективно применить свой опыт,
квалификацию и способности, открыть собственное дело и гарантировать достойное
вознаграждение за достойный труд.

Вследствие вступления в силу Директивы №4 со стороны государства
принимается комплекс мер, которые могли бы существенно поднять роль
предпринимательства, реально повысить его вклад в формирование темпов
экономического роста, обеспечение высокой эффективности функционирования
белорусской экономики на основе максимального использования частной инициативы
[32].

Данная дипломная работа посвящена актуальной для современной организации
теме — организационной культуре и стилям руководства. Вопрос организационной
культуры в организациях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет
расти по мере продвижения белорусских организаций на мировом рынке.

Каждая организация является уникальным социокультурым образованием. Она
«живет» по собственным внутренним законам, которые не повторяются нигде. В
каждой организации происходит формирование определенного образа мышления и
определенных способов поведения сотрудников. Организационная культура — это
специфическая совокупность, которую формируют нормы, ценности, убеждения,
верования, мифы, ритуалы, санкции, ожидания, привычки, которые являются
определяющим фактором поведения работников и отличающим фактором от других
организаций.

Формирование организационной культуры, возможно даже несознательно,
определяется руководителем. Личность руководителя, его ценности, способы
поведения, стиль руководства, все это прямым образом влияет на то, какая
организационная культура формируется у организации.

В литературе по управленческим вопросам и организационной культуре редко
можно встретить рассмотрение вопроса о влиянии стилей руководства на
формирование организационной культуры организации.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно
подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям,
современная организация должна иметь способность формировать и накапливать
потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную
реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять
окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием
многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал
деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди
стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие
принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это
обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее
функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации
существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной
стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Для раскрытия темы дипломной работы требуется, кроме всего прочего,
сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь
идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое
поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно
прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для
теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм,
правил и стандартов несомненна.

Стиль руководства является одним из основных понятий в управленческой
психологии. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью
которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного
выполнения своих функций и успешной работы организации.

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции
между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции
руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся
обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением
работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость
совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы
соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность
работы.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического
управления, жесткой системы административного воздействия, практически
неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся
на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально
новый подход к приоритетам. Главное внутри организации — работники, а за ее
пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к
потребителю, а не к директору; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе
и не к бездумному исполнению. Следует прейти к социальным нормам, базирующимся
на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Современная концепция развития производства заключается в том, что
максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть
достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании
производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем
в организации в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования
производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором
персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать
свой опыт и творческие способности.

Организация — социотехническая система, где люди работают совместно ради
достижения общих целей. Функционирование любой организации предполагает
осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей
организации и их участие в разработке политики организации.

Эффективная экономика — прежде всего эффективное управление. В конечном
счете, управление — прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении
сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность
руководителей обеспечивает достижение главных целей организации.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления — руководство.
Результат труда руководителя — решение, т.е. специфический вид информации,
направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд
руководителя связан с разработкой и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление
персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки
руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в
целом.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных
форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом,
свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для
эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент
во многих организациях руководители сводят воздействие работников лишь к двум
методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро- ,
так и на микроуровне эффективных современных методов управления
производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее
слабым звеном управления развитием экономики.

Цель дипломной работы — совершенствование методов оценки стилей
руководства и организационной культуры в организации.

В соответствии с целями поставлены и решены следующие задачи:

—  изучено понятие и сущность стиля руководства, влияние
стиля на организационную культуру;

—       исследовано понятие и сущность организационной культуры;

—       раскрыт зарубежный опыт оценки стилей лидерства и
организационной культуры;

—       дана организационно-экономическая характеристика ОАО «8
Марта»;

—       проведена оценка стилей руководства;

—       проведена оценка организационной культуры;

—       проведена оценка влияния стилей руководства на эффективность
управления организацией;

—       предложены мероприятия по совершенствованию стилей
руководства и организационной культуры.

Предметом
исследования является организационная культура и руководитель организации.
Объектом исследования является ОАО «8 Марта».

При написании дипломной работы были использованы такие методы как: синтез
и анализ, метод описания, сравнения, хронологический, статистический и
аналитический методы.

Методологической основой исследования данной дипломной работы послужили
труды таких авторов как: И. Ансофф, А.В. Вязгин, Р.Л. Кричевский, В.П. Пугачев,
Ю.А. Ципкин, С.А. Шапиро и др. При написании дипломной работы использовались
следующие средства периодической печати: «Управление персоналом», «Деньги и
кредит», «Кадровый менеджмент», «Проблемы теории и практики управления».

В структуру дипломной работы входит: введение, 3 главы, заключение,
список литературы.

Работа выполнена на 72 страницах печатного текста, в том числе включает
17 таблиц, 15 рисунков, список использованных источников насчитывает 54
наименования.

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

.1 Понятие и сущность стиля руководства

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно связана
с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером отношений, а
также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и умениями
управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение
рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь
велико, что он является предметом изучения различных научных и практических
дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии,
теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из
них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации,
применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль
управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными.
Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того
или иного автора.

Стиль руководства в контексте управления — это привычная мера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало
стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении
«почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — своего рода «почерк» в
действиях менеджера.

Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с
подчиненными в процессе достижения поставленной цели [3, c. 164].

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный
на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной
под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают
определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта,
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное
и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому,
если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее
в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу
для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая
система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние
и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой
руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи
отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход
оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности
руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например,
включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания,
требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На
практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в
различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к
определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

личных качеств;

особенностей поведения человека в организации;

конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу
отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть
соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль
является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным
[14, c. 72].

Авторитарный стиль руководства. Автократичный лидер в управлении
авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы
навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний
прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого
уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на
котором они оперируют.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более
высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности,
чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив
руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»:

–   Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы.

–       У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

–       Больше всего люди хотят защищенности.

–       Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю
исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности
проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда
приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все
новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не
воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми
же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого
руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в
процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их
деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае
сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким
руководителем [24, c. 65].

Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы,
чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая
оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления,
большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам
группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное
поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем
работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в
опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что
автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более
низкую степень удовлетворенности, чем демократичное [25, c. 68].

Демократический стиль руководства. Представление демократичного руководителя МакГрегор
назвал теорией руководителя «Y», ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только
примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает
такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого
уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.
Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным
[29, c. 145].

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль,
стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении
дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и
доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций
делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но
справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие
члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых
совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает
непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Либеральный стиль руководства. Руководитель с либеральным стилем
руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам
предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и
коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив,
готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его
популярности (таблица 1.1).

Таблица 1.1 — Стили лидерства

Стиль  управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера  Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно  сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера  Принятие решений разделено по уровням на основе участия  Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Источник: [37, c. 112].

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение
продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что
результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал
демократический стиль руководства, снижение эффективности — у коллектива с
либеральным и авторитарным стилем [37, c. 112].

Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в
различных организациях можно сказать, что разницу в производительности
объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на
человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению
производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением
руководителя. Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора
руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по
континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на
работе (теория «Х») до другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»).

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем,
стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на
взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и
ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство
вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Рисунок 1.1 — Сравнение эффективности различных стилей
управления

Источник: [49, c. 89]

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного
на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим
принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту,
тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на
повышении производительности труда путем совершенствования человеческих
отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с
нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный
рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека.
Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в
значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства (таблица 1.2). Позднее было установлено, что каждый из
указанных стилей «в чистом виде» встречается редко.

Таблица 1.2 — Системы стиля лидерства

Стиль руководства	Характеристика стиля
Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Источник: [49, c. 92].

Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные)
имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут
поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют
значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение
и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения
принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии
решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют
подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и
взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.
Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на
человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на
работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем,
стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на
взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и
ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство
вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Несколько различий в подходе к определению оптимального способа
достижения эффективности организации.

Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории «Х» сторонники автократичного
и ориентированного на работу метода утверждают, что: Автократичный стиль
руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как
подкрепляет единоличную власть на подчиненных, побуждая их к достижению целей
организации.

Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что
руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время
как изменить человеческую натуру, он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между
стилем руководства и производительностью верно для всех случаев.

Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предложениям в
рамках теории «У» сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля
руководства считают, что: Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы.

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную
производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более
вех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей
эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто
встречает такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того,
ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность
сотрудников [29, c. 198].

Таким образом, стиль руководства — это типичный вид поведения
руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной
цели. Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу
отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть
соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль
является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

1.2 Понятие и сущность организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений
организационной культуры. Как и многие другие термины
организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет
единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое
собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень
широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации
представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не
поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами
группы или организации. Часто организационная культура трактуется как
принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные
ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе
отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.
Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее
культуру в схожих терминах [1, с. 21].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований
организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве
определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых
придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти
предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы,
организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство,
время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это
видение применительно к организации.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается
понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура
— это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации
и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям
ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются
индивидам через «символические» средства духовного и материального
внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации
все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и
результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей,
которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Структуру организационной культуры составляют набор предположений,
ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в
организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать
организационную культуру по трем уровням

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного»,
или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как
применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени,
наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и
воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать
вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не
всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной
культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру
глубже затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне
изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в
соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.
Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от
желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на
следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые
предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без
специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру
предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты,
характеризующие организационную культуру.

Итак, организационная культура охватывает большую
область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно:
доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и
укоренившиеся ритуалы.

При изучении опыта передовых организаций можно
выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые
формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

– миссия организации (общая философия и политика»;

–       базовые цели организации;

–       кодекс поведения [40, с. 167].

Эти три обязательных элемента организационной культуры
в различных организациях могут быть представлены по-разному.

Содержание организационной культуры влияет на
направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем,
как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения.
Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в
котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на
то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения
конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере
могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и
внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь
больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к
планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в
обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по
содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же
[38, с. 43].

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована,
управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие
показатели:

«Толщина» организационной культуры — относительная величина,
показывающая удельный вес определяющей организационной культуры организации в
общем количестве признаваемых членами организации культуру;

«Разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных
положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых
всеми членами организации;

«Широта» организационной культуры — величина, характеризующая
количественное отношение членов организации, для которых данная организационная
культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

Конфликт организационных культур — ситуация, в которой определяющей
является не одна организационная культура, а две (три);

«Сила» организационной культуры — степень проявления организационной
культуры и ее влияния на поведение персонала [31, с. 109].

Основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в
организации ценности, которые определяют содержание остальных ее элементов
(рис. 1):

миссия, стратегии, цели;

стиль руководства и лидерства;

контроль труда;

символика;

организационная этика;

культура качества.

Рисунок 1.5 — Основные элементы организационной культуры

Источник: [40, с. 102].

При анализе организационной культуры следует выделить три основных
момента:

. Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем
поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды
(группы, организации, общества…);

. Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют,
какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность
позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

. «Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются
членам организации, — специальные документы, в которых детально описаны
ценностные ориентации, легенды и мифы.

Организационная культура складывается при формировании организации,
учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та
культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям.
Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается
новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит
ее выше руководство [31, с. 111].

Структуру организационной культуры составляют набор предположений,
ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в
организации справляться с их проблемами.

Доминирование бюрократической, органической, предпринимательской,
партиципативной организационной культуры можно определить по критериям (таблица
1.3).

Таблица 1.3 — Критерии отнесения культур к определённому типу

Критерии	Тип доминирующей организационной культуры
	бюрократическая	органическая	предпринимательская	партиципативная
Предположение о свойствах работников	работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации	работники озабочены в основном социальными нуждами	работники интересуются только своими личными целями	работяги, ориентированные на сообщество
Основные мотивы деятельности работника	экономический интерес	социальные отношения, которые складываются в процессе труда	вызов, влекущий самореализацию	общие командные цели, ситуативные мотивы
Организационная структура	бюрократическая	неопределённая, скорее адаптивная	гибкая, подвижная	органическая, команда
Форма контроля	внешний контроль со стороны руководства	групповое давление	конкуренция	мягкий, корректирующий, самоконтроль
Стиль управления	авторитарный	либерально — демократический	авторитарный	демократический, лидерство

Источник: [13, с. 78].

Основные критерии отнесения культур к определённому типу:

) предположение о свойствах работников (лентяи, общественные существа,
личности, профессионалы, работяги, ориентированные на сообщество);

) основные мотивы деятельности работника (личные доходы, социальные
отношения в сфере труда, вызов, влекущий самореализацию, ситуативные мотивы);

) организационная структура (разновидности бюрократической структуры,
неопределённая, гибкая, подвижная, органическая, команда);

) форма контроля (жёсткий контроль, групповое давление, конкуренция,
мягкий, корректирующий, самоконтроль);

) стиль управления (авторитарный, либерально-демократический,
демократический).

Таким образом, сделаем основные выводы.

К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые
модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и
организационный климат.

Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, не все
это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая
культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями,
которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой
совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников
организации.

Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое
трудное — менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая
повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель организации
должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность,
старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом
управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять
в зависимости от ситуации.

1.3 Зарубежный опыт оценки стилей лидерства и организационной
культуры

Любой разумный подход к созданию организации (фирмы) за рубежом
охватывает и рассматривает как взаимозависимые, по крайней мере, семь
переменных.

К указанным переменным относятся: структура, стратегии, совокупность
приоритетных навыков, умений, совместно признанные ценности (т.е. культура), а
также имеющиеся и развивающиеся сильные стороны организации (фирмы, корпорации
и т.п.).

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным
элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т.
Питерс, Р. Уотерман, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь
признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных
к нововведениям компаний, а именно:

ориентация на действия, на достижение целей;

постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);

самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к
нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и
новаторов);

производительность от человека (т.е. когда образцовые компании
рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области
качества продуктивности);

связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная
философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем
технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.;

верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они
придерживаются в основном того дела, которое знают);

простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

Одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда
образцовые компании предстают одновременно и централизованными и
децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют
автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны,
они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных
ценностей, которым они привержены [27, с. 111].

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых
структур, с целью достижения успеха в своей деятельности.

В каждой организации могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и
принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется
интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих
фирм США — корпорации IBM [18, с. 11].

Первый основополагающий принцип — уважение к человеку, его правам и
достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие
мероприятия:

помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать
их наиболее эффективным способом;

оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в
зависимости от вклада каждого в общее дело;

обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и
подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и
их справедливое разрешение.

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким
требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование
их на перспективу;

содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции
и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В
этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с
использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и
делает все, чтобы:

а) занимать ведущие позиции в новых разработках;

б) знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и
использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

в) производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов
при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это
означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий
трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

а) обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих
перед ними задач на самом высоком уровне;

б) часто встречаться со своими сотрудниками;

в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую
политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать
новые идеи.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма
осуществляет:

бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение
прибыли.

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В
связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг,
надежности и ценовой конкурентоспособности;

признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении
контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация
должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном
уровне и в международной сфере.

На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает
обоснованность и каждый из них, так или иначе, взаимосвязан с необходимостью
обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Выше мы рассмотрели влияние культуры на рост организации, но естественно,
существует и обратная связь. Сама культура возникает и формируется под влиянием
множества факторов.

Если организация растет и меняется ее структура, то одновременно меняется
и организационная культура.

Примером организации, которую отличают не только великие успехи
вследствие мощной, но и серьезные трудности культуры, можно считать фирму «Эппл
Компьютер». Она была основана молодыми талантливыми программистами и
электронщиками, которые действовали под девизом: каждому человеку свой
компьютер. Ай-Би-Эм поддерживала свою долю на рынке за счет тесных связей с
централизованными отделами обработки данных. Ай-Би-Эм всегда была безопасным
выбором, другими словами никого никогда не уволили и не оштрафовали за покупку
машин этой фирмы. Компьютер Эппл II имел огромный успех, поскольку он
продавался прямо конечному пользователю. Но по мере развития компьютерной
технологии стратегия применения персональных компьютеров тоже стала
корпоративной, компьютеры стали объединяться в сети. Важной стала проблема
совместимости программного обеспечения. Многие компании планировали покупать
персональные компьютеры тысячами, но лишь совместимые. Принцип «Один человек —
одна машина», скрыл от Эппл принцип совместимости.

Само по себе то рвение, которое делало работу компании Эппл чем-то
похожей на грандиозный крестовый поход и обеспечивало невероятную личную
активность работников фирмы, затруднило способности компании к оценке и
реагированию на ситуацию на рынке персональных компьютеров.

Хороший пример организации, которая успешно произвела подобные изменения
Prokter & Gamble. Многие годы культура P&G поддерживала стабильный рост
производства и стабильные доходы. Но с некоторых пор компания стала ощущать
сильное давление со стороны конкурентов. Например, Кимберли-Кларк вторглась на
рынок одноразовых полотенец, потеснив P&G на ее самой доходной нише. В то
же самое время Левер Бразерз начала посягаться на долю рынка P&G в
производстве мыла и чистящих средств. Не лучше шли дела в сфере разработок
новой продукции. Компания имела неутешительные результаты с картофельными
чипсами и страдала от финансовых потерь из-за малого объема продаж крема для
рук и молочного коктейля домашнего приготовления. Эти неудачи отразились на
доходах организации, которые снизились впервые за последние тридцать лет. В это
же время у компании были серьезные проблемы с профсоюзами. Ее завод в Канзас
Сити проголосовал за объединение профсоюзов, и компания погрязла в бесконечной
борьбе с рабочими представителями [2, с. 140].

Такое развитие событий подтолкнуло P&G к проведению изменений в ее
организационной культуре. Некоторые из них включали:

. Концепция работы в команде, по которой технические рабочие должны
освоить и использовать вторую специальность, была распространена на все
производственные операции.

. Традиция пожизненного найма, которая была предметом зависти рабочих
других компаний, уступила место увольнениям.

. Корпоративный патернализм был отменен и всех рабочих и менеджеров
оповестили о том, что все заводы, не соответствующие требованиям
продуктивности, низких затрат и высокого качества будут закрыты.

. Правление компаний твердо противостояло попыткам организованных групп
рабочих диктовать правила ведения дел в компании.

В дополнение к вышесказанному P&G сократила численность рабочей силы
на заводах на 5% и в компании в целом на 4%. Такой результат был, достигнут
путем сокращения найма, более раннего отправления на пенсию и, в некоторых
случаях, путем увольнения. Изменение условий привело P&G к изменению
организационной культуры.

Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию
стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений.
Однако многие управляющие — практики были разочарованны результатами перехода к
стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 года, группа
учёных, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в
Университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области
руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьёзную
ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только
на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный
руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял
много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о
человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя
так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа
в Университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение
руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к
подчинённым. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние
на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.
Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и
организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к
подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к
потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия,
уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Очень важно отметить,
что уважение — это не внешнее проявление типа «похлопывание по спине».

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к
подчинённым и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих
элементов в руководстве представлены на рисунке 1.7.

Высокая.	Низкая степень структурирования. Высокая степень внимания к подчинённым.	Высокая степень структурирования. Высокая степень внимания к подчинённым.
Внимание.
	Низкая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчинённым.	Высокая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчинённым.
Низкая.
	Низкая.	Структурирование.	Высокая.

Рисунок 1.7 — Комбинации размерностей стилей руководства

по
классификации Университета Огайо

Источник: [30, c. 451].

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с
руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние
исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Были разработаны 4 ситуационные модели, рассмотрим их.

Ситуационная модель руководства Фидлера: Модель Фидлера явилась важным
вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточена вниманием на
ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими
факторами являются:

Отношения между руководителями и членами коллектива подразумевают
лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и
привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи подразумевает привычность задачи, чёткость её
формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия — это объём законной власти, связанной с
должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а
также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль
руководства, стиль того или иного руководителя остаётся в целом постоянным.
Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить
свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие
ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.
Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и
личными качествами руководителя, а это ведёт к высокой производительности и
удовлетворённости.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не
получит полной поддержки со стороны других теоретиков. Определив, что
ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать
в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на
человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях,
Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

По мнению одного из авторов, «ситуационный подход Фидлера — прекрасное
средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и
ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует
какой-то один, оптимальный стиль руководства, независящий от обстоятельств.
Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят
о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора,
найма и расстановки руководителя. Совершенно очевидно, что ситуационный подход
уже внес и продолжает вносить существенный вклад в понимании концепции
лидерства».

Подход «путь — цель» Митчела и Хауса. Ещё одна ситуационная модель
лидерства, во многом аналогична модели Фидлера и имеющая много общего с теорией
ожидания, относящаяся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и
Робертом Хаусом. Термин «путь — цель» относится к таким понятиям теории
экспектаций (ожиданий), как усилие — производительность, производительность —
результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах
подчиненного. По существу подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому
воздействию, который производит поведение руководителя на мотивацию,
удовлетворённость и производительность труда подчиненным. Согласно этому
подходу руководитель может побуждать в подчиненных достижение целей
организаций, воздействие на пути в достижение этих целей.

Ниже приведены некоторые приёмы, с помощью которых руководитель может
повлиять на пути или средства достижения целей:

–   Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

–       Оказание поддержки, наставничества и устранения сковывающих
помех.

–       Направление усилий подчиненных на достижение целей.

–       Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в
компетенции руководителя, которые может удовлетворить.

–       Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

По началу Хаус своей модели рассматривал два стиля руководства [27, c.
124].

Стиль поддержки аналогично стилю, ориентированному на человека или
человеческие отношения.

Этот стиль мы встречаем у дружелюбного и простого в обращении
руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях
подчинённых.

Инструментальный стиль аналогично стилю, ориентированного на работу или
задачу.

Этот стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что
от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым,
делая роль руководителя группы понятной всем.

Позже профессор Хаус включил ещё два стиля:

Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится
имеющейся у него информацией с своими подчиненными и использует их идеи и
предложения для принятия решений группой.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед
подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в
полную меру своих возможностей.

Ситуационные факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и
предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов: личных
качеств подчинённых, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.
Когда у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и
принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако если у
подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они,
вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего
стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны
воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту
характеристику пунктом контроля. В своей основе пункт контроля относится к
степени уверенности руководителя в том, что его или её действия влияют на то,
что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют
на окружение, предпочитают стили руководства, подразумевающий участие
подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на
происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба, или
фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более
соответствующим таким ситуациям, где подчинённые стремятся к высокому уровню
выработки и уверенны в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный
на участие подчинённых в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда
подчинённые стремятся участвовать в процессе управления.

Как с моделью Фидлера, требуются дополнительные исследования для
обоснования подхода «путь-цель». Исследователи этих направлений обычно приходят
к выводу, что результаты обнадёживают. Однако «теория не является окончательным
ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько
важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления
универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен».

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию целей задач и индивидов.

Культура обычно создается основателем или высшим руководителем
организации, формирующим ключевую группу, объединенную общим видением
перспективы. Эта группа сообща работает над созданием культурных ценностей,
норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы. Для
поддержания этой культуры организации обычно предпринимают ряд шагов, к которым
относятся: тщательный отбор кандидатов для приема на работу; опыт,
приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации;
усвоение необходимых для работы навыков; пристальное внимание к оценке
результатов труда и вознаграждению деятельности каждого сотрудника; воспитание
приверженности основным ценностям организации; закрепление корпоративной
истории и фольклора, и, наконец, признание и продвижение работников, которые
хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для нового персонала
организации.

Создание и поддержание организационной культуры — это процесс, который
включает в себя взаимодействие с сотрудниками организации, ее клиентами и
прочими лицами. Содержание процесса взаимодействия с людьми напрямую зависит от
стиля руководства, которого придерживается управляющий.

Именно от того, какого стиля придерживается руководитель организации,
зависит формирование норм и форм поведения подчиненных, их ценности, философия
и правила, организационный климат.

Очень большое влияние руководителя на формирование культуры проявляется,
в том случае, если он является сильной личностью, с ярко выраженной
управленческой культурой.

2. АНАЛИЗ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ОАО «8 МАРТА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «8 Марта»

Открытое акционерное общество «8 Марта» — одно из
крупнейших организаций легкой промышленности в Республике Беларусь, оснащенное
высокопроизводительным оборудованием по выпуску трикотажных и чулочно-носочных
изделий.

ОАО «8 Марта» было создано в 1926 году как
ремесленническая мастерская. После реконструкции в 1930 году оно существовало
уже как чулочно-трикотажная фабрика «8 Марта». С 1 января 1997 года
государственная организация Гомельская промышленно-торговая фирма «8 Марта»
была преобразована в открытое акционерное общество «8 Марта» на основании
приказа Министра по Управлению государственным имуществом и приватизацией
Республики Беларусь от 31 декабря 1996 года № 344, в соответствии с
законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного
имущества.

Учредителем общества от имени государства является Министерство Экономики
Республики Беларусь.

Акционерами общества являются следующие юридические лица:

—  Государственный комитет по имуществу Республики Беларусь;

—       ООО «Инвестпромсервис»;

—       ООО «Инвестиционная компания «Реестр»;

—       ИЧУП «Миквант».

В соответствии с Уставом, общество является
коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный
баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему,
товарный знак, расчетный и валютный счета.

Структура организации постоянно совершенствуется. В
целях обеспечения соответствия продукции современному уровню развития науки и
техники, экспортным требованиям для внедрения системы управления качеством
создана служба качества ИСО-9000.

Профиль деятельности — производство и сбыт трикотажных и чулочно-носочных
изделий.

Основные виды деятельности акционерного общества:

—  производство трикотажного полотна;

—       производство чулочно-носочных изделий;

—       отделка тканей и текстильных изделий;

—       производство верхней одежды;

—       производство нательного белья;

—       оптовая торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями;

—       ремонт и переделка трикотажных и вязанных изделий;

—       ремонт и переделка швейных изделий.

Основные виды производимой продукции:

—  бельевой женский, детский и мужской трикотаж;

—       верхний женский, детский и мужской трикотаж;

—       спортивный трикотаж;

—       мужские, женские и детские чулочно-носочные изделия;

—       трикотажное полотно.

ОАО «8 Марта» состоит из производств, цехов, участков, хозяйств, органов
управления и организаций, включает основные, вспомогательные и обслуживающие
цеха и хозяйства, а также подразделения фирменного обслуживания своего товара.

На территории ОАО «8 Марта» расположены: 2 производственных здания;
здание заводоуправления; 7 складов; 4 цеха; автомобильная стоянка.

В состав производственной структуры входят цеха
основного и вспомогательного производства, служба управления.

Одна из причин популярности ОАО «8 Марта» на современном этапе — это
богатый ассортимент и высокий уровень качества, что неоднократно подтверждалось
на представительных выставках и ярмарках в Беларуси, России, Германии.

Организация долгие годы выпускает изделия женской, мужской, детской,
ясельной ассортиментных групп трикотажа и чулочно-носочный ассортимент для
мужчин, женщин и детей. Значительное усиление конкуренции на рынке со стороны
иностранных и отечественных производителей, объясняет сильное желание выделить
свой товар от товара конкурентов в сознании потребителя. В течение года
разрабатывается и внедряется в производство свыше 400 моделей трикотажных
изделий и свыше 70 моделей чулочно-носочной группы. Наряду с недорогими,
доступными всем слоям населения изделиями бельевого и чулочно-носочного
ассортимента, в коллекции организации присутствуют и более дорогие изделия,
объединенные в мужской бренд «EMIKO»,
детский «Мартинка» и женский бренд «Марта».

В Республике Беларусь основными конкурентами
производимой продукции являются: «Брестский чулочный комбинат» «Пинский
трикотаж», «Ким», множество мелких частных и государственных организаций.
Основными конкурентами фабрики являются государственные и частные организации
Российской Федерации.

Необходимо выделить и производителей импортного товара
низкого качества по более дешевым ценам. Данные товары большими партиями
ввозятся коммерческими структурами и реализуются через рыночную сеть г. Гомеля
и других областных и районных центров Республики Беларусь.

Организационная структура ОАО «8 Марта» — это совокупность отделов и
служб, которые строят и координируют систему менеджмента, разрабатывают и
реализуют управленческие решения по выполнению бизнес-плана. Организационную
структуру организации в совокупности с его производственную структурой
формирует общая структура организации.

Организационная структура ОАО «8 Марта» имеет линейно-функциональную
структуру. Соответствующие специалисты выполняют отдельные функции управления,
а линейный руководитель координирует их деятельность (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 — Организационная структура управления ОАО «8
Марта»

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Директор организует работу и несет ответственность за деятельность
организации. Он представляет его во всех учреждениях и организациях,
распоряжается имуществом и средствами организации, заключает договоры,
открывает в банках расчетные и другие счета. В пределах своей компетенции
директор издает приказы по организации, имеющие юридическую силу для его
работников. В соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет
работников, поощряет и налагает на них взыскания. Директору непосредственно
подчиняются главный инженер, главный технолог, начальник производства, главный
бухгалтер. У директора имеются заместители: по экономике и идеологии, по
коммерческим вопросам, по кадрам и быту.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики, обеспечивает
внедрение техники, технологии и организации производства в организации,
руководит всеми инженерными службами организации. В его ведении находятся:
отдел охраны труда, главный энергетик, главный механик, ремонтно-строительный
отдел. Главный энергетик обеспечивает потребности производства всеми видами
энергии, руководит эксплуатацией энергетических установок и электрических устройств,
разрабатывает и осуществляет мероприятия по экономии энергетических ресурсов.
Главный механик руководит и контролирует бесперебойную и технически правильную
эксплуатацию и сохранность оборудования. Совместно с отделом главного технолога
разрабатывают и организуют выполнение планов модернизации оборудования,
обеспечивают улучшение качества и снижение стоимости ремонтных работ.

В ведении главного технолога находятся: художественно экспериментальный
отдел, технологическое бюро швейного производства, технологическое бюро по
разработке моделей, отдел нормирования и анализа материальных ресурсов,
химическая лаборатория, трикотажно-сырьевой отдел. Вместе они разрабатывают и
внедряют в производство наиболее прогрессивные технологии,
высокопроизводительную техническую оснастку, передовые методы технического
контроля качества продукции. Совместно с другими отделами организует
мероприятия по использованию резервов производства.

Начальнику производства подчиняются: производственно- диспетчерская
группа, которая регулирует производство, обеспечивает ритмичный выпуск
продукции, принимает оперативные меры по устранению нарушений в
производственном процессе; цеха основного производства и склад товарного
полотна.

Заместителю директора по коммерческим вопросам подчиняются: отдел
материально-технического снабжения, состоящий из 4 складов, отдел маркетинга,
отдел сбыта и входящий в его состав склад готовой продукции, магазины. Сеть
фирменной торговли состоит из 3-х ведомственных и 2-ух фирменных магазинов: г.
Гомель — «Валентина», «Элегия», «Янина», г. Светлогорск — «Валентина», г.
Могилев — «Валентина».

В ведении заместителя директора по кадрам и быту находятся: отдел кадров,
ателье, медпункт, детские дошкольные учреждения, столовая и общежитие.

Заместитель директора по экономике и идеологии руководит отделом труда и
заработной платы, планово-экономическим отделом и инженером по ценным бумагам.
Отдел труда и заработной платы организует работу по техническому нормированию,
внедрению новых и изменению действующих норм времени и выработки.
Планово-экономический отдел занимается разработкой перспективных и текущих
планов организации.

Эффективность работы ОАО «8 Марта» в значительной степени обусловлена
количественным и качественным составом кадров, рациональным их использованием,
расстановкой по рабочим местам в соответствии с профессией и квалификацией,
организацией труда. Состав и структуру трудовых ресурсов организации рассмотрим
по данным таблицы 2.1.

Таблица 2.1 — Состав и структура трудовых ресурсов ОАО «8
Марта» за 2010 и 2012 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
	2010	2012
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Списочная численность работников	1539	100,00	1587	100,00	48	0	103,12
в том числе
руководители	97	6,30	99	6,24	2	-0,06	102,06
специалисты	177	11,50	185	11,66	8	0,16	104,52
другие служащие	4	0,26	7	0,44	3	0,18	175,00
рабочие	1261	81,94	1296	81,66	35	-0,28	102,78

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений А-Б.

По данным таблицы 2.1 видно, что за анализируемый период списочная
численность персонала увеличилась на 48 человек. Численность руководителей в
2012 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 2 человека или 2,06 %, при
этом их удельный вес снизился на 0,06 %. Численность специалистов выросла на 8
человек, при этом их удельный вес увеличился на 0,16 %. Численность рабочих
повысилась на 35 человека или 2,78 %, при этом их удельный вес снизился на 0,28
%. В целом можно сказать, что в структуре персонала произошли незначительные
изменения.

Структура персонала ОАО «8 Марта» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Структура квалификационного состава работников
ОАО «8 Марта» в 2010 и 2012 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных таблицы 2.1.

Таким образом, из рисунка 2.2 можно наглядно увидеть квалификационную
структуру персонала ОАО «8 Марта» в 2010 и 2012 годы.

От того насколько образованы и профессионально подготовлены руководители
и специалисты, зависят качество труда и продукции, темпы роста
производительности труда, поскольку они являются главными организаторами
процесса производства продукции. Динамика состава и структуры образовательного
уровня работников за 2010 и 2012 годы представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Динамика состава и структуры образовательного
уровня работников ОАО «8 Марта» за 2010 и 2012 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
	2010	2012
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Списочная численность работников	1539	100,00	1587	100,00	48	0	103,12
в том числе имеют образование:
высшее	206	13,39	225	14,15	19	0,76	109,22
среднее специальное	165	10,72	180	11,37	15	0,65	109,09
профессионально-техническое	430	27,94	398	25,09	-32	-2,85	92,56
общее среднее	689	44,77	751	47,33	62	2,56	109,00
общее базовое	49	3,18	33	2,06	-16	-1,12	67,35

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений А-Б.

В организации в 2010 году работало 1539 чел, из них 206 человек с высшим
образованием, в 2012 году в организации работало 1587 человек, из них 225 с
высшим образованием. В связи с увеличением количества работников с высшим
образованием их удельный вес в 2012 году повысился на 0,76 % по сравнению с
2010 годом.

Оценивая структуру образовательного уровня сотрудников ОАО «8 Марта»,
можно заметить, что наибольшую долю работников занимают работники, имеющие
общее среднее образование (в 2012 году их доля составила 47,33 %, по сравнению
с 2010 годом она выросла на 2,56 %). Значительный удельный вес занимают
работники, имеющие среднее специальное образование — 11,37 % в 2012 году и
профессионально-техническое — 25,09 %. Доля работников с высшим образованием —
14,15 %, что является выше среднего по республике показателем уровня образования.
Есть также работники, которые имеют только общее базовое образование (в 2012
году их доля составила 2,06 % и следует отметить, что на протяжении
анализируемого периода она снизилась на 1,12 %). Таким образом, по результатам
анализа можно отметить удовлетворительное состояние образовательного уровня
работников организации. Структура образовательного уровня работников ОАО «8
Марта» представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Структура образовательного уровня работников
ОАО «8 Марта» в 2010 и 2012 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных таблицы 2.2.

Соответствие образовательному, профессиональному уровню, а также наличие
деловых, личных качеств и конкретный результат трудовой деятельности
руководителей и специалистов, позволяют определить основные показатели работы
организации в целом.

Проанализируем показатели эффективности управления трудовыми ресурсами
ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Динамика показателей
эффективности управления персоналом ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Показатели	Годы	Темп роста (%); отклонение (+/-)
	2011	2012	2013	2012 к (от) 2011	2013 к (от) 2012	2013 к (от) 2011
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн р.: — в действующих ценах	118034	216826	267947	183,70	123,58	227,01
— в сопоставимых ценах (2011г.)	118034	179789	200703	152,32	111,63	170,04
Прибыль от реализации, млн р.	16594	27529	22738	165,90	82,60	137,03
Чистая прибыль, млн р.	7347	13155	2555	179,05	19,42	34,78
Фонд заработной платы списочного состава, млн р.	28299,4	52874,5	64938,7	186,84	122,82	229,47
Среднесписочная численность работников, чел.	1362	1373	1321	100,81	96,21	96,99
Производительность труда, млн р.:
— по выручке от реализации в действующих ценах	86,66	157,92	202,84	182,23	128,44	234,05
— по выручке от реализации в сопоставимых ценах	86,66	130,95	151,93	151,10	116,03	175,32
— по прибыли от реализации	12,18	20,05	17,21	164,57	85,85	141,28
— по чистой прибыли	5,39	9,58	1,93	177,62	20,19	35,86

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений В-И.

Производительность труда по выручке от реализации в 2011 году составила
86,66 млн р. на 1 работника, в 2012 году — 157,92 млн р. на 1 работника, в 2013
году — 202,84 млн р. на 1 работника. Можно отметить увеличение фонда заработной
платы, при одновременном снижении среднесписочной численности персонала.
Производительность труда в 2013 году:

увеличилась по выручке от реализации в действующих ценах на 28,44%;

увеличилась по выручке от реализации в сопоставимых ценах на 16,03%;

снизилась по прибыли от реализации на 14,15%;

снизилась по чистой прибыли на 79,81%.

Снижение производительности труда, рассчитанной по прибыли характеризует
снижение эффективности управления организацией.

Соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности
труда ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг. представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Соотношение темпов роста средней заработной
платы и производительности труда ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Показатели	Годы	Темп роста (%); отклонение (+/-)
	2011	2012	2013	2012 к (от) 2011	2013 к (от) 2012	2013 к (от) 2011
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн р.:	118034	216826	267947	183,70	123,58	227,01
Фонд заработной платы списочного состава, млн р.	28299,4	52874,5	64938,7	186,84	122,82	229,47
Среднесписочная численность работников, чел.	1362	1373	1321	100,81	96,21	96,99
Производительность труда, млн р.	86,66	157,92	202,84	182,23	128,44	234,05
Среднегодовая зарплата одного работника, млн р.	20,78	38,51	49,16	185,34	127,65	236,59
Коэффициент опережения (IГВ / IСЗ)	—	—	—	0,983	1,006	0,989

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений В-И.

руководство организационная культура

По данным таблицы 2.4 можно отметить, что темп роста производительности
труда в 2013 году превышает темп роста его оплаты, что в свою очередь является
положительной тенденцией.

В целом, можно сделать вывод, о том, что в ОАО «8 Марта» увеличилась
эффективность управления трудовыми ресурсами, поскольку наблюдается увеличение
производительности труда, рассчитанной по выручке от реализации. В качестве
отрицательного момента необходимо отметить снижение производительности труда, рассчитанной
по прибыли.

Одним из показателей эффективности управления персоналом является оценка
удовлетворенности работников и прежде всего оплатой труда.

В организации применяется повременно-премиальная и сдельно премиальная
формы оплаты труда, также выплачиваются надбавки, доплаты и премии по
результатам работы.

В общей сумме заработной платы 46% приходится на оплату с повременной
оплатой труда, 54 % — на сдельную оплату труда. По способу начисления
повременно — премиальная заработная плата подразделяется на помесячную и
почасовую. Основным фактором, стимулирующим работников к
высокопроизводительному труду, является его оплата.

В целях повышения эффективности деятельности, осознанности работников в
ОАО «8 Марта» ведется информационно-идеологическая работа. Разработан и
утвержден директором, план мероприятий по совершенствованию идеологической и
социальной работы в трудовом коллективе.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «8 Марта»
за 2011-2013 гг. в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Основные показатели хозяйственной деятельности
ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Показатели	Годы	Темп роста (%); отклонение (+/-)
	2011	2012	2013	2012 к (от) 2011	2013 к (от) 2012	2013 к (от) 2011
1	2	3	4	5	6	7
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн р.: — в действующих ценах	118034	216826	267947	183,70	123,58	227,01
— в сопоставимых ценах (2011г.)	118034	179789	200703	152,32	111,63	170,04
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн р.	79954	157763	205950	197,32	130,54	257,59
Валовая прибыль, млн р.	38080	59063	61997	155,10	104,97	162,81
Управленческие расходы, млн р.	17783	24891	29493	139,97	118,49	165,85
Расходы на реализацию, млн р.	3703	6643	9766	179,40	147,01	263,73
Прибыль от реализации продукции, млн р.	16594	22738	165,90	82,60	137,03
Прибыль (убыток) от текущей деятельности, млн р.	18390	30991	21656	168,52	69,88	117,76
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой  и иной деятельности, млн р.	-8175	-14162	-17056	173,24	120,43	208,64
Прибыль до налогообложения, млн р.	10215	16829	4600	164,75	27,33	45,03
Чистая прибыль, млн р.	7347	13155	2555	179,05	19,42	34,78
Среднегодовая стоимость основных средств, млн р.	48992	73687	100070,5	150,41	135,80	204,26
Среднесписочная численность работников, чел.	1362	1373	1321	100,81	96,21	96,99
Фондоотдача, р.	2,41	2,94	2,68	121,99	91,16	111,20
Фондоемкость, р.	0,42	0,34	0,37	80,95	108,82	88,10
Фондовооруженность, млн р.	35,97	53,67	75,75	149,21	141,14	210,59
Среднегодовая стоимость краткосрочных активов, млн р.	48650	75398,5	90424	154,98	119,93	185,87
Коэффициент оборачиваемости краткосрочных активов	2,43	2,88	2,96	118,52	102,78	121,81
Период оборачиваемости краткосрочных активов, дней	148	125	121	84,46	96,80	81,76
Производительность труда, млн р.	86,66	157,92	202,84	182,23	128,44	234,06
Рентабельность, %: — продаж	14,06	12,70	8,49	-1,36	-4,21	-5,57
— продукции	20,75	17,45	11,04	-3,30	-6,41	-9,71
Индекс цен	1	1,206	1,107	—	—	—

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений В-М.

Анализ основных показателей деятельности организации показал, что в 2013
г. по сравнению с 2012 г. увеличилась выручка от реализации продукции в
действующих ценах на 23,58%, а за анализируемый период увеличилась в 2,27 раз.
В сопоставимых ценах в 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошло увеличение на
11,63%, по сравнению с показателем 2011 г. на 70,04%. Себестоимость
реализованной продукции в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 30,54%,
а за анализируемый период увеличилась в 2,57 раз. В результате превышения темпа
роста себестоимости над темпом роста выручки от реализации прибыль от
реализации продукции снизилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 17,4 %.
Данная тенденция отрицательна для организации и характеризует неумение
организации своевременно реагировать на изменение потребительских цен, также
показывает недостатки в производственной и сбытовой деятельности.

Отметим снижение эффективности использования основных средств организации
в 2013 году по сравнению с 2012 годом, поскольку снизилась фондоотдача на 8,84%
и увеличилась фондоемкость на 8,82%. В качестве положительного момента отметим
увеличение фондовооруженности на 41,14%.

О повышении эффективности использования краткосрочных активов говорит
ускорение показателя оборачиваемости краткосрочных активов в 2013 году по
сравнению с 2012 годом на 19,93%, за анализируемый период на 85,87%.
соответственно ускорился и период оборачиваемости краткосрочных активов, что
также является положительной тенденцией.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается снижение рентабельности
продаж на 4,21 п.п., за анализируемый период на 5,57 п.п. Рентабельность
продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 6,41 п.п., за
анализируемый период на 9,71 п.п. Снижение рентабельности объясняется снижением
прибыли от реализации и характеризует снижение эффективности деятельности
организации. Более подробно показатели рентабельности представлены в таблице
2.6.

Таблица 2.6 — Показатели рентабельности ОАО «8 Марта» за
2011-2013 гг.

Показатели	Годы	Темп роста (%); отклонение (+/-)
	2011	2012	2013	2012 к (от) 2011	2013 к (от) 2012	2013 к (от) 2011
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн р.	118034	216826	267947	183,70	123,58	227,01
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн р.	79954	157763	205950	197,32	130,54	257,59
Прибыль от реализации продукции, млн р.	16594	27529	22738	165,90	82,60	137,03
Чистая прибыль, млн р.	7347	13155	2555	179,05	19,42	34,78
Среднегодовая стоимость основных средств, млн р.	48992	73687	100070,5	150,41	135,80	204,26
Среднегодовая стоимость краткосрочных активов, млн р.	48650	75398,5	90424	154,98	119,93	185,87
Функционирующий капитал, млн р.	97642	149085,5	190494,5	152,69	127,78	195,09
Фонд заработной платы, млн р.	28422,8	53091,5	65218,5	186,79	122,84	229,46
Экономические ресурсы, млн р.	126064,8	202177	255713	160,38	126,48	202,84
Рентабельность продаж, %	14,06	12,70	8,49	-1,36	-4,21	-5,57
Рентабельность трудовых ресурсов, %	25,85	24,78	3,92	-1,07	-20,86	-21,93
Рентабельность функционирующего капитала, %	7,52	8,82	1,34	1,30	-7,48	-6,18
Рентабельность основных средств, %	15,00	17,85	2,55	2,86	-15,30	-12,44
Рентабельность краткосрочных активов, %	15,10	17,45	2,83	2,35	-14,62	-12,28
Рентабельность продукции, %	20,75	17,45	11,04	-3,30	-6,41	-9,71
Рентабельность экономических ресурсов, %	5,83	6,51	1,00	0,68	-5,51	-4,83

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений В-М.

Показатели рентабельности ОАО «8 Марта» представлены
на рисунке 2.4.

Рисунок
2.4 — Показатели рентабельности ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных таблицы 2.6.

По ОАО «8 Марта» рентабельность продаж в 2013 году
составила 8,49 % и снизилась по сравнению с 2012 годом на 4,21 %, по сравнению
с 2011 годом — на 5,57 %. Однако уровень рентабельности продаж, исчисленная
отношением прибыли от реализации к выручке от реализации продукции не
учитывает, при каких экономических ресурсах (активах), собственном и заемном
капитале достигнут конечный финансовый результат и как эффективно они
используются. В связи с этим следует определить рентабельность экономических
ресурсов. О снижении эффективности использования имеющихся ресурсов,
применяемой стратегии и тактики деятельности организации, свидетельствует
снижение рентабельности капитала. Рентабельность краткосрочных активов в 2013
году по сравнению с 2012 годом снизилась на 14,62 %.

Итак, показатели рентабельности за исследуемый период снизились, что
характеризует снижение эффективности деятельности организации. Возможными
причинами снижения рентабельности продаж может быть снижение цен, изменение
структуры ассортимента продаж, увеличение норм затрат. В один рубль выручки от
реализации продукции (работ, услуг) увеличивается доля себестоимости и
снижается удельный вес прибыли от реализации продукции.

Таким образом, по результатам анализа в качестве отрицательного момента
отметим снижение эффективности использования оборотных средств, снижение
показателей рентабельности. В качестве положительного момента необходимо
отметить повышение эффективности использования трудовых ресурсов, краткосрочных
активов, финансовой устойчивости организации.

 

.2 Оценка стилей руководства

1. Целевой метод оценки стиля руководства.

Органом управления ОАО «8 Марта» является директор (далее —
руководитель), который назначается на должность и освобождается от должности
учредителем.

Руководитель ОАО «8 Марта»: действует без доверенности от имени ОАО «8
Марта» и в интересах организации в соответствии с законодательством Республики
Беларусь и уставам ОАО «8 Марта», добросовестно и разумно представляет его
интересы в отношениях с государственными органами Республики Беларусь,
юридическими и физическими лицами; организует работу ОАО «8 Марта»; утверждает
организационно-штатную структуру организации, по согласованию с учредителем
освобождает от должности своих заместителей и главного бухгалтера; нанимает и
увольняет работников в соответствии с законодательством о труде Республики
Беларусь и условиями трудовых договоров (контрактов); заключает договоры от
имени ОАО «8 Марта»; выдает доверенности, открывает в банках расчетный,
валютный и другие счета; издает приказы, дает указания обязательные для всех
работников ОАО «8 Марта»; в соответствии с законодательством Республики
Беларусь и правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения
и дисциплинарного воздействия к работникам организации; определяет формы
системы и размеры оплаты трудя работников организации; в пределах, установленных
законодательством Республики Беларусь и уставом, распоряжается имуществом, в
том числе средствами ОАО «8 Марта», и несет персональную ответственность за
сохранность имущества и его эффективное использование; в соответствие с
законодательством Республики Беларусь и по согласованию с учредителем
определяет объем и характер сведений, составляющих коммерческую тайну ОАО «8
Марта», а также относящихся к государственным секретам; подписывает от имени
организации учредительные документы хозяйственных обществ, в создании которых
участвует ОАО «8 Марта», и коммандитного товарищества, в котором организация
является вкладчикам; выступает стороной от лица нанимателя в коллективных
договорах с работниками организации; в установленном учредителем порядке
отчитывается перед ним, а также представляет документы и информацию о
деятельности ОАО «8 Марта».

Руководитель ОАО «8 Марта» несет ответственность за результаты работы
организации и выполнение обязательств перед учредителем.

2. Оценка личностных особенностей с использованием
психодиагностических тестов.

Для определения стиля руководства, применяемого директором ОАО «8 Марта»
в организации воспользуемся концепцией Блэйка и Мутона.

Из опроса работников можно сделать следующие выводы: руководитель уделяет
много внимания сплочению коллектива путем организации отдыха и корпоративных
культурных мероприятий. При этом организационно-технические условия не остаются
в стороне. Однако большее внимание уделяется организационным условиям, таким
как проведению собраний коллектива, тренингов, семинаров.

Директор внимательно выслушивает мнение каждого работника относительно
поставленного вопроса, и только после этого принимает оптимальное
управленческое решение.

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует
тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о
производстве. Такой руководитель считает, что компромисс во всех случаях —
лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны
приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с
подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются,
постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления,
прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало
распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с
таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и
некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это
тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к
молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и
трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д.

Для определения, является ли директор ОАО «8 Марта» лидером, или он имеет
это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или
лидер?» (Приложение Н). В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо
тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по
одиннадцати балльной шкале (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное
согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину.
Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства директор ОАО «8 Марта»
набрал 73 балла, по шкале администратора — 42 балла. Это значит, что примерно
на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских
качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и
управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

1 тип: Человек-иголка.

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки
определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые
сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что
внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников
оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие
задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью
используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач директора.

2 тип: Человек-ветвь.

Этот тип руководителя выделяет время для решения важных задач,
направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне»
между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко
представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные
одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками и самим
директором, можно сделать вывод о том, что он относится к типу
«Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками
планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо
дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и
внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его
собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их
планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских
способностей директора ОАО «8 Марта» по методике «Лидер» (приложение Л). В
тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта
ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке
ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или
«б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов — лидерство выражено слабо.

-35 баллов — средняя выраженность лидерства.

-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов — склонность к диктату.

Директор ОАО «8 Марта» набрал 32 балла, что говорит о средней
выраженности его лидерских способностей.

Он работает в хорошей организации, но все же нельзя забывать о том, что
для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства
и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль
и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы организации и сплочения коллектива директору
ОАО «8 Марта» необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства —
целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков.
Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает
возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские
способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и
практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур,
теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные
ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести
признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы:

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером,
уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя
ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей,
сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских
качеств;

обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в
отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко
выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать
советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их,
проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию,
знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.
Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и
возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим.
Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на
самом верхнем. Исследование лидерских качеств и стилей руководства также
проводилось среди заместителей директора. Средний возраст опрошенных 30-45 лет.
Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские
качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по
методике «Лидер» (Приложение П). Эта методика предназначена для того, чтобы
оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый
отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том,
обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру.
Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и
отметить только один. Результаты опроса приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Результат опороса на определение степени
выраженности лидерских качеств

№ опрошенного	Степень выраженности лидерских качеств
1	Данный человек как лидер склонен к диктату
2	Лидерские качества выражены сильно
3	Лидерские качества выражены средне
4	Лидерские качества выражены средне
5	Лидерские качества выражены средне
6	Лидерские качества выражены слабо
7	Лидерские качества выражены сильно
8	Лидерские качества выражены сильно
9	Данный человек как лидер склонен к диктату
10	Лидерские качества выражены сильно

Источник: собственная разработка.

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили
руководства» (Приложение П). Эта методика предназначена для того, чтобы
определить какой стиль руководства выбрал заместитель в своей управленческой
деятельности.

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой
диаграмме на рисунке 2.5.

Рисунок
2.5 — Степень выраженности лидерских качеств

Источник:
собственная разработка.

В
данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти
вопросы определяется стиль руководства. Результаты опроса приведены в таблице
2.8.

Таблица
2.8 — Результат опроса на определение стиля руководства

№ опрошенного	Стиль руководства
1	Авторитарный стиль руководства
2	Авторитарный стиль руководства
3	Либо стиль руководства не выработан, либо склонность к непоследовательному стилю
4	Авторитарный стиль руководства
5	Либерально попустительский
6	Либерально попустительский
7	Авторитарный стиль руководства
8	Авторитарный стиль руководства
9	Авторитарный стиль руководства
10	Авторитарный стиль руководства

Источник: собственная разработка.

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой
диаграмме на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 — Стили руководства

Источник: собственная разработка.

На основе проведённого исследования прослеживается зависимость.
Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее
выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой
диаграмме (рисунок 2.7).

Проводимое исследование выявило, что чем выше выраженность лидерских
качеств, тем больше заместители склоняются к авторитарному стилю управления.

Рисунок 2.7 — Взаимосвязь стиля руководства от уровня
выраженности лидерских качеств

Источник: собственная разработка.

Положительная сторона такого стиля руководства это большая
производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость
исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как,
отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед
наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только
директора или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека,
обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об
эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

Итак, можно сделать вывод, что в исследуемой организации существует смесь
двух разных стилей управления. Демократический стиль осуществляется директором
ОАО «8 Марта», а его заместители склоняются к авторитарному руководству.

Но нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно
более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее
руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

2.3 Оценка организационной культуры

Построение организационной культуры в ОАО «8 Марта» велось с создания
организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности,
стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса
сотрудников были сформулированы основные принципы работы и ценности
организации. Таким образом, единая культура была сформирована изначально.

В ОАО «8 Марта» разработан и утвержден директором план мероприятий по
совершенствованию идеологической и социальной работы в трудовом коллективе. В
2013 году проводилась следующая информационно-идеологическая работа:

— членов трудового коллектива информировали об основных направлениях
государственной политики, знакомили с идеологией белорусского государства;

организовывались встречи информационно-пропагандистской группы с трудовым
коллективом;

— ежемесячно проводился единый информационный день;

регулярно проводились встречи, беседы дирекции организации в структурных
подразделениях;

постоянно размещалась и обновлялась наглядная агитация на информационных
стендах;

— проведен «День профилактики преступлений и правонарушений»;

организована ведомственная и индивидуальная подписка работниками завода
на год;

В организации были проведены мероприятия, посвященные государственным,
общереспубликанским, профессиональным праздникам:

Дню защитников Отечества;

Международному женскому Дню;

— Дню труда;

Дню Победы;

Дню освобождения г. Гомеля от немецко-фашистских захватчиков;

празднованию Нового года.

В организации осуществлялась культурно-массовая и оздоровительная работа:

организовано оздоровление работников завода и их детей в санаториях,
профилакториях республики;

функционировал кружок художественной самодеятельности. Члены кружка
художественной самодеятельности выступали с концертами на праздновании
«Проводов зимы», принимали участие в районном смотре-конкурсе художественной
самодеятельности. В 2013 году проводилась круглогодичная спартакиада среди
подразделений на базе организации по шашкам, стрельбе из пневматической
винтовки, настольному теннису, легкой атлетике, гиревому спорту. Работники
организации принимали активное участие в районных, городских спортивных
соревнованиях и неоднократно занимали призовые места: по стритболу — 1 место, в
четырехборье по легкой атлетике среди девушек — 3 место, по стрельбе из
пневматической винтовки — 3 место.

В отчетном периоде проводилась работа по оказанию социальной поддержки
членам трудового коллектива: оказывалась помощь ветеранам ВОВ (к праздничным
датам высылались поздравительные открытки, памятные подарки).

Среди положительных черт организационной культуры ОАО «8 Марта» можно
выделить:

. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение
испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей
адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают
разобраться в специфике работы;

. Традицию отмечать День Рождения ОАО «8 Марта»;

. Символику организации, выпуск различной продукции с этой символикой:
ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы,
стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи
работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др.

. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций,
семинаров, торжественных мероприятий и др.

. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со
средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников
знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о
них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от
непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной
культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут
сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять
на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

. Конкурсов профессионального мастерства.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом, ОАО «8 Марта» обладает
основными составляющими организационной культуры.

Персонал ОАО «8 Марта», обладающий необходимыми навыками и выполняющий
производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом
производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К
физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести
информационные ресурсы.

Анализируя применяемые в ОАО «8 Марта» методы административного
воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы
мотивации труда, автор пришел к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует
высокому уровню регламентации управления. В этом автора дипломной работы
убедило наличие в данной организации внутренних нормативных документов,
регламентирующих деятельность персонала ОАО «8 Марта»:

–   хорошо проработанного устава ОАО «8 Марта»;

–       коллективного договора ОАО «8 Марта», способствующего развитию
партнерских отношений администрации и коллектива организации;

–       правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в
соответствии с гражданским и трудовым кодексами;

–   наличие четкой организационной структуры управления и штатных
структур организации и их ежегодная корректировка;

–       наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением
функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

–       используются экономические методы воздействия на персонал, такие,
как мотивация и стимулирования труда.

Однако, автором дипломной работы не было найдено ни одного документа, в
котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура
организации.

ОАО «8 Марта» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед
руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а
также задача ее развития и совершенствования.

В ОАО «8 Марта» для управления организационной культурой используются
следующие подходы:

через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно
вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер
воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это
предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по
отношению к ценностям, в которые он верит.

Рисунок 2.8 — Подходы к управлению организационной культурой
в ОАО «8 Марта»

Источник: собственная разработка.

Действенные средства второго подхода — манипулирование символами и вещами
материального мира организации, создание и выработка образцов поведения,
введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации
находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно,
способствует развитию культуры и её усилению.

Корпоративная культура ОАО «8 Марта» предполагает нормированный рабочий
день, в компании четко соблюдается трудовое законодательство.

Еще один элемент организационной культуры — пунктуальность, опять по
негласному правилу — персонал на внутренние и внешние встречи обязаны приходить
без опозданий, реальное и назначенное время встреч — совпадает.

Частью корпоративной культуры является наличие системы штрафов и
мотивационной системы в управлении персоналом.

Сотрудники имеют четкое представление о том, за что они могут быть
оштрафованы, а также поощрены.

Особое внимание на них уделяется успехам и достижениям сотрудников,
результативность и эффективность их работы.

И, в заключении, остановимся на ценностях компании ОАО «8 Марта», к
центральным ценностям относятся:

) приверженность к традициям,

) максимально корректное и вежливое общение с коллегами и деловыми
партнерами,

) нацеленность на результат и эффективность работы,

) постоянное развитие и рост персонала в профессиональном плане,

) сплоченность и высокий командный дух.

Таким образом, была рассмотрена существующая корпоративная культура ОАО
«8 Марта».

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в
организации. Она предполагает:

анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего
состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную
оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода
времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного
регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют
изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики)
проведен тест со специалистами — 14 человек.

Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которых
руководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом, сулящим доход в
случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение
нравственных норм ведения бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым
уменьшением или неполучением выгоды. Автор теста считает, что таким образом
можно раскрыть уровень нравственности в отношении работника к организации:
воспринимает ли работник организацию как нечто свое, считает ли проблемы
организации своими, или относится к организации потребительски.

Таблица 2.9 — Тест на исследование корпоративной этики

Ситуации	Ответы
	Совершенно согласен	Согласен	Не согласен	Совершенно не согласен
1	2	3	4	5
Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошибках руководству.	0	0	14	0
Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом.	0	0	13	1
Не всегда возможности вести точную регистрацию расходов для отчетности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры.	0	0	12	2
Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства.	0	0	14	0
Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности их действий.	0	1	12	1
Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время.	1	1	11	1
Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников.	0	0	12	2
Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется организация.	0	3	10	1
Руководство должно быть ориентированным на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства.	0	1	11	2
Если ради получения крупного контракта требуется устройство банкета или легкая деформация политики компании, я дам на это разрешение.	1	12	1	0
Без нарушения организации и существующих инструкций жить не возможно.	0	13	1	0
Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки».	0	0	0	14
Использование время от времени копировальной машины организации для личных или местных целей — вполне приемлемо.	0	2	12	0
Унести домой то, что является собственностью организации для личных нужд (карандаши, ручки, бумага) — приемлемая дополнительная льгота.	0	0	0	14

Источник: собственная разработка.

Оценки ответов в баллах:

—  совершенно не согласен — 0;

—       не согласен — 1; с

—       согласен — 2;

—       совершенно согласен — 3.

Просуммировав, полученные ответы и разделив на количество отвечающих,
т.е. 14 человек мы получим цифру 14, смотрим один из ниже перечисленных
результатов.

В таблице обобщен результат ответов всех респондентов. У всех отвечающих
сумма баллов примерно составляет -196/14=14. Смотрим итогам — 11-15 баллов
приемлемый этический уровень.

— 5 баллов — самый высокий этический уровень;

— 10 баллов — высокий этический уровень;

— 15 баллов — приемлемый этический уровень;

— 25 баллов — средний этический уровень;

— 35 баллов — требуется моральное совершенствование;

— 44 баллов — низкий этический уровень;

баллов — низший этический уровень.

Вывод. Этический уровень корпоративного поведения в ОАО «8 Марта»
довольно благоприятный и, поэтому вполне возможно сформировать Кодекс
корпоративной этики.

На формирование корпоративной этики, ее содержание и
отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
Внутренняя среда организации — это та часть внешней среды, которая находится в
рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное
воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью
пронизывается организационной культурой и корпоративной этикой.

Итак, по результатам анализа выделим сильные и слабые стороны стиля
руководства и организационной культуры ОАО «8 Марта».

Сильные стороны:

–   руководство организации передает специалистам максимально необходимый
набор полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут
всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

–       руководство организации привлекает к работе специалистов высокого
класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

–       создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки
специалистов над контролем их деятельности;

–       проведение постоянных институциональных (структурных) изменений;

–   подбор новых менеджеров из числа работников ОАО «8 Марта», а не поиск
их на стороне;

–       этический уровень корпоративного поведения данной организации
довольно благоприятный;

–   подчиненные преданны руководству и своей организации, готовы сообщать
руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если
неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства;

–   наличие четких приказов директора ОАО «8 Марта», с указанием
состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных.

Слабые стороны:

–   нет ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные
ценности, организационная культура организации;

–   совершенно не используются такие социально-психологические методы,
как: организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности,
темперамента (мероприятия по аттестации специалистов), проведение тренингов и
семинаров для руководителей;

–   применение системы контроля над исполнением документов в организации,
что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий;

–   недостаточно развита кадровая политика.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Мероприятия по совершенствованию стиля руководства и
организационной культуры

На основе проведенного анализа корпоративной культуры
ОАО «8 Марта», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры
организации.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного
устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия
деятельности организации, также выработана оптимальная организационная
структура. Но все же, некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие организации с сильной корпоративной
культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных
ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников,
высвобождение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные
рынки, изменение статуса и т.п. — все это способствует изменению корпоративной
культуры.

Миссия, цели, принципы. Факт их существования — большой плюс, а то, что о
них знают немногие, — это огромный минус.

Необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по
офисам организации.

Стиль управления — один из важнейших компонентов управления, а также
теории корпоративной культуры. На основе исследований у заместителей директора
был выявлен авторитарный стиль управления. Для повышения эффективности
деятельности организации необходим пересмотр стиля управления на более
демократичный.

Меры для улучшения стиля руководства:

— необходимо введение совещаний директора с руководителями
отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации,
положение дел в организации и т.д.

—      делегирование полномочий.

Меры для улучшения социально-психологического климата:

1. Руководителю необходимо общаться со своими подчиненными (выход в
народ), интересоваться рабочей ситуацией.

2.      Введение награды — «Лучший работник года».

.        Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:

— показ вводной презентации об организации: история создания, цель,
миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

ознакомительная экскурсия по производственным отделам.

Меры по улучшению сложившихся норм поведения:

1.   Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной
культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса
взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2.      Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может
включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления
и т.д. (Приложение );

.        Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в
какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться
до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах
и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных
взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников
ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Предложенные мероприятия принесут следующие положительные изменения:

1. Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работники
почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение
приверженности к работе.

2.      Улучшение социально-психологического климата, рост
производительности труда.

.        Снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и
адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более стабильным.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность
и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой
культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей
компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие
руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в
дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса
мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры
необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

—   подобный объем работы может быть качественно проведен только с
привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не
находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и
неформальными производственными обязательствами перед работниками);

— привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной
работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного
результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует
определенная субординация и т.п.). Так, например, в практике западных
организаций используется мониторинг корпоративной культуры, который называется
«Engagement». Дословно переводится на русский язык как: дело, занятие,
обязательство, помолвка, зацепление, включение. Он проводится консалтинговой
компанией с помощью различных тестов и опросников.

3.2 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию
стиля руководства и организационной культуры

Эффективность мероприятий данного направления проявляется в увеличении
производительности труда и увеличении прибыли от реализации предлагаемых
мероприятий. Общая эффективность от мероприятий равна сумме всех мероприятий,
вводимых в организацию.

.

Любой руководитель (менеджер) независимо
от того, на какой дожности он

находится, прежде всего опирается в
своей работе на общеприня­тые принципы
и методы управления. Но каждый руководитель
(мене­джер) проявляет при этом и свою
индивидуальность, характерные для него
способы действий, что определяет стиль
его руководства. Между методами и стилем
руководства су­ществует связь,
аналогичная связи между нотами и манерой
испол­нения музыкального произведения:
ноты одни для всех, но каждый исполнитель
трактует музыкальное произведение
по-своему.

Суть стиля руководства во многом
определяют мотивы и лич­ные качества
руководителя; его уве­ренность в
подчиненных; сила влияния подчиненных
на поведение и действия руководителя;
сложившиеся ситуации (традиции) и др.
Свое воздействие на стиль работы
руководителя оказывает и тру­довой
коллектив: не всякий стиль получает
одобрений с его сторо­ны. Поэтому
руководителю следует основательно
подумать, как на­до руководить. Влияют
на стиль руководства также внешние
факто­ры. Совокупное влияние всех
факторов на стиль работы руководите­ля
можно представить следующим образом
(рис. 3)

Личные качества руководителя

Принципы

иметоды руководства

Коллегия
руководителей

Стиль
руководства

Руководители
разных рангов

Коллектив
(подчиненные)

Требования к выполняемой работе

Ситуация (традиция)

Внешние факторы

Рис.3. Факторы, формирующие стиль
руководства.

Известен ряд стилей руководства
коллективом. Некоторые руководители
еще пользуются в своей работе интуитивнымстилем. Этот стиль основан на интуиции,
проявляющейся, исходя из предшествующего
опыта работы. Безусловно, в практике
прошлого есть немало хоро­шего. Как
говорят, за одного битого двух небитых
дают. Но возникают совершенно новые
задачи, которые нельзя решать методом
проб и ошибок. Появились и новые
возможности решения возникающих задач,
Поэтому в современных условиях интуитивный
стиль и управле­нии утратил свое
значение.

Среди руководителей есть приверженцы
авто­кратического стиля. Руководитель
— автократ считает, что только он имеет
право принимать решения и отдавать
распоряжения. Некоторые из таких
руководителей думают, что их под­чиненные
еще не доросли до их уровня и обсуждение
с ними тех или иных решений является
пустой тратой времени. Руководитель —
«ав­тократ» не склонен к передаче
части своих полно­мочий подчиненным.
Это — человек, жаждущий подчинения.
Автократ придерживается правила: тот
не начальник, кого не боятся подчи­ненные.
С рядовыми работниками он ведет разговор
нередко высоко­мерным тоном. Критика
автократом поддерживается только в
одном направлении: сверху вниз. При
таком способе действий руководите­ля
подчиненные испытывают к нему неприязнь.
У них нет желания проявлять инициативу
в работе, непригодность стиля работы
руко­водителей — «автократов»
очевидна, особенно на современном этапе.

К автократическому стилю в определенной
мере примыкает идеократический стиль
руководства. Руководитель, придерживающийся
этого стиля, интересуется индивидуальностями
своих подчиненных. Однако из них он
выделяет “фаворитов” и опирается
только на них. Остальные работники
руководителю безразличны. При таком
отношении инициатива у большинства
работников почти отсутствует.
Идеократический стиль также неприемлем
для современного управления.

Много недостатков содержит в себе так
называемый попусти­тельствующий
(либеральный)стиль руководства. Он
характеризуется нерешительностью,
колебаниями руководителя при принятии
тех или иных решений. Руководитель —
либерал часто передает вопросы своей
компе­тенции на обсуждение подчиненных
даже в том случае, когда в этом нет
никакой необходимости. Вынужденный в
чем-то ограничить подчиненных, он
ссылается на приказ вышестоящего
руководителя. Та­кой руководитель
никогда не станет лидером. Как гласит
народная мудрость: «доброта без разума
— пуста». Она служит точной оценкой
сути попустительствующего стиля
руководства.

Есть еще один стиль, применение которого
в практике управления является
недопустимым, но с которым еще приходится
встречаться. Это — бюрократический
стиль. Руководитель — бюро­крат это
— волокитчик, формалист. Ради формализма
он жертвует са­мим существом дела.
Главное у него — различные предписания
и указания. Это человек без инициативы.
Он не пользуется авторитетом среди
подчиненных. На предприимчивость и
предпринимательство та­кой руководитель
не способен.

Среди стилей руководства, заслуживающих
внимания с положительной точки зрения,
отметим стиль предводительства и
демократи­ческий стиль.

Руководитель, строящий свою работу по
способу предводитель­ства,исходит из того, что его подчиненные —
это люди со всеми возможными достоинствами
и недостатками. Он обсуждает с ними
возникшие проблемы в атмосфере
равноправия и взаимопонимания, создает
соответствующее психологическое
настроение, формирует стремление у них
к достижению намеченной цели. У такого
руководителя есть достаточно оснований
быть уверенным в том, что принятие им
решения будут выполнены коллективом.

Руководители, пользующиеся демократическим
стилем, налаживают сотрудничество не
только с непосредственными подчиненными,
но и со всем трудовым коллективом в
решении задач, которые стоят пе­ред
предприятием. В таких условиях коллектив
хорошо осознает от­ветственность и
получает взможность для инициативы в
их выполне­нии. Противоречия между
трудовым коллективом и руководителем
— демократом возникают крайне редко.

Следует однако отметить, что демократический
стиль мало пригоден в тех случаях, когда
необходимо срочное принятие решения
по тому или иному вопросу.

Совершенствование стиляруководства— насущная задача мно­гих руководящих
работников. К решению ее руководители
(менеджеры) могут подходить по-разному,
т.к. на стиль оказывает воздействие, как
уже отмечалось, многие факторы. Здесь
полезно изучение и зарубежно­го опыта.

Общую тенденцию развития стилей работы
современных менед­жеров определяют
такие черты:

— приказы и распоряжения начинают
уступать место убеждению, стро­гий
контроль — доверию;

— переход во внутриорганизационных
отношениях «начальник — подчиненный»
к отношениям сотрудничества;

— поощрение коллективных форм работы;

— поддержка любых новых идей своих
подчиненных, публичное призна­ние
заслуг сотрудников;

— стремление создать и поддержать хороший
психологический климат в коллективе.

В процессе дальнейшего совершенствования
стилей руководства особого внимания
заслуживает выработка таких новых черт,
как обо­снованный подход к решению
всех вопросов; единство слова и дела;
компетентность и высокая личная
ответственность за порученное де­ло;
деловитость; предприимчивость; высокая
степень доверия подчи­ненным.
Обоснованный подход к решению вопроса
предполагает его глубокий анализ,
реалистическую оценку возможностей
его решения, выявление взаимосвязи
данного вопроса с другими вопросами,
уме­ние рассматривать данный вопрос
не только с позиций сегодняшнего дня,
но и в перспективе. Единство слова и
дела не допускает расхождений между
ними. Говорить одно, а делать другое —
значит под­рывать доверие людей к
самому себе. Слово, данное руководителем,
по утверждению академика Ф.Углова,
должно быть не менее автори­тетно,
чем подписанный им документ. Повышение
личной ответственности предполагает
развитие самостоятельности и оправданной
смелости в по­иске наиболее эффективных
путей решения назревших вопросов.
Дело­витость — это инициатива в
сочетании с умением добросовестно
вы­полнять свою работу. Она является
антиподом бумаготворчества и заседательской
суетни, пустословия, формализма, других
недостатков.

В совершенствовании стиля руководства
и выработке в нем прин­ципиально новых
черт существенную помощь руководителю
может ока­зать также проведение
анкетно-графической оценкиего
стиля. Суть ее заключается в следующем.
Руководитель распространя­ет среди
своих подчиненных анкету с перечнем
факторов, определяющих различные стили
руководства (см.табл.2). Подчинен­ные
в анкете оценивают степень присутствия
каждого фактора в стиле работы своего
руководителя.

Таблица 2.

Анкета оценки стиля работы руководителя

№№	Факторы, определяющие стиль руководства	Варианты
1	2	3	4
	Обоснованный подход к решению вопросов	отсут­ствует	редко	часто	почти всегда
	Единство слова и дела	отсутствует­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Личная ответственность за порученное дело	слабая	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Деловитость	прояв-ляется слабо­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Предприимчивость	отсут­-ствует	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется постоянно
	Воспитание у подчиненных сознательной дисциплины и нетерпимости к недостаткам	занимается очень редко­	занима-ется периоди-чески	занима-ется частьо	зани­-мается постоянно
	Степень доверия руководителя подчиненным	очень низкая	недоста-точная	доста-точная	очень высокая
	Степень свободы подчиненных в дискуссиях с руководителем	малая	доста-точная	высокая	очень высокая
	Использование стимулов: угроза, 2- наказание, 3 — поощрение	1, 2, иногда 3	3, иногда 2	3 и 2	3 и 2 (на основе коллективности
	В какой мере руководитель знает задачи своих сотрудников	в малой	недоста-точной	удовле-твори-тельной	высокой
	Участвует ли работник, имеющий отношения к данному решению, в его подготовке	почти никогда	редко	часто	почти всегда

По полученным оценкам определяются
средние точки зрения по каждому фактору
и наносятся на специальный график. На
основе сравнения фактического состояния
руководства с наилучшим вариан­том,
указанным в анкете
(вариант 4), руководитель определяет
конкретные пути совершенствования
своего стиля руководства.

За рубежом выделяют 3 основных стиля
руководства: автократичный, демократичный
и мягкий.

Автократичныйстиль — это такой
стиль, при котором руководи­тель дает
распоряжения и ожидает их выполнения.
Он лидирует бла­годаря возможности
поощрять или налагать взыскания.

Демократичный(или партисипативный)
стиль характерен тем, что руководитель
консультируется с подчиненными о
предполагаемых действиях или решениях.

Третий, так называемый мягкийстиль
отражает то, что руково­дитель
использует свою власть редко, давая
подчиненным возмож­ность проявлять
независимость, свободу действий. Свою
задачу он видит в том, чтобы обеспечивать
подчиненных необхо­димой информацией
и выступать в качестве посредника с
внешним окружением. Существуют и другие
классификации стилей.

Разработано несколько теорий формирования
стилей. Отметим теории «X» и «У»,
раскрывающие отно­шения руководителя
к подчиненным.

По теории «Х»менеджер исходит
из того, что:

— люди изначально не любят трудиться и
при любой возможности избегают работы;

— у людей нет честолюбия, они стремятся
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими кто-то руководил;

— чтобы заставить людей работать,
необходимо использовать прину­ждение,
контроль и угрозу наказания.

По теории «У»менеджер исходит
из других положений. Он ориентируется
на то, что:

— труд — это процесс естественный. И если
условия благоприятные, то люди не только
примут на себя ответственность, но и
будут стремиться к ней;

— если люди приобщены к целям организации,
то они будут исполь­зовать самоуправление
и самоконтроль;

— способность к творческому решению
проблемы встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего
человека используется лишь частично.

Из рассмотренных выше стилей руководства
теории «X» больше всего соответствует
автократичный стиль, а теории «У»
— демокра­тичный стиль.

Итак, стиль управления — это не только
характеристика дея­тельности
руководителя (менеджера), это и
характеристика управления в целом,
охватывающая и лидерство, и методы
управления, и отношение персонала к
целям управления. Поэтому, совершенствуя
свой стиль, руководитель (менеджер)
повышает тем самым общий уровень
эффективности управления своей
орга­низацией.

Разновидностью автократичного стиля
является стиль «благо­желательного
автократа». «Благожелательный
автократ» способен внимательно
выслушать точку зрения своих подчиненных
перед приняти­ем какого-либо решения,
но решение он принимает сам.

Соседние файлы в предмете Менеджмент

• #

  24.05.201410.33 Mб20Классики менеджмента — Уорнер М., ред..djvu

• #
• #
• #
• #

  24.05.2014428 б15Менеджмент — Виханский, О. С, Наумов, А. И..0

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Муниципальное
общеобразовательное учреждение

«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка

«Современный
стиль руководства организацией»

Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,

 директор МОУ «СОШ» с. Рязанка

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3                                                                                                

ГЛАВА I.  Теоретические аспекты
руководства…………………………….5                        

1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6

1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9

ГЛАВА II  Классификация стилей
руководства……………………………11

2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12

2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16       

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23                                                                                             

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24                                                                                 

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25                                                                                          

ВВЕДЕНИЕ

Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера. 

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.  

Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи: 

1.       Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.

2.       Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3.       Рассмотреть
различные классификации  и модели стилей руководства.

1.    
Теоретические аспекты руководства

Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский». 

Стили
могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями). 

Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце

концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,

указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето). 

Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль. 

—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

—
Управление через правила решения;

—
управление через мотивацию;

-управление
через координацию;

—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство

происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей). 

1.1.         
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения

Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные

компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже

самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;

—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.

Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.

Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.

В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.

1.2.
Стиль руководства

Стиль
руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный); 

• Демократический
стиль (коллегиальный); 

• Либеральный
стиль (попустительский или анархический). 

Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.

Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.

Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.

2. Классификация стилей руководства

Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.

Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:

1)  
качественный подход (TraitApproach);

2)  
поведенческий подход (BehavioralApproach);

3)   ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный
подход

О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых

в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. Бихевиористский
подход

Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.

2.1. «Одномерные» стили руководства

Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства  обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный). 

Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.

Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.

Теория Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом. 

Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания. 

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления. 

Теория У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде. 

Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу

предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.  

Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.2. «Многомерные» стили руководства

В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.

Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках  различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:

1.Вопросы
личного характера

Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.

 Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в
процесс принятия решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы. 

Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию;  могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса. 

Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.

Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд. 

Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность  самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может

применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.

Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:

1)     Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;

2)     Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3)     Направление
усилий подчиненных на достижение цели;

4)     Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;

5)     Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не

зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. 

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.

1.     Отношение
руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.

2.     Структура
производственных заданий.

В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.

3.     Уровень
власти руководителя.

Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации  и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ

1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-

полит.журн. — 2003, 7. — с.99.

2.    
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –

практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.

3.    
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:

Дело,
2008.

4.     Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:

Экономика,
2004.

5.    
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство

 БЕК,
2007.

       
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. 

М.: 2007.

7.   Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии

 менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:

Инфра-М, 2008. 

8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006. 

9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.

10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.

Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.

11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е

изд., доп. — М.: Экономика. 2007.

12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,

Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009. 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Б

Характеристика
стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
— деловые краткие Распоряжения. — запреты без снисхождения с угрозой — чёткий язык, неприветливый тон — похвала и порицание субъективны -эмоции в расчёт  не принимаются — показ приёмов – не система — позиция руководителя – вне группы	— дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) — определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны — голос руководителя — решающий
Демократический (коллегиальный) стиль
— инструкции в форме предложений — сухая речь, а товарищеский тон — похвала и порицание – с советами — распоряжения и запреты – с дискуссиями -позиция руководителя – внутри группы	— мероприятия планируются не заранее, а в группе — за реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Нейтральный (попустительский) стиль
— тон конвенциальный — отсутствие похвалы и порицаний — никакого сотрудничества -позиция руководителя – внутри группы	— дела идут сами собой — руководитель не даёт указаний — разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп

метки: Решение, Стиль, Руководитель, Работа, Подчиненный, Руководство, Данна, Авторитарный

КУРСОВАЯ РАБОТА

Выбор стиля руководства организации

Введение

руководство рыночный управление

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства организации». По моему мнению, эта тема очень актуальна в наше время. Стиль руководства, зачастую, определяет результаты деятельности организации. Существуют множество примеров того, как сильный руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к пробуждению своих способностей и тем самым улучшает ситуацию в организации. Также можно поступить, наоборот, при выборе неудачного стиля руководства организации можно погубить эффективность коллектива.

В данной работе мы попытаемся рассмотреть структуру стиля управления организацией, разберем несколько типов, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей.

На примере взятой организации, ООО «Заря», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Объект. Общество с ограниченной ответственностью «Заря».

Предмет исследования. Стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Цель работы. Определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации — ООО «Заря».

Задачи:

— Рассмотреть составляющие менеджмента.

Охарактеризовать объект исследования.

Проанализировать стиль руководства данной фирмой.

Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

.1 Понятие стиль руководства и факторы формирования

Для эффективного управления руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.

8 стр., 3547 слов

Стили управления

… организации. Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, … в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины Чрезмерное использование авторитарного стиля руководства …

Руководитель — это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы.

Стиль руководства (управления) — «Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [7, с. 465], другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи.

Стиль руководства — явление индивидуальное, определяется специфическими характеристиками личности, отражает особенности работы с людьми, технологию принятия решений.

Лидер — человек, играющий доминирующую роль в структуре межличностных отношений.

Лидерство — доминирование одних членов группы над другими[19].

Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как правовой процесс[19].

Таблица 1. Отличие руководства от лидерства

РуководствоЛидерство1. Официально регулирует отношения группы1. Регулирует межличностные отношения в группе2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды2. Является элементом макросреды (как малая группа)3. Целенаправленный процесс осуществляется под контролем3. Возникает стихийно4. Стабильность4. Зависимость от настроения группы5. Более определено санкциями5. Менее определено санкциями6. Процесс принятия решений не связан с группой и зависит от ряда обстоятельств6. Решения принимают непосредственно по деятельности группы7. Сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства [5, с. 232-233]:

) Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

) Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

) Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п. [5, с. 233-234].

13 стр., 6306 слов

Лидерство и руководство в группах

… в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе (словарь Психология). Руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. … структурным компонентам личности (мотивам, потребностям, воле, эмоциям, темпераменту, здоровью, характеру, стилю, Я-концепции, самооценке и др.) Не менее существенным оказался и вклад …

Таким образом, можно сказать что, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является создателем того стиля управления, который он применяет на практике.

1.2 Классификация стилей руководства

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля управления:

авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

демократический (или коллегиальный);

попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный) [10, с. 109].

Авторитарный стиль управления

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, ставка на администрирование и неограниченность.

Руководитель единолично принимает решения, не давая возможности на инициативу, категоричен, резок, всегда распоряжается, никогда не просит.

Особенности стиля:

Преобладающие методы руководства приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не принимаются.

В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, даже грубость.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

Характерны догматизм и стереотипность решения.

Недостатки стиля:

— высокая вероятность ошибочных решений;

подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья [13, с. 135 — 136].

Этот стиль может быть эффективным зачастую только в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

23 стр., 11500 слов

Вопрос 1. Понятие лидер в различных науках. Соотношение понятий …

… своей сферой влияния. Н. А. Витке (психотехник) – роль личности руководителя коллектива. Типология стилей руководства. Е. А. Аркин. Вожак – тот кого группа полюбила, когда он … деятельности совместной и регулировании взаимоотношений в группе. Соотношение понятий «лидерство», «руководство», «управление». ЛИДЕРСТВО — обозначение осуществления полномочий власти и влияния внутри социальной группы; …

Демократический стиль управления

Демократический стиль управления — стремление менеджера к решению вопросов коллегиально, систематическое информирование подчиненных.

Руководителю присуще вежливость, доброжелательность, доверие. Он требователен, но справедлив.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат[21].

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

Партисипативный или совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель, советуясь с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных [7, с. 496];

Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными [15, с. 307].

Либеральный стиль руководства

Либеральный стиль руководства отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Работникам представлена полная самостоятельность, руководитель пассивен, готов отменить решение в угоду коллектива.

23 стр., 11296 слов

Психологические особенности влияния руководителя на подчиненных

… эффективного руководства; 3. Определить основные составляющие субъективной стороны руководства; 4. Изучить и проанализировать влияние стиля руководства в … руководителя, как элемент системы управления нельзя рассматривать в отрыве от деятельности исполнителей, так как, во-первых, предметом деятельности руководителя является труд исполнителей (подчиненных); во-вторых, деятельность руководителя …

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными [15, с. 309].

Основные методы влияния — уговоры и просьбы.

Данный стиль легко трансформировать в бюрократический.

1.3 Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

По словам Ф. Тейлора, «управлять — это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [7, с. 498].

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение [6, с. 196].

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в других) [22].

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю[19].

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений [1, с. 98].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [3, с. 227].

15 стр., 7058 слов

Решающая роль руководителя организации (подразделения) в управлении …

… )определить методы профилактики стресса; )выявить роль руководителя организации (подразделения) в управлении конфликтами и профилактикой стрессов; )проанализировать сложившуюся роль руководителя ОАО «Мегафон» в управлении конфликтами и профилактикой стрессов; )разработать рекомендации …

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными [9, с. 98-99].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль [3, с. 231].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления [16, с. 104-105]:

. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

— наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

11 стр., 5081 слов

Анализ деятельности в организации женщины-руководителя на примере школы

… руководитель — «распределитель ресурсов и работ» — умеет оптимально расставить сроки выполнения заданий и их последовательность, хороший организатор; 3) руководитель — «монитор» является связующим звеном между своей организацией и представителями других фирм …

вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [12, с. 88-89].

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [12, с. 89].

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

2. Анализ стиля управления, применяемого в ООО фирма «Заря»

.1 Характеристика организации ООО «Заря»

В данной курсовой работе мы рассмотрим общество с ограниченной ответственностью «Заря».

ООО фирма «Заря» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2006 года. Права и обязанности юридического лица ООО «Заря» приобрело с даты его регистрации 17.03.2010 г.

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком и истцом в суде [9, с. 64].

ООО «Заря» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Регион: Липецкая область.

Юридический адрес: 398036, г. Липецк, ул. Катукова 17.

Почтовый адрес: 398036, г. Липецк, ул. Катукова 17.

Является частным предприятием.

Контактный телефон: (4247) 93-08-15.

Основной целью ООО фирмы «Заря» является:

— оказание услуг и выполнение работ для физических и юридических лиц;

получение прибыли от основных видов деятельности.

Основными видами деятельности предприятия являются предоставление рекламных услуг, производство и реализация продукций для наружной рекламы.

19 стр., 9133 слов

Социально-психологические и организационные основы разработки …

… вместе для достижения общих целей. При работе над общими целями организации возникает необходимость управления организацией, вопросы, требующие от руководителей принятия управленческих решений. Решение в … фирмы. Это взаимное движение в разные стороны можно объяснить дискомфортом такой субординации, когда более старший вынужден подчиняться более молодому, и наоборот, когда молодой руководитель …

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица, учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.

На производстве используется новейшее импортное оборудование, позволяющее обеспечивать высочайшее качество продукции. Основные преимущества, ООО фирмы «Заря» — широкий ассортимент, оригинальные дизайнерские решения, гарантированное качество производимой рекламной продукции.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

1) единство и четкость распорядительства;

) согласованность действий исполнителей;

) повышение ответственности руководителей подразделений;

) оперативность принятия решений [11, с. 16-18].

К отрицательным относятся:

1) необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;

) перегрузка руководителя информацией.

Линейная структура используется в мелких фирмах, которые осуществляют несложные производства при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями [11, с. 20].

Так как ООО «Заря» занимается производством рекламной продукции и оптово-розничной продажей, то данная структура как нельзя лучше подходит для данной организации.

2.2 Должностные лица организации

Собственник (1 чел.) — контролирует деятельность и порядок выполнения работы организации, но в то же время, параллельно сам принимает участие в поиске и принятии решений. Ставит цели и задачи директору для выполнения.

Директор (1 чел.) — осуществляет общее руководство предприятием. На нем возложены обязанности решения финансово-экономических и производственных задач, также имеет полномочия руководить другими сотрудниками фирмы: главным бухгалтером, менеджером по продажам, дизайнерами, и т.д. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений. Следит за состоянием запасов сырья и товаров, принимает меры для их минимизации. Директор подчиняется непосредственно Собственнику организации. Снять с должности директора или же назначить на неё может только Собственник.

Главный бухгалтер (1 чел.) — отвечает за начисление заработной платы, оплату поставок, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, расходов, имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. Также в функции главного бухгалтера входит оформление трудовых соглашений, составление баланса рабочего времени и все процедуры, связанные с трудовыми кадрами. Подчиняется непосредственно директору фирмы.

24 стр., 11558 слов

Теории лидерства. Роль лидера в управлении организацией

… лидерства 3. Управление лидерством в организации 4. Роль лидера в управлении организацией 4.1. Роль лидера в управлении организационной культурой 4.2. Роль лидера в управлении коммуникацией 4.3. … проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из последовательной …

Магазин оптово-розничной продажи (1 чел.):

Менеджер по продажам (1 чел.) — организует оптовую и розничную торговлю выпускаемой продукции, также подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Непосредственно ответственен за сбыт продукции. Обслуживает покупателей: выявляет спрос, знакомит с имеющимся ассортиментом товаров, консультирует покупателя по необходимым вопросам, производит расчет с покупателем. Задача менеджера по продажам: установить контакт с покупателем и побудить его к покупке. Подчиняется директору фирмы.

Дизайнер (3 чел.) — осуществление приема заказов на разработку графической части оригинал-макетов рекламной продукции и элементов оригинал-макетов, а также пожеланий и требований, необходимых для их создания, согласует с директором предприятия сроки их изготовления. Создание графической части коммерческой рекламы. Подчиняются директору фирмы.

Производственный цех (1 чел.):

Художник-оформитель (1 чел.):

— получает при необходимости на складе инструменты для сборки продукции;

распаковывает комплектующие детали;

производит непосредственно сборку комплектующих в соответствии с требованиями производителя;

соблюдает трудовую и производственную дисциплину;

информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.

Подчиняется директору фирмы.

Печатный цех (1 чел.):

Оператор печатного станка (1 чел.) — контролирует работу печатного станка, обслуживает его, несет ответственность за сохранность оборудования, производит замену запчастей. Осуществляет печать на станке, контролирует качество произведенной печати, упаковывает готовую печать и передает в магазин для дальнейшей реализации.

Фрезерно-гравировальный цех (1 чел.):

Оператор станка (1 чел.) — контролирует работу фрезерно-гравировального станка, обслуживает его, несет ответственность за сохранность оборудования, производит замену запчастей, приобретает необходимые инструменты для работы на станке. Осуществляет прием заказов на фрезерно-гравировальную работу, изготавливает продукцию для наружной рекламы на станке, упаковывает готовую продукцию и передает в магазин для передачи заказчику.

Для ООО фирмы «Заря» в силу относительно небольшого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, и из-за небольшой численности ее персонала наиболее эффективной является линейная организационная структура.

Для успешного функционирования данной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение задач.

2.3 Стиль руководства ООО фирмы «Заря»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО фирме «Заря», является авторитарный или административный.

Авторитарный стиль это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Зачастую автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. Нельзя сказать, что, применяя данный стиль, руководитель, не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д.

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник — это высокомотивированный работник [14, с. 124-125].

Набор персонала и его дальнейший отбор.

После набора персонала, происходит его отбор, который состоит из трех этапов.

. Заполнение резюме, в котором указываются общие данные (возраст, пол, наличие образования и опыта работы и т.д.).

В случае если требуется работа с компьютером, то отбор производится на наличие высшего образования и опыта работы в данной сфере. А если это производственная должность, то решающую роль играют образование, опыт работы, навыки организации.

. Это тестирование на определение IQ, работоспособности, психологического состояния, способности к обучению и профессиональной подготовки.

. Третий этап включает в себя обучение и подготовку к дальнейшей работе в фирме, завершается он тестирование, которое проводит директор.

Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника.

В современных условиях, сформировавшихся на рынке, основным фактором, влияющим на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов и т.д.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы [4, с. 145].

ООО «Заря» производят выплату заработной платы два раза в месяц: 25-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту начисляется аванс (30% от общей суммы заработной платы), до 15-го включительно начисляется оставшаяся сумма заработной платы (70%).

Заработная плата составляется из оклада (постоянной платы, не зависимой от качества и результата работы) и премии (зависимой от качества совершаемой работы).

Также всем сотрудникам предоставляются: оплата отпуска, больничных листов и других дополнительных льгот.

Условия труда.

Администрирование труда в ООО фирме «Заря» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т.д.

Также в фирме проводятся различные мероприятия (юбилей компании, дни рождения сотрудников, различные праздники и др.), которые способствуют сплочению коллектива и решению многих производственных проблем.

3. Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации — ООО «Заря»

.1 Формирование стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации [17, с. 99].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных [18, с. 119].

Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать директору больше внимания уделять работе подчиненных сотрудников и стараться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы.

Также быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников, особенно если это касается каких-либо трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Ведь директор ООО фирмы «Заря» возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несет за собой большой груз информации и ответственности, что не всегда действует хорошо и даже может привести к ухудшению самочувствия и здоровью руководителя. Советуясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руквоводителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом [1, с. 85-86].

Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией мы бы выбрали смешанный стиль, то есть тот который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства ООО фирмы «Заря»

Безусловно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. И система эта должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

Необходимо давать только, те обещания, которые, по мнению руководителя, будут выполнены на сто процентов. Ведь слово руководителя это гарантия данного обещания.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты [8, с. 32-33]:

формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе;

чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать») [8, с. 33-34].

Заключение

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоритической, где мы познакомились с таким понятием как: стиль управления, который понимают как предпочитаемый метод использования способностей (творческих, аналитических и др.), опыта и взглядов руководителя, которые помогают ему в принятии решений и осуществлению эффективной работы в компании. Также установили, что все взятые стили руководства имеют свои достоинства и недостатки.

Авторитарный — строгая центализация власти, присуща крупным организациям, имеет иерархический характер. Руководителем является категоричный, резкий, суровый человек, который никогда не просит, а приказывает.

Либеральный — не вмешивающийся стиль. Полная самостоятельность сотрудников, которые зачастую не выполняют должным образом свои обязанности и только и делают, что ждут указыний сверху. Руководитель в свою очередь легко поддается влиянию сотрудников и под мнением коллектива готов отменить принятое им решение.

• Демократический — стремление руководителя решать вопросы коллегиально, способствует проявлению потенциала сотрудников в принятии решений и повышении эффективности производства. Руководителем является вежливый, доброжелательный, доверяющий человек, он требователен, но справедлив.
• Во второй главе мы рассмотрели ООО фирму «Заря». Проанализировали характеристику, структуру, стиль управления организации. Подробно познакомились как осуществляется качественный набор кадров. Узнали что необходимо, не только наличие соответствующего образования, но также личные качества, способствующих к осуществлению деятельности, и умение грамотно вести себя в коллективе, не создавая конфликтных ситуаций.
• В третий главе на основе анализа характерных черт, принадлежащих ООО фирме «Заря», предложили несколько рекомендаций для улучшения эффективности труда и повышению стиля руководства. Отметили камими качествами должен быть наделен директор.

В завершении хочу отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В конечном итоге они делают одно дело — заботятся о процветании фирмы.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, раскрывающих тему курсовой работы, заключения и списка использованной литературы.

Список использованной литературы

1.Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 190 с.

2.Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. — 465 с.

.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, — М.: Экономика, 2009. — 379 с.

.Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. — М.: Элит, 2011. — 245 с.

.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Наука, 2010. — 532 с.

.Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий — М.: Финансы и статистика, 2013. — 673 с.

.Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. — 558 с.

.Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, №2 — 634 с.

.Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2011. — 578 с.

.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. — 479 с.

.Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 176 с.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. — 480 с.

.Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 598 с.

.Омаров А.М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. — М.: Экономика, 2009. — 264 с.

.Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. — М.: Издательский центр «Академия», 2013. — 346 с.

.Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2012. — 233 с.

.Таранов П.С. Золотая книга руководителя. — М.: Издательство «Гранд», 2010. — 455 с.

.Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. — Петрозаводск, «Фолиум», 2013. — 196 с.

Электронные ресурсы

19.Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo

20.Основы менеджмента — Вачугов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282/page:2

.Файловый архив для студентов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282

.Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: