Место руководства на производстве

Кто это такой? Управляющий производством (он же директор по производству) – это представитель топ-менеджмента компании, который отвечает за обеспечение производственных процессов.

На что обратить внимание? Лучше всего нанять отдельного специалиста на эту должность, который будет в подчинении у генерального директора. Важно организовать работу производственника так, чтобы у него была мотивация к развитию данного направления.

Роль управляющего производством

Владельцы бизнеса нередко вынуждены тратить время на решение рутинных производственных вопросов, что отвлекает от стратегического и финансового планирования. Чтобы не расходовать силы на каждодневные будничные задачи и сосредоточиться на важнейших аспектах развития бизнеса, собственник назначает управляющего, основной функцией которого является выстраивание структуры производственного процесса.

Возникает вопрос: нужен ли отдельный управляющий на малом предприятии.

Конечно, владелец небольшой швейной фабрики сам может быть бывшим работником этого предприятия и досконально знать все тонкости производства. Однако если он будет заниматься вопросами о задержках поставок ткани, разбираться в причинах несоответствия лекал технологии производства, то ему некогда будет решать ключевые вопросы вроде налаживания маркетинга, привлечения новых партнеров, анализа тенденций на рынке и др.

Если владелец небольшого предприятия стремится контролировать абсолютно всё, то ему попросту не хватит 24 часов в стуки, чтобы реализовать свои планы. При этом руководители подобного типа требуют сверхусилий и от своих подчиненных. Не мудрено, что работа с максимальным напряжением сил редко приводит к идеальному результату на всех без исключения направлениях, обычно где-то возникают недоработки. Целям долгосрочного и последовательного развития бизнеса в большей степени отвечает наём менеджера, который будет ответственен непосредственно за производственный процесс, не отвлекаясь на глобальные вопросы бизнеса, а теми, в свою очередь, спокойно сможет заняться собственник.

Место управляющего производством в иерархии компании

Можно найти немало компаний, в которых обязанности управляющего выполняет генеральный директор. Этот подход вряд ли можно считать оптимальным. Развитие производства сложно осуществить, если отвлекаться на мелочи, которые вполне могут обойтись и без вмешательства высшего руководства компании.

Управляющий производством как функционально, так и административно подчиняется генеральному директору. Обычно коммерческая служба передает сведения о продукции, которую необходимо выпустить, в производственный отдел. Управляющий рассматривает поручение и приступает к его реализации. Но если он считает невозможным его выполнение или оно сопряжено с неразрешимыми проблемами, то данный сотрудник может обратиться к генеральному директору для разрешения ситуации.

Управляющий производством составляет должностные регламенты, контролирует стабильность работы всего производственного цикла, ведет учет рабочего времени и т.п. Собственник не должен вмешиваться в эти процессы, если для того нет прямой необходимости, например, срыв заказа, несчастный случай на производстве и т.д.

Также управляющий производством решает кадровые вопросы, принимает на работу и увольняет работников, ведет учет выпущенной продукции. Генеральный директор при этом должен заниматься изучением рынка, принимать решение о выпуске новых товаров или отказе от их производства, освоении новых видов деятельности, техническом переоборудовании, вести поиск партнеров и т.д.

Типы управляющих производством

Нередко функции управляющего производством выполняет генеральный директор, однако такое совмещение никогда не идет на пользу бизнесу. Важно организовать работу производственника так, чтобы у собственника была возможность осуществлять контроль работы управляющего производством. Но здесь важно учитывать то, к какому именно типу относится ваш управленец.

«Красный» директор

Так называют руководителей, которые ведут свою трудовую деятельность еще с советских времен и смогли относительно успешно пройти переход к рыночной экономике. Тем не менее, такие управленцы сохраняют в своем подходе к руководству шаблоны плановой экономики, консервативны в принятии решений, неохотно внедряют инновации, не готовы идти на риск. Немалую роль в их подходе к управлению предприятием играют личные связи, финансовая поддержка от властей.

Вместе с тем, «красные» директора имеют непререкаемый авторитет в коллективе, пользуются уважением в своем регионе, поэтому новому собственнику даже при диаметрально противоположных взглядах на ведение дела крайне трудно моментально вывести их из игры и перестать считаться с их мнением. Это тормозит развитие бизнеса.

«Западник»

Управляющий новой волны, приобретший опыт руководства уже в период рыночной экономики в России, нередко – прошедший стажировку на зарубежном предприятии. Основными мерилами эффективности для него являются качество, соответствие стандартам, четкое планирование, дисциплина.

Руководитель-западник хорошо понимает значение для современного бизнеса информационных технологий, способен гибко реагировать на изменения конъюнктуры, выстраивать экономику компании.

Вместе с тем, в российских реалиях такие руководители далеко не всегда могут найти общий язык с коллективом в силу различий в менталитете. Им трудно наладить взаимоотношения и с руководителями низшего звена на производстве. Привлечение специалистов новой формации оправдано в том случае, если требуются не косметические изменения, а коренное преобразование формата деятельности компании, кардинальная трансформация бизнес-процессов, если выполняется запуск производства высокотехнологичной продукции, ориентированной на зарубежного потребителя.

«Крепкий хозяйственник»

Для этих управленцев характерна работа на одном предприятии в течение многих лет. Они досконально знают все тонкости производственного цикла, способны разобраться практически в любой производственной проблеме и найти ее эффективное решение. Отлично понимают экономику компании и связь между отдельными элементами производства.

Наибольшую пользу такой руководитель принесет, если наделить его максимальными полномочиями. Недостатком можно считать эмоциональную привязанность, из-за которой, например, он может противиться закрытию прославленного, но нерентабельного завода. В иностранных компаниях такие хозяйственники испытывают проблемы, так как, привыкши быть «суверенами» на предприятии, они с трудом встраиваются в командную работу.

Требования к управляющему производством

Конечная цель управляющего производством – построение такого рабочего процесса, в котором весь персонал четко выполняет свою функцию, оборудование работает безотказно, что в совокупности приносит запланированный результат. Для этого требуется не только знание тонкостей производства, но и недюжинные лидерские, организаторские способности. Необходимо уметь даже творческие задачи разбить на типовые действия, регламенты, которые позволят легко предугадать результат и добиться его. Также нужно находить общий язык с работниками, чтобы вдохновить их на выполнение даже рутинных задач.

Претенденты на должность управляющего производством, как правило, имеют высшее образование в соответствующей сфере, опыт руководства производством на нижестоящих должностях. От них требуется знание нормативно-правового регулирования в данной сфере, знание ГОСТов и технических нормативов. В объявлениях о вакансии на такие должности часто можно встретить требование о владении иностранным языком, опыте взаимодействия с органами власти, способности быстро обрабатывать значительные объемы информации.

Приветствуются навыки работы в режиме многозадачности, пунктуальность, стремление к лидерству, ответственность, способность мыслить стратегически, комплексно анализировать возникающие проблемы, активная жизненная позиция.

Приоритет при отборе кандидатов будет отдаваться лицам, прошедшим специальные руководящие курсы, программу по управлению персоналом и т.д.

Ценным преимуществом будет наличие специфических профессиональных знаний, связанных с производством. Управляющий должен быть в состоянии решить проблемы от проектирования и запуска производства новой продукции до точечной отладки всего производственного цикла. Ключевое значение имеют следующие навыки:

• Владение основами разработки нового продукта, к которым относятся предварительное исследование рынка, выбор оптимального решения, создание проекта. Управляющий должен уметь выделить перспективные направления, определить проблемы, которые могут возникнуть при выходе товара на рынок.

• Владение методиками ТРИЗ, LEAN, HADI, MVP, конвергентным подходом. Ориентирование как в типовых, так и оригинальных способах разработки. Умение спроектировать модель и прототип. Навыки в создании MVP, знание, как правильно выбрать метрики для проверки товара.

• Администрирование проектов. Умение выбрать вид проекта, способы оценки его эффективности. Управление сроками, использование разных методов, включая метод критического пути.

• Знание порядка планирования и запуска производства, технологических решений. Способность выстраивать систему контроля.

• Управление ресурсами. Расчет загруженности производства с учетом возможного брака, особенно на первоначальном этапе. Проведение аудита производственных ресурсов.

• Владение актуальными фреймворками и направлениями производства. Ориентирование в особенностях бережного производства и способах его построения. Управление потерями, разработка правил бережного обращения с оборудованием, мотивация персонала.

Обязанности управляющего производством

Вступая в должность, управляющий производством подписывает трудовой договор, регламентирующий его обязанности. В соответствии со ст. 57 Трудового кодекса РФ значимым условием является только трудовая функция. Прочие права и обязанности закрепляются в должностных регламентах и инструкциях.

Чаще всего в должностной инструкции управляющего производством указывают следующие обязанности:

• Управление производственными процессами.

• Создание условий, необходимых для достижения поставленных целей в установленные сроки.

• Разработка проекта развития производства.

• Снижение издержек, повышение эффективности производственных процессов.

• Контроль за использованием материальных и технических ресурсов.

• Обеспечение своевременного технического перевооружения предприятия и обслуживания оборудования.

• Внедрение передовых технологий производства.

• Анализ новых технологий и оценка возможности их применения в производстве.

• Обеспечение безопасности на производстве, прохождение персоналом необходимых инструктажей, правил охраны труда.

• Кадровое обеспечение производства.

• Разработка мероприятий по обучению и повышению квалификации сотрудников.

Приведенный список далеко не полный. В зависимости от объемов производства, функционального распределения полномочий между руководителями могут устанавливаться иные обязанности. Перечень функций можно разделить на несколько направлений.

Обязанности по работе с персоналом

На первый взгляд, эти полномочия повторяют функции лица, ответственного за работу с персоналом. В действительности же управляющий по кадрам только выполняет поиск кандидатов, соответствующих требованиям к должности (имеются в виду не рядовые сотрудники, а управляющие нижестоящего звена – главный технолог, главный инженер и т.п.). Чтобы принять окончательное решение об их приеме на работу, оценить их навыки должен человек, который знает все нюансы производства. Эта задача возлагается на управляющего по производству.

Директор по производству также принимает участие в составлении штатного расписания, несет ответственность за рост производительности труда. В этой связи управляющий должен хорошо разбираться в системах мотивации персонала, уметь донести до работников их собственные выгоды от достижения стоящих перед предприятием целей.

Также необходимо отметить мероприятия по обучению, повышению квалификации персонала. Для этого управляющий производством организует производственную практику, направление специалистов на стажировку, переподготовку. Зачастую эти мероприятия связаны с отсутствием сотрудника на своем рабочем месте в период обучения, невозможностью его участия в производстве в течение определённого времени. Однако грамотный администратор знает, что эти временные трудности – вклад в будущее, и для преодоления неудобств не станет отказываться от направления работника на учёбу.

Также необходимо обратить внимание на мероприятия по обеспечению охраны труда. Управляющий по производству не только следит за исполнением требований безопасности персоналом, но и разрабатывает новые меры, направленные на исключение несчастных случаев и аварий.

Обязанности по руководству технологическим процессом

К обязанностям данной группы следует отнести контроль за качеством производимой продукции, техническое состояние оборудования. Управляющий по производству следит за точным соблюдением технологии, что должно обеспечить соответствие техническим требованиям и конкурентоспособность выпускаемых товаров.

Данный сотрудник отвечает за своевременное обеспечение производственного цикла сырьем, инструментами, необходимыми техническими устройствами. Для эффективного управления требуется умение определить ключевые и второстепенные направления, правильно распределить ресурсы при их дефиците.

Еще одна функция – составление сметы расходов. Управляющий производством должен уметь не только спланировать мероприятия по усовершенствованию процесса выпуска продукции, но и обосновать их необходимость генеральному директору, чтобы получить нужное финансирование.

Обязанности по развитию производства

Рыночная экономика ставит предприятия перед необходимостью постоянного развития. Оно выражается в повышении качества продукции, расширении ассортимента, доведении до клиентов информации о новых товарах и услугах. Решение этих задач невозможно без модернизации производства. Управляющий должен уметь выделить перспективные направления, следить за развитием новых технологий, своевременно обеспечивать модернизацию или замену оборудования. Эти мероприятия позволяют сохранить спрос на продукцию и поддерживают конкурентоспособность компании.

Такое направление работы ведется совместно с отделом маркетинга, проводящим анализ рынка и определяющим наименования продукции, которая будет востребована у покупателя. Запуск в производство новых товаров должен иметь экономическое обоснование, иначе расширение ассортимента вместо повышения доходности может повлечь убытки.

Управляющий по производству информирует о наличии или отсутствии технических возможностей для выпуска продукции, о необходимых для расширения производства мерах и оборудовании. На директоре также лежит обязанность по доведению до собственника новых технологий, которые смогут снизить издержки.

Итак, управляющий производством выполняет функции, касающиеся как деятельности всего предприятия, так и его отдельных специфических направлений (маркетинг, сбыт, кадровое обеспечение). Наряду с развитием производства ему приходится также работать с персоналом, обеспечивать расширение ассортимента продукции. Все обязанности управляющего производством должны быть исчерпывающим образом указаны в должностной инструкции.

KPI и зарплата управляющего производством

Как правило, определяются несколько значений KPI (основных показателей эффективности) для управляющего производством.

• KPI1 = величина прибыли или финансовых средств за определенный временной интервал.

• KPI2 = достижение целевых показателей по производству.

• KPI3 = доля новых товаров в ассортименте.

• KPI4 = реализация бюджета производства (имеет разные формы, включая снижение издержек при неизменном качестве продукции).

• KPI5 = объем постоянных расходов на производство в совокупном объеме расходов (сходен с предыдущим показателем, однако основное внимание здесь уделено повышению качества бизнес-процессов, организации работы персонала).

Влияние каждого из этих показателей зависит от стадии жизненного цикла предприятия, рыночной конъюнктуры, внешних условий деятельности.

Показатели KPI рассчитываются с учетом запланированных и действительных итогов производства, они должны быть связаны с системой мотивации топ-менеджмента на основе нескольких принципов.

• Показатели фиксируются правильно выстроенной системой учета.

• Итоги работы управляющего производством должны содержать результаты труда его подчинённых. При этом количество используемых показателей не должно превышать пяти.

• Значение показателя соответствует доле в фонде премирования.

• Для всех показателей имеются максимальные значения, превышение которых не влечет поощрения.

Нередко устанавливается так называемый стоп-фактор – минимальная величина того или иного показателя. Если минимальная планка не выполнены хотя бы по одному из показателей KPI, то поощрение или снижается, или отменяется полностью.

Возможна ситуация, когда мотивирующий эффект для сотрудника обеспечивает сам производственный процесс. Например, это касается предприятий, на которых продукция изготавливается ручным способом. Работники вкладывают душу в свои изделия, для них важна сама возможность проявить свои творческие способности, самовыразиться в продукции компании.

Бытует мнение, что оплата труда управляющего производством должна выполняться в фиксированной сумме. Можно установить меры поощрения в зависимой от показателей KPI, однако цифры на бумаге не всегда означают действительное повышение качества производственных процессов. Чтобы поддерживать мотивацию, лучше повышать оклад директора по производству на 5-10 % хотя бы два раза в год. Премия может выплачиваться по завершении какого-то проекта.

Следует отметить, что применение денежного взыскания к специалистам уровня директора по производству – малополезная мера. При серьезных сбоях производственного цикла, невыполнении управляющим возложенных на него обязанностей целесообразнее сразу рассмотреть вопрос об увольнении.

В московском регионе средний оклад управляющего производством составляет примерно $ 3300. Эта величина может разниться в зависимости от сферы. В компаниях легкой промышленности зарплата ниже – около $ 3200, а в машиностроении, напротив, выше – $ 3700.

В других регионах оклады обычно ниже среднего по Москве. Так, в Новосибирске, Екатеринбурге управляющий производством может рассчитывать на зарплату около $ 2000 в месяц.

Необходимость в заместителе управляющего производством

Объем обязанностей управляющего производством таков, что справиться с ними всеми в одиночку не под силу. Директору требуется помощник из числа сотрудников с высшим образованием в производственной сфере, который способен наладить производственный процесс. Помощник отвечает за руководство вверенными ему подразделениями, осуществляющими выпуск продукции, внедрение новых технологий, планирование производственного цикла.

В число обязанностей помощника управляющего производством входят следующие задачи:

• Непосредственное управление производством.

• Контроль выполнения отдельных задач в ходе производственного цикла.

• Организация работы отделов по сбору лома металла, как цветного, так и черного.

• Организация производства товаров из материалов, оставшихся от изготовления основной продукции.

• Организация и контроль над деятельностью отделов по выпуску опытных образцов продукции.

• Обеспечение неукоснительного соблюдения ГОСТов, технических регламентов, технологий производства, внедрение средств контроля качества, тестирования продукции.

• Участие в планировании мер по повышению качества продукции, налаживании системы технического контроля.

• Разработка рекомендаций для вышестоящего руководства о прекращении нерентабельной или морально устаревшей продукции.

• Внедрение новых производственных приёмов, поддержание высокой производительности труда, повышение его безопасности, обеспечение соблюдения санитарных норм и правил.

• Подготовка локальных распорядительных документов по вопросам, отнесенным к компетенции заместителя, организация работы нижестоящего руководящего персонала.

«Серые» зоны в работе управляющего производством

Финансисты считают, что управляющему производством нечего скрывать от руководства Риск коррупции высок в других сферах: сбыт и покупка продукции. Однако и у директора производства могут быть свои секреты, которые каждому руководителю следует заранее иметь ввиду.

Такой сотрудник работает с людьми, отвечает за материалы, поступившие в цех, изготовление продукции. В теории, можно похитить и материалы, и даже готовый товар. Однако нужно соизмерять возможную выгоду от таких действий с последствиями. Трудно представить, что топ-менеджер крупного предприятия пойдет на такой необоснованный риск.

Однако это вовсе не означает, что директор по производству не может ничем навредить компании.

Извлечение личной выгоды из особенностей производства

Нормы потребления сырья и отбракованной продукции, которые директор производства утверждает после главного технолога, создают почву для личного обогащения.

Например, предприятие производит технологически сложные товары, пригодность которых к использованию можно определить только при наличии специальных знаний и приборов. В какой-то момент доля бракованной продукции достигла огромных 20 %. Собственники компании обратились к экспертам для решения проблемы.

Оказалось, что от всего объема продукции, отправленной в брак, непригодно к использованию оказалось менее половины. Как нетрудно догадаться, остальной объем продавался непосредственно управляющим по производству по гораздо более низким ценам. Предприятие терпело убытки, директор в это время лично обогащался.

Взяточничество

Последнее слово в решении многих вопросов на предприятии остается за управляющим по производству. Например, он согласовывает покупку нового оборудования, работы по модернизации существующего производства. Здесь имеется место для недобросовестных действий.

Также управляющий производством может вступить в сговор с поставщиками материалов, согласовывая их закупку по цене выше рыночной. Эту проблему может решить перевод главного технолога в прямое подчинение генеральному директору, а также привлечение сторонних специалистов.

Случаются и довольно оригинальные мошеннические схемы. Не так давно одна из телекоммуникационных компаний принимала участие в конкурсе на получение выгодного контракта. При изучении ее предложения выяснилось, что условия, предложенные компанией, значительно хуже тех, которые готовы предоставить конкуренты. Тендер был проигран. За этим последовало внутреннее разбирательство. Выяснилось, что конкуренты подкупили директора по производству, определявшего параметры предложения.

Управляющий производством не беспокоится об издержках и не стремится к их сокращению

Включение в перечень премиальных выплат управляющего производством бонусов за снижение расходов – рискованное действие. В погоне за экономией директор может так снизить издержки, что пострадает качество продукции. В то же время, если совсем не требовать от управляющего экономичного расхода ресурсов, тот может выстроить производственный цикл так, что расходы будут завышенными.

Любая производственная деятельность связана с необходимостью значительных капиталовложений, которые тратятся на покупку сырья, оплату электроэнергии, выплату заработной платы персоналу. Просчеты в планировании далеко не всегда оказываются следствием злого умысла. У управляющего производством масса ежедневных забот, решая которые, он может не замечать проблему в целом. Директор решает вопрос с неисправностью станка, заменяет работника, прогуливающего смену, выбивает у поставщиков новую партию материала взамен бракованного. За этой рутиной он может и не видеть, что издержки за год возросли на 5 %, и на 10 % повысилась доля бракованной продукции. Эти результаты представляются управляющему временном явлением, не зависящим от него, хотя они приносят убытки компании.

Решить эти проблемы позволяет тщательное планирование норм расходования ресурсов, которые могут быть занижены намеренно. Это вынуждает управляющего оптимизировать производство. Также экономному расходованию средств может помочь ограничение бюджета финансирования.

Игнорирование требований безопасности ради достижения плановых показателей

Эта проблема, к сожалению, актуальна для российских реалий. Ограничение ресурсов зачастую побуждает управляющего не к оптимизации производства, а к экономии на статьях, не имеющих прямого отношения к производственному циклу. К таковым часто относят мероприятия по обеспечению безопасности работников и производственных цехов. В итоге происходят аварии и несчастные случаи, пожары, которые не только причиняют убытки компании, но и уносят жизни людей.

Примеров техногенных аварий можно привести немало. Саяно-Шушенская ГЭС, Чернобыльская АЭС, взрыв в нефтегазосепараторе на заводе нефтяного и химического машиностроения «Зенит». Причины и последствия в каждом из этих случаев разные, однако во всех них неизменно одно: человеческий фактор. По итогам расследования каждого из этих происшествий установлены виновные лица, которые привлечены к уголовной ответственности за нарушение требований безопасности.

Подбор управляющего производством – далеко не простая задача, от успешного решения которой зависит стабильность и конкурентоспособность компании. При этом необходимо не только найти кандидата, соответствующего всем должностным требованиям, но и наладить контроль его работы. Это защитит от злоупотреблений со стороны управляющего и обеспечит выполнение им своих полномочий на благо предприятия.

Персонал отдает в распоряжение предприятия свою производительную силу, навыки, знания и требует в обмен предоставления, сохранения и развития соответствующих сфер его деятельности справедливой заработной платы и жалованья, а также, по возможности, участия в прибылях. Кроме того, руководители и представители наемных работников требуют права участия в управлении предприятием. Поэтому цели предприятия должны также состоять в обеспечении заработной платы в соответствии с тарифным соглашением и премии из прибыли, гарантии рабочих мест и признании индивидуальных результатов труда работников.  [c.36]

Перестройка социалистического хозяйствования в организационно-экономической сфере управления означает прежде всего изменение места руководителя в системе управленческих отношений по вертикали и горизонтали он получает свободу маневрирования ресурсами, а значит, берет на себя ответственность за их оптимальное использование. Это можно отразить в таком понятии, как управленческая позиция руководителя . Оно означает совокупность способов, используя которые руководитель добивается совмещения социально-экономических интересов личности, коллектива, общества (работника, предприятия, государства).  [c.4]

Исходным моментом является анализ целей и задач коллектива предприятия (или его структурного подразделения) как объекта управления. На этой основе определяются содержание функций управления (примерный перечень их приведен в гл. 2), а также роль и место руководителей в новых условиях хозяйствования.  [c.101]

В 90-е годы на первое место вышли разработки по роли лидерства в управлении предприятием (фирмой, корпорацией). Специалисты понимают, что в современных условиях руководитель — это хозяйственный лидер, способный объединить усилия персонала и поощрить инициативу, преодолевать издержки бюрократических механизмов и гибко реагировать на изменения внешних условий.  [c.656]

РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ — организационный метод управления, служащий для установления границ, рамок деятельности. Результатом Р. является установление регламента. С помощью Р. определяется порядок деятельности гос. органов, учреждений и предприятий. Р. в управлении проявляется в статике и динамике. Р. в статике определяет статус звеньев системы управления или всей системы, цели и задачи каждого звена, его место в системе управления, взаимосвязи с др. звеньями и т.п. и выражается в форме уставов, Положений о предприятии, отделе, цехе, должностных инструкций. Р. в динамике определяет протекание процесса управления во времени, использование рабочего времени и выражается в форме технологического регламента регламента совещания регламента выполнения функций, процедур управления распорядка рабочего дня руководителя, работы отдела и т.п.  [c.305]

Деятельность руководства и аппарата управления предприятия (организационная и производственная структуры управления, профессиональный и квалификационный уровень управленческих кадров и т.д.). Речь идет о руководителях, которые в буквальном смысле слова способны совершить переворот. Примером такого руководителя является президент компании Дженерал электрик . Ему удалось вернуть к жизни компанию, проведя сокращение более 100 тыс. рабочих мест (т.е. уволив каждого четвертого) и избавившись от целого ряда направлений с ограниченным ростом. Организационные и производственные структуры управления должны обеспечивать повышение восприимчивости предприятия к рынку. Для того чтобы быстрее реагировать на изменение спроса, как свидетельствует опыт многих зарубежных компаний, необходимо возложить наибольшую ответственность на нижние уровни управления, а чтобы  [c.533]

Необходимость комплексной автоматизации управленческих функций, в том числе бухгалтерского учета, осознается руководителями многих предприятий. Создание комплексной информационной системы управления предприятием требует больших затрат. Внедрение такой системы осуществляется поэтапно. В первую очередь подлежат автоматизации работы наиболее перегруженных подразделений, которые тормозят работу предприятия. Так, кризис неплатежей на многих предприятиях показал, что одним из узких мест является учет и анализ дебиторской задолженности. Поэтому учет и анализ дебиторской задолженности включаются в состав первоочередных задач, подлежащих автоматизации. Аудитор должен дать оценку правильности выбора задач автоматизации и высказать мнение о задачах, участках учета, работе подразделений, где применение компьютерной технологии обработки данных даст наибольший эффект. Он должен оценить функциональную полноту системы, ориентируясь на классификацию, приведенную в главе 2.  [c.338]

Первый — начинайте с малого. Как показывает практика, обычно печально заканчиваются попытки внедрения системы сквозного управленческого планирования, основанные на первоначальном теоретическом придумывании новой схемы управления предприятием с ее последующим внедрением. Успеха на данном поприще можно добиться не через проведение кампании, инициированной руководством, а лишь путем планомерной, рутинной работы планово-аналитических служб и менеджеров среднего и высшего звена — каждого на своем месте. Обязательным условием при этом является создание в организационной структуре предприятия небольшого выделенного подразделения (отдела, группы), непосредственно подчиненного высшему руководителю компании и отвечающего за методологическое обеспечение процесса реструктуризации старой системы управления (своего рода мозговой штаб ). Именно эта группа разрабатывает концепцию преобразований, а высшее руководство выполняет роль тяжеловеса , своей волей и властными полномочиями продавливая внедрение новой системы на различных сегментах бизнеса компании, поскольку, как показы-  [c.531]

Наш опыт показывает, что изменение структуры управления предприятием — весьма болезненный процесс, поскольку он непосредственно затрагивает интересы работников предприятия. При изменении структуры управления появляются новые руководители, а старым может не найтись места или они потеряют свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям. И. Ансофф отмечает, что противниками изменений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо в новых условиях [i, с. 454]- Российская практика подтверждает этот вывод.  [c.158]

Определение целей относится к этапу планирования работ и повторяет соответствующую процедуру внутрифирменного планирования. Существенным при реализации рассматриваемого метода является эффективность процедуры установления целей каждого руководителя путем детальной структуризации целей предприятия. Базой для структуризации служит цепь команд, определяемая линейными полномочиями руководителей всех рангов. Как и линейные полномочия, цели структурируются сверху вниз от высшего руководства до конкретных исполнителей. Движущей силой этого метода является активное участие в выработке целей руководителей всех уровней иерархии управления предприятием. Участие конкретных руководителей обеспечивается путем обсуждения целей обсуждениях на совещаниях и в процессе личного общения с вышестоящим руководителем. Проведенные исследования показывают, что максимальное участие в выработке собственных целей не всегда имеет место и не всегда приносит положительный эффект. При этом на практике прослеживается тенденция, когда такое участие, как правило,  [c.300]

Главными компонентами современного подхода к совершенствованию управления при трансформации экономики через подготовку кадров являются многоуровневая организация подготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов предприятий, определение направлений подготовки специалистов предприятий на всех уровнях с учетом новых условий хозяйствования. Такая подготовка должна обеспечиваться на республиканском и отраслевом уровнях, а также непосредственно на предприятиях. При этом программы подготовки и повышения квалификации специалистов должны быть ориентированы на работу в рыночных условиях. В том числе должны быть учтены изменения в организационной структуре и функциях управленческого персонала (менеджерского корпуса) на предприятиях с учетом новых целей и условий их функционирования в рыночной экономике. Важное место в подготовке персонала отечественных предприятий должно занять определение квалификации и необходимого практического опыта специалистов для занятия конкретным бизнесом, необходимых для победы над конкурентами. Для обеспечения устойчивой позиции на рынке в конкретном бизнесе предприятие обязано готовить персонал, квалификация и опыт которого должны быть не хуже, чем у конкурентов. Важное место в подготовке управленческих кадров занимают меры стимулирования и повышения ответственности профессиональной деятельности менеджерского корпуса (экономические, правовые).  [c.504]

Исходя из различий функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре управления, а также широты полномочий их руководителей выделяют ряд типов центров ответственности в рамках предприятия. На рис. 8.4 показаны основные типы центров ответственности внутри укрупненной организационной схемы предприятия.  [c.156]

Положение о структурном подразделении общие положения, основные задачи, структура, функции, права, ответственность, взаимоотношения, связи с другими подразделениями, организация работы. Комплекс Положений о подразделениях в организации определяет разделение труда в организации и принципы специализации и кооперации труда. В подразделении крупного предприятия обычно концентрируются специалисты в определенных областях знаний, имеющие определенный набор специальностей, которые позволяют им эффективно выполнять некоторый набор функций, обеспечивать какой-либо вид деятельности в организации. Кооперация усилий групп работников, объединенных в подразделения, позволяет получить общий результат, с которым организация выходит на рынок. Положение о подразделении является документом, определяющим баланс функций, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его руководителя. Суть балансировки этих элементов управления — в обеспечении возможности выполнения функций подразделения в кооперации с другими если оно должно выполнять функцию, у него должно быть право получать по кооперации от других подразделений необходимую для выполнения функции информацию, материальные объекты, т. е. подразделение должно быть наделено правами получения информации и материальных объектов из других подразделений. В то же время у подразделений, которые связаны с данным подразделением необходимостью выполнения сквозной функции, должна быть обязанность предоставлять необходимую информацию, другие объекты. Обеспечение такой увязки прав на получение необходимых материалов для выполнения закрепленных функций с обязанностями контрагентов предоставлять эти материалы (в сочетании с ответственностью за ненадлежащее выполнение функций, обязанностей, за неиспользование своих прав) позволяет закрепить и регламентировать кооперативные связи в организации, обеспечить достижение общего конечного результата. В разделе Общие положения обычно приводятся данные о месте подразделения в системе организации, порядке назначения и освобождения его руководителя, нормативных материалах, которыми должно руководствоваться подразделение в своей работе, о должности вышестоящего руководителя.  [c.101]

КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ СПРАВОЧНИК ДОЛЖНОСТЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ — сборник должностных инструкций по категории работников руководители, специалисты и служащие. Является основой для разработки должностных инструкций исполнителям, закрепляющих их обязанности, права и ответственность, определяющих их роль и место в системе управления предприятием, для подбора и расстановки кадров, осуществления контроля за правильностью исполнения обязанностей в соответствии со специальностью я квалификацией, а также для проведения аттестации руководителей и специалистов. Общеотраслевой квалификационный справочник состоит из трех разделов I. Руководители II. Специалисты III. Служащие. В каждом разделе приводятся перечни должностей и должностные инструкции. Общеотраслевой квалификационный справочник дополняют Квалификационные характеристики должностей руководителей, специалистов и служащих строительных организаций . Характеристика каждой должности имеет три раздела. В разделе Должностные обязанности перечислены функции, которые могут быть полностью или частично поручены работнику, занимающему данную должность. В разделе Должен знать содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, положений, инструкций и других руководящих и нормативных документов, методов и средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. В разделе Квалификационные требования определены уровень и профиль специальной подготовки работника, необходимые для выполнения возложенных на него обязанностей, и требования к стажу работы в зависимости от категории специалистов.  [c.538]

Каждый сотрудник в иерархии управления имеет как руководителя, так и подчиненных (принцип единоначалия). Сотрудник подчиняется только одному руководителю и получает приказы только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в организационной структуре управления предприятием.  [c.56]

Место и роль руководителя в системе управления предприятием обусловливаются прежде всего видом руководства. По этому признаку различают линейных и функциональных руководителей. К первым относятся мастера, старшие мастера, начальники участков, смен,  [c.44]

Организация труда руководителя находится в тесной взаимосвязи с уровнем технической оснащенности производства и методами управления. От этих факторов зависит содержание труда руководителей, структура затрат их рабочего времени, методы и средства выполнения должностных обязанностей. Внедрение автоматизированных систем управления предприятием, широкое использование современных средств вычислительной, документационной и коммуникационной техники повышают удельный вес творческих элементов в работе руководителя и позволяют улучшить организацию его рабочего места, упорядочить используемую информацию и благоприятно сказываются на условиях труда.  [c.160]

Для выполнения расчетов экономической эффективности научно-исследовательских работ по нормированию организации—разработчики норм пользуются правом запроса необходимых данных о планируемых и фактических затратах в оргтехмероприятия, планируемых объемах экономии нормируемого ресурса и т.д. Запрос направляется в адрес предприятия-пользователя, который обязан своевременно сообщить запрашиваемые данные организации-разработчику. За достоверность предоставляемых данных отвечают главный бухгалтер и руководители планово-экономических служб предприятия (организации)-пользователя. Ответственными за правильность выполнения расчетов, их соответствие методике и достоверность полученных результатов являются (в зависимости от места проведения расчетов) заведующие нормативными подразделениями, экономическими службами НИИ, а также начальники планово-экономических служб предприятий, объединений, функциональных управлений министерства.  [c.218]

Финансовым органам и органам государственной статистики, учреждениям Госбанка СССР и Стройбанка СССР -предоставлено право участвовать в рассмотрении и утверждении годовых бухгалтерских отчетов и балансов предприятий и объединений, проводимых вышестоящими организациями. Они имеют право делать свои замечания по результатам производственно-финансовой деятельности, требовать от руководителей органов хозяйственного управления, предприятий и объединений пояснения по обоснованию данных, приведенных в отчетных формах, а также рассматривать на месте первичную документацию, учетные регистры, акты инвентаризаций и другие документы по обоснованию отчетных показателей.  [c.370]

При осуществлении мероприятий по совершенствованию структуры аппарата центральных и республиканских органов работникам министерств и ведомств СССР и союзных республик и подчиненных им органов управления, переводимым в аппарат на должности руководителей и заместителей руководителей структурных подразделений этих органов с меньшими окладами, выплачивается разница в должностных окладах в течение года. При этом руководителям министерств, ведомств, предприятий, организаций и учреждений предоставлено право продлевать по истечении года либо уменьшать или отменять выплату разницы в окладах по результатам аттестации указанных работников по новому месту работы.  [c.233]

Средства на служебные командировки расходуют в пределах лимитов, которые предприятиям устанавливает вышестоящая организация отдельно для работников аппарата управления и для работников, не относящихся к аппарату управления (рабочие, руководители, специалисты и служащие). Лимиты доводят до предприятий лимитной справкой, копию которой направляют в учреждение банка по месту нахождения расчетного счета предприятия. Справка служит основанием для получения в банке средств на все виды служебных командировок.  [c.286]

Справочник служит основой яри разработке должностных инструкций исполнителям, закрепляющих их обязанности, права. и ответственность, при составлении положений о структурных подразделениях, определяющих их роль и место в системе управления предприятием (учреждением, организацией), при подборе и расстановке кадров, осуществлении контроля за правильностью их использования в соответствии со специальностью и квалификацией, а также при проведении аттестации руководителей и специалистов.  [c.10]

В пособии показаны необходимость, цель, основные направления радикальной реформы управления экономикой и место в ней предприятия, объединения как основного звена народного хозяйства. Особое внимание уделено вопросам внутрипроизводственного хозрасчета, планирования, материального поощрения, материальной ответственности, анализа, учета и контроля, установления хозрасчетных отношений между структурными подразделениями предприятия. Рассмотрены вопросы организации работы руководителя по управлению развитием цеха.  [c.3]

В пособии освещаются основные направления радикальной реформы управления экономикой и место в ней предприятия как исходного пункта перестройки. Главное внимание в издании уделено вопросам внутрипроизводственного хозрасчета, экономических взаимоотношений структурных подразделений предприятия. В книге рассматривается работа руководителя по управлению развитием этих подразделений раскрывается опыт организации хозрасчета в производственном объединении.  [c.245]

На предприятиях и в объединениях страны работают тысячи экономистов, которые должны быть штабом руководителей при подготовке управленческих решений. Зачастую же они превращены в делопроизводителей, занимающихся текущей бумажной работой , а не экономическим обоснованием решения возникших проблем. Причиной подобной ситуации (формализма в управлении) является и то обстоятельство, что недостаточно точно выделяются место и роль каждого работника в процессе подготовки управленческих решений. Сущность их работы описывается по содержанию подготавливаемых бумаг, а не по содержанию решаемых проблем. В такой ситуации экономисты предоставляют руководителю не целенаправленно подготовлен-  [c.27]

Привлечение к работе в установленный по графику день отдыха может иметь место только по письменному распоряжению руководителя предприятия или учреждения, его заместителя или руководителей основных частей предприятия или учреждения (цехов, управлений, отделов) и их. заместителей.  [c.124]

В процессе учета затрат по местам их формирования затраты, подразделенные по их видам, распределяются по структурным подразделениям или участкам предприятия, так называемым центрам возникновения затрат, и в последующем переносятся на носители или же включаются другим центрам в рамках внутрипроизводственного процесса. При этом особое внимание уделяется проблеме поиска причинно-следственных связей и уровней ответственности, а также обоснованности возникновения групп затрат. На отдельно взятые центры должны относиться лишь те затраты, которые функционально связаны с ходом производственного процесса. Для выполнения этой задачи допускается выделение в компании значительного количества центров возникновения затрат, чтобы добиться столь необходимых в ходе дальнейшего управления ясности и гласности в распределении затрат (принцип прозрачности), а также для того, чтобы идентифицировать затраты и результаты деятельности подразделения с уровнем ответственности его руководителя. В ходе учета затрат по местам их возникновения исчисляются количественные значения не только затрат, но и общего объема произведенных услуг и финансовых  [c.120]

В книге раскрываются две основополагающие составляющие аффективного управления. Первая — это рациональная модель трудовых отношений, которая базируется на эффективной системе оплаты труда и призвана повысить дисциплину, производительность и качество труда на каждом рабочем месте. Вторая — что рациональная модель управления предприятием, которая позволяет руководителям планировать работу предприятия с учетом рационального использования всех имеющихся ресурсов, правильно разрабатывать структуру управления, положения о подразделениях, должностные инструкции и внутрифирменный документооборот. Используя обе модели в своей практической работе, руководитель становится способным управлять на уровне высших стандартов.  [c.367]

Управленческие полномочия являются основой, на которой базируется власть менеджера, стиль управления, роль и место, занимаемое им в делах предприятия. Полномочия определяются и зависят от организационной и управленческой структуры предприятия, коммуникаций, стратегии, организационной культуры и других обстоятельств. В данной теме студенты должны сосредоточить свое внимание на усвоении основных видов полномочий, правах и обязанностях руководителей, необходимости и возможности делегирования полномочий.  [c.89]

Во многих случаях на крупных предприятиях службы управления персоналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персоналом (HR-директор). Функции HR-директора в современных условиях значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кадров он входит в руководство предприятия (совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития предприятия, вносит предложения по оптимизации организационной структуры предприятия, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы по управлению персоналом.  [c.317]

Важно отметить, что теперь любая организация должна иметь в своем составе специально подготовленную команду по кризисному управлению. Ее состав и назначение в каждой организации будут определяться в зависимости от того, располагается ли организация в одном месте или в нескольких, а также от природы ее бизнеса. Команда по кризисному управлению может состоять из руководителя, PR-менеджера, менеджера предприятия, сотрудника по безопасности и сотрудника по кадрам. Состав команды должен быть достаточно небольшим, чтобы обеспечить оперативность и легкость коммуникаций между ее членами. Члены команды должны иметь заместителей, которые могут их заменить в случае отсутствия. В любое время члены команды или их заместители должны быть на месте или находиться в пределах досягаемости (радио, пейджер или мобильный телефон). В случае возникновения критической ситуации, возможно, не все члены команды могут собраться одновременно, однако следует предусмотреть оперативный контакт с каждым из них, чтобы согласовать самые первые действия. Благодаря современным технологиям особенно популярными становятся телеконференции. Во многих кризисных ситуациях одним из важнейших аспектов является срочность действий. Здесь инициативу должен проявлять менеджер, а не медиа. Другими словами, организация должна сообщать органам СМИ о происшествиях, а не наоборот.  [c.324]

Увольнения — всегда процесс неприятный, а поэтому производить их надо, проявляя возможно большее чувство сострадания. Приходится ставить себя на место увольняемого как бы ни преподносить ему это решение, оно в жизни любого человека означает черный день. Особенно тяжело переживает человек, когда он никакой вины за собой не чувствует, когда он оказывается жертвой неудовлетворительного управления предприятием или когда руководители проявляют полнейшее равнодушие к его судьбе… Беседы с увольняемыми произвели на меня большое впечатление. Они заставили меня глубже задуматься о социальной ответственности руководителей фирмы…  [c.448]

Машины всегда были наилучшей поддержкой в деятельности предприятий и всегда решали широкий круг задач, заменяя людей на самых трудных и монотонных работах. На производстве автоматизация привела к появлению роботов, в управлении калькуляторы уступили место современным компьютерам. Огромны успехи, связанные с использованием компьютеров и роботов. Научно-технический прогресс неразрывно связан с компьютерами. Они становятся незаменимыми спутниками людей действия, руководителей, поскольку управляющие решения только тогда будут эффективными, когда они основаны на информации. Самое важное — уметь ее фильтровать и использовать.  [c.8]

Первичный производственный коллектив объединяет людей, непосредственно занятых созданием материальных ценностей. Поэтому центральное место в работе его руководителей занимает работа с людьми. Это положение справедливо для руководства каждым коллективом, однако руководителю первичного производственного коллектива, как правило, непосредственно подчиняется больше работников, чем руководителю более высокого уровня в системе управления предприятием. Руководитель первичного коллектива, и прежде всего мастер, использует свои знания и опыт для мобилизации всех членов коллектива на решение производственных задач, для повышения их морально-политического уровня. Особое значение приобретает его воспитательная, педагогическая, наставническая деятельность. С этой деятельностью связана и вся остальная работа с людьми контроль за соблюдением работниками производственной и трудовой дисциплины, правил и норм по охране труда и технике безопасности премирование в установленном порядке передовиков производства и представление предложений о поощрении отличившихся или наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины организация совместно с ФЗМК  [c.68]

Особую роль приобретает знание экономики отрасли в период перестройки экономического механизма, перехода объединений и предприятий на полный хозрасчет и самофинансирование. Решения XXVII съезда КПСС, XIX партийной конференции, принятый Верховным Советом СССР Закон СССР о государственном предприятии (объединении) выдвинули на первое место проблемы интенсификации производства, повышения его экономической эффективности, использование экономических методов в управлении и организации производства. В связи с этим особую роль приобретают глубокие экономические знания специалистов, будущих руководителей, в том числе и в области отраслевой экономики химической промышленности.  [c.12]

На рис. 1 показано место нормативных методов в системе управления химическим предприятием. Основное преимущество этих методов — получение своевременной оперативной информации о динамике текущих норм, жесткий контроль за своевременным внедрением в производство плановых организационно-технических мероприятий, наиболее полное удовлетворение потребностей трудовых коллективов и хозяйственных руководителей в оперативных (как правило, ежесуточных) данных об экономических результатах свершения наиболее массовых, однородных хозяйственных операций и процессов, системность и комплексность в подготовке экономической информации, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений по текущему регулированию хода производства и снабженчееко-сбытовой деятельности, а также для накопления данных, позволяющих установить основные закономерности в развитии экономики предприятия.  [c.7]

Штатное расписание, по которому определяется количество должностей необходимое для эффективной работы предприятия, рекомендуется обосновывать исходя из созданной и действующей нормативной базы (укрупненных нормативов численности служащих предприятий в целом и по функциям управления, нормативов соотношений численности служащих по категориям и должностным группам, нормативов централизации работ, норм управляемости и др.), а также результатов учета, аттестации и планирования рабочих мест руководителей и специалистов. Уровень образования (высшее или среднее специальное) и профиль подготовки (специальность) работников, которые могут занимать конкретные должности согласно штатному расписанию, определяются по номенклатур1 должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием и Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих. Вопрос о замещении должностей, специфических для тех или иных промышленных предприятий, решается на основании соответствующих документов вышестоящих органов хозяйственного управления, регламентирующих требования к уровню специальной подготовки исполнителей.  [c.67]

К законченным строительством или смонтированным могут относиться только такие объекты основных фондов, но к-рым выполнен комплекс всех работ, предусмотренных проектом и необходимых для нормальной эксплуатации. Производственные объекты должны, кроме того, пройти необходимые предварительные испытания с полной нагрузкой установленного в них оборудования. Ввод в действие объектов основных фондов оформляется актом гос. приемочной комиссии, в к-ром указываются дата ввода в действие данного объекта, его производственно-эксплуатационная характеристика или мощноеть (площадь, объем, число мест и т. д.), а также замеченные недоделки и сроки их устранения. Комиссии по приемке в эксплуатацию особо, крупных предприятий и сооружений назначаются Советом Министров СССР (Советами Министров союзных республик) или руководителями совнархозов, мин-в и ведомств — по принадлежности по приемке прочих объектов производственного назначения — руководителями отраслевых управлений совнархозов, мин-в и ведомств, а также директорами предприятий по приемке жилых домов и гражд. зданий в городах и поселках — исполкомами гор. (районных, поселковых) Советов депутатов трудящихся. Акт приемочной комиссии утверждается инстанцией, назначившей комиссию, и хранится в бухгалтерии застройщика. Акт ввода в действие является основным документом для отнесения стоимости вводимых объектов на счет основных средств.  [c.104]

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ — документ, устанавливающий структуру и численность адм.-управленческого персонала с наименованием должностей и указанием размера месячного оклада по каждой должности. Утверждается руководителем предприятия или орг-ции в пределах установленного предприятию плана по труду и численности служащих и ИТР, в соответствии с типовыми штатами, структурами, а также схемами должностных окладов. Право утверждать Ш. р. предоставлено Пост. Совета Министров СССР от 9 авг. 1955 руководителям (директорам,начальникам, управляющим) предприятий, строительных управлений (стр-в) и начальникам территориальных геологич. орг-ции в тех случаях, когда эти предприятия и орг-ции состоят на хозрасчете л имеют самостоятельный баланс, а также управляющим трестами в отношении предприятий, не состоящих на хозрасчете и не имеющих самостоятельного баланса. Указанное право распространено также на руководителей ряда других орг-ции. Для предприятий и организаций, руководители к-рых не обладают правом утверждать Ш. р., а также при отсутствии типовых структур и штатов Ш. р. утверждаются вышестоящими орг-циями в порядке подчиненности. Утвержденные в установленном порядке Ш. р. предприятий и орг-ции, а также изменения, вносимые в действующие Ш. р., и фонды зарплаты вводятся в действие после их регистрации в соответствующих фин. органах. Ш. р. и сметы адм.-управленческих расходов предприятий регистрируются независимо от их подчиненности в гор. (или районных) фин. отделах по месту нахождения предприятия не позднее 1 мая того года, на к-рый составлено Ш. р. Сроки регистрации Ш. р. устанавливаются для каждого предприятия и орг-ции руководителями фин. органов.  [c.411]

Не должны прекращаться процесс обучения (ориентированный на определенное рабочее место) и повышение мотивации персонала. Японский экономист К. Исикава говорит Только непониманием существа проблем качества можно объяснить такие заявления руководителей предприятия управление качеством означает ужесточение приемки продукции , управление качеством означает внедрение стандартизации , управление качеством представляет собой статистику , управление качеством на практике представляется весьма трудоемким мероприятием , пусть вопросами управления качеством занимается отдел приемки или контроля , успехи предприятия в управлении качеством исключают необходимость проведения дополнительных мероприятий и управление качеством не имеет отношения к администрации или отделу реализации продукции 1.  [c.267]