Метод руководства американских компаний

В мире используются три основных модели менеджмента: японская, американская и европейская. Все национальные модели управления базируются на общих принципах и тенденциях, но при этом имеют кардинальные отличия. В той или иной мере каждая модель управления обладает положительными качествами, отличными от других

школ

менеджмента, а также отрицательными, существующими в силу национальных особенностей и традиций. Нельзя сказать, что американский менеджмент эффективнее японского или европейского, и наоборот. Каждая система активно развивается, приобретая лучшие черты других моделей и избавляясь от малоэффективных особенностей.

Американская система управления, или американский менеджмент, считается первым по очередности возникновения. В период становления США в качестве мирового экономического гегемона в конце 19-го и начале 20-го века сформировалась американская модель управления. В ее основе лежат принципы классического направления в менеджменте, сформулированные Анри Файолем, известным в качестве основателя административной школы управления. Среди основных принципов управления по Файолю можно выделить:

• разделение труда;
• равновесие между властью и ответственностью за нее;
• дисциплину;
• единоначалие;
• стимулирование в виде вознаграждения и так далее.

Американская модель управления за последнее столетие существенно отошла от классической схемы, вобрав в себя черты других школ управления, а также трансформировавшись под воздействием геополитических изменений. Всеобщая глобализация и связанная с ней интернационализация бизнеса также оказывают большое влияние на американский менеджмент, заставляя его изменяться под особенности разных стран и культур.

Становление американского менеджмента

Американский подход к управлению бизнесом формировался под большим влиянием особенностей становления нации. Огромный поток переселенцев из Западной Европы принес с собой культурно-религиозные традиции, которые также повлияли на формирование модели менеджмента. В большинстве своем на переселение в Америку соглашались люди с авантюрной жилкой, готовые к резким переменам

образа жизни

. При этом ими двигало желание самовыражения и поиска новой жизни. Еще одной категорией переселенцев были бедные крестьяне и рабочие из стран Западной Европы, которым нечего было терять на родине. Они также рассчитывали на скорое обогащение.

Чтобы достигнуть желаемых целей, необходимы были определенные качества, а именно: активность, стремление к саморазвитию и вера только в собственные силы. На долгие годы стремление к быстрому обогащению за счет собственных волевых качеств и знаний стало основной мотивацией в любой сфере деятельности на континенте.

Американская модель управления базируется на таких личных качествах, как оптимизм, уверенность в себе и своих силах, общительность, чувство индивидуализма и честолюбие. Кроме того, в генах американцев — высокая мобильность. Частая смена работы здесь не считается негативным качеством, в отличие от той же Японии, где приветствуется пожизненная приверженность своей компании.

Не менее важной составляющей американского стиля управления, помимо личных качеств работников, служит приверженность писанным правилам и инструкциям. Никаких личных договоренностей и обязательств, только буква закона, выраженная в должностных обязанностях, контрактах и инструкциях. Всеобщее недоверие, в том числе партнерам и коллегам по

бизнесу

, тесно связано с юридическим образом мышления и подходом к любым делам, причем не только в бизнесе.

Американский менеджмент работает в первую очередь не с работниками, а с каждой личностью. Подход у менеджера к работникам компании исключительно индивидуален и основывается на честолюбии подчиненного, а также на личных способностях. Все управленческие решения принимаются исключительно с учетом личных качеств каждого из сотрудников, индивидуальным является подход к поощрению и продвижению по служебной лестнице.

Работа каждого менеджера направлена прежде всего не на достижение успеха компании, а на удовлетворение собственного эго. Естественно, что все это связано с успехом компании, иначе и быть не может.

Принципы американского управления

Американский менеджмент руководствуется комплексом принципов и подходов к управлению, общие черты которых приведены ниже:

• индивидуальность в принятии решения и ответственности за него;
• ориентация на работу с индивидуумом, а не коллективом;
• делегирование полномочий;
• исключительно деловые отношения;
• индивидуальный контроль по вертикали власти;
• быстрый карьерный рост, основанный на личных достижениях в трудовой деятельности;
• при приеме на работу приоритет имеют исключительно деловые качества;
• краткосрочные контракты;
• оплата труда напрямую зависит от индивидуальных показателей деятельности каждого;
• узконаправленная специализация;
• минимальные затраты на обучение (это дело каждого);
• невысокие социальные гарантии.

Характерными особенностями американской системы менеджмента являются:

• превышение личного интереса в работе над коллективным результатом;
• отсутствие коллектива, атмосфера всеобщего недоверия;
• в основе вертикальных отношений лежит контракт;
• основным качеством руководителя являются высокий профессионализм, стремление к прибыли и личной выгоде;
• писаное правило имеет приоритет над устными задачами.

С середины 20-го века в американской системе управления появилось понятие стратегического планирования, которое на первом этапе своего становления подразумевало четкое разделение рынков и задач между структурными подразделениями корпорации. Позже задачи стратегического планирования изменились и стали ориентированы на оценку определенных направлений в деятельности с учетом их дальнейшей перспективы. Планирование в своей основе направлено на финансовые показатели, а человеческому фактору внимание не уделяется.

Американские компании

не заботятся о своих работниках, при этом последние особо не зависят от конкретного работодателя. Большая текучка кадров присуща многим американским компаниям. Для работника не составляет особого труда перейти на работу в другую компанию, расположенную в другом городе или даже штате. Практикуется краткосрочный прием работника и немедленное его увольнение за просчеты в работе или низкие результаты деятельности. Полной противоположностью является японская модель управления, в которой именно приверженность своей компании ценится превыше всего.

Оплата труда при американской модели управления

В связи с высоким уровнем автоматизации и механизации труда, когда от рабочего не зависит выработка, практикуется повременная оплата. При этом минимальная ставка регулируется на законодательном уровне. Средние размеры оплаты руководство компании определяет по средним показателям по отрасли и географическому региону. Максимальная величина

заработной платы

также зависит от уровня жизни в конкретной местности и квалификации каждого работника.

Практикуется повышение заработной платы по годовым результатам деятельности каждого, естественно в случае положительной динамики. Оценивает ее руководитель на основании характеристик от непосредственных начальников.

Система премирования работает только в сторону высшего руководства по результатам деятельности за определенный период. Для остальных сотрудников мотивацией к развитию служит карьерное продвижение и связанное с этим материальное стимулирование.

В большинстве своем оплата труда в американской модели управления не имеет мотивационной составляющей и отличается негибкостью. В основном работа с кадрами связана со стимулированием высшего менеджмента, созданием у него заинтересованности в процветании компании. Также в приоритете узконаправленные высокооплачиваемые специалисты,

инвестиции

в которых, наряду с высшим руководством, наиболее оправданны.

В последнее время, с конца прошлого века, многие компании изменили подход к кадровой политике. Американский менеджмент многое перенял из других систем управления, в большей мере от японской. В частности, это командная работа, отказ от узкопрофильных специалистов, социально-психологическая мотивация труда (приверженность одной компании).

Несмотря на некоторые недостатки, американское управление на практике доказало свою жизнеспособность. Ярким примером тому служат американские компании на верхушках различных рейтингов и американские бренды, известные во всем мире.

В настоящее время происходит процесс глобализации, благодаря чему многие страны перенимают друг у друга наиболее благополучный опыт, чтобы каждая могла наиболее интенсивно развиваться. Этот процесс охватывает все стороны жизни, в частности экономику и менеджмент, так как страны находят друг у друга наиболее оптимальные способы ведения бизнеса. Управление компаниями – это «исток» функционирования организаций, от которого зависит и прибыль, и отношения внутри компании, и количество произведенных товаров и услуг. Следует заметить, что, несмотря на это, до сих пор принципы управления остаются отличными и особенными в каждой стране. Проведенная научная работа позволит выяснить, какие из них наиболее эффективны.

Целью работы является сравнить принципы управления организацией в России и Америке, выявить, что между ними общего и различного, а также узнать, какие принципы наиболее действенны.

Принципы управления компаниями – это ведущие правила, которые устанавливают базисные требования к порядку, структуре и формированию управления.

Принципы управления компаниями вполне разнообразны, но их можно классифицировать.

Во-первых, это основные принципы, которые определяются в зависимости от функций:

1. Централизация (децентрализация).
2. Разделение труда
3. Принцип иерархии
4. Единство действий
5. Точное проставление целей

Во-вторых, принципы, которые определяют взаимоотношения не только между

персоналом и работодателями, а также среди рабочих:

1. Корпоративный дух
2. Вознаграждение
3. Справедливое отношение к персоналу
4. Стабильность персонала
5. Инициатива
6. Дисциплина
7. Принцип делегирования полномочий

Хотя в каждой компании действуют собственные принципы управления, но внутри каждой отдельной страны эти принципы похожи, так как  это во многом зависит от страны: от менталитета, от экономической ситуации, от исторических особенностей страны. Поэтому американские и российские модели менеджмента существенно отличаются друг от друга.

Американские принципы управления заключаются в следующем:

1. Принцип делегирования полномочий.  Данный принцип состоит в том, что руководитель передает некоторые свои задачи и обязанности работникам, стоящим на нижней ступени иерархии работников. Цель этого принципа состоит в следующем: мотивация сотрудников, повышение доверия у подчиненных, повышение их квалификацию. Например, американская компания Procter & Gamble , занимающаяся производством товаров по уходу за домом и всей семьей, придерживается данного принципа в управлении. В организации созданы отделы, которые создают и производят отдельные группы товаров, несут ответственность за свою работу. Благодаря такому принципу, прибыль компании увеличилась на 68%, несмотря на то, что конкурентов на рынке становится все больше.

Но в некоторых американских компаниях неприемлем принцип делегирования полномочий. Так, например, в компании Apple, занимающейся производством электронной техники, Стив Джобс, глава компании,  был против этого принципа. Он брал под свой контроль все вопросы организации, что привело к тому, что компания  «Apple» вышла на мировой уровень за небольшой промежуток времени. Но после его смерти компания потеряла огромную часть прибыли. Это говорит о том, что сотрудники не были готовы остаться без руководства, и они просто не были приспособлены к тому, что им придется взять под свой контроль всю работу компании.

2.   Децентрализация управления – принцип, заключающийся в том, что управленческие права и обязанности переходят с верхнего уровня на низкий уровень. Этот принцип имеет ряд преимуществ, во-первых, так легче управлять крупными компаниями, когда за каждую отрасль отвечает свой руководитель, во-вторых, децентрализация в управлении помогает лучше подготовить молодых специалистов к более высокой должности. Более того децентрализация управления эффективно стимулирует инициативу работников. Каждый работник выполняет работу более тщательно и  ответственнее, если ему дается хотя бы минимальная доля контроля ситуации. Данный принцип просматривается во многих американских компаниях, например, компания Johnson & Johnson. Руководители представляют свою компанию ни как одну большую, а как много маленьких автономных компаний, которые самостоятельны по-своему и которые имеют собственные бухгалтерии и закупочные отделы.

3.Иерархия целей. Данный принцип заключается в том, что подробно разработанные цели компании представляют собой иерархическую структуру, то есть при достижении низших целей с большей легкостью достигаются высшие цели. Этот принцип способствует эффективному функционированию компании. Большинство американских компаний придерживаются данного принципа. Благодаря такому принципу оперативные цели обеспечивают достижение тактичных целей, а тактичные – решение стратегических задач. За последнее отвечает руководство, за тактичные – менеджеры среднего звена, а за операционные – рядовые работники и менеджеры первой линии. [3,с.261]Таким образом, одним из важнейших принципов управления является то, что каждая компания должна иметь главную, ясную и определенную цель, а также продуманы вторичные цели, которые помогут достичь главной, а они,  в свою очередь, должны быть структурированы.  Данному принципу следует корпорация General Electric. Так, когда было замечено снижение прибыли,  менеджеры поставили перед собой несколько целей, среди которых было освоение инновационных технологий, затем менеджеры среднего звена поставили цель перед своими подчиненными. Благодаря такой тактике в скором времени прибыль  «General Electric» начала превышать ту, которая была ранее.

4. Принцип справедливого отношения к персоналу. Данный принцип очень значим для эффективного функционирования компании. Каждый работник должен чувствовать, что он нужен организации, что руководство его ценит. Для этого персонал должен знать свои права и обязанности, а руководство, в свою очередь, должно быть предсказуемо для своего персонала и не превышать первоначальные требования.  Так, на примере компании Microsoft, можно рассмотреть, как данный принцип функционирует в жизни американских компаний.  Бывший генеральный директор данной компании, Стив Балмер уверен, что сотрудники – это неотъемлемая часть успеха компании, в организации создаются все условия, где работник может воплотить в жизнь свои идеи и проявить себя. Здесь существует не только схема проступок – наказание, главным является поощрение работников, поэтому в компании присутствует система льгот, которая больше мотивирует людей, чтобы те стремились быть лучше, профессионально развиваться.

В России появляются черты зарубежных, в особенности, американских принципов управления, но некоторые принципы остаются неизменны. Таким образом, российские принципы управления заключаются в следующем:

1.     Принцип делегирования полномочий. Данный принцип, как описано выше, способствует построению более доверительных отношений между руководством и подчиненными. Но при делегировании полномочий нужно соблюдать одну осторожность: руководитель должен передавать свои полномочия лишь доверенному и образованному в данном вопросе человеку. Так как, соблюдая это, компания будет дальше функционировать более эффективно, а также для работников это будет хорошим методом мотивации. Например, компания ООО «Выбор-сервис», занимающаяся эксплуатацией, управлением и техническим обслуживанием жилых домов, придерживается данного принципа. Некоторые полномочия такие, как решение узкоспециализированных вопросов, осуществление подготовительной работы, присутствие на различных мероприятиях, получая нужную для всей компании информацию, принадлежат подчиненным.

2.  Централизация управления – принцип, когда руководитель, наделен основными обязанностями и функциями. Данный принцип имеет свои превосходства при решении глобальных задач, так как работник должен получать наставления и указания только от одного непосредственного начальника, иначе могут возникнуть проблемы в производстве. Принцип централизации можно показать на примере российской компании  «Магнит», которая представляет собой сеть продовольственных магазинов. Данному принципу стали придерживаться после того, как на полках магазина стали заканчиваться продукты, а работники не могли контролировать данный процесс, поэтому, чтобы магазины не пришли к упадку, руководство самостоятельно начало следить за этим. Поскольку в достоинства централизации входят высокие мобилизационные способности,  то централизация в сети данных магазинов была неизбежна.

3.     Иерархия целей.  Данный принцип присущ и российским компаниям, его можно рассмотреть на примере компании «Евросеть». Главная цель организации – завоевание рынка и лидерство на этом рынке, но чтобы добиться главной цели, нужна разработка новых технологий и развитие дополнительных услуг, поэтому, как и в американских компаниях, высшее руководство «Евросети» сообщает о главной цели менеджерам, а те —  работникам, стоящим на нижестоящих должностях.

Данный принцип помогает существенно облегчить путь к достижению главной цели, что является немаловажным для функционирования компании.

4.       Принцип справедливого отношения к персоналу. Данный принцип, как говорилось выше, очень важен для функционирования компании. Как он осуществляется в российских компаниях можно рассмотреть на примере компании «Связной», занимающейся продажей услуг сотовых операторов и аудио- и видеотехники. Принцип справедливого отношения к персоналу является одним из основополагающих в функционировании компании. Так, ООО «Связной» приветствует систему премирования, которая основывается на основе проделанной работы. Размер премии зависит от результата труда работника, продолжительности его стажа работы в компании. Но при этом руководство уделяет особое внимание обучению работников, участвует в повышении квалификации персонала, благодаря чему сотрудники добиваются повышения, премий и высокой заработной плате.

На первый взгляд, принципы управления американскими и российскими компаниями похожи, но почему настолько разные экономическая ситуация в странах, масштаб производства разной продукции, отношения внутри организаций?

Во-первых, складывается первоначально отличное друг от друга отношение к самому производственному процессу. То есть в российских компаниях главной и основной целью функционирования компании является материальный достаток. А в американских компаниях делается упор на улучшение именно человеческих отношений в компании, а также американские компании делают акцент на хорошие организаторские способности и проявления каждого работника, как личность.

Во-вторых, на функционирование компании оказывается большое влияние отношение между работниками и работодателями. В американских компаниях делается акцент на неформальные коммуникации между сотрудниками и управляющим. А в российских компаниях неформальное общение между работниками не приобрело такой известности. Например, во многих российских компаниях сотрудники приходят и уходят с работы именно в то время, которое отводится для работы, они не хотят проводить внерабочее время на своем рабочем месте.

В то время как в Америке, все чаще менеджеры стараются внедрять неформальное общение между работниками. Так, в американской компании Kraft Foods, занимающейся производством упакованных продуктов питания, приветствуются «утренние встречи» в начале рабочего дня, где каждый работник может высказать своё мнение по поводу функционирования компании, данные встречи могут проводиться за завтраком, что делает обстановку более неформальной.

В-третьих, это разное понимание слова «менеджер». Если в России менеджер – это тот, кто распоряжается человеческими ресурсами, имеет определенную «власть» в компании, то в Америке менеджер – это, прежде всего, обычный  работник, который отличается от других не тем, что он имеет подчиненных, а тем, что уровень принимаемых им решений значительно больше, то есть больше ответственность. А от того, как себя ведет и представляет управляющий, зависит функционирование компании в целом.

Согласно опросам, 5 человек из 16 в возрасте от 24 до 47 лет удовлетворены своей работой, а 3 из них общаются со своими руководителями «на равных».  Менеджер по работе с клиентами в «Альфа-Банке», Наталья, 39 лет, комментирует данную ситуацию так:  «На рабочем месте я провожу 9 часов в день, работая 5 дней в неделю, мне хватает этого времени, чтобы пообщаться с коллегами.… Если бы мне предоставлялось дополнительное время для общения со своими сотрудниками, я бы, наверное, отказалась от него, в пользу проведения времени с моей семьей…. С начальником мы « идем на контакт» лишь формально по рабочим вопросам, не более ».

Формальные принципы управления российскими и американскими компаниями похожи: принцип иерархии целей, принцип делегирования полномочий, принцип справедливого отношения к персоналу и другие, но существенный принцип, который отличает российские компании от американских, заключается в том, как ставят себя управляющие и что они делают для того, чтобы сплотить коллектив. Это очень важно для эффективного функционирования компании.

Если в американских компаниях большинство управленческих решений принимаются в компромиссном виде или консультативно, то в российских компаниях данные решения принимаются сугубо лично и лишь в некоторых случаях консультативно. Более того, если в американских компаниях руководство пытается мотивировать своих работников нематериальными способами, то в российских организациях мотивация работников проходит через материальные ценности. В российских компаниях в большинстве случаев «работает» поговорка: « начальник всегда прав»,  но данный принцип неприемлем для американских организаций, где начальник должен направлять подчиненных, чтобы те сами приходили к правильному решению.

В российских компаниях менеджеры сосредоточены на себе, на компании или на деле, но не на сотрудниках, как это происходит в Америке. Поэтому США и «обгоняет» Россию по многим показателям.

Чтобы компания функционировала эффективно недостаточно только следить за самим процессом, как это делается в большинстве российских компаниях, главное  – давать работникам раскрыть свой потенциал и чувствовать себя частью этого огромного производственного процесса, где их вклад очень велик, как это происходит в американских компаниях.

Так,  российские компании должны больше внимания уделять именно межличностным отношениям внутри организации, давать возможность работникам проявить себя, а также делать всё возможное, чтобы персонал не чувствовал себя «подчиненными».

Библиографический список

1. Асаул А.Н., Войнаренко М.П., Ерофеев П.Ю. Организация предпринимательской деятельности. СПб.: «Гуманистика», 2004.
2. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Норма. 2001
3. Ричард Л. Дафт. Менеджмент.6-е издание. М.: ПИТЕР. 2007
4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание V. М.:ЗАО «Бизнес-школа “интел-синтез”». 2002

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «nastya_kupriyanova1995»

Методы управления американскими компаниями теснейшим образом связаны с развитием самого управления. С 50-х годов основное направление анализа касалось эффективности работы организаций. В последние два десятилетия внимание руководителей зарубежных организаций было сконцентрировано на развитии методов управления, что нашло отражение в многочисленных публикациях. Рассматривались также наиболее актуальные вопросы развития самих организаций, эффективности, прогнозирования на перспективу.
Большое значение придавалось вопросам развития систем управления, организационной структуры и планирования в самих компаниях, использования широких структурных решений, совершенствования коммуникаций, возможности делегирования части полномочий руководителей и т.д. Кроме того, большое внимание уделялось проблемам улучшения психологического климата в организациях, межличностных и межгрупповых отношений, включающих повышение доверия внутри рабочих групп и между руководителями и исполнителями. Все это приводило к успешной деятельности организаций.
Существенное значение приобрело совершенствование стилей руководства и связанное с ним применение психологических переменных, к которым, в частности, относили развитие способов мышления руководителей, их управленческих способностей и навыков, управление своим рабочим временем, представляющим определенную ценность для организации, а также совершенствование работы организации в целом и ее отдельных частей.
Развитие американских методов управления на протяжении последних трех десятилетий не было ровным. Так, в конце 70-х годов в США начался серьезный спад производительности труда, который продолжался до 1981 года. При этом существенно снизилась доля американского экспорта на мировом рынке. По данным М. Мескона, с 1979 по 1981 годы США отстали по темпам роста производительности труда от многих партнеров и конкурентов, в то время как рост производительности труда в Японии на протяжении 80-х годов превышал показатель общемирового уровня.
Американские потребители охотнее покупали японские автомобили и электронику, но не по причине того, что они были дешевле американских, а потому, что они обладали лучшим качеством. В этот период американские менеджеры всеми силами старались раскрыть секреты японского управления и, в частности, роста производительности труда. Постепенно США стали выходить из экономического кризиса. Появились разработки по улучшению управления по критерию производительности. Это явилось синонимом эффективного управления, который касается всех его функций, а также связующих процессов: принятия решений, коммуникации, осуществления лидерских функций внутри процесса управления. Указанные факторы в большой степени зависят от психологических и социально-психологических феноменов.
Эти вопросы изучались в американском менеджменте с особой тщательностью, что выразилось в появлении в 90-е годы ряда интереснейших работ американских ученых Н. Тичи и М.А. Деванны, Р. Уотермена, Т. Питерса, Дж. Грейсона мл. и К. О’Делл, Д. Харингтона, Д. П. Кенджеми и др. В частности, Д. Грейсон мл. и К. О’Делл отмечали, что большинство «американских компаний продолжают использовать методы и системы управления операциями «золотого века» американского бизнеса с помощью школ бизнеса и своих собственных бюрократов, продолжающих «спать» на своих постах». С точки зрения этих авторов, никакие стратегические решения не могут принести результатов, если не решить целый ряд проблем более частного порядка: развитие организационной структуры, операционные системы управления, качество, вовлечение работников в управление, профессиональная подготовка и повышение квалификации как менеджеров, так и специалистов, взаимоотношения руководства и подчиненных и др. Эти проблемы Дж. Грейсон мл. и К. О’Делл называли «критическими», поскольку их решение вызывает острые конфликты внутри организаций в связи с действием управленческих традиций, десятилетиями складывающихся в США.
Несмотря на исследования в области «человеческих отношений», которые с середины 20-х годов определяли концепцию «нового патернализма» Элтона Мэйо, сфера действия этого фактора в управлении считается наиболее слабым местом. По мнению других ученых — Р. Уотермена, Н. Тичи и М.А. Деванны, необходимость изменений организационной структуры, процессов принятия решений и контроля до некоторой степени противоречат традиционно сложившейся модели американского управления.
Американские компании, несмотря на необходимость повышать конкурентоспособность, очень неохотно шли на организационные изменения и проведение глубоких реформ. По мнению ученых, требуется серьезная перестройка сложившихся систем управления. Отдельно взятые меры не могут принести значительный эффект или запаздывают, что снижает их практическое действие. Реформы, которые представляют собой глубокие качественные изменения в организациях, требуют длительной и тщательной подготовки и ни в коем случае не являются одноразовым мероприятием. Естественно, руководители компаний понимают это и поэтому не начинают серьезную перестройку, поскольку она может затронуть все аспекты ведения бизнеса. Вместе с тем нельзя сказать, что американские руководители не занимаются практической работой, они осуществляют серьезные изменения организационной структуры. В 80-х годах они стали перенимать опыт японских компаний, организуя так называемые кружки качества. За небольшой период количество их достигло 300 тысяч. По сути они представляют собой отдельные проблемные группы для решения частных производственных задач, основанные на специальных программах привлечения работников к процессу управления производством. В таких программах участвовало до 10% от общего количества работников компаний. В «кружки качества» привлекались работники низовых звеньев управления, поскольку суть их работы заключалась в совершенствовании только отдельных трудовых процессов производства. Из-за ориентации этих групп на мелкие локальные проблемы они не могли оказывать существенного воздействия на эффективность всей организации и ее управления.
Вместе с тем при соблюдении определенных условий работники могли принимать некоторое участие в управлении, когда руководители определяли степень нужного влияния на решение проблем, связанных, например, с возникновением кризисных ситуаций, требующих немедленных действий и совместной работы. Опыт отдельно взятых компаний свидетельствует, что участие работников в управлении может быть вполне реальным.Внедрение новых методов управления американской экономикой теснейшим образом связано с использованием нововведений, которые могут определяться группами специалистов. Руководители американских компаний узнали от японских лидеров бизнеса, что многие из их методов не новы, а являются лишь адаптированными идеями из старых учебников по менеджменту. Японская промышленность имела одну особенность по сравнению с американской: японцы не искали быстрых путей изменения объемов производства и прибылей. Их подход, как оказалось, был более широким и более разумным, чем американский. Важным также было и то, что японские менеджеры очень тщательно и скрупулезно планировали предстоящие организационные изменения. Их секретом было лишь четко продуманное управление. Тогда американцы поняли, что для получения значительных успехов в повышении производительности труда и прибылей нужен комплексный подход, а не какой-то единственный метод, с помощью которого можно было бы решить все поставленные задачи. Для американцев стало вполне очевидным, что они «проглядели» различные пути повышения производительности труда, которые лежат в основе роста конкурентоспособности и эффективности деятельности организаций. Одним из важнейших факторов повышения эффективности организаций стало повышение качества продукции, причем сама концепция качества прямым образом связана с применением системного подхода в управлении. Несмотря на то, что американские руководители долго пытались приспособить японскую модель управления к своим нуждам, что частично удалось, в принципе японская модель во многом не привилась на американской почве. Причиной этому было то, что японцы создавали свои методы управления с учетом национальных, этно-психологических и культурных особенностей своей нации, чего не учли американцы.
Cравнивая в практических отношениях американскую и японскую модели управления, можно отметить, что борьба за лидерство в мире между двумя этими странами продолжается до сих пор. По свидетельству американских исследователей управления — Грейсона Дж. мл., К. О’Делл, Р. Уотермена, Дж. П. Кенджмеми, К. Лусиера, М. Баучера, Дж. Уайта и др., к концу ХХ века одним из важных фактов явилось то, что наилучшим образом подготовленная и образованная рабочая сила принадлежит все же Японии, а не Америке. Как ни странно, но на отдельных заводах компании «Дженерал моторс» число функционально неграмотных работников достигает 30%. Вместе с тем, никто не считал, во что обходится недоиспользование «человеческого капитала» и таланта работников. Парадоксальным выглядит и тот факт, что многие американские работники не имеют элементарных навыков чтения и знаний математики. Причина была в том, что после кризиса 70-80-х годов в США для многих профессий не требовалась большая грамотность. Учить своих работников элементарным знаниям начали компании «Форд» и «Дженерал моторс», вслед за ними — компании «Массачусетс», «Полароид» и другие. Отдельные компании вынуждены были восполнять этот пробел.
Касаясь вопроса развития американских методов управления, нельзя не отметить тенденции узкого профессионализма, которая касается не только специалистов, ученых, финансистов, но и других категорий работников. По данным Дж. Грейсона и К. О’Делл, «высшие руководители пятидесяти крупных американских компаний на протяжении всей своей карьеры выполняли не более двух качественно различающихся видов работ. Большинство американских фирм придерживаются «вертикальной модели» развития карьеры для руководителей и специалистов, которая предусматривает рост только по специальности.
Очень существенно, что американские руководители до сих пор делают основную ставку на обновление техники и оборудования. А расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации специалистов значительная часть руководителей считает издержками, а не капиталовложениями. Кроме того, здесь действует психологический фактор, проявляющийся в том, что руководители боятся, что повысив квалификацию, их работники уйдут к конкурентам. Такой подход отрицательно отражается на изменении методов управления. Используя свои традиционные методы, руководители многих американских фирм не расширяют знаний своих специалистов, что мешает тем знакомиться с новыми направлениями деятельности компании и с ее организационной культурой. Применяя стратегический подход к оценке своих кадров, японцы, в отличие от американцев, тратят на обучение одного работника в 3-4 раза больше средств. Японские руководители считают процесс профессионального обучения проявлением концепции «гибкого работника». Японское управление исходит также из того, что человек на протяжении всей своей профессиональной карьеры получает несколько специальностей, а затем повышает свою квалификацию. В американских системах обучения специалистов не хватает одной важной составляющей — психологической. Однако в некоторых компаниях проводится специальное обучение навыкам межличностного взаимодействия, которое очень нужно для освоения и использования технических и других конкретных знаний. Если говорить об обучении менеджеров среднего звена, то основная доля занятий посвящается изучению стилей руководства.
Oдной из моделей альтернативного обучения в американской системе профессионального обучения является обучение через деятельность, основной принцип которого заключается в том, что, работая над определенными проблемами, люди лучше используют свой профессиональный опыт и проявляют творчество при получении новых знаний. Такой подход к обучению предъявляет серьезные требования к руководителям разных уровней управления. Например, президент компании «Интел» считает, что руководители сами должны составлять программы обучения и проводить занятия, приглашая специалистов по методике обучения, но не по его содержанию.
Кроме того, положительным в американской системе управления является обучение с углубленным знанием меняющихся технологий. Переход к использованию новых технологий требует обновленных знаний. Для этого в США организована система переподготовки специалистов. По подсчетам экономистов, гораздо дешевле осуществлять переподготовку, чем замену одного специалиста на другого, более квалифицированного. Так, например, по расчетам, проведенным в одном из подразделений «Дженерал электрик», затраты на переподготовку одного инженера в два раза меньше, чем поиск нового специалиста. Даже в случаях ухода переподготовленного специалиста переобучение оказывается экономически более выгодным, чем принятие нового работника. По словам Г. Стайнера, профессора одного из американских университетов, «развитое в технологическом отношении общество требует новых, более совершенных знаний и умений. Проблема состоит в том, чтобы найти механизмы постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе от одного набора требуемых знаний и навыков к другому». Определенный интерес представляет оценка эффективности современных руководителей с точки зрения результатов производственной деятельности, а не финансовых показателей. В этой связи стали актуальными жалобы американских руководителей на то, что их работу оценивают по показателям, не отражающим реальное положение дел в организациях. В отдельных фирмах сравнивают полученные результаты с результатами конкурентов. В системе коммуникаций внутри американских компаний до сих пор нет всей информации, которой могли бы воспользоваться работники для полного представления о работе. По словам Дж. Грейсона и К. О’Делл, «из-за того, что системы очень сложны и не отражают тех факторов, которые люди считают важными, большинство работников в организациях совершенно не интересуются тем, как действует система учета, как она влияет на принятие решений и соответственно на людей». Отсутствие хороших контактов между руководителями и рядовыми исполнителями также усложняет получение достоверной информации о работе всей организации.
Следует также особо выделить вопрос о распределении информации, которая сама по себе является мощным инструментом организационного развития. В США создаются реализуемые с помощью коллективного труда новые производственные системы, в рамках которых информация все же доводится до работников, несмотря на имеющиеся ограничения. Как отмечали Д. Грейсон мл. и К. О’Делл, «не имея информации, работники не могут адекватно реагировать на новые требования к организации. Организация же должна показать своим сотрудникам, что она означает для них и как можно ее использовать». При проведении научных разработок, касающихся работы организаций, наиболее рациональные решения могут быть приняты при использовании различных конкретных методов. К ним, в частности, относятся такие известные методы коллективного принятия решений, как метод мозгового штурма, метод «635» и другие, применяемые при рационализации производственной деятельности. Однако было бы неверным считать, что проблему повышения конкурентоспособности организаций можно решать только подобными методами. Решение этой проблемы связано с работой всех сотрудников компании, делегированием полномочий, ответственности, возможности предоставлять им инициативу. Следует при этом отметить, что в существующей системе американского управления это далеко не всегда имеет место.
В настоящее время отмечаются большие успехи в решении проблемы качества. При повышении квалификации менеджеров и специалистов им даются специальные знания по повышению качества выпускаемой продукции. Каждый из менеджеров должен уметь справляться с конкретными проблемами, а работники низового звена учатся использовать свой опыт и знания для решения задач повышения качества.
Значительное количество американских компаний используют долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, что позволяет не проводить массовых увольнений. Например, компания «IBM» не увольняет работников уже более четырех десятков лет. Это связано, в частности, с тем, что руководители прекрасно понимают, что текучесть кадров слишком дорого обходится для компании, а квалифицированных работников в нужном количестве не всегда можно быстро найти. Правда, в трудные периоды своей деятельности отдельные американские организации для обеспечения занятости кадрового состава прибегают к методам, с помощью которых осуществляется привлечение работников на временную работу, а также используют переквалификацию и обучение новым специальностям, сокращают рабочую неделю и т.п.
Многие из этих мероприятий проводятся в рамках долгосрочных программ по стабилизации кадров, цель которых заключается в сохранении необходимого числа квалифицированных работников и стимулировании производительности их труда с целью повышения эффективности работы всей организации. При такой постановке дела улучшается отношение исполнителей к работе и повышается мотивация к труду. Каждая организация имеет свою главную задачу, для выполнения которой разрабатываются стратегия и цели. По словам одного из консультантов Американского центра производительности Роберта Н. Лерера, «основу отношений в организационной структуре составляют цели, установленные для должностей и конкретных исполнителей. Если работа того или иного сотрудника не направлена на поддержание этой структуры и не способствует решению главной задачи организации, его усилия не являются продуктивными, потому что они лишены целесообразности. Однако «даже если цели и задачи каждого отдельного сотрудника сформулированы ясно и четко, полному соответствую этих целей задаче организации может помешать ее структура». Следует отметить два основных методологических подхода к решению проблемы целесообразности организационной структуры. Одним из них является подход «сверху вниз», который состоит в проведении организационного анализа, где основное внимание уделяется управленческому и административному персоналу с целью выявления возможностей повышения эффективности работников умственного труда.
Другим подходом к повышению целесообразности организационной структуры является подход «снизу вверх», дающий возможность связать работу каждого сотрудника с целями организации, ее стратегией и главной задачей. Этот подход нашел широкое распространение среди американских фирм. Кроме указанных выше следует выделить подход, получивший название «управление по целям». Он был известен еще в 40-е годы. Управление по целям — это метод, дающий возможности улучшить результаты управленческой деятельности и основывающийся на наблюдениях за работой преуспевающих менеджеров в ведущих американских компаниях. Метод «управления по целям» в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена управления. Вместе с тем его можно применять и ко всей организации, включая и низовой уровень управления. С помощью этого метода можно решать такие проблемы, как:
-сосредоточение внимания работников на основных целях фирмы;
-постановка общих для всех работающих целей;
-предоставление программы и сроков выполнения всех целей;
-определение самого процесса выполнения целей путем обсуждения способов их реализации;
-обеспечение основы управления системой зарплаты и обоснованного решения системы поощрений и наказаний;
-определение возможностей выявления индивидуальных способностей работников и продвижения их по службе.
Рассматривая их, можно сказать, что во многом они носят психологический характер, что еще раз подтверждает мнение многих ученых о том, что управление в целом пронизано насквозь психологическим содержанием.

Американская
модель управления. PDF Печать E-mail

Американская
модель управления: история развития и
особенности.

Именно в
США впервые сформировалась наука и
практика менеджмента. Американская
модель применяется в корпорациях
Великобритании, США, Австралии, Новой
Зеландии, Канады и некоторых других
странах.

Американский
менеджмент в качестве методологической
основы управления первоначально
использовал основные положения
классической школы. В настоящий момент,
наряду с приверженностью классической
школе, в своей деятельности американские
корпорации активно используют наиболее
интересные теории школы человеческий
отношений, ситуационный подход и
стратегическое управление. Характерным
признаком менеджмента выступает его
интернационализация. Современный
деловой мир США вступает в новую фазу
формирование менеджмента, базирующуюся
на системе информационного обеспечения
и переработке информации, способной
обеспечить взаимодействие специалистов
различных отраслей знаний. По мнению
американских социологов, главными
составляющими экономического развития
США являются менеджмент и капитал.

Большое
влияние на формирование модели управления
оказали особенности заселения
американского континента и
культурно-религиозные традиции. В период
активного заселения контингент составляли
как авантюристы и предприниматели из
европейских стран, стремящиеся к
самовыражению в Новом свете, так и бедные
крестьяне, для которых переезд означал
попытку начать все сначала и улучшить
свое материальное положение. Для
достижения поставленных целей было
необходимо быть активным, деятельным
и надеяться только на собственные силы.
С течением лет быстрое обогащение стало
одним из основных мотивов деятельности.

Основными
качествами американцев, на основе
которых и строится система управления,
являются: общительность, уверенность
в себе, оптимизм, честолюбие и обостренное
чувство индивидуализма. Без этих качеств
невозможно пробиться в деловой мир и
сделать успешную карьеру. Американец,
даже если он знает, что не сможет выполнить
приказание шефа, ответит: «Это я беру
на себя» и тем самым докажет репутацию
делового человека. В целом американцы
достаточно мобильны. Некоторые могут
менять место работы до 30 раз в течение
трудовой жизни.

В отличие
от многих стран для США характерен
юридический образ мышления, вторжение
юристов в самые разные области бизнеса.
В США бизнесмены зачастую не доверяют
своим коллегам. На работе поощряется
конкуренция, действует принцип «Пусть
победит сильнейший». Если вы доверитесь
вашему коллеге сегодня, завтра он может
стать вашим соперником. В такой ситуации
всеобщее недоверие друг к другу становится
почти неизбежным. Управляющие не доверяют
работникам, а работники не доверяют
управляющим.

Управляющий
должен знать степень честолюбия
подчиненных, их возможности и способности.
Управленческие решения принимаются им
строго индивидуально. Продвижение
работников по службе зависит от
собственного вклада в фирму. Рабочие и
управленцы замыкаются на себе, на своей
карьере.

На этой
основе и стала формироваться система
управления в США. Задача управления в
этой системе – не просто работа с людьми,
а с личностями. Американский менеджер
– индивидуалист. Борьба за прибыльность
предприятия для него не столько процесс
служения своему делу и обществу, сколько
средство достижения личного успеха,
выдвижения и обогащения. Американские
менеджеры объясняют свою высокую
занятость вопросами компании не столько
долгом перед ней, обществом и даже не
увеличением потребностей его семьи, а
стремлением к самовыражению, удовлетворению
потребностей своего «Я».

Основные
принципы управления

— четкая
формализованная структура управления
и контроля;

— индивидуальный
процесс принятия решений;

— индивидуальный
контроль со стороны руководства;

— стиль
руководства, ориентированный на
индивидуума;

— распространено
делегирование власти;

— целевые
формальные отношения с подчиненными;

— быстрая
оценка и продвижение, основанное на
индивидуальных достижениях и результатах;

— метод
найма — по деловым качествам;

— тесная
связь размера оплаты труда с индивидуальными
результатами и производительностью;

— низкие
расходы на обучение персонала;

— ориентация
на узкую специализацию работников;

— низкие
гарантии для работников.

В соответствии
с классификацией Г. Хофстеда особенностями
США являются:

1) Для США
характерен приоритет индивида, несущего
полную ответственность за свое положение.
Личный интерес преобладает над
коллективным, поэтому и личный результат
важнее коллективного. Стремление к
сплоченности в организации выражено
слабо. Управление ориентировано на
отдельную личность и оценка этого
управления происходит по индивидуальному
результату. Деловая карьера обуславливается
личными результатами и ускоренным
продвижением по службе.

2) Отношения
начальника и подчиненных определяются
контрактом, основанным на взаимной
выгоде. Преобладает децентрализованная
система принятия решений, которая
позволяет руководителям разных уровней
принимать решения, соответствующие их
функциям. Главными качествами руководства
в такой модели менеджмента являются
профессионализм и инициатива,
индивидуальный контроль руководителя
и четко определенная сама процедура
контроля. Также наблюдаются формальные
отношения с подчиненными, оплата труда
по индивидуальным достижениям и
индивидуальная ответственность. При
приеме на работу, прежде всего, ценятся
личные и профессиональные качества
работника.

3) Характерна
высокая нетерпимость к неопределенности.
Приоритет отдается не устным инструкциям,
а писаному праву. Большое значение
придается соблюдению правил, написанию
регулярных письменных отчетов.

4) Характерен
мужской тип поведения, сконцентрированность
на достижении материального успеха.
Люди должны быть напористы и амбициозны.
Преобладающими личными целями менеджера
является прибыть и высокая оплата труда.
В целом основной ценностью общества
является материальный успех и прогресс.

В американских
фирмах планирующие системы построены
таким образом, чтобы была возможность
быстро реагировать на изменение
потребительского спроса и рыночной
конкуренции. Стратегическое управление
стало входить в практику управления
американскими компаниями с конца 60-х
годов. Тогда его главным объектом была
диверсификация деятельности фирмы,
когда каждое производственное отделение
обслуживало определенную группу рынков
с самыми различными перспективами. С
70-х годов направленность стратегического
управления изменилась, и в 80-е годы оно
превратилось в основу стратегического
планирования, ориентированного на
оценку целесообразности развития
отдельных областей хозяйственной
деятельности, которые зависят не столько
от текущей эффективности, сколько от
их результативности в перспективе.
Главным в современных условиях стала
не столько разработка плана фирмы в
целом, сколько концентрация на конкурентном
сегменте рынка — в данной отрасли или
подотрасли. Определяющее значение имеют
не детальные долгосрочные хозяйственные
результаты (например, за 10-летний период),
а краткосрочные (за 3-6 мес.). Как правило,
в планах определяются итоговые финансовые
показатели, а планированию человеческих
ресурсов не уделяется внимание.

В отличие
от многих стран и, прежде всего, Японии,
американская фирма не проявляет заботы
о своих сотрудниках, также как не
существует большой зависимости работника
от фирмы, любой работник может быть
принят на фирму на короткий срок, может
быть наказан или уволен за допущенные
им ошибки, просчеты или принятые неверные
решения.

Кадровая
политика в американских фирмах обычно
строится на более или менее одинаковых
принципах по следующим направлениям.
Общими критериями по подбору кадров
являются: образование, практический
опыт работы, психологическая совместимость
и умение работать в коллективе. Руководящие
кадры в фирме назначаются. Обеспечение
квалифицированными рабочими кадрами
по таким профессиям, как наладчики,
инструментальщики, ремонтный персонал
вызывает особую трудность. Также
существует нехватка квалифицированных
младших управленческих кадров — мастеров
и начальников участков. Это обусловлено
как высокими требованиями и ответственностью,
так и недостаточным моральным и
материальным стимулированием, повышением
требований к этой работе в области
техники и человеческого фактора.

Внедрение
автоматизации в производство внесло
существенные изменения в условия труда
персонала:

— замена
жестких перечней профессий и должностных
инструкций более широкими, более
приемлемыми и удобными для работников;

— уменьшение
объема работы в центральных службах и
сокращение административного аппарата;

— переход
на гибкие формы оплаты труда;

— объединение
инженеров, ученых и производственников
в сквозные (от конструирования до
изготовления изделий) коллективы —
проектно-целевые группы.

В американской
компании все ее планы составлены заранее
и рамки работы каждого определены. Кроме
того, компании ищут людей, подходящих
для той или иной работы. Если во время
проверки претендента на рабочее место
обнаружится, что он выходит за установленные
рамки или не дотягивает до них, его
обычно отвергают.

Система
оплаты труда в США предусматривает
следующее:

— рабочие
получают повременную оплату, что связано
с высоким уровнем механизации труда,
где выработка от рабочего практически
не зависит;

— минимальная
оплата труда (как и почасовые ставки)
регулируется законом;

— при
определении среднего уровня оплаты
фирмы следят, чтобы она не была ниже,
чем у других фирм в данном географическом
районе;

— абсолютные
размеры заработка зависят от квалификации
работника и стоимости проживания в
данной местности;

— повышение
заработка обычно производится ежегодно
для всех работников, чья работа оценивается
положительно. Аттестация работников
проводится ежегодно. Оценку работы
делает руководитель на основе сведений,
предоставляемых непосредственным
начальником;

— размеры
заработка инженерно-технических
работников и руководства не оглашаются.
Они устанавливаются на основе
индивидуального соглашения между
администрацией и соответствующим
работником.

Премии
выплачиваются обычно только высшему
руководству фирмы. Поощрение осуществляется
путем материального стимулирования и
продвижения по ступеням иерархии.
Продвижение по службе непосредственно
связано с повышением квалификации через
систему обучения, как правило, за свой
счет. В целом, системы оплаты труда в
большинстве американских фирм отличаются
негибкостью, не обладают достаточным
мотивационным эффектом и слабо стимулируют
повышение производительности труда.

Отрицательные
факторы, оказывающие воздействие на
эффективность деятельности фирмы в
США, можно свести к следующим:

— трудности
с внедрением новых методов управления
производством;

— обилие
инструкций;

— предпочтение
отдается узким специалистам по сравнению
со специалистами широкого профиля;

— развитие
функциональной специализации;

— ориентация
на получение краткосрочных прибылей;

— низкий
уровень накопления;

— рост
потребительских расходов;

— снижение
объема инвестиций.

Роль
государства в экономике.

В американском
хозяйстве государство не играет
значительной роли как собственник
средств производства и совокупный
предприниматель. Доля государственного
сектора в ВВП – около 4%, а вместе с
предприятиями местных властей – около
13% ВВП. В нем занято порядка 14-15% рабочей
силы. Государству принадлежит значительная
часть собственности – почти 25% территории,
сеть федеральных дорог и многие другие
предприятия инфраструктуры.

Государство
играет определяющую роль в воспроизводстве
рабочей силы, охране окружающей среды,
развитии научной сферы. Оно осуществляет
общенациональное регулирование через
кредитно-денежную и бюджетную политику,
федеральную контрактную систему. В
целом государство выполняет общественно
значимые функции, которые или не приносят
быстрого дохода или не являются
оптимальными для частных хозяйствующих
субъектов.

Особенности
менталитета.

Черты
поведения: бизнесмены действуют
прямолинейно; прибегают к натиску,
приказу в процессе согласования решения
на переговорах; не делают долгих
отступлений, а сразу переходят к самой
сути вопроса, прагматически классифицируя
их, решая вопросы один за другим.

Главной
целью является всесторонняя договоренность.
Одно из самых важных условий – соблюдение
всех законов, нормативных актов,
положений, а не выгода и согласие между
партнерами. В состав американской
делегации на переговорах обязательно
входит уполномоченный представитель,
который имеет право на принятие решений,
и юрист. Американские менеджеры не
приветствуют, если их коллеги (партнеры)
прерываются во время дискуссий или
перед принятием решения удаляются для
обсуждения своего решения.

Некоторые
американские авторы называют привлечение
непрофессионалов к управлению «третьей
революцией» в управлении после
выделения управления в особый вид
деятельности и появления менеджеров.

В настоящее
время в США получили распространение
четыре основные формы привлечения
рабочих к управлению:

— участие
рабочих в управлении трудом и качеством
продукции на уровне цеха;

— создание
рабочих советов (совместных комитетов)
рабочих и управляющих;

— разработка
систем участия в прибыли;

— привлечение
представителей рабочих в советы
директоров корпораций.

Привлечение
рабочих к участию в высших органах
управления корпорацией – советах
директоров – на практике встречается
крайне редко.

Основные
особенности управления в американской
компании:

—
Функциональность, что означает четко
закрепленные должностные обязанности
за сотрудником. Принцип: сосредоточься
на том, что ты делаешь успешнее всего;
не важно, какой ты, важно, что ты умеешь
делать как специалист.

— Задача
менеджера состоит в раскрытии творческого
потенциала сотрудника. Поощрение новых
идей.

— Обязательная
переподготовка и непрерывное обучение.

— Управление
по целям. Расчленение любой задачи, где
решение связано с совокупностью
разнородных знаний. Четкий алгоритм
достижения.

— Реализация
противоположных тенденций: жесткий
функциональный подход (например,
конвейерная система) и большое количество
лидеров и творческих личностей,
децентрализация и централизация,
жесткость в отстаивании своих интересов
и гибкость в реализации.

— Карьерный
рост происходит строго в рамках
профессиональной специализации.

— Развитая
корпоративная культура.

— Менеджмент
считается сильным конкурентным
преимуществом.

Перестройка
кадровой работы начиналась с управляющих
и высокооплачиваемых специалистов. С
позиции концепции “человеческих
ресурсов” инвестиции в этот персонал
наиболее оправданы.

Компетентность и личная “заинтересованность
в фирме” управляющих высшего уровня
наиболее радикально влияют на общие
результаты деятельности корпорации.
Поэтому кадровая работа, включая систему
вознаграждения, социального страхования
и различных льгот, сориентирована на
закрепление управленческой верхушки
фирмы. Тогда как пренебрежение работой
с рядовыми исполнителями способствовало
высокой текучести этого персонала ввиду
преждевременного физического или
морального (устаревания профессиональных
навыков) износа, низкого качества
трудовой жизни. Резко дифференцированный
подход к работе с персоналом сохранялся
в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был
перенести новые методы работы на более
широкий контингент персонала.

Характеристики	Модели
Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в «команде», ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного «Я», нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #