Методы руководства дошкольным учреждением

Контрольная работа по дисциплине

«Методы управления  образовательными организациями»

Выполнил                                                                                                                            слушатель 16 группы                                                                                                           программы профпереподготовки                                                                               «Менеджмент в образовании»                                                                                             Лапкина Людмила Васильевна

2015г.

      Детский сад по своей форме, содержанию и структуре является сложным воспитательным учреждением, и руководство им должно осуществляться на основе принципов и положений науки управления.

     Управление предполагает умелое использование существующих закономерностей, создание хорошо продуманной системы взаимосвязей и требует, чтобы процессы, зависящие от руководителя, не протекали без его вмешательства. Управлять дошкольным учреждением – это значит целенаправленно воздействовать на педагогический коллектив (а через него на воспитательно-образовательный процесс) для достижения максимальных результатов в области воспитания детей дошкольного возраста.

     Процесс управления начинается с постановки определенных целей, задач и заканчивается их достижением. Затем на основе анализа результатов намечаются следующие задачи, и цикл начинается сначала. В дошкольном учреждении таких циклов несколько: с момента поступления ребенка в детский сад и до его ухода в школу, годовой, квартальный, месячный, от педсовета к педсовету, дневной и др.

     Одной из важных категорий управления являются функции. К основным из них можно отнести: выработку и принятие решений, включая планирование; организацию; учет и контроль; регулирование. Все эти функции характерны для системы управления дошкольным учреждением, но каждая из них имеет свои особенности, вытекающие из специфики содержания работы этого учреждения.

     Управление воспитательно-образовательным процессом в дошкольном учреждении в связи с повышением требований к организации педпроцесса, увеличением контингента детей значительно усложнилось. Успех в этой работе во многом зависит от уровня руководства дошкольным учреждением со стороны заведующего, умения правильно реализовывать функции управления.

Выработка и принятие решений

     Выработка и принятие решений является одной из основных функций управления; процесс управления часто определяют как процесс принятия и реализации решений. Решение представляет собой формулировку цели воздействия, как бы идеальный образ результатов, которые намечается получить; оно предопределяет направленность остальных функций.

     Процесс принятия решения проходит 4 этапа. Прежде всего, это тщательная подготовка решения, которая включает всестороннее обдумывание и изучение условий, в которых оно дается. Далее следует выработка и принятие самого решения, организация исполнения. Заключительным этапом в данном процессе является проверка исполнения, педагогическая оценка результатов.

     Прежде чем приступить к выработке решения, заведующий должен правильно и точно сформулировать цель работы, выявить степень ее необходимости, затем определить силы, средства, возможности для выполнения принимаемых решений. Например, намечая ввести в дошкольном учреждении обливание тела ребенка как средства закаливания, заведующему необходимо установить возможности реализации данного решения при имеющихся условиях, уровне квалификации педагогического персонала и т.д.

     После постановки цели необходимо подготовить возможные варианты решения, проанализировать их, выяснить недостатки и достоинства каждого и выбрать оптимальный вариант.

По своему характеру и содержанию решения делятся на несколько видов:

   1. Оперативно-распорядительные решения принимаются в тех случаях, когда в ходе воспитательно-образовательного процесса обнаруживаются те или иные отклонения от нормы. Примером подобных решений служат приказы заведующего дошкольным учреждением, касающиеся содержания работы воспитателей или других сотрудников.

   2. Нормативно-организационные решения связаны с регламентацией всего распорядка дошкольного учреждения. Они носят постоянный характер, действуют длительное время и меняются в связи с изменением условий работы учреждения. К ним относятся правила внутреннего трудового распорядка, режим дня, графики работы сотрудников и т.д.

   3. Хозяйственно-руководящие решения касаются финансово-хозяйственных вопросов. Как и оперативно-распорядительные, они носят разовый характер. Это акты списания, приказы по итогам ревизии, касающиеся содержания здания дошкольного учреждения, его участка и т.д.

   4. Решения перспективного характера определяют деятельность педагогического коллектива на данный период. К ним Относятся годовые планы работы детского сада, решения педсовета, производственных совещании. Этому виду решений принадлежит главная роль, так как на их основе принимаются решения, касающиеся остальных аспектов работы учреждения.

Решения могут носить единоличный и коллективный характер.

     В современных условиях к управленческому решению предъявляется ряд требований: научная обоснованность, целенаправленность, своевременность, компетентность, четкость и конкретность, правомерность, последовательность. Независимо от формы, в которой оно принимается, решение должно отражать в формулировке сущность вопроса.

     По степени категоричности передачи или оформления решения выделяют приказ, распоряжение, постановление, рекомендацию, указание и совет. Приказ – наиболее частый вид решения в дошкольном учреждении. В нем четко определяются задачи и способы их реализации. Приказ обычно что-то требует или запрещает, касаясь важных сторон деятельности коллектива, и обязывает к точному исполнению предписания.

     Этот вид решения должен быть точным, конкретным, четко и ясно сформулированным. При его составлении следует учитывать силы и средства тех, кому он адресован. Сроки исполнения приказа должны соответствовать объему установленного задания; также необходимо указать, на кого возложен контроль за его исполнением.

     В распоряжениях проявляется меньшая степень регламентации. Чаще они используются при необходимости побудить сотрудников выполнить задание, имеющее важное значение для деятельности всего коллектива. Исполнителям предоставляется свобода в выборе сроков и способов решения вопросов. За отказ выполнить распоряжение сотрудник должен наказываться.

     Очень важно правильно отдать распоряжение. Любые распоряжения должны быть объективно необходимыми, вытекающими из существующего положения дел, а не из стремления распоряжаться. Распоряжение должно быть преподнесено в такой форме, чтобы казалось очевидным, что оно является логическим следствием объективно существующей ситуации. Получивший задание должен быть убежден, что если бы сам оказался на месте заведующего, то при данных обстоятельствах отдал бы такое же распоряжение, какое получил сам.

     Распоряжение должно учитывать индивидуальные особенности его исполнителей: квалификацию, активность, личные качества, опыт и возраст. Распоряжения отдаются различными способами в зависимости от конкретных условий, а также от того, кому они адресуются. Форма их может быть самой решительной, если ситуация требует оперативных действий и руководитель полностью несет за это ответственность.

     Распоряжение, отданное в вежливой форме, приводит к лучшему результату, ибо человек всегда внутренне протестует против резкости. Даже в случае некорректного отношения со стороны сотрудника руководителю нужно быть терпеливым и доброжелательным.

     Решение может быть доведено до сведения работников дошкольного учреждения также в форме постановления, указания-инструкции, рекомендации.

     Решения или постановление характерно для коллективных органов руководства (педсовета, совещания). Следует помнить, что при обсуждении решения или постановлении нужна коллегиальность, а при исполнении персональная ответственность. Так же как и приказ, оно требует немедленного начала выполнения. Чтобы совещание было эффективным, его тщательно готовит. Любое совещание, собрание проходит в оперативном рабочем темпе.

     Рекомендация является одним из способов принятия и доведения решения до сведения исполнителей. Она используется, когда необходимо подчеркнуть уважение к самостоятельности в работе исполнителя. Рекомендация не обязывает, она служит советом, пожеланием с целью дать нужное направление в работе, в выполнении задания. В практике управления учебно-воспитательным процессом в дошкольном учреждении заведующий часто использует эту форму в виде памяток, вопросников, помогающих воспитателям в организации различных видов работы с детьми (например, «Памятка по организации воспитательной работы с детьми в весенний период времени», «Рекомендации по организации игр с песком и водой в летнее время в младших группах» и др.).

     Указание и инструкция содержат данные о том, что надо сделать, кому и когда. Адресуясь к сознанию исполнителя, они не ограничивают его в выборе средств и методов в выполнении поставленной задачи. Исполнителям предоставляется большая самостоятельность и возможность проявить творчество.

     Наименее регламентированным является совет, так как при использовании этой формы окончательное решение остается за исполнителем.

     Заведующему необходимо осуществлять общий и персональный контроль и проверку реализации решений. В дошкольном учреждении введено такое правило, что исполнитель докладывает тому, кто дал задание, о состоянии дел, о возникших затруднениях, необходимой помощи и о выполнении задания. Заведующий оценивает работу сотрудников на основе анализа их деятельности, подводит общий итог с учетом упущений, промахов, ошибок.

Планирование

     Планирование является важным этапом в управлении дошкольным учреждением. Это один из видов управленческого решения. Оно позволяет осуществить совокупность мер по реализации задач, стоящих перед коллективом.  Планирование начинается со всестороннего и глубокого анализа состояния работы в детском саду с целью выявления сильных и слабых ее сторон и постановки актуальных задач на предстоящий период.

     При планировании необходимо учитывать перспективы развития народного образования и дошкольного воспитания в стране, городе, районе, а также перспективы развития своего учреждения на несколько лет вперед, на пятилетку или на более отдаленный срок. В плане определяются главные, наиболее важные задачи работы дошкольного учреждения, на решение которых будет направлена деятельность коллектива, и определяются основные пути и способы их решения: целесообразная расстановка людей и распределение обязанностей, координация действий членов коллектива, меры их стимулирования (через организацию инструктажа, контроля, соревнования), создание благоприятного психологического климата в коллективе, укрепление материальной базы учреждения. Действенность плана заключается в ясности и четкости целей, задач, в конкретности и перспективности, в учете объективных особенностей планируемого.

     План составляется в виде координированной системы решений, рассчитанной на обеспечение эффективной деятельности учреждения в течение недели, месяца, года или более длительного срока.

     Различные аспекты деятельности детского сада находят отражение в годовом плане работы, в планах работы родительского комитета, в перспективном плане повышения квалификации педагогического коллектива и др.

     В составлении и утверждении плана работы на год участвует весь коллектив. В его основу должны быть положены следующие принципы: научность, перспективность и конкретность выражается в научности, предполагает организацию всей вопитательно-образовательной, административно – хозяйственной и общественной работы детского сада на основе достижений науки и передового педагогического опыта. Перспективность может быть обеспечена определением общих задач, исходя из того, что детский должен формировать основы материалистического мировоззрения, закладывать базу для воспитания социально активной личности, давать начальные знания, создавать предпосылки для успешного обучения детей в школе и, прежде всего, укреплять их здоровье. Конкретность проявляется в определении точных сроков исполнения намеченных мероприятий, в четкости назначения ответственных за их выполнение, в систематическом, всестороннем контроле.

Годовой план составляется на учебный год (с 1 сентября по 31 мая, плюс План летней оздоровительной кампании с 01июня по 31 августа).

     Руководитель, планируя работу дошкольного учреждения исходит, прежде всего, из анализа результатов деятельности детского сада за истекший учебный год. Отчеты воспитателей, обсуждение их работы на итоговом педагогическом совете, который проводится в мае – июне, а также анализ деятельности других сотрудников – все это позволяет выявить не только достижения, но и нерешенные проблемы, определить задачи на будущий учебный год. Заведующий должен тщательно подготовить заключительный педагогический совет, дать возможность каждому его члену высказать свои предложения по вопросам воспитания детей, улучшения материальной базы учреждения, питания, педагогической пропаганды. Коллективное, деловое обсуждение позволит руководителю составить проект годового плана на будущий год.

     План должен быть компактным. Для этого его вводную часть нужно сокращать до минимума (во многих планах она выглядит как отчет о проделанной работе). Описание достигнутых результатов за прошедший год можно отнести в материалы итогового педагогического совета. План – это руководство к действию. В нем отражаются основные задачи, которые поставлены перед дошкольным учреждением в новом учебном году. Главная цель намеченной в плане работы – поднять на более высокую ступень качество и эффективность воспитания и обучения детей. Поэтому очень важно при составлении плана продумать реальность его выполнения, учесть возможности всего коллектива.

     Постараемся четко представить себе структуру годового плана. Первая его часть – определение основных задач. Причем эти задачи являются главными для данного детского сада, так как они продиктованы конкретными условиями учреждения, его спецификой. Рекомендуется намечать две-три задачи на год, ибо практическое осуществление каждой требует от заведующего большой организационной и методической работы.

     Руководитель выбирает форму ведения записи мероприятий в годовом плане по своему усмотрению. Отделы народного образования могут рекомендовать свои варианты. Но какой бы ни была форма плана, важно его содержание.

     Для более четкой реализации годового плана составляется график, в котором определяется вид и содержание контроля, время (месяц) его проведения, темы, указывается, кто его осуществляет, где подводятся итоги с последующим их обсуждением. Кроме перечисленных видов планирования, каждый заведующий дошкольным учреждением должен иметь план своей собственной работы по руководству коллективом.

     Планированию труда заведующего предшествует разделение функций между воспитателем-методистом, завхозом, кладовщиком, врачом и медицинской сестрой, определение персональной ответственности каждого за свой участок работы.

Необходимо четко определить цели работы на планируемый период, предвидеть предполагаемые результаты, создать условия, способствующие выполнению плана.

Организация

     Организация – это деятельность по реализации плана работы обеспечивается правильным подбором и расстановкой кадров, четким определением обязанностей каждого члена коллектива, строгой дисциплиной.

     Выполнение организационной функции управления строится на основе Устава детского сада, Правил внутреннего трудового распорядка для работников детских садов, «Квалификационных характеристик должностей руководящих и педагогических работников детских дошкольных и внешкольных учреждений», «Санитарных правил устройства и содержания детских дошкольных учреждений» и других инструктивных документов.

     В организации работы дошкольного учреждения большая роль принадлежит заведующему. Он должен продумать весь объем предстоящей работы в соответствии с директивными документами и задачами, намеченными в годовом плане, выделить главное.

     Заведующий распределяет работу соответственно обязанностям, опыту и индивидуальным качествам каждого члена коллектива. Перед началом учебного года, когда уже намечены задачи работы дошкольного учреждения, он своевременно распределяет обязанности между воспитателем-методистом, завхозом, врачом, наделяет их правами для самостоятельного решения вопросов, закрепляет воспитателей и нянь за определенными группами. Очень важно направить работу каждого сотрудника так, чтобы он был не только техническим исполнителем, но и сам проявлял инициативу. Четкое разделение обязанностей помогает избежать параллелизма в работе, устанавливает личную ответственность каждого сотрудника за конкретное дело, облегчает контроль и оценку работы.

     Руководитель должен строго выполнять то, что запланировано, и учить этому своих помощников. Нечеткость в организации работы дошкольного учреждения обусловлена рядом причин: формализмом планирования, параллелизмом в работе, невыполнением принятых решений.

Контроль

     Воспитательно-образовательный процесс в дошкольном учреждении требует, чтобы им управляли. А это возможно только в том случае, если заведующий хорошо знает состояние дел в управляемом дошкольном учреждении, если ему известны Возможности своих помощников, если он знает все особенности воспитательно-образовательного процесса. Условием для этого является четко организованный поток оперативной информации.

     Соблюдение норм взаимоотношений между сотрудниками, определенный ритм работы учреждения, способствующий выполнению плана, обеспечивает контроль.

      Контроль в дошкольном учреждении – это система наблюдений и проверок соответствия воспитательно-образовательного процесса планам, приказам, а также Образовательной программе, по которой мы раюотаем..

     Отсутствие системы контроля вызывает стихийность в его осуществлении. Устраняясь от контроля или осуществляя его не систематически, заведующий теряет возможность оперативно вмешиваться в ход воспитательного процесса, управлять им.

     Контроль является важнейшим фактором воспитания молодых кадров, усиления личной ответственности молодого специалиста за исполнение своих обязанностей. Он позволяет также установить, все ли в дошкольном учреждении выполняется в соответствии с принятым решением, выявить отклонения и их причины, определить пути и методы устранения недостатков. При отсутствии контроля за исполнением ранее принятых решений все остальные виды его малоэффективны. Таким образом, контроль должен быть регулярным, систематическим, действенным и гласным.

     Контроль заведующего должен быть предметным и конкретным, его осуществление – соответствовать составленному плану-графику на неделю или месяц. Выбор форм контроля во многом зависит от времени его проведения.

     Например, посещая в начале гола занятия в разных возрастных группах, заведующий придает особое значение контролю за тем, как воспитатель знает программу; какие пособия и атрибуты приготовил, какой дидактический материал подобрал; какой дополнительной методической и детской литературой располагает; какие темы и разделы программы считает более трудными для усвоения; посетили ли воспитатели вновь поступивших детей на дому; все ли сведения о родителях собраны и др.

    Формы контроля могут быть разнообразными: изучение документации и календарных планов, беседы с воспитателями и последующее посещение группы, проверка наличия и исправности оборудования.

     От того, какие требования в начале учебного года предъявит руководитель к воспитателям и другим сотрудникам детского сада, во многом будут зависеть дальнейшие успехи в работе учреждения.

     Существует несколько видов контроля: предупредительный, тематический, фронтальный, сравнительный, обзорный.

   Цель предупредительного, или предварительного, контроля заключается в том, чтобы предупредить возможные ошибки в работе воспитателя. Он применяется в основном по отношению к начинающим или вновь поступившим сотрудникам. Заведующий анализирует календарный план, наблюдает за работой воспитателя в течение дня, проверяет его готовность к работе (наличие наглядных пособий, оборудование педагогического процесса).

   Тематический контроль имеет целью привлечь внимание коллектива к определенным задачам дидактического, методического, воспитательного характера, которые в данном детском саду решаются недостаточно успешно. Это самый распространенный вид контроля в дошкольных учреждениях. Он проводится также с целью проверки выполнения разделов программы отдельными воспитателями.

     В ходе проверки устанавливается, владеет ли воспитатель методикой проведения занятий по данному разделу программы, правильно ли оборудован педагогический процесс при выполнении программы по данному разделу, какой уровень знаний детей, какие умения и навыки сформированы у них в данном виде деятельности, соответствует ли это требованиям программы, насколько самостоятельны дети и др. В результате тематической проверки у руководителя должно быть полное представление о том, как проводится в группе работа по данному разделу программы. Такой контроль требует от проверяющего знания различных методик дошкольного воспитания, современных исследований, новинок методической литературы.

   Фронтальный контроль предусматривает всестороннюю, глубокую проверку работы воспитателя. Такой контроль предполагает посещение группы в течение нескольких дней. Лучше, когда фронтальной проверке подвергаются оба воспитателя, работающие в одной и той же возрастной группе. В этом случае можно установить преемственность методов педагогического воздействия, согласованность в работе педагогов между собой, с детьми, нянями и родителями, выявить сильные и слабые стороны в работе каждого, помочь им скоординировать работу.

   В процессе фронтального контроля изучаются календарные планы, документация группы, работа с родителями, педагогической квалификации, участие в общественной жизни коллектива.

   Сравнительный контроль необходим для сопоставления результатов работы воспитателей по выполнению различных разделов программы. Такой контроль позволяет выявить разницу в работе воспитателей параллельных групп. Например, заведующий, просматривая детские рисунки двух подготовительных к школе групп, замечает, что они очень отличаются и по технике исполнения, и по сюжетам. Чтобы выяснить, почему это так, он проверяет, как ведется работа по обучению детей рисованию, каково влияние педагога на развитие изобразительного творчества детей в параллельных группах. В результате проверки устанавливает, что один воспитатель слабо владеет методикой обучения детей изобразительной деятельности, к тому же в эту группу попали дети, не посещавшие ранее детский сад. В соответствии с этими причинами, вызывающими отставание детей в рисовании, заведующий вырабатывает предложения, которые должны исправлять существующее положение. В данном случае – это изучение опыта коллег, успешно работающих рядом, более активное привлечение детей к рисованию в свободное время, посещение семинара по овладению практическими навыками рисования и др. Сравнительный контроль используется и с целью сравнения работы двух воспитателей из одной группы.

   Обзорный контроль следует рассматривать как разновидность тематического контроля. Он дает представление о работе педагогического коллектива на каком-то определенном этапе, в какой-то момент. Например, может быть проверена готовность всех воспитателей к рабочему дню или к первым дням работы с детьми в новом учебном году; выявлены наиболее успешные методы в работе каждого воспитателя к концу учебного года.

    Заведующий должен заботиться о создании условий для строгого выполнения режима дня.

    Итогом обзорного контроля может быть собеседование, запись предложений в специально тетради, где анализируется работа педагогов.

     Проверка работы воспитателей требует от руководителя тщательной подготовки. Прежде всего, необходимо установить цель проверки, которая должна определяться основными задачами, поставленными перед коллективом на текущий учебный год, а также необходимостью, выявившейся в процессе работы. Проверка пройдет целенаправленно, если будет разработан ее план.

     Процесс подготовки включает и планирование всех видов контроля в годовом плане работы дошкольного учреждения. Воспитатели уже в начале учебного года знают, чья работа и что именно в ней будет проверяться в течение года. Знание темы и сроков проверки мобилизует их на самостоятельное выявление своих недостатков, на поиск путей их преодоления.

     Заведующий, предупреждает воспитателя о проверке заранее, но это не исключает контроля и без предупреждения. Заведующий имеет право в любое время контролировать работу воспитателя, соблюдая правило: не делать ему замечаний по поводу работы в присутствии детей, родителей, посторонних.

     Методы контроля – это, прежде всего, наблюдение за деятельностью воспитателя и детей, ознакомление с календарным планом и с записями учета работы воспитателя, Изучение детских работ, беседы с воспитателями и детьми.

     Наблюдение за деятельностью педагога и детей является основным методом контроля. В процессе наблюдения фиксируются и оцениваются приемы и методы работы воспитателя, реакция детей, ведется хронометраж.

     Одна из задач контроля – проверка исполнения инструктивно – методических документов, предложений инструктирующих лиц, а также выполнение решений педсоветов по итогам предыдущих проверок. Важной задачей является изучение кругозора педагога, его духовных интересов, выяснение того, чем он живет, что читает, как следит за достижениями науки, культуры, какое место в его духовной жизни занимает искусство и т.д.

Регулирование

     Регулирование направлено на постоянное поддержание необходимого уровня организованности в дошкольном учреждении. Регулирование проявляется при согласовании планов, сроков проведения мероприятий, назначении ответственных исполнителей, что помогает избежать дублирования. В процессе выполнения принятых решений регулирование способствует поддержанию порядка в реализации намеченных мер.

     Регулирование, основанное на результатах контроля, помогает устранению отклонений от первоначальной цели. На этом этапе важно выявлять и закреплять положительные моменты деятельности и развивать их.

     Регулирование требует от руководителя управленческих знаний, оперативности и большого искусства во взаимодействии с людьми. Регулирование нередко связано с перестановкой воспитателей и обслуживающего персонала, перераспределением поручений, что ведет к перестройке отношений с исполнителями. Исполнители не всегда понимают необходимость этих действий, и заведующий проявляет большую выдержку и тактичность, чтобы их убедить. Регулирование осуществляется через беседы, оперативные совещания и в связи с принятием управленческих решений по частным вопросам.

     Многие руководители образовательных учреждений сегодня пытаются создать авторские школы. Что это может дать? Какая модель школы лучше? В каком направлении наиболее целесообразно развиваться школе? Через какие этапы будет проходить школа, выбравшая наиболее перспективное направление? Все эти и множество других вопросов встают перед администрацией и педагогическими коллективами школ. Попытаемся найти ответы на эти вопросы. Начнем с краткой характеристики современных школ. Известно, что не бывает лучшего или худшего способа управления, бывают способы управления, адекватные или неадекватные обстоятельствам. Если говорить о школе, то главное здесь — образовательные цели. Конечно, если эти цели — не просто красивые слова, а продуманный образ выпускника, которого хотели бы видеть учителя, и соответственно образ самой школы, способной обеспечить условия для формирования такого выпускника.

Итак, какие цели мы чаще можем встретить в школах?

   Чаще встречаются следующие цели: просто развитие личности школьника, всестороннее развитие; развитие на основе гуманного подхода, развитие на основе индивидуального подхода и т.д.

     Организация образовательного процесса в основном остается «конвейерной». Только если раньше это был один «конвейер» по производству «среднего» ученика, то теперь в школах появляются еще несколько «конвейеров»: по производству школьной «элиты» и по производству учащихся с уровнем способностей ниже среднего.

     «Конвейерная» организация школ предполагает усиление внимания обучению, а не воспитанию. И сразу же встает вопрос о развитие личности. Традиционная школа неплохо вооружает ученика знаниями в соответствии с госстандартами, но для развития личности, как говорит имеющийся в мире опыт, требуется совершенно другая организация и образовательного процесса, и управления школой в целом.

      Кроме того, введение в школах обучения с разделением учащихся на потоки (в большинстве случаев нововведения состоят именно в этом, только потоки называют по-разному: гимназические или лицейские классы, классы с углубленным изучением тех или иных предметов, классы коррекции и т.п.) не является шагом вперед, особенно если учесть социальные последствия такой «селекции» детей в школе. Именно по социальным причинам многие европейские страны стремятся уйти от разделения детей на потоки.

     Рассмотрим опыт, накопленный в западноевропейских образовательных учреждениях, и возможные модели деятельности школ.

     Каждая европейская школа стремится к тому, чтобы, учитывая неравные способности и возможности детей, дать каждому столько, сколько он сможет усвоить. Большинство школ думают о том, как дать детям не только знания по естественным и гуманитарным наукам в соответствии с госстандартами, но и развить ребенка в интеллектуальном, эмоциональном и социальном плане. Анализ европейского опыта показывает, что в настоящее время можно выделить 5 основных моделей массовой школы. При этом учитываются способность школ обеспечить дифференцированный подход к ребенку, широта образовательной базы и способность к саморазвитию. С точки зрения целей, которые школы ставят перед собой, первые три из пяти моделей можно назвать школами обучения, четвертую и пятую — нетрадиционными.

Модели школ обучения. Эти наиболее распространенные модели школ ориентированы на то, чтобы дать учащимся знания в соответствии с государственными стандартами (или выше стандартов) и с учетом уровня способностей учеников. Деятельность таких школ основана на так называемой «когнитивной» концепции обучения, которая характеризуется тремя основными параметрами.                                                                                                                            

     Организация образовательного процесса в этих школах представляет собой своего рода «конвейер» по производству выпускников школы с заранее заданными госстандартами характеристиками.

     Во всех школах обучения организация образовательного процесса различна, но основной подход един — ученик должен приспособиться к тем путям обучения, которые ему может предложить школа.

    Поточно-уровневые школы   характеризуются дифференцированием учащихся на группы в зависимости от уровня способностей (по результатам тестирования детей разделяют на учебные потоки).

     На каждом потоке действует своя программа обучения, свои требования, свой набор предметов и, как правило, свои учителя. Программы обучения в таких школах обычно берутся «извне», разделение труда между учителями производится в соответствии с этими программами.

    Структура управления в таких школах очень простая: директор, заместитель директора (обычно не имеющий каких-либо специальных функций и выполняющий то, что ему поручит директор) и учителя. Конечно, в школах имеются Совет, педсовет и тому подобные органы со стандартными функциями, определяемыми законодательством. Но реальное распределение власти таково, что «центрами силы» (или структурами, где принимаются основные для школы решения) является каждый учитель в отдельности.

     Учителя-предметники сами, ориентируясь лишь на выпускные экзамены по своему предмету и свои предпочтения, выбирают программу, формы и методы, темп обучения и т.п. Поскольку кооперация учителей по отношению к программе обучения по каждому предмету задана «извне» и межпредметных связей нет, а задачи воспитания очень ограниченны и сводятся практически лишь к поддержанию дисциплины, то в школе фактически нет необходимости в методических и им подобных объединениях учителей. И если таковые в школе все же имеются, то существуют формально.

     Во взаимоотношениях между учителями и с администрацией в таких школах главенствует правило: учитель как профессионал автономен в том, что и как он делает на уроке. Главное, чтобы он помнил о выпускных экзаменах и, если задумает какие-либо нововведения, не мешал коллегам, так как они имеют такое же право на автономию.

     Директор как администратор занимается в основном распределением ресурсов, не вмешивается в дела учителя и выступает прежде всего в роли представителя государства, блюстителя государственной образовательной политики.

   Таким образом, по отношению к ученику основной девиз таких школ можно выразить словами: «Возьми, сколько сможешь, из того, что мы должны тебе дать и на помощь окружающих не надейся».

 Предметно-уровневые школы  имеют более широкие возможности для дифференцированного подхода к учащимся. Здесь учащимся предоставляют возможность изучать каждый предмет на доступном уровне, например, математику — на высшем, английский — на низшем, и переходить с уровня на уровень по любому предмету 3 раза в год. Кроме того, с учащимися работают психолог, консультант и другие специалисты, которые отслеживают успехи каждого ученика по всем предметам, выясняют его способности и желание освоить предмет на более высоком уровне и при необходимости оказывают ему необходимую психолого-педагогическую помощь.

     Переход с уровня на уровень достигается не за счет усложнения деятельности учителя и соответствующего повышения требований к его квалификации, а за счет более сложных организационных мер. Для этого все классы одной параллели постоянно переформировываются так, чтобы у учителя на уроке оказались дети примерно одинакового уровня способностей. Соответственно есть учителя, которые преподают предмет, ориентируясь на высокий, средний или минимально допустимый уровень.

     Таким образом, основной принцип группировки учащихся и учебного материала в таких школах не поточный, а предметный.

     Программы обучения в этих школах также берутся «извне». Задачи воспитания в таких школах, как и в школах 1-й  сводятся в основном к формированию навыков подчиняться правилам и предъявляемым требованиям.  Структура управления в таких школах гораздо сложнее: директор — заместители директора — среднее звено управления (руководители предметных методических отделов, отделов управления учащимися, коррективного преподавания, профориентации, средние менеджеры и т.п.) — учителя.

Школы «смешанных способностей». Образовательные цели таких школ     сводятся к тому, чтобы дать знания в соответствии с образовательными стандартами. Но характерная особенность таких школ  в том, что здесь нет никакого отбора детей для разных уровней обучения. Высокий уровень знаний учащихся по предметам может быть достигнут лишь при высокой квалификации учителя и его умении создать в классах атмосферу коллективизма, взаимопомощи учащихся и т. п.

Модели школ индивидуального развития. Отличие школ индивидуального развития от школ предыдущих  моделей является принципиальным. Оно проявляется в отношении к ученику, к образовательной цели и в соответствии с этим к организации образовательного процесса. Эти школы идут своим особым путем в соответствии со стратегией, выработанной персоналом школы, учащимися и родителями. Как правило, их заставляет идти особым путем или требование социального окружения, или социально-педагогическая идея, выношенная и присвоенная педагогическим коллективом, или то и другое вместе взятые. Главное в том, что в этих школах заказчиками на образование, которое обеспечивает школа, являются не столько государственные или муниципальные органы, сколько учащиеся и их родители, а также сами учителя, принявшие на себя выполнение какой-либо особой миссии.

     Отличие этих школ заключается в том, что отдельные функции, которые в школах обучения играют вспомогательную роль сопровождения учащихся, имеют равную, а иногда и доминирующую позицию. Например, научить самостоятельно учиться, сформировать навыки исследовательской работы, обеспечить социально-нормативное обучение (то, что у нас называют воспитанием), личностное развитие и т.п. Функции сопровождения учащихся могут иметь статус самостоятельных целей школы. Хотя, конечно, государственные образовательные стандарты здесь также принимаются во внимание и являются ориентирами.

    Эти школы основаны не на когнитивной, а на холистической концепции обучения, предполагающей, что школа должна развивать все возможные способности учащихся, т.е. учить не только знать и мыслить, но и иметь устойчивые навыки в сфере поведения, например, быть независимым, самому ставить цели, добиваться их и нести ответственность за свои действия, уметь чувствовать и выражать свои чувства, уметь общаться и т.п. Для таких школ характерны следующие подходы: много времени уделяется реализации целей, отличающихся от когнитивных; родственные предметы интегрированы в блоки, темы, проекты; требования и нормы успеваемости довольно гибкие, ориентированы не только на образовательные госстандарты, но и на цели учащихся (эти требования и нормы во многом устанавливаются и изменяются самим педколлективом).

    Образовательный процесс в таких школах организуется по-разному, но основной подход к организации одинаков — индивидуальный путь развития каждого ученика, который должна обеспечить школа, должен быть приспособлен к его (ученика!) индивидуальным особенностям или тем целям, которые сам ученик себе ставит (конечно, не без помощи учителя), к его реальным проблемам, способностям и возможностям. Такой подход в корне противоположен основам заложенных в школах 1-3-й моделей.

Матричные школы.   Цели таких школ значительно шире целей обучения, в них значительное место занимает внеучебная составляющая. Основой целей выступает стремление научить учащихся действовать. Например, одни школы могут ориентироваться на социальную адаптацию учащихся в довольно узкой сфере: научить действовать в определенных ситуациях, другие — в широкой: научить действовать в социуме, третьи — на формирование у своих учеников качеств, необходимых ученым-исследователям (научить действовать в науке) и т.п.

    Разброс целей деятельности может быть весьма значителен. Это связано с тем, что цели выбираются совместно педагогами, учащимися и их родителями. Каждая группа видит настоящие или будущие проблемы учащихся по-разному в зависимости от сложившейся в данном районе социальной ситуации, имеющихся традиций, доминирующих бытовых привычек, стиля жизни и ценностных установок. В результате совместной работы школы с учащимися и родителями формируется единое видение целей образования. В зависимости от этого видения учителя совместно определяют, чему и как учить своих учеников, подбирать темы обучения, которые, по их мнению, наиболее отвечают потребностям учащихся в данный момент, интересны и полезны им.

    Учебный курс, разрабатываемый и предлагаемый школой, состоит из предметов не только когнитивного, но и некогнитивного характера, т. е. развивающих не только интеллект, но и нормативную, эмоциональную и экспрессивную «составляющие» индивидуальности. Некогнитивному (например, воспитательному) компоненту обучения по содержанию, времени, формам и методам уделяется примерно столько же внимания, сколько и когнитивному. Более того, именно некогнитивный компонент определяет содержание и организацию когнитивного.

     Требования и нормы успеваемости не фиксированы, могут быть различными по отношению к разным ученикам. По содержанию и критериям эти нормы вовсе не обязательно будут соответствовать нормам из госстандартов — содержание и критерии могут установить сами педагоги вместе с учащимися.

     Структура управления в таких школах внешне похожа на управление в школах 2-й и 3-й моделей (директор — заместители директора — среднее звено управления — учителя). Но есть и отличия, главное из которых состоит в том, что структура управления включает несколько цепочек, отражающих равнозначимость когнитивного и некогнитивного, в том числе воспитательного, компонентов образовательной программы школы. Так как образовательная цель школы предполагает не одно направление деятельности школы — обучение, а несколько направлений (например, два направления: обучение и развитие навыков социального поведения), то соответственно и структурных цепочек будет тоже несколько (в нашем примере — две). Одна цепочка (директор — заместитель директора по учебной части — менеджеры обучения -учителя) будет решать задачи обучения. Другая цепочка (директор — заместители директора по воспитательной работе -менеджер воспитательной работы — воспитатели и учителя) будет заниматься проблемами воспитания. Несколько параллельно действующих цепочек и называется в математике матрицей. Отсюда и образовалось название модели школы — матричная.

Модульные школыв большей степени, чем матричные, ориентированы на индивидуальное развитие учащихся. Это школа настоящих субъектных отношений. Учитель относится к каждому пришедшему в школу ученику как к индивидуальности, которая вправе влиять на содержание учебного курса, выбирать такой путь обучения, который поможет лично ему достичь наилучших результатов. Ученик сам вправе ставить перед собой цели, принимать решения и, разумеется, нести ответственность.

     Для организации образовательного процесса учащиеся объединены в микрогруппы по 5-9 человек. Учителя тоже объединены в модули по 5-9 человек. Каждый учительский модуль ведет несколько микрогрупп учащихся, так что государственные нормативы соотношения численности учащихся и учителей выполняются.

     Педагоги внимательно наблюдают, анализируют социальные и личные потребности учащихся, их возможности, учитывая особенности своего сообщества и требования предстоящих, как и в любой школе, экзаменов. Каждый педагог владеет знаниями по нескольким предметам, умеет интегрировать их в темы, проекты, курсы, владеет проблемными методами обучения, обладает мастерством в экспрессивной и социализирующей деятельности. Работать в такой школе способны только педагоги высочайшей квалификации, настоящие мастера своей профессии.

 Потенциал и возможности российских школ.  По результатам диагностики образовательных и управленческих моделей российских школ советского образца (проводимых В.В.Улановым), т.е. школ, в которых, по мнению педколлективов, еще не произошло существенных изменений, картина выглядит примерно так. Образовательные цели находятся где-то между 3-ю и 5-ю моделью, потому что в этих школах говорили об «индивидуальном подходе» и «гармоничном развитии личности», но при этом подчеркивалась важность выполнения прежде всего образовательных госстандартов. Реальная организация образовательного процесса — где-то между 1-м и 3-м моделями: основной компонент — смешанные классы (3-я модель), но большинство других характеристик относятся скорее к 1-й модели. А организация управления — где-то между 2-й и 3-й моделями, но ближе ко 2-й модели: структура управления, множество мето-добъединений и т.п. характерны для 3-й модели, но большинство компонентов все же приходится относить ко 2-й.

     Подобная краткая оценка показывает, что с точки зрения соответствия целей, организации образовательного процесса и управления управленческая модель наших школ весьма противоречива. Наблюдается несоответствие форм, методов и в целом культуры управления в школе реальному положению учителя в классе.

    Не нужно путать понятия «культура» и «стиль управления». Понятие «культура» гораздо глубже и включает в себя культуру отношений к делу всего коллектива в отличие от стиля, который характеризует деятельность только руководителя. Так вот, школам 3-й модели свойственна культура, в которой основной вектор инициативы направлен от учителей и их методических объединений вверх к дирекции (учитель находится в самых сложных условиях, соответственно все управление в школе должно быть ориентировано на решение реальных проблем учителей). В советской школе (как и в целом в системе образования и во всем нашем обществе) этот вектор всегда был направлен сверху вниз, т.е. имел место диктат дирекции по отношению к учителю, но это культура управления, адекватная организации образовательного процесса 2-й модели.

    Экономические и социальные преобразования, осуществляемые в нашем обществе за последние годы, позволили общеобразовательным учреждениям уйти от прежнего единообразия. Во многих школах наблюдается движение в сторону разноуровневого и дифференцированного преподавания (адаптивная школа, школа с предметно-урочным преподаванием) с разведением детей в различные классы в зависимости от уровня их способностей. Это позволяет улучшить показатели успеваемости в школах за счет отобранной «элиты» учащихся и за счет заметного облегчения (в связи с этим разделением учащихся) условий работы учителя.

   Структура наших общеобразовательных учебных заведений стала похожа на современную западную, со всеми присущими ей плюсами и минусами.

    Однако надо четко понимать, что движение к разноуровневым школам нельзя расценивать как шаг вперед. Советские школы по приведенной выше классификации можно было по основным компонентам и с определенными допущениями отнести к школам 3-й модели. Движение в сторону разноуровнего преподавания будет означать движение в сторону 1-й и 2-й моделей. Логика реорганизации этих школ неизбежно приведет к усилению в них авторитаризма, снижению потенциала их саморазвития. Это означает, что противоречия российской школы будет увеличиваться, разница между целями и результатами будут еще больше. А в социальном плане подобное движение усиливает тенденции социального расслоения в нашем обществе, что также нельзя рассматривать как позитивный момент на фоне усиления социальной напряженности в обществе.

Реферат

тема:

Принципы
и методы управления ДОО

Выполнила:
Зуева К.

Содержание

Введение………………………………………………………………………..3

1.Организационная структура
управления……………………………………4

2.Общие подходы и требования к
планированию работы учреждения ……7

3.Принципы управления ДОО…………………………………………………8

4.Методика разработки программы развития
ДОО…………………………..9

Заключение…………………………………………………………………….12

Список литературы……………………………………………………………14

Введение

Дошкольное
образование — целостный процесс, направленный на: обеспечение разностороннего
развития ребенка дошкольного возраста в соответствии с его задатками,
наклонностями, способностями, индивидуальными, психическими и физическими
особенностями, культурными потребностями; формирование у ребенка дошкольного
возраста моральных норм, обретение им жизненного социального опыта.

Дошкольное
учреждение имеет управляемую и управляющую системы. Управляемая система состоит
из взаимосвязанных между собой коллективов: педагогического, медицинского и
обслуживающего. Организационная структура управления в дошкольном учреждении
представляет собой совокупность всех его органов с присущими им функциями.

Деятельность
ДОО имеет определённую специфику. Поэтому, чтобы обеспечить благоприятные
условия для творческой деятельности трудового коллектива, важно организовать
грамотное научно обоснованное управление. Управление детсадом осуществляется по
Федеральному Закону №273 «Об образовании в РФ», и опирается на ряд принципов,
которые служат основой эффективной работы организации.

Управление
ДОО осуществляется согласно законодательству РФ и Уставу детского сада.
Учредителем является местная администрация либо другая организация. Управление
учреждением выполняется при сочетании единоначалия и коллегиальности.
Единоначалие олицетворяет заведующий, который руководит деятельностью детсада.
Коллегиальные органы управления в ДОО: педагогический совет; собрание трудового
коллектива; родительский комитет и родительское собрание; профсоюзный комитет;
попечительский совет.

Цель
работы: рассмотреть принципы и
методы управления ДОО.

1.Организационная
структура управления

Структура
может быть представлена в виде трех уровней.

На
первом уровне управления находится заведующая детским садом, которая
осуществляет руководство и контроль над  деятельностью всех структур. Указания
и распоряжения заведующей обязательны для всех участников образовательного
процесса.

Общее
руководство учреждением осуществляет педагогический совет, в состав которого
входят все педагоги. Педагогический совет решает вопросы своей деятельности на
заседаниях. Педагогический совет правомочен:  принимать Устав, изменения и
дополнения, вносимые в Устав;  утверждать расписание занятий;  определять
направление воспитательно-образовательной деятельности учреждения;  утверждать
годовой план работы ГОУ;  принимать программы воспитания и обучения в
учреждении;  рассматривать вопросы повышения квалификации и переподготовки
кадров; рассматривать и утверждать методические направления работы с детьми в
различных группах, а так же все другие вопросы содержания, методов и форм
воспитательно-образовательного процесса;

На
втором уровне управление осуществляют старший воспитатель, завхоз, старшая
медсестра, которые взаимодействуют с соответствующими объектами управления. На
этом уровне заведующая осуществляет непосредственную и опосредованную
реализацию управленческих решений через распределение обязанностей между
административными работниками с учетом их подготовки, опыта, а также структуры
дошкольного учреждения.

Третий
уровень управления осуществляют воспитатели, музыкальный руководитель,
воспитатель по физической культуре. На этом уровне объектом управления являются
дети и их родители.

Организация
педагогического процесса рассматривается как сложная система, — цели, задачи,
средства, формы и методы, субъект, объект управления, принципы и функции,
определяющие его деятельность.

Цели,
определяющие деятельность субъектов управления, адекватны целям и задачам
педагогического процесса: развитие личности ребенка, формирование у него
потребности в познании мира и самого себя, поэтому основным условием в
деятельности ДОУ является признание всеми членами коллектива уникальности
личности ребенка.

Задача
формирования личности ребенка — дошкольника наиболее успешно реализуется тогда,
когда управленческие действия руководителя ДОУ сочетаются со стремлением
педагогов оказать ребенку педагогическую поддержку в его развитии и
становлении, совершенствовать методы работы, претворять в жизнь собственную
управленческую концепцию образовательного учреждения.

Реализация такой
концепции в значительной мере зависит от совокупности принципов управления.

Под
принципами управления понимаются основные положения, которыми руководствуется в
своей деятельности субъект управления, осуществляющий ее в определенных
социально-экономических условиях.

Принципы управления:

— целеполагания, 
комплексности, демократизации, психологизации моделей обучения и воспитания. Все
эти принципы являются руководством к действию в развивающем и развивающемся ДОО,
находятся в основе обновления его деятельности. В модели выделяем функции
управления, которые отражают ход и последовательность управленческих действий,
их завершенность:

-информационно-аналитическую,
контрольно-диагностическую, планово-прогностическую, регулятивно —
коррекционную, мотивационно-целевую.

Управление
педагогическим процессом в ДОО на научной основе актуализирует проблему методов
управления, которые обеспечивают координацию деятельности педколлектива при
достижении поставленных целей.

Методы
управления в ДОО: организационно-административные, психолого-педагогические,
общественного воздействия:

С
помощью этой группы методов управления в ДОО поддерживается внутренний
распорядок, предусмотренный Уставом, осуществляется подбор и расстановка
кадров, создаются условия для рациональной организации дел, требовательности и
личной ответственности каждого сотрудника; психолого-педагогические методы
направляют коллектив ДОО на творческое решение стоящих задач; на основе этих
организационно-административные методы управления реализуется при разработке и
утверждении годовых планов, перспективной Программы развития ДОО, решений
педагогического совета, при инструктировании исполнителей в форме указаний,
распоряжений, приказов [3].

Стиль
работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают существенное
воздействие на режим и порядок работы ДОО, на эффективность и результативность
его деятельности. Поэтому управление в учреждении должно опираться на
личностное начало, так как конечные результаты управленческой деятельности
достигаются не самим руководителем, а всеми членами коллектива.

Сплочению
педагогов в коллектив способствует проведение таких мероприятий, в которых
педагоги могут реализовать свое творчество, например, педагогические советы на
тему: «Быть членом коллектива — это значит…», «Педагогика
сотрудничества — как я ее понимаю» и другие.

Создание
коллектива единомышленников – результат эффективного управления и одновременно
залог эффективно организованного педагогического процесса.

2.Общие
подходы и требования к планированию работы учреждения

Л.М.
Денякина считает, что руководителю важно продумывать стратегию развития дошкольного
образовательного учреждения, определяя его назначение и место в системе
образования, его основные цели, задачи и функции.

Планирование
и прогнозирование являются основой управления и важнейшей стадией
управленческого цикла на всех уровнях [4].

Применительно
к управлению дошкольным учреждением планирование и прогнозирование заключаются
в определении зон ближайшего и перспективного развития детского сада в
конкретных условиях окружающей среды на основе педагогического анализа. Типовое
положение о дошкольном образовательном учреждении предоставляет педагогическому
коллективу право самостоятельно определять направления своей деятельности,
строить модель развития детского сада в соответствии с видовым разнообразием ДОО,
выбирать программу воспитания и обучения дошкольников.

Планирование
должно отвечать целому ряду принципиальных требований. Эти требования
заключаются в следующем: единство долгосрочного и краткосрочного планирования;
осуществление принципа сочетания государственных и общественных начал;
обеспечение комплексного характера прогнозирования и планирования; стабильность
и гибкость планирования на основе прогнозов [3].

Планирование
будет эффективным, если соблюдаются три главных условия:

— объективная оценка
уровня работы дошкольного учреждения в момент планирования;

— четкое представление
тех результатов, уровня работы, который к концу планируемого периода должен
быть достигнут;

 — выбор оптимальных
путей, средств, методов, которые помогут добиться поставленных целей, а значит,
получить планируемый результат.

При
разработке планов важно определить конкретные конечные результаты. Это
требование относится как к перспективным, так и текущим планам.

В
качестве повседневного плана действий в детском саду выступает план работы на
год, а в качестве перспективного — Программа развития дошкольного
образовательного учреждения и образовательная программа. Коротко остановимся на
этих трех документах [1].

3.Принципы
управления ДОО

Принципы
управления ДОО:

—      
Благожелательное отношение к персоналу
учреждения.

—      
Полная ответственность за всех
воспитанников и сотрудников детского сада.

—      
Обеспечение высокой коммуникативности в
жизнедеятельности организации, которая охватывает всех и каждого.

—      
Создание благоприятной атмосферы, которая
способствует раскрытию потенциала и развитию каждого сотрудника.

—      
Оперативное реагирование на изменения,
которые происходят внутри и вне учреждения.

—      
Обеспечение условий труда и быта, которые
дают сотрудникам чувство удовлетворённости их работой.  

—      
Сохранение долевого участия всех работников
в результатах совместной работы.  

—      
Умение руководителя слушать и слышать
каждого сотрудника, родителя, контрагента, управленца, с которыми он
сталкивается в рамках своей деятельности.

—      
Честность в отношении людей, сохранение
доверия к окружающим.

—      
Соблюдение основ управления: качество,
контроль, расходы, работа с персоналом.

Чёткое представление
того, какой должна быть организация, как она работает и к каким результатам
стремится. Качество работы заведующего ДОО, постоянное личностное и профессиональное
совершенствование. Повышение уровня управления детским садом является
объективной необходимостью.

Заведующий
должен оперативно и гибко реагировать на требования современного общества,
уметь лавировать в сложной экономической ситуации, достигать уверенной
стабильности и неуклонного развития своего учреждения. А для этого руководителю
следует заранее продумать стратегию, функции, цели, задачи ДОО.

4.
Методика разработки программы развития ДОО

Программа
развития дошкольной организации должна отвечать следующим качествам:

Актуальность
— свойство программы быть ориентированной на решение наиболее важных проблем
для будущей системы дошкольного воспитания конкретного детского сада.

Прогностичность
— свойство программы отражать в своих целях и планируемых действиях не только
сегодняшние, но и будущие требования к дошкольному учреждению, т.е. способность
программы соответствовать изменяющимся требованиям и условиям, в которых она
будет реализоваться.

Рациональность
— свойство программы определять такие цели и способы их достижения, которые
позволяют получить максимально полезный результат.

Реалистичность
— свойство программы обеспечить соответствие между желаемым и возможным.

Целостность
— свойство программы, обеспечивающее полноту состава действий, необходимых для
достижения цели, а также согласованность связи между действиями.

Контролируемость
— свойство программы операционально определять конечные и промежуточные цели
(ожидаемые результаты), т.е. определять их таким образом, чтобы существовал
способ проверки реально полученных результатов на их соответствие целям.

Чувствительность
к сбоям — свойство программы своевременно обнаруживать отклонения реального
положения дел от предусмотренного программой, представляющие угрозу для
достижения поставленных целей. Чувствительность к сбоям тем выше, чем более
детализирована программа.

Программу дошкольного
учреждения можно разрабатывать по разным технологиям. Предлагаемая технология
включает следующие процедуры и разделы программы:

1. Подготовка информации о ДОУ;

2. Проблемный анализ состояния
учебно-воспитательного процесса;

3. Формирование концепции и разработка
стратегии развития дошкольного учреждения;

4. Определение этапов реализации
программы;

5. Разработка плана действий.

При аттестации и аккредитации дошкольного
образовательного учреждения программа развития является обязательным
документом.

Структура программы развития

Информация-справка о ДОУ.

При
составлении информационной справки о дошкольном учреждении необходимо помнить:

во-первых, это анализ достигнутого;
и коллективу полезно подвести некоторые итоги, взглянуть на себя как бы со
стороны. Это важный инструмент воспитания педколлектива;

во-вторых, это информация
для учредителей, экспертной комиссии по аттестации или оценке представляемого
проекта программы развития;

в-третьих, это рекламный
материал для родителей, населения микрорайона, жителей города, т.е. нынешних и
будущих клиентов. Сейчас каждая уважающая себя фирма имеет рекламу. Это
требование рынка. И не стоит образовательному учреждению в условиях
возрастающей конкуренции этими требованиями пренебрегать.

Начать справку можно с
краткого анализа социума. Указать окружающую зону: промышленный район, центр
города, «спальный» район, ближайшие культурно-массовые объекты.

Далее
следует перейти к информации о дошкольном учреждении: состояние
материально-технической базы, характеристика контингента воспитанников,
сведения о педагогических кадрах. Краткие итоги учебно-воспитательного
процесса. Достижения педагогического коллектива. Наличие творческих контактов с
коллегами, учеными, работниками искусства и культуры, медицинскими, спортивными
учреждениями. Необходимы также краткие сведения об истории детского сада,
традициях, сложившихся в педагогическом коллективе.

Проблемный
анализ состояния воспитательно-образовательного процесса по всем линиям
развития (физическое воспитание и здоровье, речевое, интеллектуальное,
художественно-эстетическое, социально-нравственное развитие). В этом разделе
выделяется положительный опыт и нерешенные проблемы по каждому направлению, а
также конкретизируются задачи, которые необходимо решать. Опытные заведующие
сопровождают текст различными сравнительными таблицами, схемами, графиками,
материалами опроса родителей и сотрудников [2].

Программа
развития в конечном итоге ориентирована на решение одной главной проблемы —
повышение качества обучения и воспитания. Но в абстрактном виде проблему не
решить. Задача анализа и состоит в том, чтобы конкретизировать эту общую
проблему, представить ее в виде связанных между собой задач.

В
конечном итоге программа есть модель, определяющая, какие действия, кто, когда,
где, какими средствами должен выполнить, чтобы получить желаемые результаты.
Чтобы план действий мог эффективно выполнять свои функции, он должен быть
полным, целостным, скоординированным и сбалансированным по всем ресурсам
(кадровым, научно-методическим, материально-техническим, но прежде всего по
финансовым.

Заключение

Организация
педагогического процесса рассматривается как сложная система, состоящая из
определенных взаимосвязанных элементов. Дошкольная образовательная организация имеет
свою ярко выраженную специфику: цели, структуру коллектива, виды и содержание
информационных и коммуникативных процессов. Поэтому сегодня невозможно
обеспечить благоприятные условия для творческой работы коллектива ДОО без
целенаправленного и научно-обоснованного управления.

К
современному дошкольному учреждению предъявляются такие требования, что
повышение уровня управления ДОО становится объективной необходимостью и
существенной стороной его дальнейшего развития. Руководители обязаны гибко и
быстро реагировать на запросы общества, в постоянно меняющейся сложной
экономической ситуации находить способы выживания, стабилизации и развития.

Известный
специалист в области психолого-педагогической деятельности Л.В. Поздняк
отмечает, что при правильном руководстве учреждением управленцу важно постоянно
анализировать современную обстановку, это позволит ориентировать педагогов ДОУ
на активное восприятие достижений общества в области демократии, гласности,
развития самосознания.

На
основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

1.
Управление является неотъемлемой частью любого образовательного процесса.

2.
Управление имеет свои цели, задачи, принципы и функции.

3.
Для успешного управления дошкольным учреждением необходима слаженная работа
всего коллектива под руководством грамотных руководителей, основывающих свою
деятельность на основе законодательства РФ, на личностном подходе к каждому
участнику воспитательно-образовательного процесса.

4.
Руководители должны в своей работе использовать разнообразные методы и формы
работы с коллективом, опираясь на принципы руководства.

Список
литературы

1.    
Добротворская С.Г. Практика управления в
современном дошкольном образовательном учреждении: Учебное пособие / С.Г.
Добротворская. – Казань: Казанский (Приволжский) федеральный университет, 2018
– 112 с.

2.    
Ильясов, Д.Ф. Теория управления
образованием: учеб. пособие по спецкурсу для студ. пед. специальностей и
руководителей образоват. учреждений / Д.Ф. Ильясов, Г.Н. Сериков. М.: Владос,
2014. – 344 с.

3.    
Маркова, Л.С. Управленческая деятельность
руководителя дошкольного специального учреждения: Инструктивно-методическое
направление/ Л.С. Маркова. — М: Айрис-Пресс, 2015. – 160 с.

4.     Поздняк,
Л.В. Управление дошкольным образованием: Учеб. Пособие для студ. высш. пед.
учеб. заведений / Л.В. Поздняк, Н.Н. Лященко. – М.: Академия, 2017. – 432 с.

5.     https://www.resobr.ru/article/63366-qqq-18-m9-sistema-upravleniya-doshkolnym-obrazovatelnym-uchrejdeniem

УДК 378

Н.С. Харламова

УПРАВЛЕНИЕ В ДОШКОЛЬНОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

В статье рассматриваются основные методы руководства в ДОО. Основная проблема заключается в создании условий для достижения новых результатов, на которые раньше дошкольное учреждение не было ориентировано. Одним из таких условий является креативная образовательная среда.

Ключевые слова: руководство, авторитет, образование, цель, развитие.

В условиях современного общества цели дошкольного образования должны измениться в нормативных документах, в содержании и технологиях.

Критериями должно быть развитие интереса к познанию, стремления к открытию, развитию креативного мышления, что соответствует социальным ожиданиям и позволяет успешно решать образовательные задачи на последующих ступенях обучения.

Основная проблема заключается в создании условий для достижения новых результатов, на которые раньше дошкольное учреждение не было ориентировано. Одним из таких условий является креативная образовательная среда.

При реализации этого условия в системе дошкольного образования закладываются личностные глубинные (в отличие от ситуативных) креативные изменения и основы саморазвития.

Ведущими целями дошкольного образования должно стать создание благоприятных условий для полноценного проживания ребенком дошкольного детства, формирование основ базовой культуры личности, всестороннее развитие психических и физических качеств в соответствии с возрастными и индивидуальными особенностями, адаптация в современном обществе, к обучению в школе.

Достигнуть этих целей возможно только через развитие креативного потенциала ребенка, который более чем когда-либо, является конкурентным преимуществом человека.

С момента введения в действие Федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования педагогический коллектив ДОУ приступил к анализу условий введения ФГОС ДО. Так первоначально, был получен статус пилотной площадки в по введению ФГОС ДО в муниципальных образовательных учреждениях.

Цель инновационной анализа методов руководства — улучшение способности педагогической системы (в первую очередь — педагогического коллектива) образовательной организации качественно достигать более высоких результатов образования через изменение условий (нормативно-методических, организационных, кадровых, финансово-экономических, информационных, материально-технических).

Один из самых важных гарантов успешной инновационной педагогической деятельности кадровое обеспечение.

Социально психологический климат коллектива является существенным фактором жизнедеятельности организации.

В свою очередь, сам социально психологический климат зависит от большого числа факторов.

А.Л.Журавлев и В.Ф.Рубахин разделяют эти факторы на факторы макросреды и микросреды или внешние и внутренние [5, с. 187].

Четкое понимание цели, направлений и содержания деятельности в системе работы дошкольной образовательной организации определило цель системы управления:

-аналитическая, связанная с анализом существующих программ, методических разработок, материалов, опыта коллег;

-проектировочная, связанная с перспективным планированием и разработкой содержания образовательной деятельности для детей раннего и дошкольного возраста, проектированием развивающей предметно-пространственной среды;

© Харламова Н.С., 2016.

Научный руководитель: Семенова Марина Леонидовна — кандидат педагогических наук, доцент, Южно-Уральский государственный гуманитарно-педагогический университет, Россия.

-конструктивная, включающая систему действий, связанных с планированием предстоящего мероприятия (отбором, перераспределением информации в соответствии с возрастом детей, индивидуальными интересами, задачами образовательной деятельности и т.д.);

-нормативная, способствующая выполнению Федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования, условий осуществления образовательного процесса в дошкольной образовательной организации;

-исследовательская — поиск, адаптация, модификация, разработка новых форм, методов, приемов работы с детьми раннего и дошкольного возраста, их родителями (лицами их замещающими), коллегами;

-мониторинговая — разработка средств педагогической диагностики согласно основным положениям ФГОС ДО; участие в системе мониторинга качества образовательной деятельности ДОО;

-рефлексивная — самоконтроль и саморегуляция профессиональной деятельности, определение стратегии и разработка маршрута профессионального самообразования.

Мескон М. дает следующее определение стилю управления. Стиль управления — привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказания на них влияния и побуждения к достижению целей организации [7].

С точки зрения современного подхода, стиль управления — совокупность конкретных способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Использование авторитарного, стиля управления предполагает ориентировку руководителя на собственные знания, интересы, цели и оправдано только в исключительных ситуациях:

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины.

Социология управления изучает социальные механизмы, способы управленческих воздействий на общество, его отдельные сферы, социальные группы и организации, на поведение и сознание человека. В проблемное поле социологии управления включаются концепции и теории управленческого процесса, понимаемого как особый тип социального взаимодействия, который обладает устойчивыми и регулярными формами.

Выделение социологии управления в отдельную предметную сферу представляло собой сложный и одновременно противоречивый процесс. Об этом пишут представители российской социологии управления: «На протяжении XX века отечественные исследователи предпринимали многочисленные попытки определить «личность» эффективного руководителя, выявить поведенческие характеристики и определить стиль руководства, который следует использовать на предприятиях в процессе управления» [5, с. 31].

Социология управления — довольно молодая отрасль социологического знания, и современные социологи так определяют ее предназначение: «Предмет социологии управления составляет изучение, оценка и совершенствование процессов управления в различных типах общностей, организаций, социальных институтов и общества в целом, каждое из которых представляет собой специфическую систему социальных взаимодействий индивидов и их групп» [1, с. 37].

Как видим, социология управления охватывает широкий спектр явлений, при этом четко маркируя социологические границы по отношению к другим отраслям управленческого знания. Важнейшим атрибутом, жизненно необходимым в процессе управления, является стиль руководства.

Руководство — это важнейший компонент системы управления. Он представляет собой, как отмечают исследователи, «процесс воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему группой, и направленный на побуждение подчиненных к активному поведению и деятельности по достижению поставленных целей» [1, с. 44].

Если деятельность руководителя ДОУ в управленческих дисциплинах можно представить как процесс выполнения управленческих функций и задач в цепочке «человек-человек», то в социологии управления руководитель — это всегда субъект, а объектами управления могут выступать как организации в целом, так и социальные группы, отдельные индивиды. Выполнение управленческих задач накладывает свой отпечаток на выбор стилей руководства организацией.

В процессе трудовой деятельности идет формирование определенного, строго индивидуального «почерка» руководителя ДОУ, которого можно заменить «хорошим» помощником, но особый стиль и действия практически невозможно повторить в деталях.

Индивидуальный стиль может выражаться в ракурсе практического применения руководителем современных принципов управления, использовании основных положений и идеологем управленческих теорий, применении профессиональных навыков и опыта. Опытные управленцы считают, что от выбранного стиля руководства будет зависеть не только эффективность работы и авторитет руководителя.

Это может влиять также на атмосферу коллектива и конструировать взаимоотношения между подчиненным и руководителем. Теоретики социологии, изучающие процессы управления персоналом, считают, что как на пальцах руки нет двух одинаковых папиллярных узоров, так не существует и двух управленцев с абсолютно схожим стилем руководства.

Следует помнить, что нельзя определить и все свести к какому-то «идеальному» стилю руководства, пригодному для всех управленческих случаев.

Применяемый руководителем стиль или синтез стилей будут зависеть от конкретных ситуаций и управленческих способностей. Оптимальный стиль управления (как набор деловых и личностных качеств руководителя) стал одним из важных критериев для успешного выполнения задач коллектива и организации в целом. Исследователи считают, что «стиль управления — это относительно устойчивая система способов, форм и методов воздействия руководителя на работников для выполнения производственных и организационных задач» [1, с. 47].

При этом каждый конкретный руководитель не может выбирать только один стиль, это зависит от конкретной ситуации, которая складывается в процессе труда. Индивидуальный стиль должен выражаться в реальном применении руководителем современных принципов управления, использовании профессионального опыта и положений теории управления. Точка зрения ряда исследователей на процессы управления персоналом такова, что универсального, наилучшего стиля управления не существует [7; 10].

Специфика современной ситуации состоит в том, что низкая прогнозируемость общественных процессов, особенно на глобальный период, требует от руководителей адекватной и реальной оценки ситуации, проявления готовности к трансформациям, творческого анализа различных факторов внешнего и внутреннего порядка, а также и возможностей их преодоления.

Сегодняшний день требует от руководителя ДОУ применения на практике многих разработок управленческой науки наряду с уместным использованием всех качеств личности управленца. Многие исследователи указывают на наличие «тесной связи между стилями руководства, удовлетворенностью работой со стороны сотрудников и социально-психологическим климатом в коллективе» [4, с. 27].

Выделим три, на наш взгляд, важные составляющие, лежащие в основе совокупного портрета руководителя: это особенности личности, стиль руководства и авторитет. Данные составляющие будут влиять на эффективность руководства коллективом в целом и, в конечном итоге, — на процессы формирования психологического климата.

Остановимся более подробно на авторитете руководителя. Укажем на три проявления авторитета руководителя: моральное, функциональное и формальное.

Моральная и функциональная составляющие образовывают психологические свойства авторитета управленца. Формальный авторитет проявляется в должностном авторитете.

Формальный или служебный авторитет детерминирован набором властных полномочий и тех прав, которые предполагает занимаемая им должность. В этом отношении возможности руководителей разных рангов в различных организациях, конечно, будут сильно различаться, и диапазон их проявления также будет довольно широк.

Исследователи, анализируя уровень возможностей управленцев влиять на своих сотрудников, выяснили, что должностной авторитет руководителя обеспечивает не более 60% подобного влияния; почти стопроцентную отдачу руководитель получает, когда он опирается еще и на силу своего психологического авторитета [3].

Психологический авторитет состоит из элементов морального и функционального авторитетов.

Основанием морального авторитета управленца служат нравственные и мировоззренческие качества личности.

Ядро функциональных качеств авторитета состоит в компетентности человека в русле профессиональной деятельности. Возникает вопрос: необходимо ли управленцу кроме его формального авторитета иметь еще и психологический авторитет?

Несомненно, психологический авторитет руководителя ДОУ выступает не только условием его эффективной работы, но одновременно и результирующей его личностных, стилевых и других качеств, проявляемых в коллективе.

Библиографический список

1. Гончаров М.А. Основы менеджмента в образовании: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2008. 480 с.

2. Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. Серия «Шпаргалка» Санкт-Петербург, Издательский Дом «Нева», 2013. 326 с.

3. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: учебник для студентов высших учебных заведений. М.: Издательский центр «Академия», 2010. 528 с.

4. Симонов В.П. Педагогический менеджмент. Ноу-хау в образовании: учебное пособи. М., Высшее образование: Юрайт-Издат, 2011. 357 с.

5. Журавлев А.Л. Стиль руководства и организация соревнования. М., 2010. 415 с.

6. Яккока Л. Карьера менеджера. М., 1990. 206 с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Издательство «Дело», 1997. 704 с.

ХАРЛАМОВА НАТАЛЬЯ СЕРГЕЕВНА — магистрант, Южно-Уральский государственный гуманитарно-педагогический университет, Россия.

Управление – способность принимать нетривиальные решения в условиях отсутствия информации. Управление современным дошкольным учреждением представляет собой сложный процесс, необходим правильный подбор целей, задач для достижения высокого уровня учебной работы, система рационального планирования, выявление и распространение лучших педагогических практик и использование достижений педагогической науки в подготовке педагогов к работе с детьми, эффективный мониторинг и наблюдение. Развитие адаптивной образовательной среды и соответствующего технологического менеджмента требует четких методологических подходов к организации работы. Системный и деятельностный подход позволяет добиться целостности всей системы управления, иерархии целей деятельности на разных уровнях.

Современное российское общество живет в новом времени, которое кардинально меняет мышление, потребности общества. Изменения затронули и ДОУ, которые вынуждены меняться в соответствии с новыми требованиями.
Дошкольному образованию нужно время, чтобы развиваться, поскольку современное образование не на месте. В связи с этим необходимо постоянно становиться более инновационным, искать и вводить новшества в работу по проведению экспериментальной деятельности.

Системный подход – это направление науки управления и социальной практики, основанное на рассмотрении объектов как систем, исследуется целостность объекта, выявляются различные типы отношений в нем и их смешение в единое целое. При этом подходе от руководителя требуется рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Данный подход внес существенный вклад в теорию управления, здесь происходит непосредственное применение науки к конкретным ситуациям и условиям, определенному набору обстоятельств, которые оказывают сильное влияние на организацию в данный момент времени.

Ситуационный подход – это не набор предписанных рекомендаций, а способ мышления о проблемах и их решениях. Он связывает определенные методы и концепции с определенными конкретными ситуациями, для более эффективного достижения целей. На первый план выдвигаются проблемы гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды

Общий подход – включает системный подход, образовательное учреждение – это неотъемлемая социально-образовательной система, управление которой требует адекватного, системного подхода, это социально-педагогическая система (системно-структурная, системно-функциональная, историческая, систематическая и коммуникативная, информационно-управленческая). Системный и деятельностный подход позволяет установить уровень целостности адаптивной образовательной системы, степень взаимодействия ее элементов, иерархию целей деятельности подсистем на разных ее уровнях.

Синергетический подход предполагает рассмотрение естественной самоорганизации субъекта любой социально-педагогической системы.

Коммуникативно-диалогический подход заключается в налаживании сотрудничества между всеми участниками общественных и справедливых отношений для достижения предсказуемых результатов.

Культурологический подход предполагает объединение в единый непрерывный образовательный процесс специальных культурных и психопедагогических блоков знаний в конкретных научных дисциплинах, общечеловеческих и национальных основах культуры, закономерностях развития личности.

Личностно-ориентированный подход подразумевает учет естественных особенностей каждого человека, предоставление ему своей адаптивной ниши для более полного раскрытия возможностей ближайшего развития.

Оптимизационный подход заключается в достижении максимально возможных конечных результатов за рациональное время, затрачиваемое на управленческую деятельность.

Одним из современных подходов в управлении МДОУ является рассмотрение управления производительностью – управления по результатам можно определить как систему управления и развития, с помощью которой можно достичь результатов, согласованных всеми членами дошкольного учреждения. Каждому участнику процесса определена его миссия. Важной проблемой при управлении результатами является различие между «результатом» и «вкладом». Каждый в трудовом процессе должн иметь возможность связать свое участие в общем деле с вкладом других .
Результат – это осознанная цель, предполагается реальная цель, которая обеспечена всеми ресурсами для исполнения. Это люди, финансы, материально-техническое обеспечение, ресурсы, которые можно назвать эффективными. Необходимо различать три уровня управления производительностью:

Первый, необходимо видеть миссию дошкольного учреждения, важно обеспечить эффективность своей деятельности. Второй предполагает рассмотрение результата с точки зрения качества и количества услуг. Третий требует рассмотрения результата с точки зрения потребителя.

В настоящее время происходит переход от авторитарного управленческого мышления и деятельности к демократическому. Руководитель, действующий с точки зрения управления эффективностью, должен четко представлять себе ситуацию и быть новым проводником. Цель ДОУ – создание условий для полного и гармоничного развития образования и обучения каждого ребенка на уровне его индивидуальных возможностей. Общая система дошкольного образовательного учреждения имеет большое количество систем, которые взаимосвязаны между собой. В системе можно выделить активный аспект дошкольного образовательного учреждения: мотив – цель – содержание – методы – результаты.
Таким образом, управляющий должен иметь возможность видеть связь между частями системы, чтобы классифицировать их как внутренние и внешние, прямые и косвенные, государственные и частные, прямые и косвенные, постоянные и временные, случайные и постоянные, должен рассмотреть ДОУ как систему и увидеть все связи между ее частями, должен иметь возможность выбирать те связи, которые позволят достичь целей с минимальными затратами.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Немчинова Анна Ивановна»