Методы руководства лидеров

Лидерство и руководство

Лидерство– это естественный социально-психологический
процесс в группе, построенной на влиянии
личного авторитета человека на поведение
группы. Это отношения доминирования и
подчинения, влияния и следования в
системе межличностных отношений в
группе.

Лидерство –
это попытка использовать непринудительные
формы влияния с целью мотивации индивидов
на достижение определенной цели.

Лидер –
это член группы, который в значимых
ситуациях способен оказывать существенное
влияние на поведение остальных участников;
это личность, способная объединять
людей ради достижения какой-либо цели.

Группа последователей
признает личностные и физиологические
качества лидера, передает ему властные
полномочия (право командовать), наделяет
его ответственностью (он должен заботиться
о членах группы и удовлетворять их
потребности), а также оказывает ему
необходимую поддержку в достижении
поставленных целей. Реально этим правом
лидер пользуется до того момента, пока
это признается его последователями в
неформальной группе.

Общие характеристики лидера и руководителя

Отвечает за успешность достижения целей группы

Отвечает за целостность группы и слаженность действий

Принимает решения и использует свою власть для управления поведением членов группы

Распоряжается ресурсами группы

Отличия руководителя и лидера:

Лидер	Руководитель
Лидерство возникает стихийно, зависит от признания членами группы превосходства качеств определенной личности	Появление руководителя – управляемый процесс (назначение или избрание)
Лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений	Руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений
Лидерство менее стабильно, зависит от отношения группы	Положение руководителя более стабильно, зависит не от данной группы, а от его положения в структуре организации
Лидер может использовать только санкции, одобренные группой	Руководитель обладает более определенными санкциями
Принятие решений связано с собственным видением задач группы и своих целей	Процесс принятия решений связан с определенными процедурами и согласуется с целями всей организации
Использует власть референтную и власть знатока	Получает автоматически власть принуждения, вознаграждения, нормативную и информационную власть.

Наиболее эффективно
совмещение ролей руководителя и
неформального лидера, т.к. в этом случае
ресурс власти максимален, поскольку
опирается на все ее психологические
источники.

Природа лидерства

• является ли
  способность к лидерству врожденной
  или этому можно научить

• как именно
  осуществлять лидерские функции, чтобы
  это приводило к наилучшим результатам
  групповой деятельности

Теории
характерных особенностей (личностных
качеств) лидера.

Исследования были
ориентированы на выделение черт
(физических, интеллектуальных или
личностных) и характеристик, которые
отличают лидера показали, что важны и
интеллектуальные качества, и личностные,
и определенные способности

Например:

• нравственная
  зрелость, или сила «Я»;

• влияние
  на окружающих, или доминирование;

• целостность
  характера, или сила «сверх-Я»;

• социальная
  компетентность, предприимчивость;

• проницательность

• независимость;

• сила
  воли, управление своим поведением

• отсутствие
  излишних сильных переживаний и нервного
  напряжения

• интеллект;

• стремление
  к знаниям;

• способность
  к адаптации;

• надежность

• ответственность

• активность

• социальное
  участие

• честолюбие;

• энергичность;

• желание
  вести за собой;

• честность
  и прямота;

• уверенность
  в себе;

• способности
  и знания.

Попадая в определенные
ситуации такие люди, чаще способны вести
за собой других, но нет гарантии, что
они станут эффективными лидерами. Роль
отдельных качеств зависит от ситуации,
решаемых задач.

Харизматическое
лидерство основано на умении
эмоционально воздействовать на людей,
«излучать» энергию и заряжать ею
окружающих, мотивировать к эффективной
работе.

Некоторые из
качеств, отличающих харизматического
лидера:

• Практически
  полная уверенность в своих суждениях
  и способностях

• Умение
  лучше других видеть перспективу

• Способность
  увлечь своей идеей остальных, умело
  разъясняя и убеждая (так, что многие
  начинают относиться к этой идее как к
  собственной)

• Преданность
  идее, готовность рисковать и взять на
  себя ответственность

• Умение
  хорошо чувствовать ситуацию и находить
  ресурсы, необходимые для достижения
  цели

Поведенческие
теории лидерствапытаются найти
устойчивые совокупности поведенческих
характеристик, оказывающие влияние на
эффективность деятельности группы.

В рамках поведенческого
подхода сформулировано понятие «стиля
лидерства» (руководства)

Стиль лидерства,
или стиль руководства – это
совокупность приемов и методов,
применяемых лидером (руководителем) с
целью оказания воздействия на зависящих
от него и находящихся в его подчинении
людей

Существующие
модели стилей лидерства (руководства)
разделяются на одномерные и многомерные.

Одномерные модели
лидерства

1)Первая из
моделей стилей лидерства связана с
выделением авторитарного, демократического
и либерального, или попустительского
стилей.

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Формальные характеристики	Содержательные характеристики
Авторитарный стиль лидерства
Деловые, краткие распоряжения Запреты без снисхождения, с угрозой Четкий язык, неприветливый тон Похвала и порицание субъективны Эмоции не принимаются в расчет Показ приемов работы – нерегулярный Позиция лидера – вне группы	Дела в группе во всем объеме планируются заранее Определяются лишь непосредственные цели, дальнейшие – неизвестны Голос руководителя – решающий
Демократический стиль лидерства
Инструкции в форме предложений Не сухая речь, а товарищеский тон Похвала и порицание – с советами Распоряжения и запреты – с дискуссиями Позиция лидера – внутри группы	Мероприятия планируются не заранее, а непосредственно в группе За реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Попустительский (свободный) стиль лидерства
Тон конвенциональный Отсутствие похвалы, порицаний Никакого сотрудничества Позиция лидера – незаметно в стороне от группы	Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний Разделы работы складываются из отдельных интересов участников или исходят от нового лидера

Фото: Gotham / Getty Images

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Лидерством называют влияние одного человека на других. Под лидером понимают того, кто объединяет людей для достижения цели. Роль лидера часто выполняют менеджеры: руководители отделов, тимлиды, старшие специалисты. Но так бывает не всегда — лидером может быть и человек внутри коллектива без формальной власти.

Стиль лидерства — совокупность средств и методов воздействия. Это то, как лидер даёт указания, мотивирует последователей и коммуницирует с ними. Типов лидерства много: некоторые исследователи называют пять, некоторые — пятнадцать.

В самой известной классификации — Курта Левина — выделяется три основных стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Также эксперты часто упоминают комбинированный и ситуационный стили.

В этом материале Skillbox Media вместе с руководителями отделов крупных компаний разберёмся, на что влияет стиль лидерства и что нужно знать о разных стилях.

• Кому подойдёт авторитарный
• Чем отличается демократический
• Что не так с либеральным
• Какие подходы включает в себя комбинированный
• Почему эксперты выступают за ситуационный
• Как узнать больше о лидерстве и управлении людьми

---

От стиля лидерства зависит отношение сотрудников к менеджеру. Насколько серьёзно они его воспринимают, стараются ли быстро и качественно выполнять поставленные задачи, уважают ли его.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что стиль влияет на атмосферу, микроклимат в коллективе и удовлетворённость сотрудников. Как итог — финансовые показатели компании тоже зависят от того, как ведут себя лидеры (менеджеры).

Поэтому стиль подбирают, ориентируясь на сотрудников. Менеджеры стараются использовать методы, которые будут работать лучше всего. Например, если подчинённые понимают только метод кнута, руководитель будет делать выговоры, замечания и лишать премий.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что модель управления также зависит от зрелости руководителя, ценностей и целей компании, формата задач, бизнес-процессов, отрасли бизнеса и других параметров.

«Нет универсального теста профориентации, результат которого подскажет ваш стиль лидерства. Выбирайте тот, благодаря которому вам, собственникам и сотрудникам будет комфортно и вы сможете сделать бизнес успешным», — рекомендует Алина Абдулвалеева.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что выбор типа лидерства зависит от нескольких факторов. Она перечисляет три основных:

• личные качества менеджера;
• восприимчивость сотрудников — мотивация и «зрелость»;
• корпоративная культура компании.

По мнению Алины Крыжановской, только собственник может свободно выбирать тип лидерства на стадии создания компании. Менеджеры же будут вынуждены подстраиваться под уже сформировавшиеся порядки.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова рекомендует отталкиваться от личных качеств. «Можно долго смотреть на других руководителей и хотеть быть похожими на них. Но если их модель противоречит вашим собственным убеждениям, качествам и пониманию того, как нужно работать с вашими коллегами, вашей командой и в вашей компании, то работать это не будет», — комментирует эксперт.

Ниже мы разберём, в каких ситуациях и для каких команд стоит использовать разные типы лидерства.

Для авторитарного (автократического, директивного) типа лидерства характерна централизация власти. Лидер сам принимает решения, не учитывая мнения подчинённых, и требует жёсткой дисциплины. Он ставит перед сотрудниками задачи и вводит правила их выполнения.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что лидер с авторитарным стилем — Босс. Он поручает, поощряет, иногда вынуждает — и ориентируется на правила, дисциплину и регламенты.

Авторитарность граничит с диктаторством. Многие исследователи называют примером этого типа стиль руководства Иосифа Сталина.

Авторитарный стиль часто используют на массовых производствах, где нужно выполнять большой объём работ, и в коллективах с «незрелыми» работниками, которых нужно контролировать. Также учёные выяснили, что он повышает производительность в подходящей среде — в частности, там, где придерживаются традиционной культуры.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова подтверждает: авторитарный тип лидерства может помочь достичь результата, если менеджер работает с немотивированными неквалифицированными сотрудниками.

Для демократического типа лидерства характерно то, что лидер прислушивается к мнению подчинённых и вовлекает их в принятие решений. Он часто разделяет ответственность за принятие решений между всеми членами команды, но также может принимать их единолично. Демократический стиль ещё называют коллегиальным — из-за вовлечения сотрудников.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что такие руководители — Лидеры. Они вовлекают и вдохновляют через свой пример, сами ориентируются на ценности компании и ориентируют других.

Демократических лидеров могут считать мягкими, но это не так. Яркие примеры таких руководителей — Джон Кеннеди и Илон Маск.

Сильная сторона демократического типа лидерства в том, что он позволяет сотрудникам развиваться. По мнению Алины Крыжановской, он подходит для компаний, в которых основная ценность — люди и результаты их интеллектуального труда. В этом случае нужные результаты рождаются в комфорте, и важно создавать благоприятные условия для всей команды.

Для либерального стиля лидерства характерна свобода действий сотрудников. Менеджер ставит задачи и создаёт условия для их выполнения, а когда нужно — помогает команде. Лидер опирается на то, что специалисты лучше него смогут найти пути решения, поэтому передаёт им полномочия, права и ответственность.

Либеральный тип ещё называют делегирующим и попустительским. Но некоторые исследователи считают, что попустительский стиль — особая форма либерального. Для него характерно безразличие менеджера — он не помогает команде, даже когда это необходимо. Поэтому его с трудом можно назвать лидером.

Говоря о либерального типа лидерства, в пример часто приводят менеджмент в компании Apple Computer на начальном этапе развития. У ведущих специалистов там была максимальная свобода действий.

Слабая сторона либерального типа лидерства в том, что он не подходит большинству коллективов. Успешно применять его можно в сплочённых командах, если те, кому делегируют задачи, — специалисты высокого класса, мотивированные на результат. В других случаях сотрудники могут не справиться с задачами.

Либеральные лидеры хорошо управляют, например, командами, в которых есть узкоспециализированные специалисты, и проектами, в которых нужно решать исследовательские задачи.

Комбинированным стилем лидерства называют стиль, который нельзя отнести к одному из основных типов — авторитарному, демократическому или либеральному. Лидер в одинаковой пропорции использует элементы этих трёх стилей.

Например, в форс-мажорных ситуациях лидер может использовать авторитарный стиль. В простых проектах — демократический. В сложных проектах с нестандартными целями — либеральный.

Комбинированный стиль встречается редко. Многие исследователи считают, что человек изначально склонен к одному типу лидерства и поэтому будет использовать его в большей степени.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что у менеджера должен быть основной стиль управления, которому тот будет следовать в большинстве случаев. Но он не может быть единственным. На него накладывается контекст, в котором можно переключаться на другие модели.

Ситуационный стиль ещё называют гибким. Он похож на комбинированный. Лидер также использует элементы разных стилей лидерства, но подбирает их исходя из ситуации. Например, он может месяц использовать демократический стиль, а потом перейти к авторитарному, чтобы решить срочную задачу.

Эту модель лидерства описали американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар. Согласно их теории, сотрудники, решающие задачу, могут находиться на одном из четырёх уровней развития: «неспособен, но настроен», «неспособен и не настроен», «способен, но не настроен», «способен и настроен».

Руководитель подбирает стиль лидерства, исходя из уровня развития сотрудника. Значит, типы лидерства меняются не только для каждого сотрудника, но и для каждой задачи.

Эксперты считают, что ситуационный стиль лидерства лучше других. Лидер учитывает контекст и использует методы, которые будут максимально эффективными «здесь и сейчас».

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что умение переключаться между стилями очень важно для лидера. Ведь то, что эффективно в операционном режиме с устоявшейся командой, может быть абсолютно неэффективно в проектном управлении при формировании нового коллектива.

«Стиль будет меняться в зависимости от ситуации, срочности и серьёзности последствий, а также от уровня команды, с которой вы работаете. Универсальных советов нет. Просто пробуйте разные стили в зависимости от задач, персонала и времени, оценивайте результаты и рефлексируйте над процессом», — советует Карина Гузова.

Есть классификации, описывающие другие стили лидерства: от наставнического до партнёрского. Все они похожи на перечисленные нами типы, поэтому мы не будем рассказывать о них.

• Стиль лидерства влияет на то, как работают сотрудники. Поэтому выбирать его нужно, ориентируясь на команду.
• Авторитарный стиль — стиль, при котором руководитель сам принимает решения, всё контролирует и требует соблюдения установленных правил. Этот стиль уместен на массовом производстве или в коллективах с «незрелыми» сотрудниками.
• Демократический стиль — стиль, при котором менеджер мотивирует и контролирует сотрудников, вовлекает их в принятие решений и поощряет. Его можно использовать в командах, где важно творчество и развитие.
• Либеральный стиль — стиль, при котором лидер не контролирует сотрудников, а лишь создаёт условия для решения задач. Стиль подходит командам со специалистами высокого класса.
• Комбинированный стиль объединяет три типа лидерства — их используют в одинаковых пропорциях. Это сложно, поэтому он встречается редко.
• Ситуационный предполагает, что лидер выбирает методы управления в зависимости от ситуации. Это универсальный тип лидерства, который подходит всем.

• На выбор модели поведения влияет корпоративная культура компании — набор правил, по которым сотрудники взаимодействуют друг с другом и с третьими лицами. Прочитайте эту статью, чтобы разобраться, какие бывают корпоративные культуры и какие типы лидерства им подходят.
• От типа лидера зависят методы управления, которые он использует. В Skillbox Media есть гайд по методам управления. Прочитайте его, чтобы узнать, какие они бывают и кто отвечает за их выбор.
• Чтобы использовать ситуационный стиль, нужно слышать сотрудников и распознавать их эмоции. Этому учат на курсе Skillbox «Эмоциональный интеллект и лидерство». На нём можно узнать, как мотивировать себя и других, бороться с конфликтами, предотвращать их и делать так, чтобы вас понимали коллеги, подчинённые и руководители.

Научитесь: Эмоциональный интеллект и лидерство
Узнать больше

Одна из самых интереснейших тем тренинга «Лидерство и руководство» — стили и техники влияния. Это инструментарий и лидера, и руководителя. Большинство людей знают лишь то, что есть „метод кнута“ и есть „метод пряника“. Но ведь, кроме стиля „силовика“, действующего жёстко в любых ситуациях, и стиля „душки“, который вызывает желание работать, пробуждает интерес, есть, к примеру, подход „тактика“, который сам не давит и не побуждает, но создает ситуацию, которая сама по себе воздействует на людей. Есть стиль „манипулятора“, который все вышеозначенное делает даже не через создание ситуации, а залезая в души, незаметно для человека, управляя всем, что у него происходит в голове, в сердце и чувствах, везде.

Вокруг этого есть куча мифов, о том, что «силовик» это плохо, неэффективно и вредно. А вызывание интереса — это самое эффективное, полезное, правильное и замечательное, перспективное. Это всё неправда. На тренинге мы говоримо том, как правильно, какие методы эффективны в каких ситуациях и для каких людей.

Дальше — методы руководства. Большинство людей, естественно, предполагают, что есть эффективный метод руководства, есть не эффективный. Но, оказывается, в зависимости от уровня людей, уровня их развития, задач, которые стоят перед всёй организацией или конкретным подразделением, а также личности руководителя, эффективным может быть почти любой стиль. Важно, где и когда его применять.

Например, в Синтоне, есть подход Тимура Владимировича Гагина — «Эксперт-руководитель». И есть подход Николая Ивановича Козлова, озвучиваемый на «Лидерстве и руководстве». Подходы радикально противоположные. Тимур Владимирович исходит, скорее, из административно-аппаратного строения организации. Он чаще рассказывает, что люди ленивы, тупы, трусливы и безответственны и т. д. И дает эффективнейшие, разумные методы, как с такими бестолковыми и ленивыми существами жить и даже работать. Он учит руководить людьми так, чтобы они никуда не лезли, чтобы не думали, о чем не следует, а работали там, куда их поставят.

Подход Козлова: мы ищем толковых людей и верим в то, что люди хотят, могут, будут делать свою работу хорошо. Воспитываем лидеров, а не «пешек» и вместе с ними, с верой в них и в сотрудничестве с ними работаем и строим компанию. Не в аппаратно-административном стиле, а в стиле — командном.

Нельзя сказать, что какой-то подход плох, а другой хорош. Для крупных городов, где есть толковые люди, где у организации есть средства, силы, время воспитывать лидеров, гораздо эффективней Синтон-подход, который представляет Козлов. Для маленьких городов, где люди спиваются, где нужно работать с теми, кто есть, где людей воспитывать, долго и лишних средств нет, абсолютно оправдан, разумен подход Тимура Владимировича Гагина.

Заметим, что подход Ольги Паратновой в «Результативном управлении персонала», есть промежуточный, между подходом Гагина и Козлова. Итого, три разных, совершенно разных подхода к руководству. И только, когда освоишь все три, будешь знать, когда какую методику применять, тогда и будут доходы, успех и радость.

Идеальный лидер. Как сочетать в себе диктатора, формалиста, либерала, демократа и создать эффективную команду разработки

Привет, Habr! На связи Андрей Непряхин, СТО компании AGIMA. В этой статье я расскажу о том, какие стили лидерства существуют, как их нужно применять на различных стадиях развития команды.

Но для начала давайте разберемся: а кто такой идеальный лидер? Для меня — это человек, который выполняет свои обещания, работает над собой, обладает стратегическим мышлением и высоким уровнем эмпатии.

Идеальное лидерство — выполнение обещаний, понимание своих сильных и слабых сторон, постоянное саморазвитие, умение делегировать, высокие навыки коммуникации, решительность, способность решать проблемы, эмоциональный интеллект/эмпатия, понимание заказчика, стратегическое мышление.

Перечень навыков — это мое личное мнение, которое не претендует на истину в последней инстанции.

Но все мы понимаем, что идеальных лидеров не существует. Каждый руководитель обладает сильными и слабыми сторонами и должен фокусироваться на определенных навыках в зависимости от того, на какой стадии развития команда сейчас находится.

Стадии развития команды

Мой коллега Иван Антипин в своей статье рассказывал про график производительности и стадии жизненного цикла команды. 

В статье Ваня рассматривал модель американского психолога Брюса Такмана. График отражает поведение команды. На этапе формирования все проявляют осторожность и вежливость изучают друг друга. Многие хотят зарекомендовать себя, а энтузиазм всей группы на высоте. Возникает иллюзия, что команда сплотилась сразу и так будет всегда.

Давайте посмотрим на эти стадии иначе в зависимости от того, на чём команда фокусируется внутри — на производстве или на отношениях.

На графике две оси. По вертикали — фокус на производство: как команда выполняет задачи, делает ли она их вовремя, качественные они или нет. По горизонтали — фокус на отношениях: есть ли внутри взаимопонимание, разногласия, существуют ли конфликты. Когда команда проходить все стадии, она проходит через смену этих фокусов. 

А начинается все с формирования команды и первых тасков. Обычно на этом этапе команда только выполняет задачи и весь фокус направлен на производство и производительность. Далее, когда мы переходим к стадии «Бурление», начинаются конфликты, а фокус на производство падает. Эту стадию отличает неэффективно потраченное время на выяснение отношений. После стадии «Бурление» мы переходим к «Нормализации». В этот период люди начинают договариваться, и это как – тот самый фокус на отношения, которые есть внутри команды, а производственные задачи становятся более эффективными И наконец, мы завершаем цикл и создаем реальную команду, где в равной степени существует фокус как на производство, так и на отношения. Я не случайно описал развитие команды, потому что на каждом этапе хэду или лиду нужно по-разному подходить к решению проблемы, обладать разными софт скиллами и применять разные роли в зависимости от зрелости команды.

Стили лидерства

Существует множество стилей лидерства, но я выделю 4 основных: Диктатор, Формалист, Либерал, Демократ.  Выбранные стили легко наложить на наш график и увидеть, какой тип лидерства у руководителя и на чем он фокусируется — на производстве или на отношениях. 

Диктатор

Руководитель с таким стилем управления обычно держит абсолютную власть над командой. Его мнение по дефолту считается единственно верным, все задачи раздаются в форме приказа, без возможности их обсуждать. 

Обычно такой руководитель все держит в своей голове и следит за каждым шагом подчиненных. Он яро против любых отклонений в реализации задач, если об этих отклонениях он не сказал.  

Яркое проявление такого стиля лидерства — тимлид, который не дает даже права на ошибку, он требует от команды, чтобы она писала код ровно так, как он хочет и не воспринимает мнение разработчиков, даже если эти мнения корректны. 

Плюсы

1. Быстрый результат. Диктатор фокусирует команду на конкретном исполнении задач. 

2. Высокая производительность каждого сотрудника, но на коротком промежутке времени.

3. Фокус команды на том, что нужно руководителю, то есть она мотивирована на том, чтобы достичь цели, которая нужна лидеру. 

Минусы

1. Снижение продуктивности при отсутствии лидера. Все, что команда делает — это выполняет поручения лидера, и если из этой цепочки лидера убрать, то команда не будет понимать, что ей делать дальше.

2. Отсутствует передача опыта. Из-за того, что команда выполняет конкретные задачи и не обладает картиной в целом.

3. Натянутые отношения с лидером. Думаю, что никому не нравится работать с диктатором.

4. Высокий уровень текучки кадров. При таком стиле лидерства внутри команды много стрессовых ситуаций и климат напряженный. 

Формалист

Такой стиль, как и в случае с диктатором, не терпит отклонений в исполнении задач, но добивается он этого не через силу и давление, а через написание и фиксирование жестких регламентов. 

Ему важно, чтобы все работали по инструкции, чтобы все было задокументировано и четко обозначено каждому участнику команды.  Возможно, вы встречались с таким тимлидом, когда необходимо было реализовать маленькую задачу, выполнение которой несло  большой результат бизнесу. А тимлид-формалист требует, чтобы задача была сформулирована по регламенту, поставлена в Jira, где она дождется своей очереди для приоритезации и, возможно, через пару недель уже будет реализована. То есть такой тимлид обычно уходит в крайность и подходит к процессу очень не гибко. 

Плюсы 

1. Каждый член команды имеет четкие указания и инструкции к выполнению. Сотрудник знает, как выполнять задачу. В отличие от диктаторского стиля, если из команды убрать лидера-формалиста, то она какое-то время сможет выполнять свои задачи. 

2. Четкая структура и качественная организация процесса.

3. Задокументированные процессы.

Минусы 

1. Негибкие процедуры.  

2. Дорогие изменения.

3. Отсутствие личной заинтересованности команды, потому что они не понимают общей картины, а просто выполняют задачи.

Либерал

Руководители такого стиля фокусируются на достижении цели, работают над тем, чтобы построить инфраструктуру команды, которая поможет эту цель достичь. 

Либералы делегируют свои задачи для развития сотрудников и дают совершать ошибки, чтобы участники команды могли становиться более самостоятельными и готовыми к различным ситуациям. Кстати говоря, в гибких методологиях чаще всего встречается именно либеральный стиль управления.

Плюсы

1. Каждый сотрудник в команде понимает общую картину. Специалисты видят конечную цель, к которой нужно прийти. Поэтому каждый замотивирован на эффективность работы команды.  

2. Развитие участников команды. Мотивация на цель и ежедневная работа над скилами своих сотрудников дает быстрое развитие. 

Минусы

1. Много разговоров о будущем. 

Часто упускается, как к этому будущему прийти. Чтобы исправить это, иногда к команде с либеральным лидером подключаются процедурные менеджеры, которые описывают процессы и формируют регламенты.

Демократ

Если либерал имеет свою цель и доносит ее до команды, заражает идеей всех сотрудников, то демократ формирует цель вместе с командой. Обычно в таких командах пропагандируется политика открытости к любым изменениями. Это может быть как единая цель, так и какие-то процессы внутри.  

Демократ делегирует ответственность, ему не важны детали выполнения задачи, ему важен конечный результат. Если, например, вам необходимо сделать рефакторинг биллинга в продукте, то демократ так и сформулирует задачу, обозначив конкретные метрики, к которым надо прийти. Ему будет не так важно, как вы это сделаете, главное — результат и срок. 

Процессы в таких командах обычно очень прозрачные. Это ведет к тому, что выпадение какое-либо звена из команды может быть компенсирована другими членами команды и, что главное, эффективность в целом не сильно пострадает. 

Плюсы:

1. Обратная связь от принимаемых решений.

2. Высокая мотивация участников на результат.

3. Способность самостоятельно принимать решения.

4. Внутри команды генерируется большое количество идей и инициатив, которые способны повысить эффективность.

Минусы:

1. Такая команда не для всех. Сотрудники должны обладать высокой степенью осознанности, чтобы принимать самостоятельные решения и не бояться брать на себя ответственность. 

2. Также внутри таких команд принятие каких-то фундаментальных решений занимает много времени. Поскольку нужно выслушать мнение каждого и собрать большинство голосов за ту или иную инициативу.

Ситуационное лидерство

Давайте немного вернемся в начало, где мы с вами обсуждали, какие стадии у команды развития существуюти как это соотносится со стилям лидерства.

В реальности при управлении команды на этапе формализации вам чаще всего придется включать диктаторский стиль лидерства. А когда команда будет проходит этап нормализации, придерживаться более либеральных взглядов. 

 Но это теория, на практике многое происходит не так. Приведу пример. 

Допустим, ваша команда находится на стадии «Бурление», вы выбираете, что вам на 100% нужно быть формалистом. В вашей команде каждый сотрудник понимает, кто и чем должен заниматься, но они не могут начать доверять друг другу. Что вы делаете в этот момент? Вы просто гнете свою линию, продолжаете обращать внимание на соблюдение регламентов и совсем не фокусируетесь на том, какие отношения внутри команды. 

 Но может сложиться и ситуация противоположна. 

Допустим, у вас есть взаимопонимание внутри команды, но люди не понимают, как им нужно исполнять задачи. Здесь лидер-формалист как раз-таки будет наиболее эффективен.

Данные пример нам показывает, что лидер должен выбрать необходимый стиль в зависимости от ситуации. И это называется ситуационным лидерством. 

Чтобы применить этот способ руководителю нужно обладать рядом навыков.

Ситуационное лидерство — способ руководства коллективом, подразумевающий, что в каждой конкретной ситуации лидер выбирает наиболее подходящий стиль управления.

Навыки

1. Он должен понимать, чем живет его команда, какие у сотрудников есть проблемы. Какие у них навыки и компетенции, достаточно ли этих компетенций, чтобы выполнять поставленные перед ними задачи. 

2. Должен обладать гибкостью. Уметь выбрать необходимый стиль лидерства под текущую ситуацию.

3. Он должен быть партнером. Должен найти правильное решение, которое будет эффективно как для всей команды, так и для каждого сотрудника.

Как выбирать стиль лидерства

1. Обратить внимание на ситуацию. Если у вас в разгаре кризис, и вам нужно  решить вопрос очень быстро, предпочтение лучше отдать более авторитарным стилям управления. 

2. Посмотреть на текущую задачу. Есть ли у вас задача, которая касается межкомандных взаимодействий, подойдет более демократический стиль лидерства. Если же у вас задача касается отказоустойчивости каких-либо систем, тот тут пригодятся формальные стили лидерства. 

3. Характеристика команды. Важно понимать, кто в команде находится, насколько она зрелая. Так, демократический стиль лидерства, подходит для той команды, где уже сложились взаимоотношения и она понимает всю цель, которую ей необходимо достичь. Либеральный стиль подходит для решения каких-то творческих задач или мозговых штурмов.

Выводы

В начале статьи я рассуждал о том, кто такой идеальный лидер, но и предупредил, что идеальных лидеров не существует. Важно понимать, что стадия развития команды влияет на ваш стиль лидерства. И напомню, что лидерами не рождается — это кропотливая каждодневная работа над собой. 

Зная, какие навыки нужны лидеру, вы можете составить свой личный план развития, в зависимости от того, на какой стадии находится ваша команда.  

Читайте книги, изучайте чужой опыт управления и, самое главное, не бойтесь ошибаться. Ведь из ошибок рождается ваш собственный опыт и развиваются ваши личные навыки. 

Рекомендую ознакомиться с этими книгами: 

— Том Демарко и Тимати Листер. 

Человеческий фактор. Успешные проекты и команды.

— Патрик Ленсиони:

Пять пороков команды. Притчи о лидерстве.

Пять искушений руководителя —  притчи о лидерстве.

Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных).

— Кармин Галло:

iПрезентация. Уроки убеждения от лидера Apple Стива Джобса.

И под конец отмечу, самое главное в управление — это принимать себя таким, какой ты есть и каждый день работать над тем, чтобы создать лучшую версию себя. 

Резюмируя, получаем: 

• Лидеров от природы мало.

• Каждый день надо работать над собой.

• Выявлять недостатки и исправлять их.

• Принимать себя таким, какой ты есть. 

 А свои вопросы вы можете задать мне в комментариях или в нашем канале AGIMA.dev.

Что такое лидерство, из каких компонент оно состоит, кто такой лидер и каких типов он бывает, как управлять командой, какие лидерские качества нужно развивать и какие будут последствия использования лидерства

Для самореализации необходимо развиваться и достигать целей. Чтобы достичь цели, нужны определенные условия и ресурсы – опыт, связи, технологии… Если ресурсов недостаточно, то необходимо их приобрести – удовлетворить потребности. Для этого человеку нужно взаимодействовать с окружающей средой, другими людьми, устанавливать с ними отношения.

Для достижения наиболее грандиозных и полезных целей, а тем более цели жизни, будет недостаточно отношений с одним человеком, а потребуется целая группа. Тогда нужно объединить людей с разными талантами и ресурсами – организовать команду. Чтобы это сделать, нужно обладать определенными лидерскими качествами и способностями.

Лидерство — это процесс объединения систем в единую, организованную команду и использования их ресурсов для достижения общих целей

Лидер — это система, обладающая качествами, навыками и/или властью, позволяющими ей организовать, управлять и контролировать другие системы для достижения определенной цели

Основными функциями лидера являются:

• формулировка общих целей и миссии команды;

• убеждение и мотивация участников для выполнения ими действий и траты личных ресурсов;

• управление ими для достижения поставленной цели.

Реализация этих функций возможна только в том случае, когда все участники заинтересованы в достижении общих целей и получат от результатов что-то полезное лично для себя (долю, ресурсы, опыт, связи и т.п.).

Типы лидеров

Лидер может быть формальным (начальник, менеджер, старший по званию, родитель…) и управлять системами на основе имеющейся власти, данной ему надсистемой и самими участниками. Такой лидер обычно играет роль администратора и поручает дела команде на основе определенного плана. Он контролирует участников, большинство решений принимает сам, следит за выполнением дел до их завершения. Его уважают и выполняют его приказы, но обычно эмоциональное отношение к нему достаточно низкое.

Неформальный лидер обладает качествами и способностями, которые позволяют оказывать влияние на другие системы и убеждать их следовать за ним к цели. Он вдохновляет и мотивирует команду, делает энергетическую подпитку, дает только начальный, направляющий импульс. Полностью доверяет участниками, обсуждает все решения с ними. К нему очень хорошо относятся, т.к. он понимает, помогает и сочувствует участникам.

Лидер может быть как формальным, так и неформальным:

• имеет высокую должность и вдохновляет людей;

• дает ясное, яркое видение цели и обсуждает план ее достижения со всей командой;

• создает систему для достижения цели и доверяет управление ею команде.

Самое главное – это установить доверительные и долгосрочные отношения внутри команды. А также нужны еще несколько компонентов.

Компоненты лидерства

Чтобы процесс организации команды и достижение цели были максимально успешными и эффективными, необходимы следующие компоненты.

Цель

Чтобы объединить людей, их ресурсы и усилия, нужна очень важная, ценная и полезная цель, которую они захотят достигнуть все вместе. Это может произойти только в случае, когда каждый участник будет ожидать улучшения своей жизни при достижении именно этой цели.

Общая цель является неким клеем, который связывает всех участников в единое целое, в новую систему, которая имеет гораздо больше ресурсов и способна достичь гораздо более сложных и полезных целей, чем каждый из участников по отдельности.

Лидер

Один и не более человек в команде должен осознавать, что он является ведущим, наставником, и ответственен за результат достижения цели. Он должен иметь четкое видение цели, хорошо понимать свои возможности, что он знает, что может сделать для организации и управления командой и достижения успеха.

Успешный лидер всегда способен убедить участников, что он достоин ими управлять. Именно команда, а не лидер, определяет, насколько лидер успешен. Если команда не доверяет ему, их будет очень сложно мотивировать.

Хороший лидер должен знать психологию человека, чтобы понимать поведение других, адекватно реагировать на него и корректно воздействовать, чтобы минимизировать вредные последствия.

А главное средство лидера для управления, убеждения и мотивирования команды – это его поведение. Лидер должен иметь определенные развитые качества, быть честным и справедливым, адекватно взаимодействовать, достигать целей активнее и решительнее других, т.е. быть примером для подражания. Поведение лидера копируется командой сознательно или подсознательно, но в любом случае, команда стремится подражать лидеру.

Команда

Для достижения поставленной цели необходимы определенные ресурсы. Только когда будет команда, которая в совокупности обладает всеми требуемыми ресурсами, или которая будет способна их добыть в приемлемые сроки, тогда будет возможно достичь цели, получить ожидаемые результаты и улучшить состояние всей команды.

Каждый участник должен четко понимать ее цели, миссию и свою роль. Для этого лидер должен распределить все дела по исполнителям, закрепить за каждым участником его зону ответственности в достижении успеха в соответствии с его талантом.

Лидер должен знать, какие ему требуются люди, с какими талантами и ресурсами, чтобы объединить их в команду. Он должен понимать и их потребности, которые они смогут удовлетворить, присоединившись к команде и успешно достигнув цели.

Для лидера также важно поддерживать личное развитие участников команды, их качеств, мотивировать на самообучение и улучшение профессиональных навыков. Лидеру нужно предотвращать и регулировать негативное, неэтичное поведение в команде. Это позволит повысить эффективность, успешность и организованность команды в целом.

Отношения

Между лидером и командой, а также и внутри команды должны быть доверительные отношения. Именно их наличие объединяет людей в команду, делает ее крепкой, успешной и эффективной. Без таких отношений невозможно эффективно достичь цели и получить желаемые результаты.

Большинство взаимодействий проходят не вербально. Участники команды могут просто наблюдать за действиями лидера и своих коллег и делать соответствующие выводы. Если лидер будет действовать неэффективно, без страсти и особого желания достичь цели, то вся команда это заметит, почувствует и станет вести себя аналогично.

Одним из наиболее простых способов улучшения отношений является позитивность общения и награждение команды даже за маленькие успехи. Часто лидеру вполне достаточно просто интересоваться жизнью и делами участников, улыбаться, делать искренние комплименты и создавать комфортную атмосферу.

Идеальным состоянием отношений в команде является синергия, при которой участники начинают действовать синхронно, на одной волне, что создает резонанс и тогда усилия участников не просто суммируются, а умножаются. Т.е. синергия позволяет получить от двух человек не в 2 раза больше выполненных дел, а гораздо больше, в 4, 6, 8, 10… раз больше.

Подробнее об этом написано в методе Развитие отношений.

Делегирование

Если для выполнения дела нужны знания или умения, которых нет у лидера, т.е. он имеет проблему, то лучше это дело делегировать участнику команды, который эту проблему уже решил или может решить ее гораздо быстрее.

Делегирование — это процесс передачи системой части своей власти и ресурсов другим системам для достижения ими определенной цели самой системы

Оно не влияет на личную эффективность лидера напрямую, но значительно ускоряет процесс достижения цели за счет параллельного выполнения дел. Делегировав дело, у лидера освобождается личное время, которое он может потратить на более важные дела или дела, которые можно выполнить только самому. Но делегирование требует затрат других ресурсов: денег, оборудования, организации системы контроля за исполнением дел и т.п.

Делегирование выполняется участникам, которые наиболее компетентны в решении проблем, препятствующих достижению цели, и более эффективны в заданной предметной области. А, следовательно, эти участники могут выполнить делегированные дела наиболее быстро, результат будет более качественным, и будет сэкономлено больше ресурсов.

Делегировать можно не только своей, но и другой команде, которая имеет все необходимые ресурсы и может быстрее и качественнее достичь поставленной цели. Например, можно заказывать услугу у компании, специализирующейся на данных проблемах.

При достижении цели совместно с командой, делегирование повышает ее мотивацию и доверие к лидеру. При этом проверяется насколько ответственным, самостоятельным и инициативным является тот участник, кому делегировано дело. Если он предоставит результаты, которые удовлетворят лидера, тогда этот участник может получить награду или повышение, что еще больше его мотивирует.

Также для повышения мотивации и развития участников можно оценивать их исполнительность, но чтобы оценку делали сами участники. Например, после каждого выполненного дела спрашивать их: как ты считаешь, насколько ты качественно, эффективно, самостоятельно, ответственно и т.п. выполнил это дело по шкале от 1 до 10? И вести учет сделанных ими самими оценок. Смотря на эти оценки, участник, возможно, даже подсознательно будет стараться при выполнении следующих дел действовать более качественно, эффективно…, чтобы повысить эту оценку.

Делегирование позволяет значительно повысить эффективность достижения цели за счет распараллеливания. Т.е. одновременно может выполняться несколько дел разными, наиболее компетентными исполнителями в этой области. И эти дела будут завершены быстрее, чем их бы последовательно выполнял один человек или даже несколько, но некомпетентных.

Таким образом, чтобы делегировать определенные дела, лидеру необходимо определить наиболее компетентных участников команды. Если нет подходящих кандидатов, то лучше заказать услугу у другой команды. Затем нужно четко сформулировать цель, которую им необходимо достичь, определить критерии для оценки завершенности дел и качества результатов. И организовать систему контроля над выполнением дел и их корректировки при отклонении от цели.

После завершения дел лидеру нужно проверить качество результатов и если оно не удовлетворительно, то сформулировать, что еще нужно выполнить. Когда результаты устроят лидера, тогда можно этим участникам делегировать следующие дела.

Мотивация

Лидер должен создать такие условия для команды, при которых каждый из участников удовлетворит свои потребности и достигнет своих личных целей. Это главный способ мотивации, позволяющий организовать крепкую команду и успешно достичь поставленной перед ней цели.

Также лидер должен гарантировать команде позитивные последствия при хорошем качестве и эффективности их деятельности и успешном достижении цели. Например, премии, дополнительные выходные, путевки и т.п.

Подробнее об этом написано в методе Мотивация и стимулирование.

Преодоление препятствий

Команда и лидер постоянно сталкиваются с препятствиями на пути к цели: проблемами, нехваткой ресурсов, плохим настроением и т.п. Лидер совместно с командой должны находить способы их преодоления, выбирать наиболее подходящий способ, принимать решения и действовать.

К каждому препятствию нужно подходить индивидуально и использовать для его преодоления наиболее опытного и компетентного в этой области участника команды. Тогда препятствие можно преодолеть наиболее эффективно и с наименьшими затратами.

Преодолевать препятствия нужно своевременно, а не откладывать их на потом. Если их накопится много, то цель может оказаться недостижимой и придется организовывать новую команду или менять лидера.

Если будет отсутствовать хотя бы один из этих компонентов, то не получится объединить людей в единое целое и достичь сложной цели, которую невозможно достичь в одиночку. Тогда значительно повысится вероятность того, что человек-лидер не сможет самореализоваться и достичь цели своей жизни. Это приведет к его полной дисгармонии, и жизнь станет крайне несчастной, беспокойной и некомфортной.

Чтобы предотвратить это, человеку нужно развивать в себе лидерские качества, и при появлении очень сложной цели нужно их применить и создать команду для ее достижения. Рассмотрим подробнее, какие же нужны качества человеку, чтобы быть хорошим лидером.

Управление командой

На пути к цели лидер и команда попадают в самые различные ситуации и преодолевают разные препятствия. В зависимости от них лидер может использовать стиль управления командой, который лучше всего подходит к конкретной ситуации, для повышения эффективности и успешности достижения цели (ситуационная модель руководства Фидлера).

Стили управления включают определенные средства, методы, инструменты и технологии, необходимые для реализации плана достижения цели и для мотивации команды.

Существует три основных стиля управления.

Авторитарный (автократический)

Лидер единолично принимает все решения, самостоятельно распределяет обязанности и роли, сообщает команде, какие конкретные действия она должна выполнить, устанавливает жесткую дисциплину.

Этот стиль лучше применять, когда у лидера есть вся необходимая информация для достижения цели и он полностью уверен в правильности своего решения. Его можно использовать, когда необходимо получить от команды краткосрочные результаты, т.к. такой стиль создает минимальную мотивацию, креативность, может привести к конфликтам и распаду команды.

Для применения такого стиля должен быть высокий уровень доверия, приверженности и мотивации команды. Иначе участники воспримут это как силовой приказ, выполнение которого не принесет им лично пользы, и откажутся его выполнять или, если у лидера есть власть, то сделают все с очень низкой эффективностью и качеством.

Главное при авторитарной постановке цели лидеру – не использовать повышенный тон, не унижать и не оскорблять участников команды, не угрожать им и не злоупотреблять властью. А нужно убедить их в правильности и полезности принимаемого им решения.

Такой стиль будет полезен при ограниченных сроках, когда нет времени обсуждать планы и искать оптимальные пути их выполнения (цейтнот). В такой ситуации применяются известные средства для преодоления препятствий и достижения цели, решения принимаются подсознательно, интуитивно.

При появлении нового, неопытного участника, этот стиль также будет эффективным. Это мотивирует его на получение нового опыта и навыков, что повысит его личную эффективность и эффективность команды в целом.

Подобный стиль используется редко, т.к. обычно лидеру требуется дополнительная информация для принятия решений или он может доверить принятие решения команде. В таких случаях можно применять один из следующих стилей.

Демократический (соучастный)

Этот стиль применяется, когда лидеру не хватает информации для принятия решения. Тогда он проводит обсуждение с командой. Участники совместно изучают поставленную цель и высказывают свои предложения по ее достижению. Лидер принимает окончательное решение и утверждает план.

Этот стиль эффективен, когда лидер не является экспертом в заданной области, но в его команде есть компетентные люди, хорошо в ней разбирающиеся. Это не является признаком слабости и некомпетентности лидера. Он должен иметь четкое видение цели, хорошо разбираться в процессе ее достижения и знать суть возникающих препятствий, а не быть экспертом во всех областях. Именно для этого ему и нужна команда с компетентными специалистами из различных предметных областей, помогающих достичь поставленной цели.

Такой стиль считается наиболее эффективным, т.к. является промежуточным, сбалансированным и включает признаки остальных стилей. Но все равно в зависимости от ситуаций иногда эффективнее применять другие стили.

Подобный стиль является взаимовыгодным, т.к. лидер получает недостающую информацию, а команда проявляет свою компетентность и полезность, удовлетворяя свою потребность в принадлежности. Это повышает уверенность участников и укрепляет отношения между ними.

Принимаемые решения являются наиболее обоснованными и оптимальными, т.к. генерируются опытными и компетентными экспертами.

Либеральный (делегирующий)

Этот стиль можно применять, когда лидер абсолютно доверяет своей команде и уверен, что она может адекватно проанализировать ситуацию, принять правильные решения и самостоятельно достичь цели.

В таких случаях лидер может делегировать команде свое право принимать решения и реализовывать их. При этом команда сама распределяет обязанности и роли. Лидеру нужно только установить приоритеты, чтобы определить важность и порядок достигаемых целей.

Такой стиль наименее эффективен в краткосрочной перспективе, т.к. увеличиваются сроки выполняемых командой дел из-за появления большей свободы, творчества, экспериментов и игры. Но он позволяет достигать наиболее сложных и полезных целей, т.к. команда имеет высокий уровень мотивации и готова тратить личные ресурсы длительное время для получения долгосрочных результатов.

Хотя команда и получает свободу, лидер по-прежнему остается ответственным за нее и результаты ее деятельности.

Этот стиль позволяет освободить личное время лидера для участия в достижении других целей, что значительно повышает эффективность команды в целом.

Возможна ситуация, когда в команде есть одновременно и формальный, и неформальный лидеры. В этом случае ими могут применяться различные стили управления. Например, формальный лидер, начальник, может использовать авторитарный стиль, а неформальный, авторитет – демократический или либеральный. При правильном, сбалансированном взаимодействии этих лидеров может значительно увеличиться эффективность команды и успешность достижения целей.

И между этими лидерами должно быть соглашение, кто из них главный, чтобы не возникало конфликтов между ними, которые могут привести к снижению эффективности команды или даже ее распаду.

Методы управления командой

Совместно с описанными стилями лидер может использовать следующие методы для повышения эффективности мотивации команды.

Метод «кнута и пряника» («теория X и Y» Дугласа МакГрегора)

При недостаточной мотивации некоторых участников команды их можно негативно стимулировать – предупреждать о возможных негативных последствиях, которые могут возникнуть при низком качестве и эффективности их деятельности для достижения поставленной перед ними цели. Подобными последствиями могут быть штрафы, выговоры, исключение из команды и т.п.

Такой подход называется «методом кнута». Его можно применять к участнику с достаточной приверженностью к команде и уважением к лидеру. Иначе от такого стимулирования он может просто уйти из команды.

Также этот метод можно применять, когда участник является временным, и требуется быстро получить от него результат. Или когда он не готов взять на себя ответственность, а хочет стабильности и защищенности.

Но если участник является ценным для команды, то его необходимо стимулировать позитивно – описывать позитивные последствия при его качественной и эффективной работе в команде и успешном достижении поставленной цели. Такими последствиями могут быть премии, награды, дополнительные выходные и т.п.

Такой подход называется «методом пряника». Его необходимо применять, когда от участника требуется длительное время получать результаты. Он повышает его приверженность и укрепляет отношения с командой и лидером.

Этот подход применим к людям, которые готовы брать на себя ответственность, занимаются саморазвитием, самоконтролем и самоуправлением, активно используют и улучшают свои творческие и интеллектуальные способности.

Лидер не должен применять к каждому участнику команды только один из этих методов. Лучше находить баланс в зависимости от уровня приверженности, уважения и доверия участника. Иначе эффективность команды в целом может стать достаточно низкой.

Метод ориентации (модель Митчелла-Хауса)

Для эффективного и успешного достижения цели лидер должен постоянно думать о двух компонентах: ресурсах и результатах.

Главными ресурсами являются участники команды. Лидер должен использовать наиболее подходящий стиль управления командой для повышения ее эффективности. Также лидеру нужно обеспечить высокий уровень мотивации, приверженности и доверия команды.

Лидер должен учитывать, что ресурсы не бесконечны, а наоборот – очень сильно ограничены. Так, участники команды ограничены в своих физических и эмоциональных силах. Нужно поддерживать высокую эффективность каждого участника и обеспечивать команде хороший активный отдых, как на месте работы, так и в свободное время.

Лидер должен активно взаимодействовать с командой, помогать им решать как проблемы при достижении цели, так и внутренние проблемы в команде. Лидеру нужно хорошо разбираться в психологии и оказывать поддержку нуждающимся участникам.

Этот метод называется «ориентация на ресурсы».

Также лидер постоянно должен думать о результате – успешном достижении общих целей команды. Он должен организовать наиболее эффективную команду, состоящую из специалистов и экспертов в тех областях, которые необходимы для достижения цели.

Лидер должен постоянно поддерживать высокую эффективность каждого участника и принимать меры при ее снижении. В такой ситуации лидер не беспокоится об отношениях в команде и их уровне приверженности. Для него главное – добиться успеха.

Такой метод называется «ориентация на результат».

Как и с методом «кнута и пряника», лидер должен одновременно применять оба подхода и находить баланс в зависимости от требуемых ресурсов и уже полученных результатов. Это также повышает эффективность команды в целом.

Эти методы также могут применяться по-разному формальным и неформальным лидерами при их одновременном наличии. Например, начальник может использовать метод кнута и ориентироваться на результат, а авторитет – метод пряника и ориентироваться на ресурсы. При сбалансированной организации их деятельности, это повысит эффективность команды и успешность достижения целей. Для этого можно использовать мощный органайзер онлайн.

Лидерские качества

Каждый человек имеет лидерские качества от рождения, но это не гарантирует того, что он станет хорошим лидером. Главное – осознанно и непрерывно их улучшать.

Уровень развития этих качеств влияет на эффективность и успешность лидера, его характер, способность достигать поставленных целей в любой предметной области, умение организовать крепкую команду, иметь высокий уровень доверия и уважения.

Лидер с развитыми качествами может брать на себя ответственность за других людей, управлять ими и получать результаты достижения целей.

К основным лидерским качествам относятся все качества успешного человека, такие как решительность, целеустремленность, уверенность в себе, мужество и т.п. А также для взаимодействия и организации команды ему нужны следующие качества.

Влиятельность

Это способность убеждать других в правильности своих мыслей, идей и мотивировать их действовать в соответствии с ними для достижения целей.

По сути, это и есть смысл лидерства — убеждать других людей, чтобы они делали то, чего не стали бы делать без лидера. При этом он не агрессивно, властно навязывает им свои идеи, а мягко, вежливо, корректно объясняет их полезность и правильность и мотивирует действовать для их реализации.

Т.е. лидер проявляет цивилизованность при взаимодействии, а не использует «пещерные» способы для получения желаемого. Но при этом лидер действует настойчиво, решительно, не пускает все на самотек, а периодически корректирует деятельность команды.

Это качество сильно зависит от уровня доверия к лидеру. Только когда команда ему доверяет, тогда она поддается влиянию, ценит его мнение и следует его примеру. Тогда лидер может рассчитывать на долгосрочные отношения с командой, эффективное и успешное достижение ими целей.

Амбициозность

Это стремление достигать все более сложных, полезных и великих целей для самореализации.

Амбициозный лидер ставит перед собой более сложные цели, чем те, которые уже достиг. Стремится улучшить свое состояние, положение, статус для получения еще больших ресурсов и достижения еще более великих целей.

Излишняя амбициозность в сочетании с недостатком опыта и мудрости может привести к повышению риска, потере ресурсов и нанесению вреда. Поэтому начинать нужно с небольших целей и по мере развития усложнять их, чтобы минимизировать риск.

Энтузиазм

Это состояние энергичного, воодушевленного, активного достижения цели.

Оно возникает, когда человек осознает полезность и важность цели и со страстью двигается к ней. Тогда человек сам становится источником вдохновения, энергии и легко мотивирует других для достижения этой цели.

Энтузиазм особенно проявляется, когда появляются новые идеи или когда человек близок к своей цели. Также энтузиазм высок, когда есть четкое видение, как достичь цели, получить необходимые ресурсы и преодолеть все препятствия, т.е. когда неопределенность минимальна.

Справедливость

Это способность оптимально распределять имеющиеся ресурсы для достижения целей. Справедливый лидер всегда разделяет результаты между участниками команды в зависимости от их вклада в достижение цели.

В этом случае каждый участник будет удовлетворен и отношения команды с лидером будут доверительными. Если же кто-то из участников будет считать, что он сделал больше, чем получил результатов, тогда он будет считать лидера несправедливым, и это приведет к снижению эффективности этого участника и команды в целом. В таком случае лидеру нужно выяснить причину недовольства и прийти к соглашению, которое будет удовлетворять всех.

Также справедливый лидер заботится о благополучии команды и старается сделать так, чтобы команда получала такие результаты, после распределения которых все участники остались бы довольны.

Гибкость

Это способность быстрого переключения между делами, размышление о нескольких вещах одновременно и быстрое понимание проблемы.

Гибкий лидер может мыслить как абстрактно, так и конкретно: «смотрит и на глобус, и в микроскоп». Он «не витает в облаках» (в идеях, мыслях) и не «вязнет в земле» (в делах, действиях), а имеет баланс «между небом и землей». Это позволяет ему иметь множество креативных идей и целей и активно действовать для их достижения.

Адаптивность

Это способность воспринимать новые, неизвестные условия окружающей среды и корректировать свои цели и планы в зависимости от них.

Это позволяет лидеру не придерживаться жесткого плана и контроля над ним, а изменять его с учетом новых условий и имеющихся в них возможностей.

Адаптивный лидер в новых условиях способен спокойно и быстро изменять свои планы, отказываться от одних целей ради других, которые можно более эффективно достичь в этих условиях.

Такой лидер не просто готов к изменениям, а он ждет их, т.к. знает, что это может дать новые возможности для повышения успешности, даже если новые условия являются негативными. И адаптивный лидер всегда превращает проблемы в средства достижения целей.

Развитие лидерских качеств позволяет человеку очень быстро, подсознательно принимать решения, автоматически действовать и оптимально распределять ресурсы для успешного достижения целей. Их можно развивать, как описано в методе Развитие личных качеств.

Последствия лидерства

Человек, который развил в себе лидерские качества и навыки, получает особый ресурс – приверженность и доверие других людей. Лидеру с великой целью будет предано множество людей. Они будут добровольно участвовать в процессе ее достижения, тратить личные ресурсы, восхищаться и подражать лидеру, т.к. будут осознавать, что эта цель улучшит и их жизнь тоже.

Имея полноценную команду со всеми талантами и ресурсами, необходимыми для достижения великой цели, лидер способен создать шедевр, нечто грандиозное, что значительно улучшит наш мир.

Участники же команды получат ценный опыт, который они смогут использовать для создания своей команды, для которой они сами будут лидерами. И эта команда поможет им достичь цели своей жизни.

Как можно заметить, лидеров не так и много. Гораздо больше исполнителей. Главная причина этого – люди не осознают себя, свое предназначение. Когда человек знает цель своей жизни, имеет великую мечту и намерение ее воплотить в жизнь, тогда у него нет другого выхода как стать лидером и возглавить команду талантливых людей.

Безусловно, никогда не будет такого, что все люди станут лидерами. Конечно, должны быть и мечтатели, и деятели. Но должна быть преемственность и развитие. Т.е. человек должен начинать свою деятельность с низов, с небольших должностей, пока у него нет профессиональных качеств, навыков и опыта. Но развиваясь, воспринимая опыт лидеров, человек может улучшать в себе и лидерские качества. А когда он осознает свое предназначение и определит цель, которой посвятит всю свою жизнь, тогда он будет готов создать свою команду.

И нельзя разочаровываться в себе, когда однажды появится недосягаемая для себя цель на пути самореализации. Это всего лишь означает, что пришло время найти партнеров, создать единую команду для ее достижения и продолжить самореализовываться.

Таким образом, для самореализации принципиально важно осознавать цель своей жизни и найти все средства для ее достижения, даже если для этого понадобится многотысячная команда.