Методы руководства в строительных организациях

В
качестве объектов управления в
строительстве могут выступать процессы
осуществления строительных программ
или в отдельности ИСП, а в строительном
производстве – производственные
процессы их реализации. Объектами
руководства при этом являются трудовые
коллективы на производстве и в
подразделения аппарата управления.

В
ходе осуществления этих процессов
используются различные методы управления,
которые различаются по продолжительности
цикла управления, по способу циркуляции
информации в системе управления и
способу принятия решений.

Исходя
из продолжительности цикла управления,
различают методы стратегические,
рассчитанные на текущий год или на
оперативный и краткосрочный периоды.
В основе этих методов лежат планы.

По
способу циркуляции информации
методы управления различают по виду
информационных каналов (межличностные
связи, каналы движения бумажных источников
информации, телефонные коммуникационные
связи, компьютерные видеоканалы)

По
способу принятия решений
методы делятся на альтернативные
(решение принимается единолично) и
коллегиальные (решение принимается
правлениями и советами строительных
предприятий).

Основу
методов руководства трудовыми коллективами
составляют побудительные воздействия
на людей (мотивы). Мотивы непосредственно
связаны с потребностями (запросами)
людей. Для активизации трудовой
деятельности людей нужны стимулы. Для
стимулирования производственной
деятельности используются организационные,
распределительные, экономические методы
руководства трудовыми коллективами.

Организационные
методы руководства
выступают в виде структурпреобразований,
нормирования и регламентирования. В
сферу структурпреобразований входит
установление объема полномочий
руководителей определенного ранга, их
правового положения и соотношений между
линейными и функциональными звеньями
в аппарате управления. В результате
нормирования устанавливаются затраты
материалов и энергетических ресурсов
на единицу объема работ; нормы времени;
нормативы численности, нормы управляемости;
соотношение категорий разных видов
работников; размеры рабочего дня и
отпусков. Действенность организационного
нормирования зависит от его сочетания
с материальным и моральным стимулированием,
а также с применением соответствующих
санкций за нарушение норм. Регламентирование
– это воздействие на деятельность
работников с помощью организационных
положений, инструкций и правил,
административных актов.

Распорядительные
методы руководства предназначены
для конкретизации всех форм воздействия
в процессе управления. Они позволяют
регулировать выполнение планов путем
устранения или локализации дестабилизирующих
факторов в ходе производственного
процесса. Распоряжения могут носить
разный характер и иметь различныю
степень категоричности (например, это
задания, инструкции, приказы).

Экономические
методы руководства занимают
центральное место в активизации
деятельности трудовых коллективов
строительных предприятий. Они реализуются
посредством хозрасчета, главными
особенностями которого являются
достижение производственных результатов
при наименьших затратах трудовых,
материально-технических и финансовых
ресурсов, при условии выполнения
обязательств по договору с потребителями
строительной продукции (заказчиками)
об окончании строительства объектов в
обусловленный срок с получением
определенного хозяйственного дохода.
Хозяйственный доход является основным
источником оплаты труда и материального
поощрения, фонда развития производства
и социального развития предприятий.
Стремление к увеличению дохода побуждает
трудовые коллективы к экономичному
ведению хозяйства, рациональному
расходованию ресурсов.

Социально-психологические
методы руководства связаны
с изучением социальных и психологических
мотивов действий людей. Воздействие
осуществляется или через условия труда,
или непосредственно на психику работников.
Обычно эти методы разделяют на социальные
и психологические. К социальным относят
улучшение жилищных условий, повышение
в должности, награждения грамотами,
материальные поощрения в виде премий.
Психологические способы опираются на
понимание людей, учет их личностных
особенностей, искусство убеждения.
Могут применятся убеждения, поощрения
и принуждения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: Каждое предприятие основывает свою деятельность для того, чтобы получать прибыль и высокие результаты. Для того, чтобы предприятие приносило хороший доход, необходимо эффективно управлять этим предприятием.

В России строительные компании все чаще сталкиваются с проблемой эффективного управления персоналом для решения поставленных задач.

Проблема состоит в том, что нет четких взаимоотношений между системами управления предприятия и системными подходами.

Специалисты предлагают решение – четкое функционирование каждой из систем управления для четкой взаимосвязи между ними.

Сегодня в России разрабатывается система менеджмента для подъема промышленности. Соответственно, растет интерес к проблемам качества продукции и экологического менеджмента.

В современных строительных организациях роль системы менеджмента качества очень важна.

Именно она обеспечивает стабильное и успешное руководство, а также деятельность компании.

Современная наука об управлении развивается быстрыми темпами, представляя собой синтез теоретических разработок и выводов, основанных на многолетней практической деятельности.

В качестве объектов управления в строительстве могут выступать процессы осуществления строительных программ или в отдельности ИСП, а в строительном производстве — производственные процессы их реализации.

Объектами руководства при этом являются трудовые коллективы на производстве и в подразделениях аппарата управления.

В ходе осуществления этих процессов используются различные методы управления, которые различаются по продолжительности цикла управления, по способу циркуляции информации в системе управления и способу принятия решений.

Исследованием данной проблемы посвящены труды таких авторов как: Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации, Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе, Дерновая В.А. Модели эффективного управления организациями строительной сферы, Жуков А. Н., Артюхина О. В. Проблема квалифицированных кадров в строительстве, Карибова И. Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции, Ким В.В. Разработка системы управления персоналом в организациях строительного бизнеса, Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации и др.

Объектом исследования является управление в строительных организациях на примере ООО «ФАТИСА».

Предметом исследования являются методы управления, применяемые в ООО «ФАТИСА».

Цель работы: Рассмотреть сущность и виды методов управления в строительных организациях.

Задачи работы:

• Рассмотреть понятие и содержание управления в современных условиях;
• Охарактеризовать методы управления и руководства в строительстве;
• Дать организационно-экономическую характеристику;
• Провести анализ использования трудовых ресурсов в ООО «ФАТИСА»;
• Выявить особенности управления в ООО «ФАТИСА»;
• Рассмотреть процесс совершенствования системы управления в ООО «ФАТИСА» в контексте современных кадровых технологий.

1. Теоретические аспекты менеджмента на предприятиях

1.1 Понятие и содержание управления в современных условиях

Экономическая среда, в которой мы живем, сталкивает нас с необходимостью совершенствовать свои знания об экономики.

Экономика. В переводе с греческого языка слово «экономика» означает «искусство ведения домашнего хозяйства». В практической деятельности понятие «экономика» имеет отношение к объектам разного уровня и масштаба: организация, отрасль, национальное хозяйство [6, с. 177].

Предмет исследования экономики: с одной стороны – процессы производства, а с другой – институциональные средства и механизмы, необходимые для осуществления этих процессов [8, с. 149].

Во второй половине ХХ в. как реакция на усиливающуюся непредсказуемость неопределенность внешней среды появляются самостоятельные подходы в менеджменте, необходимые организациям для перестройки управления.

Количественный подход тесно связан с применением математических моделей в управлении организациями, стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики. Благодаря этому упростился процесс принятия решений в проблемных ситуациях [6, с. 180].

Процессный подход способствовал тому, что управление стало рассматриваться не как набор функций, а как целостный процесс непрерывных, взаимосвязанных действий по достижению цели.

«Процессный подход к управлению организации стал важнейшей предпосылкой технологизации менеджмента [19, с. 117].

Системный подход дал возможность рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, взаимодействующих между собой и с окружающей средой. Ради отклонения угроз и использования возможностей для развития системный подход облегчает наблюдения за развитием ситуаций во внутренней и внешней среде. Ситуационный подход возник на основе необходимости для менеджеров быстро решать проблемы в конкретных ситуациях.

Такое положение требует от менеджеров моментального ситуационного мышления. Ситуационный подход доказывает, что нет универсальных методов в управлении организацией. Каждая ситуация требует индивидуального подхода, соответствующих методов, форм и технологий. Умение менеджеров действовать по ситуации оказывает влияние на эффективность организации.

Историю управления условно можно разделить на два периода [24, с. 146]:

1) наличие практики управления;

2) управление как научная дисциплина. Причинами превращения управления в науку явилась промышленная революция конца XIX века в Англии, Франции и Германии, в результате чего появились гигантские монополии, работа в которых требовала организации и координации действий. Однако, как было сказано выше, менеджмент как наука и практика управления, как вид профессиональной деятельности зародился в США [24, с. 149].

На современном этапе представлений о менеджменте как науке мы видим: отражение деятельности общества по генерированию и систематизации управленческой мысли; организацию и актуализацию управленческой мысли для применения в деятельности; регулирование содержания управленческой теории в образовательной деятельности субъектов управленческих отношений; систематизацию предметной области менеджмента; самопознание в управленческой практике [14, с. 121].

Период становления научного менеджмента можно условно разделить на классический (рациональный, жесткий, стандартизированный) менеджмент и неоклассический менеджмент (иррациональный, гибкий, творческий) [21, с. 26].

Концепция рационализации подразумевает под собой процесс выбора действующими лицами средств достижения цели, где все ограничено правилами, предписаниями и законами, имеющими строго универсальное применение.

Процесс рационализации ведет к становлению бюрократии как важнейшей области приложения этих правил, законов и предписаний.

Для всех бюрократических организаций характерно наличие формальных рациональных структур, заставляющих входящих в их состав индивидов действовать с точки зрения рационализации, стремясь к достижению поставленных целей посредством выбора наиболее прямых и эффективных методов [5, с. 138].

Что касается неоклассической модели управления, то здесь рационализм уступает место иррациональному восприятию мира.

Организации, придерживающиеся неоклассического подхода в управлении, характеризуются гибкостью и адаптивностью своих структур.

Достижение целей происходит на основе творческого мышления индивидов, входящих в состав таких организаций [19, с. 123].

Для эффективности управления необходим тот факт, что руководитель предприятия подкован в той структуре, в которой он ведет бизнес.

Рассматривая эффективность предприятия, я думаю, нужно выделить два фактора, на которые, в первую очередь, надо обращать внимание: это покупатель и сотрудник предприятия.

Для этих обоих факторов необходимо создавать определенные условия, которые бы привели к эффективности работы предприятия.

Рассмотрим каждый фактор. Эффективность работы сотрудников [6, с. 140].

Специалисты в области организации эффективного управления подчеркивают, что в современном мире большое значение уделяется способности руководителя умело организовать работу сотрудников, при этом наиболее полно использовать творческие способности сотрудников, большое внимание уделяется корпоративному развитию, психологическим проблемам, если они встречаются в коллективе и т. д.

Сегодня можно увидеть, что взаимоотношения между руководителем и сотрудником меняются от директивного к обоюдному обмену информацией.

Снижается уровень контроля руководителя за сотрудниками. Все в большей степени требуется общее руководство сотрудниками с целью достижения наилучших результатов [19, с. 122].

Для начала руководитель должен правильно подобрать персонал, чтобы каждый профессионал занимался «своим» делом. Каждый руководитель должен строить свою работу так с сотрудниками, чтобы эта работа способствовала развитию положительной деятельности каждого сотрудника.

По моему мнению, на эффективность управления персоналом влияет, прежде всего, компетенции работников (их знания, образование, навыки, опыт работы, личные умения).

Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочнения положения на рынке [14, с. 142].

Для эффективности работы сотрудников на предприятии вводятся различные мотиваторы. Например, всем знаком тот фактор, что сотрудник нарабатывает себе зарплату от процента проданной продукции, тем самым его заработная плата полностью зависит от него.

А кто хочет получать маленькую зарплату?! Тем самым сотрудник старается по максимуму выработать, при этом он не отвлекается на дела, которые не касаются предприятия. Мотивация может быть не только финансовая, но и не приносящая предприятию никаких затрат. Иногда такая мотивация приносит больше эффекта от стимулирования сотрудников [4, с. 125].

Примером эмоциональной мотивации может стать то, что сотрудник, который чувствует себя «частью команды», осознает свою значимость для предприятия, находится в позитивном настроение, приносит предприятию эффективные результаты, даже без каких либо материальных вложений в мотивацию сотрудников.

Все это подвластно только руководителю предприятия, которые грамотно сможет организовать различные методы мотивации для своих сотрудников.

От того, какие профессиональные сотрудники, при каких условиях, с какой заработной платой работают на предприятии зависит эффективность работы предприятия [4, с. 129].

Задача руководителя создать на предприятие комфортные условия для работы сотрудников. К ним можно отнести следующие мероприятия: поздравление сотрудников с днем рождения, конкурсы на звание лучшего сотрудника и т. п. Для сотрудников очень важно участие руководства в их жизни.

Такое мероприятие, как поздравление сотрудника с днем рождения, может быть мотиватором не требующих больших финансовых вложений. Применение этих методов эффективного управления послужит для того, чтобы сотрудники предприятия были ориентированы на потребителей продукции данного предприятия [8, с. 159].

От того, как обслужит специалист покупателя зависит, вернется ли покупатель в следующий раз и принесёт ли он доход предприятию. Выпуская качественную продукцию, ты можешь принести успех деятельности предприятия. Потребители.

Основываясь на примерах компаний, фирм, продукции, которой пользуется весь мир, таких как Lenova, Nike, Mercedes и т. п., можно сделать вывод к каким мерам прибегать для эффективного управления предприятием.

Крупные компании ориентированы на новизну, они прибегают к тому, что у них могут быть целые отделы, которые занимаются разработкой новинок на предприятии [21, с. 27].

Также для таких предприятий характерно то, что они ориентированы на потребителей, вся их задача «угодить» покупателю. Любое предприятие всегда ориентировано на ту продукцию, которая актуальна в данное время, в данном регионе, для данной категории. В современном мире население очень тяжело удивить новизной.

В связи с этим, многие раскрученные предприятия прибегают к инновациям, новым методам обслуживания [21, с. 28].

На управление влияют особенности осуществляемых задач на предприятии, условия их реализации, способы и средства деятельности.

Таким образом, мы видим, что становление менеджмента проходит множество этапов, развитие которых ознаменовано различными идеями. Однако мы с полной уверенностью можем сказать, что каждая из этих идей может быть достаточно эффективной только в определенных условиях исторического развития общества.

Подводя итоги, можно отметить, что эффективность управления предприятием — это сложный процесс, который требует пристального внимания. От того, какой руководитель и как он сработает, зависит прибыль предприятия.

Желание добиться успеха характерно предприятиям, которые нацелены на результат.

1.2 Методы управления и руководства в строительстве

Исходя из продолжительности цикла управления, методы управления могут быть стратегическими, рассчитанными на текущий год или на оперативный и краткосрочный периоды. В основе этих методов лежат планы: стратегические (на 10-15 лет), годовые, оперативные на квартал и месяц и недельно-суточные (диспетчерские) графики [28, с. 133].

По способу циркуляции информации методы управления различают по виду информационных каналов. Такими каналами могут быть межличностные связи, каналы движения бумажных источников информации, телефонные коммуникационные связи, компьютерные видеоканалы.

По способу принятия решений методы управления делятся на альтернативные и коллегиальные.

Для стимулирования производственной деятельности используются организационные, распределительные, экономические методы руководства трудовыми коллективами.

Организационные методы руководства Организационные методы руководства включают приемы и средства организационного влияния (воздействия) на трудовые коллективы. К задачам этих методов руководства относится разработка положений, определяющих состав организационно-подготовительных мероприятий и способов их реализации. В этом смысле они равнозначны функции организации [28, с. 137].

Организационные методы выступают в виде структуропреобразований, нормирования и регламентирования. Структуропреобразования включают разработку и периодический пересмотр структуры строительных организаций и иерархической структуры вышестоящих органов управления.

В сферу этих методов входит установление объема полномочий руководителей определенного ранга, их правового положения и соотношений между линейными и функциональными звеньями в аппарате управления [8, с. 124].

В результате нормирования устанавливаются затраты материалов и энергетических ресурсов на единицу объема работ: нормы времени, выработки; нормативы численности, нормы управляемости; соотношения категорий разных видов работников; размеры рабочего дня и отпусков. Действенность организационного нормирования зависит от его сочетания с материальным и моральным стимулированием, а также с применением соответствующих санкций за нарушение норм.

Регламентирование — это воздействие на деятельность трудовых коллективов и отдельных работников с помощью организационных положений, постановлений, инструкций и правил, административных актов, обязательных для выполнения в течение длительного времени [1, с. 51].

С помощью регламентирования уточняются границы деятельности различных организаций в производственном процессе, налаживаются взаимоотношения между ними, устанавливается режим производственного процесса в целом и выполнения строительных и монтажных работ, правила, регулирующие деятельность коллективов и отдельных должностных лиц (например, Положения о мастере, о производителе работ, об отделах строительного предприятия); составляются штатные расписания и должностные инструкции (функции, обязанности, полномочия, взаимоотношения и подотчетность) [1, с. 52].

Инструкции могут быть детализированы в различной степени. Однако следует признать вредными попытки создания как можно более подробных инструкций. Особенно они вредны при необоснованном недоверии к деловым и моральным качествам подчиненных.

Ограничение инициативы подчиненных лишает их удовлетворения от работы, способствует перестраховке, излишнему формализму и бюрократизму.

Экономические методы руководства [3, с. 141].

Экономические методы руководства занимают центральное место в активизации производственной деятельности трудовых коллективов строительных предприятий.

Они представляют собой способы воздействия, в основе которых лежат объективные экономические законы, стимулирующие заинтересованность людей в достижении конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности строительных организаций [24, с. 155].

Экономические методы руководства реализуются посредством хозрасчета, главными особенностями которого являются достижение производственных результатов при наименьших затратах трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, при условии выполнения обязательств по договору с потребителями строительной продукции (заказчиками) об окончании строительства объектов в обусловленный контрактом срок с получением определенного хозяйственного дохода.

При хозрасчете обеспечивается участие каждого подразделения строительной организации, каждого члена трудового коллектива в управлении производственным процессом, точнее, в самоуправлении.

Для этого важно, чтобы каждое подразделение в период строительства объектов имело свои плановые показатели, которые позволяют дать оценку затрат за каждый плановый период [24, с. 158].

Основу деятельности строительных предприятий при экономических методах руководства составляют финансирование и окупаемость затрат за счет хозяйственного дохода, т. е. используются такие экономические категории, как самофинансирование и самоокупаемость. Хозяйственный доход является основным источником оплаты труда и материального поощрения, фонда развития производства и социального развития предприятий.

Стремление к увеличению дохода побуждает трудовые коллективы к экономичному ведению хозяйства, рациональному расходованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Особое значение в использовании экономических методов руководства приобретают договорная цена и кредит [1, с. 54].

Цена формируется на базе сметной стоимости, в которую включаются все расходы на строительство зданий и сооружений. Именно договорная цена, исходящая из сметы и согласованная с заинтересованными сторонами, является важным экономическим механизмом воздействия на трудовые коллективы в строительстве, так как обеспечивает возмещение расходов и получение хозяйственного дохода.

Распорядительные методы руководства [5, с. 136].

Распорядительные методы руководства предназначены для конкретизации всех форм воздействий в процессе управления. Они позволяют регулировать выполнение планов путем устранения или локализации дестабилизирующих факторов в ходе производственного процесса.

Исходным положением для применения распорядительных методов руководства должны быть организационные регламенты и планы работы. Без этих документов распорядительные методы сводятся к решению разрозненных частных вопросов, при этом решения руководителя будут основаны главным образом на его субъективных представлениях. Распоряжения могут носить разный характер и иметь различную степень категоричности. Если оно касается только конечных целей, то это задание; если же руководитель определяет способы достижения целей, то это инструктивное предписание (инструкция) [5, с. 138].

Распоряжения могут содержать только задание или задание и инструкцию. Во всех случаях распоряжения должны четко формулироваться.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ.

В заключение отметим, что нельзя отождествлять организационные и распорядительные методы руководства с волюнтаризмом, бюрократизмом и голым администрированием. Хозяйственный доход — это разница между договорной ценой товарной строительной продукции и затратами на ее производство [1, с. 55].

Таким образом, экономические методы руководства обеспечивают большую восприимчивость трудовых коллективов к усилению организованности в работе и нововведениям.

Социально-психологические методы руководства связаны с изучением социальных и психологических мотивов действий людей.

Социальные методы включают изучение условий труда, их влияния на производственную деятельность строительного предприятия.

Средствами материальных поощрений являются различные виды премий, награждение ценными подарками, предоставление бесплатных или частично оплачиваемых путевок.

2. Особенности управления в строительных организациях на примере ООО «ФАТИСА»

2.1 Общая характеристика ООО «ФАТИСА»

Группа строительно-производственных компаний «Фатиса» была основана  в 2005 году.

“Фатиса” выполняет  полный комплекс работ  по строительству, реконструкции, капитальному и косметическому ремонту административных, жилых  зданий, торгово- офисных центров под ключ – от разработки эскизных проектов, до сдачи  готовых объектов. Компания осуществляет  монтаж/демонтаж мостов, эстакад;   строительство/демонтаж монолитных домов, фундаментов;  строительство коттеджей.

Наша команда состоит из опытных специалистов, которые успешно завершили множество проектов в г. Москве и различных регионах России,

У нас работают специалисты — граждане Российской Федерации, Белоруссии, Казахстана, Армении, Украины, Грузии, Молдавии, Киргизии, Таджикистана, Узбекистана, Туркменистана, Азербайджана, Сербии, Болгарии, Греции, Сирии и Турции, это многонациональная, мультикультурная и амбициозная команда.

В результате долгой совместной работы у нашей команды образовался общий язык и общие цели.

Наше стремление к работе и наш энтузиазм являются нашим главным ресурсом.

Мы заботимся о физическом и моральном состоянии наших сотрудников.

Рабочая дисциплина для нас исключительно важна.

Правильное использование времени, пространства и ресурсов находится в нашем приоритете.

Согласованность и оперативность — наши главные цели в управлении.

Очень внимательно и проактивно мы проводим мониторинг своих задач до их завершения.

Создание, обмен информацией и получение обратной связи делает наши рабочие процессы рациональными.

Мы находим эффективные технические и административные решения, которые позволяют успешно выполнять наши задачи.

Планирование является основной составляющей нашей работы.

Большое значение в компании уделяется повышению квалификации своих сотрудников.

К окружающей и социальной среде мы относимся с большим уважением.

С заказчиками, поставщиками и проектировщиками мы принимаем решения как с партнерами.

Вопросы нами решаются, а не создаются.

Любые отклонения в рабочих процессах неприемлемы в нашей компании.

Успех принадлежит всей нашей команде.

Мы ищем новые технологии и применяем их в работе.

Всеми полученными достижениями мы делимся со своей командой.

2.2 Характеристика организационно-правовой формы предприятия и системы управления

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Принятие новых участников в состав Общества осуществляется по решению Общего собрания участников.

Целями деятельности ООО «ФАТИСА» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Основным видом деятельности является: 41.2 Строительство жилых и нежилых зданий.

Дополнительные виды деятельности: 25.9 Производство прочих готовых металлических изделий.

Организация создана с целью получения прибыли от хозяйственной деятель­ности, которая направлена на пополнение рынка услугами для максимального удов­летворения потребностей клиентов и реа­лизации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.

Для достижения указанной цели поставлены следующие за­дачи: построение сильной маркетинговой политики; обеспечение роста продаж; обеспече­ние сокращения издержек, без ухудшения качества товаров и услуг, путем под­бора грамотного персонала, заключения договоров с выгодными по­ставщи­ками.

Для достижения целей своей деятельности ООО «ФАТИСА» может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу.

Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций

Общество для достижения целей своей деятельности вправе нести обязанности, осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Имущество ООО «ФАТИСА» учитывается на его самостоятельном балансе.

Генеральный директор

Главный инженер

Коммерческий директор

Финансовый директор

Бухгалтерия

Производственный отдел

Отдел продаж

Начальники строительства

Рисунок 1. Организационная структура ООО «ФАТИСА»

Общество имеет право пользоваться кредитом в рублях и в иностранной валюте.

Структура управления ООО «ФАТИСА» зависит от объема и сте­пени слож­ности его работы. Весь персонал разделен на три группы: административно-управленческий, производственный, вспомогательный. Обязанности и права категории работников определены Ос­нов­ными пра­вилами работы предприятия и должностными инструкциями. Ор­гани­зационная структура управления на предприятии строится по прин­ципу подчи­нения ниже­стоящего органа вышестоящему.

2.3. Анализ использования трудовых ресурсов в ООО «ФАТИСА»

При проведении анализа трудовых ресурсов, текучесть кадров, разработка и совершенствование нематериальных форм стимулирования труда используют данные о среднесписочной численности следующих категорий работников: производственный персонал и административно-производственный персонал.

Предприятие ежегодно рассчитывает среднесписочную численность персонала и формирует штатное расписание.

В таблице 1 представлено количество работающих на ООО «ФАТИСА» в 2019 году.

Таблица 1

Анализ трудовых ресурсов предприятия 2019 г.

Наименование	Количество, чел	% к итогу
1	2	3
1. Административно-управленческий персонал	16	39,70
в том числе
1.1. Руководители	9	12,68
1.2. Специалисты	7	18,31
2. Рабочие	24	49,30
Всего	40	100

Из таблицы 1 видно, что административно-управленческий персонал составляет 39,7% от общего числа рабочих.

Административно-управленческий персонал состоит из руководителей 9 человек (12,68%), специалистов 7 человек (18,31%). Исходя из специфики предприятия, рабочие составляют большую часть 24 человека. Всего на ООО «ФАТИСА» в 2018 г. работает 40 человек.

По возрастному составу персонал представлен следующим составом сотрудников ООО «ФАТИСА».

Таблица 2

Состав работников по возрастному цензу

Возрастной состав работников, лет	Численность работников	Удельный вес, %	Отклонение
2017	2018	2017	2018
– до 30	10	12	31,0	30,0	2
– от 31 до 35	8	10	25,0	25,0	2
–от 36 до 45	6	8	19,0	20,0	2
– от 46 до 50	5	6	16,0	15,0	1
– старше 50	3	4	9,0	10,0	1
Итого:	32	40	100	100	—

Исходя из данных табл. 2, можно сделать вывод, что численность молодого (до 30 лет и с 31 до 35 лет) персонала увеличивается, что в целом благоприятная тенденция для предприятия, так как это показывает заинтересованность молодых специалистов в работе и наличие персонала, который может заменить работников пенсионного возраста.

Администрация ООО «ФАТИСА» привлекает на работу молодых специалистов на ярмарках рабочих мест, сотрудничеством с центром занятости и размещений вакансий на интернет-площадках.

При приеме на работу, предпочтение отдается молодым специалистам. Наблюдается стабильность категории в возрасте 36-45 лет, что составляет 19,0 % в 2017 г.и 20,0 % в 2018 г. Большинство работников преимущественно мужского пола, что связано со спецификой деятельности организации, так как основной состав сотрудников – это рабочие строительной индустрии.

Для выявления качественного состава, рассмотрим трудовые ресурсы ООО «ФАТИСА» по уровню образования.

Таблица 3

Структура сотрудников по уровню образования

Уровень образования	Численность работников	Удельный вес, %	Отклонение
2017	2018	2017	2018
незаконченное среднее	16	18	50,0	45,0	2
среднее	10	14	31,0	35,0	4
высшее	6	8	19,0	20,0	2
Итого:	32	40	100	100	8

Анализируя состав сотрудников ООО «ФАТИСА» выяснили, что наибольшее количество рабочих имеет незаконченное среднее образование в 2017 году – 16 человек, а в 2018 году –40 человек, это обусловлено спецификой производства.

Среднее образование имели в 2017 году – 31%, а в 2018 году – 35%. Количество работающих имеющих высшее образование также увеличилось к 2018 году по сравнению с 2017 годом и составило – 1% исходя из общей структуры.

ООО «ФАТИСА» стремится к повышению уровня квалификации своих сотрудников.

Для этого ежегодно работники направляются на курсы повышение квалификации, в целях получения удостоверений и разрешительной документации, в том числе допусков СРО на строительство, получении и укреплении знаний в строительной отрасли, реконструкции и капитального ремонта объектов капитального строительства, изучении особенностей строительства, реконструкции и капитального ремонта зданий и сооружений различного назначения.

Стаж работы в ООО «ФАТИСА» характеризует стабильность трудового коллектива (таблица 4).

Таблица 4

Структура сотрудников по уровню образования

Показатель по трудовому стажу, лет	Численность работников	Удельный вес, %	Отклонение
2017	2018	2017	2018
— до 1	8	10	25,0	25,0	2
— от 1 до 3	9	11	28,0	28,0	2
— от 3 до 5	7	8	22,0	22,0	1
— от 5 до 10	3	5	9,0	13,0	2
— более 10	5	6	16,0	15,0	1
Итого:	32	40	100	100	8

Анализируя распределение работников по трудовому стажу нельзя не отметить, что наибольшее количество работников имеет стаж от 1 до 3 лет, что объясняется спецификой трудовой деятельности организации. Как правило, труд строителей тяжелый и связан с рядом опасностей, тем не менее руководство организации прилагает массу усилий для исключения текучести кадров.

Текучесть кадров практически не позволяет руководству строительной организации сформировать работоспособную команду единомышленников.

Для большинства специалистов именно строительной организации заработная плата является главным стимулом принадлежности к той или иной компании и лишние 5-10% к заработной плате, предложенные из вне, другой компанией, могут легко переманить на свою сторону ценного сотрудника [16, с. 250].

Поэтому перед руководством предприятия встает вопрос, какие методы мотивации использовать в работе с персоналом, чтобы исключить текучесть кадров.

Движение рабочей силы ООО «ФАТИСА» представлено в таблице 5.

Анализируя движение рабочей силы предприятия важно учитывать не только сколько принято и выбыло работников за исследуемый период, но и рассчитать коэффициенты отражающие процентное изменение численности работников.

Для ООО «ФАТИСА» таковыми коэффициентами являются: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров.

Таблица 5

Движение рабочей силы

Показатели	2018	2019	Отклонение
	Абс.	Относит.
1. Среднесписочная численность работников	32	40	8	112
2.Принято работников, чел.	15	12	-3	80
3.Выбыло работников, чел.	13	11	-2	85
— в том числе:
— по собственному желанию	14	12	-2	-85,7
— за нарушение трудовой дисциплины	5	4	-1	80,3
4.Коэффициент оборота по приему, %	46,7	30,1	-16,8	64,3
5.Коэффициент оборота по выбытию, %	40,6	27,5	-13,10	-67,7
6.Коэффициент текучести кадров, %	15,6	10,0	-5,6	-64,1

Среднесписочная численность работников за 2019 год составляет 40 человек это на 8 человек больше, чем в 2018 году. Коэффициент оборота приему составил 30,0% в 2018 г., а коэффициент оборота по выбытию 40,6 %, коэффициент текучести кадров снизился на 5,6% это значительно меньше чем в 2017 году.

Анализируя таблицу 5 видим, что снизилось увольнение работников как по собственному желанию, так и за нарушение трудовой дисциплины, нельзя не отметить роль руководства в движении рабочей силы предприятия.

Руководство предприятия достаточно серьезно подходит к совершенствованию кадровой политики, работники премируются за своевременное и качественно выполненное задание, в плане нарушения трудовой дисциплины прорабом строительного участка еженедельно проводятся планерки.

Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов на ООО «ФАТИСА» необходимо отметить, что на данном предприятии наблюдаются структурные сдвиги в качественном составе работников в сторону увеличения числа работников с более высоким уровнем образования, квалификации, что свидетельствует о качественно более высоком уровне подготовленности сотрудников, что, в свою очередь, может послужить причиной более высоких затрат на заработную плату сотрудникам.

Рассмотрим обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, исходя из плана по труду и отчета по трудовым ресурсам 2017-2018 гг. (Приложение 2).

На 2019 год ООО «ФАТИСА» располагает среднесписочной численностью работников в составе – 40 человек, что на 8 человек больше, чем в 2018 году. Средняя заработная плата увеличилась на 4147,0 руб. по сравнению с 2017 годом, соответственно вырос и фонд заработной платы на 570,4 тыс.руб.

Выработка на одного рабочего также увеличилась на 66,0 тыс.руб., что свидетельствует о повышении производительности труда на анализируемом предприятии, это значит, что руководство ООО «ФАТИСА» своевременно повышает заработную плату персоналу, несмотря на кризис в стране и спад производства в строительной отрасли.

2.4. Особенности управления в ООО «ФАТИСА»

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления предприятием является важнейшим фактором реализации разрабатываемой стратегии инвестиционной политики организации к внешним условиям функционирования.

В сложившейся практике организационного менеджмента оценка эффективности разрабатывается как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных способов ее совершенствования.

Модернизация организационной структуры управления на предприятии уточняет функции подразделений, определение прав и обязанностей каждого линейного руководителя и подчиненного, оптимизация многоступенчатости, дублирования выполняемых задач и информационных потоков. При этом основным критерием является повышение уровня эффективности организационной структуры.

Разрабатывая организационную структуру управления строительным предприятием, нужно помнить и о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и правилах их построения.

Организационной структурой предприятия ООО «ФАТИСА» являются отделы и службы, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению строительства объекта.

ООО «ФАТИСА» по своей организационной структуре управления относится к линейно-функциональной схеме, когда на уровне каждого руководителя подразделения создано функциональное звено управления в виде отделов. Отделы позволяют руководителю решать задачи по разным направлениям деятельности в соответствии с функциями предприятия. Общее управление предприятием осуществляет директор и главный инженер.

Недостатки сложившейся структуры управления линейной структуры:

• при работе руководителей практически всех уровней текущие задачи доминируют над стратегическими задачами;
• отсутствие четкого разделения обязанностей между функциональными подразделениями;
• показатели эффективности и качества соответствия работы подразделений и организации могут различаться;
• повышенная зависимость результатов предприятия от квалификации, личных и деловых качеств руководства организации;
• необходимость согласования действий разных по направлениям и подразделений увеличивают объем работы генерального директора и его заместителей.

Принимая во внимание все преимущества и недостатки всех составляющих линейно-функциональной формы управления в целом можно констатировать, что она является наилучшей для ООО «ФАТИСА» т.к. позволяет четко организовать работу различных подразделений организации соответствуя современным требованиям строительной отрасли.

В сложившейся ситуации необходимы изменения в структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий для развития за счет более грамотного использования материально-технических ресурсов, понижения затрат и более гибкого приспособления к условиям современного строительного рынка.

В сложившихся условиях необходимо расширение полномочий отделов организации и повышения самостоятельности принимаемых решений подразделений, входящих в состав предприятия.

Кадровая политика на ООО «ФАТИСА» осуществляется следующим образом, т.к. на предприятии нет квалифицированного менеджер по управлению персоналом, вопросами кадровой политики занимается непосредственно директор предприятия и заместитель директора.

Руководство управлением основывается на том, что организацией управляет директор, который назначается его учредителем (в нашем случае директор является учредителем предприятия). С директором заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности и ответственность, а также условия материального обеспечения.

Директор организации управляет штатом и определяет количество работников, устанавливает систему, размеры материального вознаграждения и другие виды доходов рабочих. Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности организации, распоряжается его имуществом и средствами, заключает договора, открывает расчетные счета в банках, принимает меры по материальному обеспечению организации и решению других вопросов для обеспечения деятельности предприятия.

На предприятии существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров.

Бригадиры назначаются мастером из числа работников бригады.

Мастера подбирают рабочих строительных специальностей, рабочие подписывают заявление на имя директора о приеме на работу в организацию и заключают трудовой договор, в котором обговариваются все условия, заводится личная карточка учета, делается запись в трудовую книжку.

Бригадиром или мастером строительного участка для рабочих проводится плановый инструктаж с обязательным информированием об условиях труда и техники безопасности с обязательной росписью в журнале об ознакомлении.

Главного бухгалтера нанимает руководитель, бухгалтер отвечает за правильное ведение бухгалтерского учета и налогообложения состав бухгалтерской службы формируется им же при условии потребности или разграничении полномочий.

Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.

Проанализировав внутрифирменную работу ООО «ФАТИСА» можно отметить, что основными административными методами управления являются:

— еженедельные совещания;

— приказы и локальные инструкции;

— распоряжения;

— служебные записки;

— доска объявлений на сайте компании.

Среди методов экономического воздействия на персонал ООО «ФАТИСА» главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации.

Заработная плата работников ООО «ФАТИСА» формируется из следующих показателей:

— должностной оклад для руководителя, специалистов;

— тарифная сетка для работников (сдельная оплата труда – за фактически выполненный план; повременная – за фактически отработанное время);

— доплаты за сложность и квалификацию, совмещения профессий, сверхнормативная работа;

— доплаты за многосменный режим работы (25% часовой тарифной ставки – за работу в вечернюю смену;

45% часовой тарифной ставки – за работу в ночную смену),

— компенсаций за работу в тяжелых и вредных условиях;

— премия за качество выпускаемой продукции, снижение затрат, экономию материальных ресурсов и затрат на производство.

Генеральным директором ООО «ФАТИСА» является Литуновский С.Л.

В строительной фирме ООО «ФАТИСА» руководитель занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в коллективе.

Руководитель ООО «ФАТИСА» выбирает особую манеру взаимодействия с работниками, имеющую свои особенности: он не «дергает за веревочки» сверху, а работает с ними в одной команде.

Демократия в отношениях «руководитель – подчиненный» способствует созданию командного духа, открытости, доброжелательности, причем эти принципы сохраняются и в общении работников с коллегами. Все организационные вопросы решаются с учетом командных взглядов, по коллективному согласию.

Стиль демократического общения предполагает полную самостоятельность работника в пределах его обязанностей и квалификации.

Под контролем главы компании ему дается свобода действий на основании ранее согласованных решений.

Руководитель-демократ формирует особые принципы деятельности штата работников, основанные на самовыражении и активном участии в жизни компании. Отношения с персоналом строятся на доверии, взаимном понимании и уважении. Работа руководителя с людьми базируется на следующих принципах:

1. Приобщение сотрудников к проблемам компании формирует их самоконтроль, самоуправление.
2. Если создать наилучшие условия для труда, люди будут тянуться к ответственности и улучшать свой труд.
3. В работе подчиненные используют творческий подход, интеллектуальную деятельность.
4. Работникам нельзя навязывать свою власть. Власть разделяется между всей командой, а руководитель контролирует итоговый результат.

В компании с демократическим стилем управления наблюдается децентрализация полномочий. Сотрудники организации свободны в выполнении заданий, активно принимают участие в любых вопросах деятельности компании.

Такой подход способствует созданию благоприятной атмосферы в коллективе, а результаты работы справедливо оцениваются руководителем.

Сущность демократического стиля заключается в доверии и полной командной согласованности. Указания руководства выдвигаются не в форме требований, а в виде предложений с учетом мнения всех сотрудников.

Такой механизм используется не в силу незнания или неспособности руководителем принять решение. Он руководствуется убеждением, что именно в коллективном обсуждении находится лучший вариант решения проблемы.

Плюсы и минусы.

Руководитель ООО «ФАТИСА», где царит демократия, вкладывает много усилий для создания атмосферы дружбы и взаимопомощи, хорошо разбирается в особенностях характера и профессионализме подчиненных. Однако каким бы идеальным, на первый взгляд, ни был демократический менеджмент управления, у стиля есть явные преимущества и недостатки.

К плюсам относятся:

• Подчиненные точно формируют свои цели и обязанности.
• В компании царит командный дух и активность.
• Между руководителем и подчиненным складываются доверительные отношения и взаимопонимание [12, с. 294].
• Подчиненные участвуют в жизни компании и самостоятельно принимают решения в возлагаемых на них обязанностях.
• В управлении используется метод убеждения, а не принуждения.
• Нешаблонные и уникальные задачи решаются в короткие сроки интересными методами.

Минусы демократического подхода к управлению также очевидны:

• На обсуждение проблем и принятие вопросов уходит много времени, что в экстремальных ситуациях сказывается на работе компании.
• При неверном подходе руководства коллектив несобран, слишком распущен [12, с. 295].
• В некоторых случаях возникают сложности в процессе принятия правильного и единого решения.

Стиль демократии наиболее применим для компаний, деятельность которых исключает непредвиденные ситуации. В этих случаях требуется жесткое, молниеносное решение руководителя, не согласованное с мнением работников.

Руководитель консультируется с подчиненными, в процессе подсказывает им наиболее верные пути решения, но основные шаги оставляет за собой. Сотрудники довольны организацией процесса, оказывают руководителю помощь и поддерживают.

Стимулирует работников поощрение, а наказание практически не используется.

Демократический стиль любой разновидности приемлем для компаний, где сотрудники хорошо разбираются в производственном процессе, а в некоторых случаях – даже лучше руководителя [12, с. 296].

Сотрудники фирмы имеют возможность обратиться к нему в любое время.

Руководитель ООО «ФАТИСА» с участием относится к пожеланиям сотрудников и оказывает помощь в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым [12, с. 299].

Таким образом, можно сделать вывод, что данный вид руководства организацией близок к демократическому.

Выбранный стиль наиболее эффективен по сравнению с другими.

Коллектив компании благодаря такому стилю управления максимально участвует в принятии решений, всегда оказывает взаимопомощь.

Генеральный директор считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их карьерный рост и часто советуется с персоналом.

Итак, демократия в компании является отличным управленческим методом, формирующим благоприятный климат в коллективе, слаженность и ощущение значимости каждого сотрудника.

При правильном подходе этот стиль руководства не ослабляет, а укрепляет полномочия и власть руководителя [12, с. 299].

Его авторитет среди подчиненных возрастает, ведь управление компанией ведется без нажима и грубого подчинения, а цели достигаются едиными усилиями.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

с помощью предложенной методики в ООО «ФАТИСА» были выявлены следующие ценности:

качество, компетентность, стабильность, работоспособность.

Лишь ценность «работоспособность» в данной организации является реально воздействующей на персонал, она имеет атрибутивную, мотивационную и технологическую поддержку.

Отсутствие мотивационной поддержки делает ценность декларированной и имеющей влияния на персонал организации.

Для решения проблем в сфере управления и создания мотивационного механизма ООО «ФАТИСА» необходимо сконцентрироваться на выполнении не только на основных пунктах плана по мотивации, но и учитывать основные проблемы в сфере управления выявленные в результате анализа, тем самым предприятие не только преуспеет на предпринимательской сфере, но и создаст имидж достаточно стабильной и устойчивой строительной компании.

3. Совершенствование системы управления в ООО «ФАТИСА» в контексте современных кадровых технологий

Повышение эффективности деятельности организаций строительной сферы в современное время является актуальной темой, поскольку оказывает значительное влияние на уровень развития реального сектора экономики любой страны.

Рассмотрим возможные способы повышения эффективности управления в ООО «ФАТИСА» [23, с. 12].

В результате анализа текущей системы управления компанией, ее можно охарактеризовать в следующем ключе.

Система управления предприятием актуальная.

Предприятие характеризуется развитой стратегией, описаны основные бизнес-процессы, разработана организационная структура, разработан пакет регламентирующей документации.

Следует отметить, что описание некоторых бизнес-процессов имеет индивидуальный характер.

Уровень риска высокий, за счет неоперативного принятия решений и риска принять неправильное решение.

Масштабируемость возможна [23, с. 14].

Система менеджмент качества представляется процессной моделью.

В компании приемлемая зависимость от персонала.

Конкурентоспособность компании высокая. Предприятие можно охарактеризовать, как близкое к сбалансировано развивающимся, но имеется и ряд отличий.

Следует отметить выявленные положительные черты организационной структуры данной компании. Акцент компании направлен не на деятельность как таковую, а на результат.

Ценятся партнерские отношения с основными поставщиками. Выведены за пределы компаний те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании будет нецелесообразно (например, составление и согласование строительных проектов, реклама, продвижение и продажа продукции).

Следует отметить выявленные отрицательные черты в организации управления данной компании.

Слишком большое количество менеджеров и снабженцев в отделах материального и технического снабжения и разрозненность данных отделов требует внушительных дополнительных затрат на их содержание.

Разобщенность отделов технического и материального снабжения замедляет выполнение пересекающихся функций и, как следствие, всех выполняемых работ связанных со снабжением [23, с. 15].

Связь с основными поставщиками осуществляется незначительно через сети интернет, а в основном при личной встрече.

При этом тратится большое количество времени на совершение покупок необходимой продукции.

Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, к начальнику отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса, и т.д.

Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний [25, с. 186].

Проанализировав предложенные мероприятия по совершенствованию организационной структуры можно сделать вывод, что предложенные мероприятия будут в достаточной мере эффективны.

Так, создать маркетинговой службы на предприятии, позволит ООО «ФАТИСА» не только выйти на новые рынки, но и увеличить прибыльность компании.

Информационно-аналитический отдел, позволит не только структурировать затраты, но и позволит руководству организации в принятии правильных и действенных управленческих решений [25, с. 187].

Сокращение штата аппарата управления и общей численности административного персонала, позволит ООО «ФАТИСА» минимизировать затраты и оптимизировать управленческую структуру, так как в нашей организации управленческий персонал составляет 39,8% от общей численности персонала.

Создание адаптационной системы, способствующей повышению эффективности работы аппарата управления также направлена на снижение издержек и реорганизацию управленческой структуры [25, с. 188].

Для выхода на новые рынки и учитывая опыт участия предприятия в тендерных торгах и конкурсах необходимо, для более стабильного и уверенного участия в подобных мероприятиях, дополнительно приобрести сертификат качества ISO9000 это даст компании ряд преимуществ, не только в целях приобретения наиболее выгодных заказов, но и повысить статусность компании, а соответственно привлечет новых подрядчиков и клиентов.

Менеджер по управлению персоналом поможет руководству ООО «ФАТИСА» сформировать такую управленческую структуру, которая будет наиболее полно отвечать требованиям и запросам руководства, а применение на практике новых методов управления позволит вывести предприятие на новый конкурентный уровень [26, с. 424].

Корпоративная культура необходима для функционирования и развития каждой организации.

Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры на ООО «ФАТИСА» будет способствовать единению и сплоченности коллектива, позволит наиболее точно сформировать цели и задачи организации.

Предпринимаемые меры по материальному стимулированию персонала позволят не только улучшить материальное положение рабочих, но и будут способствовать более эффективному и рациональному труду, тем самым улучшая планово-экономические показатели предприятия, а в дальнейшем прибыль и рентабельность.

Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, позволит сформировать правильный микроклимат на предприятии и улучшить командный дух, тем самым повысив стремление других участников производственного процесса трудиться еще более эффективно.

Если, ООО «ФАТИСА» предпримет шаги в сторону социально-натуральное поощрения (а это помощь в строительства или выделение в пользование работникам на бесплатной основе квартир, дач, гаражей и т.д. построенных строительной организацией), то следует полагать желающих работать в данной организации увеличится в разы. Вывод, снижается текучесть кадров, минимизируются затраты на обучение и повышение квалификации, улучшается эффективность [26, с. 425].

Немаловажным фактором в целях оптимизации трудового потенциала в ООО «ФАТИСА» является неорганизованное питание рабочих бригадного подряда на строительных объектах.

Организация бесплатного питания (или частично субсидированного) позволит сократить простои (время потраченное на обед), частичное компенсирование оплаты за обучение привлечет новых молодых специалистов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение гарантирует достойную пенсию и позволит сохранить лучшие кадры [17, с. 435].

Поощрение путем продвижения по служебной лестнице, наиболее эффективный метод способный обеспечить работника именно такого рода деятельностью, которой он должен заниматься согласно полученному образованию, а также запланировать дальнейшее развитие карьеры его профессиональный рост.

Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе, разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации, разовые выплаты по итогам года и др. так же являются достаточно эффективным стимулом в вопросах организации труда.

Таким образом, для совершенствования организационной структуры аппарата управления ООО «ФАТИСА» предложены следующие мероприятия [17, с. 436]:

• создание должности  заместителя  директора  по производству. Увеличение объемов строительно-монтажных работ напрямую влияет на загруженность руководства организации- директора и главного инженера. Заместитель директора по производству подчиняется непосредственно директору, координирует работу МТО, служб механизации и энергетического обеспечения;
• в период 2017-2018г. в организации наблюдается тенденция увеличения штата ИТР, в частности инженеров ПТО. Это связано с ужесточением требований к сдаче ИД со стороны службы заказчика. Предлагается сокращение штата; подготовку исполнительной документации возложить на производителей работ и мастеров СМР;
• стратегия планирования деятельности ООО «ФАТИСА» в период до 2020 г. предполагает строительство собственного быстровозводимого складского помещения, в связи с чем возникает необходимость введения в штат должности заведующего складом. Заведующий складом обеспечивает организацию работы склада, его бесперебойное функционирование, осуществляет полное руководство этим процессом [17, с. 437];
• реорганизация существующего сметно-договорного отдела. Предлагается введение в штат должности юриста, инженеров сметного отдела перевести в структуру отдела ПТО с подчинением непосредственно начальнику производственно-технического отдела;
• создание собственного проектного отдела. Первоначально возможно введение в штат одного проектировщика в перспективе дальнейшего расширения штата. В круг обязанностей проектировщиков будет входить разработка проектов производства работ, проектов организации строительства и т.д.

Исходя из вышеизложенного формируется новая организационная структура управления предприятием. Данная структура сможет оперативно среагировать на изменения внешней среды.

Важно отметить, что изменения организационной структуры управления предприятием не являются главной целью [9, с. 2880].

Главным результатом совершенствования должно стать создание условий для увеличения степени целостности структуры, приспособленности её к внешней среде и, в итоге наиболее эффективного достижения поставленных задач предприятия.

Изменение организационной структуры управления в строительной организации можно принять как закономерность при развитии строительной отрасли, и это является важным фактором её выживания.

Выбор приоритетов и критериев оценки эффективности разработанной организационной структуры зависит в том числе от ряда таких факторов, как: размеров фирмы, задачи целей предприятия, зрелости фирмы в аспектах управления, кадров, технологий, организационной структуры и т.д. Описанные критерии оценки эффективности являются лишь показательным инструментом анализа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучая представления о роли и месте менеджмента организаций, содержание управленческой деятельности, ее принципы и методы осуществления, мы видим, что они неоднократно были подвержены существенным изменениям с того момента, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации.

Содержание процесса управления можно рассматривать посредством его функций, под которыми понимается система общих задач менеджмента.

Функция управления (менеджмента) — обособленное, относительно однородное направление в сфере осуществления управленческой деятельности, которое составляет процесс менеджмента.

Функции менеджмента разделяются по двум направлениям: основные функции, осуществляемые в соответствии с содержанием процесса управления; специфические (конкретные) функции, которые осуществляются в соответствии с направлением воздействия в сторону объектов управления.

Оптимальное построение систем заработной платы в различных условиях труда и производства предполагает разные пути подхода. Следовательно, решение вопроса о выборе той или иной системы не может регламентироваться в централизованном порядке.

Система управления персоналом современной строительной организации должна учитывать особенности строительной отрасли, ее актуальные проблемы и общемировые тенденции развития подходов к управлению персоналом.

Одной из наиболее актуальных проблем строительства в современных условиях является обеспечение соответствующего необходимого качества строительно-монтажных работ, что требует соответствующего кадрового обеспечения строительных организаций.

Руководство ООО «ФАТИСА» использует оплату труда как основное средство мотивации работников.

В целях эффективности управления персоналом для ООО «ФАТИСА» можно предложить ряд методов управления персоналом.

1. Руководству предприятием рекомендуется разработать меры по материальному стимулированию, включающие в себя (повышение тарифных ставок и должностных окладов, выплаты за увеличение объема производства, рост квалификации, за совмещение должностей, премия, за внедрение новых инновационных разработок и новой техники, за повышение качества продукции, за снижение трудоемкости работ и др.). Эти меры позволят не только улучшить материальное положение рабочих, но и будут способствовать более эффективному и рациональному труду.

2. Меры морального поощрения, основанные на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника.

В конце итогового года или после завершения строительного объекта присвоение звания «Лучший работник» организации особо отличившемуся работнику, также немаловажным аспектом является присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др. (например городская грамота «За эффективный труд»).

3. Меры социально-натурального поощрения, заключаются в строительстве и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д. построенных строительной организацией с предоставление займов на льготных условиях, а также представление отсрочки платежей за купленные товары на определенный период и др.

4. Так как организация является малым предприятием со штатом в количестве 40 человек, возникает необходимость разработать ряд социальных программ, направленных на организацию бесплатного питания на производстве, бесплатного медицинского обслуживания работников и членов их семей, бесплатного санаторно-курортное обслуживания работников и членов их семей, частичное компенсирование оплаты за обучение работников, возмещение транспортных расходов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Продвижение по служебной лестнице как вид поощрения будет способствовать карьерному росту рабочих и служащих, что является не маловажным фактором в плане формирования корпоративной культуры предприятия.

6. Поощрения за достижения в труде, в том числе, разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации, разовые выплаты по итогам года и др.

По результатам проведенного анализа можно предложить следующие рекомендации по улучшению управляемости организацией, в том числе на основе применения соответствующих информационных технологий.

1. Рекомендуется делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, например, менеджеру-инвестору делегировать полномочия, по руководству разработкой создания проекта. Это приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений, а отчетность предполагается осуществлять по итогам выполненной работы.

2. Для оптимизации работы отделов технического и материального снабжения и для сокращения степени функциональной раздробленности между данными отделами рекомендуется их объединить, что будет способствовать объединению их деятельности по одному направлению. Это приведет к повышению эффективности выполняемых в отделах работ.

Для повышения эффективности выполняемых работ в компании рекомендуется в отделе инвестирования внедрить компьютерную систему поддержки принятия решений в качестве инструмента обоснованного выбора площадок под строительство.

Вследствие чего, в числе прочих преимуществ, возможно сокращение времени обработки информации за счет автоматического составления управленческих отчетов по обоснованию привлекательности земельных участков, снижение рисков принятия убыточных решений, повышение качества проектов и сокращение количества менеджеров нижнего звена с трех человек до одного.

Это будет способствовать созданию проектов, ориентированных на потребителя.

3. Рекомендуется осуществлять покупки у основных и проверенных поставщиков, на сколь это возможно, через сети интернет.

Это приведет к сокращению затрачиваемого времени на приобретение необходимой продукции, а, следовательно — к повышению эффективности выполнения основной функции компании.

4. Рекомендуется для связей сотрудников различных уровней организовать телекоммуникации, в которых обмен данными будет поддерживаться одним общим сервером со свободным доступом зарегистрированного пользователя к общедоступной информации по запросам, в том числе возможна организация поддержки работы с журналами заданий, журналами учета выполнения работ и возможность в будущем проводить видеоконференции. При помощи этого налаживается более тесная связь по вертикали и по горизонтали.

5. Рекомендуется прописать все необходимые бизнес процессы, отходя от их формальной формы.

6. Рекомендуется внедрение системы поддержки принятия решений для снижения уровня рисков.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2019. — № 1. – С. 50–55.
2. Атаманова Н.В., Марков А.В. Совершенствование организационной структуры на примере торговой компании // Инновации в науке: сб. ст. по матер. LX междунар. науч.-практ. конф. № 8(57). – Новосибирск: СибАК, 2018. – С. 71-75.
3. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 487 c.
4. Булат Р. Е. Правовые нормы и психологическое сопровождение управления персоналом в строительстве / Р. Е. Булат – СПб: Бизнес-пресса, 2015. – 197 с.
5. Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Резник С.Д., Хитров В.А. Управление в строительстве: учебник для вузов / Под общ. ред. В.М. Васильева // 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во АСВ. СПб.: СПбГАСУ, 2015. 352 с.
6. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
7. Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе // Гуманитарные научные исследования. — 2019. — № 6. – С. 9-12.
8. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
9. Дерновая В.А. Модели эффективного управления организациями строительной сферы // Российское предпринимательство. – 2018. – Том 16. – № 17. – С. 2877-2888.
10. Жуков А. Н., Артюхина О. В. Проблема квалифицированных кадров в строительстве // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 129-133.
11. Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2018. — Т. 4. — С. 186–193.
12. Карибова И. Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2019. – № 2. – С. 293-299.
13. Катковская И. В. Условия и инструменты управления кадровым потенциалом организации // Молодой ученый. — 2016. — №15. — С. 301-305.
14. Келлер, И.Э. Теория управления: Учебник / И.Э. Келлер. — СПб.: Лань, 2016. — 224 c.
15. Ким В.В. Разработка системы управления персоналом в организациях строительного бизнеса // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(23). – С. 17-21.
16. Клюшева Н. С. Каким должно быть эффективное управление предприятием // Молодой ученый. — 2018. — №21. — С. 248-254.
17. Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. — 2018. — №22. — С. 435-438.
18. Мальчиков М.С. Совершенствование организационной структуры управления строительным предприятием // Научное сообщество студентов XXI столетия. ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXVIII междунар. студ. науч.-практ. конф. — № 8(67). – С. 22-26.
19. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 429 с.
20. Михеева С.В., Чаусов Н.Ю. Система менеджмента качества на предприятии // Гуманитарные научные исследования. — 2018. — № 12. – С. 12-17.
21. Павлуцкий А. В. Управление развитием персонала: мифы и реалии // Управление развитием персонала. — 2019. — № 1. – С. 26–30.
22. Петренко Л.К., Колобаев П.В. Система управления качеством в строительстве: актуальные проблемы // Инновации в науке: сб. ст. по матер. LXI междунар. науч.-практ. конф. № 9(58). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 103-106.
23. Побегайлов О.А., Погорелов В.А. Модель интеграции строительного производства. Инженерный вестник Дона, 2019. – № 3. – С. 11-17.
24. Симонова М. В. Управление персоналом в организациях строительного комплекса. – Самара: Самарский гос. архитектурно-строит. ун-т, 2015 – 198 с.
25. Соколова Е. А. Кадровый резерв — эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. — 2019. — № 3. — С. 184–189.
26. Спатарь А. В. Взгляд на современный менеджмент // Молодой ученый. — 2018. — №4. — С. 423-429.
27. Феклистов И. И. Кадровое ресурсное обеспечение инновационного развития строительных организаций // Экономическое возрождение России. – 2018. – Т. 28. – № 2. – С. 104-111.
28. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. Спб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2016. — 416 с.
29. https://sbis.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица

Матрица базового SWOT-анализа

Сильные стороны	Возможности
— Качество строительства. — Архитектурные решения. — Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели. — Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей. — Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность). — Компания имеет опыт и сформированные ключевые компетенции: ген. подрядчик, заказчик, управление объектами недвижимости, создание ТСЖ, разработка и согласование исполнительной документации. — Положительная динамика развития компании обусловлена успешным выходом на рынок г. Красноярска.	— Расширение строительства объектов коммерческой недвижимости (торговые и развлекательные центры). — Выход на смежный рынок малоэтажного строительства (сегмент таун-хаузы, коттеджное строительство). Строительство многоэтажных паркингов. — Проработка механизма ипотечного кредитования и системы залога за квартиру, для привлечения населения со средней платежеспособностью. — Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов. — Имеет возможность нарастить свой собственный капитал; — Использование инноваций (заключается в работе с современными материалами и методами).
Слабые стороны	Угрозы
— Высокая себестоимость продукции. — Недостаточность собственных средств. — Нет выхода на региональный рынок.	— Усиление конкуренции на рынке типового жилья. — Уменьшение рентабельности строительства типового жилья. — Резкий рост курса евро или доллара может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос. — Усиление давления производителей стройматериалов. — Увеличение налогов, сокращение прибыли, снижение рентабельности производства.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица

Среднесписочная численность работников

Показатели	2017	2018	Отклонение
	Абс.	Относит.
1.Списочная численность работников, чел.	32	40	8	112
2.ИТР, чел., всего	—	16	2	106
в том числе:
— руководители	7	9	2	128
— специалисты	5	7	2	140
3.Рабочие, чел. Всего	20	24	4	120
в том числе:
— основные производственные	22	24	2	112
5.Фонд заработной платы, тыс.руб.	2177,8	2748,2	570,4	126
6.Средняя заработная плата, руб.	34560	38707	4147	112
7.Выработка на одного работника, тыс.руб.	978	1044	66	107

Привет!

Есть распространённый миф — будто знания и опыт в области управления проектами важнее, чем отраслевые компетенции, и квалифицированный проджект может возглавить проект в любой сфере. Но в управлении проектами в строительстве всё работает иначе. 

Строительство как проект

Строительство — это тот же проект, но с другими вводными.

Чтобы убедиться в этом, сначала сравним классическое определение проекта с тем, как его понимают в строительстве. 

• Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата, в соответствии с заданными ресурсами и требованиями. 

Если перенести это определение в сферу строительства, то получится вот что:

Проект застройки микрорайона — это временное предприятие, направленное на создание уникальных зданий и сооружений, которое происходит согласно проектной документации по нормам строительства. 

Теперь посмотрим, применима ли к сфере строительства известная модель — треугольник проектного управления.

Классический проектный треугольник состоит из трёх ограничивающих проект факторов: это содержание, время и бюджет. Каждый из них влияет на качество продукта и друг на друга.

Снова перенесём концепт в сферу строительства:

• роль содержания выполняет проектная документация (техническое задание на проектирование, планы, разрезы, пояснительная записка);
• роль времени — график выполнения строительно-монтажных работ;
• роль бюджета — сметная документация.

Все они должны входить в проект организации строительства. 

Теперь, когда мы убедились, что строительство — это проект, разберёмся, кто может управлять им. 

Руководитель проекта в строительстве

Чем занимается руководитель проекта в строительстве? 

С этим всё довольно определённо — ответственность руководителя проектов в строительстве зафиксирована в ГОСТ Р 57363-2016:

Управляющий проектом в строительстве (руководитель проекта, менеджер проекта (project manager)): ответственное лицо, которому застройщик (инвестор) делегирует полномочия по руководству работами, планированию, контролю и координации работ участников проекта, распоряжению, контролю за финансовыми средствами, оценку и управление рисками.

Можно сказать, что руководитель проекта в строительстве — настоящий «полиглот»: он работает с командой проекта и с его стейкхолдерами — застройщиком или инвестором. Вместе с этим осуществляет контроль финансов, сроков и содержания проекта, а также управляет рисками и работает с возражениями.

Это значит, что он должен говорить на всех языках: бизнеса, инженеров и технической документации. 

Как стать руководителем проекта в строительстве

Часто руководителем проекта становится линейный специалист, например тот, кто ранее работал в проектно-техническом отделе. Загвоздка в том, что линейный специалист хорошо разбирается только в своей области.

Поэтому, насколько бы квалифицированным он ни был, не сможет быстро научиться грамотно выстраивать процессы на уровне всего проекта.

Помимо работы с процессами, на плечи руководителя проектов в строительстве ложится поиск специалистов и ответственность за успешность проекта и сдачу объекта заказчику.

Чтобы линейному специалисту из строительной отрасли стать грамотным руководителем проекта, ему нужно повысить квалификацию. Например, на факультете по управлению проектами в строительстве от GeekBrains. 

В программу курса входят все необходимые знания для ведения проекта, включая его инициирование, закупки в строительстве, финансовое и юридическое сопровождение проекта и даже особенности технического языка в этой сфере. 

Soft skills управляющего проектами в строительстве

• Коммуникабельность — нужно говорить на одном языке с бизнесом и инженерами.
• Способность нести ответственность — строительство само по себе сфера с повышенной ответственностью. Но руководителю придётся отвечать не только за свои решения и ошибки, но и его команды в соответствии с трудовым, административным, гражданским и уголовным законодательством.
• Работа с возражениями — с бизнесом не всегда легко договориться, нужно уметь грамотно аргументировать и отстаивать свою позицию.Командная работа — руководителю часто приходится работать с командой, где у каждого есть своё мнение, и от взаимодействия людей может зависеть судьба проекта. 
• Исследовательские навыки — нужно отвечать на все вопросы команды или инвесторов, а значит, уметь самостоятельно находить информацию и доводы.
• Стрессоустойчивость — в сфере повышенной ответственности всегда будет много стресса, нужно уметь с ним справляться.
• Многозадачность — нужно удерживать в голове задачи по бюджетам, закупкам, проектной документации и срокам сдачи одновременно.

Hard skills управляющего проектами в строительстве

• Работа с технической документацией — не обязательно знать все СП и ГОСТы наизусть, но уметь читать проектную документацию нужно.
• Определение состава работ — предпроектные проработки, предварительный выбор земельного участка.
• Планирование проекта в строительстве — сроков, бюджета, закупок, кадровых ресурсов, коммуникаций, рисков, возможной работы с изменениями.
• Документооборот — работа с документацией о приёмке объекта в эксплуатацию, заключением авторского надзора, разрешением на ввод объекта в эксплуатацию и многое другое.

Уже по этому перечню понятно, почему управлять проектами в строительстве может не каждый проджект. А вот у тех, кто справится, хорошие перспективы. 

Перспективы руководителя проектов в строительстве

Как повлияла пандемия COVID-19 на строительную отрасль

После строгих ограничений прошлого года строительная отрасль находилась в шоковом состоянии, но постепенно оправляется от кризиса.

Повышается спрос на строительство загородных объектов и продолжается возведение городских, и это обещает стабильный спрос на квалифицированных специалистов. В мае 2021-го мы нашли на hh.ru 2 822 вакансии для менеджера проекта в строительстве. 

Кем ещё можно работать

• Менеджером проекта
• Главным инженером проекта
• Директором по строительству
• Главой отдела снабжения
• Менеджером по привлечению инвестиций

В административном аппарате саморегулируемых организаций (СРО) в строительстве и пр.

В каких компаниях можно работать

• Компании-застройщике
• Девелопменте недвижимости
• Консалтинговых компаниях
• Строительных СРО

Это могут быть как частные, так и государственные компании.

Сколько можно зарабатывать

По данным всё того же hh.ru, в России менеджер проектов в строительстве зарабатывает от 60 000 рублей в месяц, а в Москве от 100 000.

Для старта в профессии нужно высшее инженерное образование в сфере строительства, а всему остальному мы научим на курсе «Управление проектами в строительстве».

До новых встреч!