Между руководством компаний

Успех любой компании основан не только на блестящей стратегии, состоянии рынка и работе профессионалов высокого уровня. Когда дело доходит до офисных будней, на первый план выходит кросс-функциональное взаимодействие. Многие руководители уверены, что достаточно собрать под одним флагом настоящих профессионалов и процесс запустится сам собой. Увы, зачастую все оказывается куда сложнее.

Конфликты и недопонимание между функциями — то, чему подвержены даже профессионалы высочайшего уровня. Но ничуть не менее опасным может оказаться и простое безразличие: каждый делает свою работу, никого не трогает, значит, все в порядке. В Институте Тренинга мы называем такие ситуации конфликта интересов и безразличия «взаимным ослаблением». Давайте разберемся, как же должно выглядеть эффективное взаимодействие между отделами компании и что может ему воспрепятствовать!

Что такое эффективное взаимодействие между отделами

Без эффективного взаимодействия между отделами компании последняя не может работать на полную мощность. То и дело возникают задержки, информация передвигается по артериям бизнеса с опозданием, а компания начинает в целом работать менее эффективно, ведь там, где сотрудничество функций могло породить новую идею или достичь прорыва — тишина. Функции-то безразличны друг к другу. В других статьях этого цикла мы уже писали о том, почему возникают подобные ситуации. Например о том, как наша природа призывает нас организовываться в группы и объявлять соседей «соперниками» мы писали в статье «Как проанализировать эффективность кросс-функционального взаимодействия подразделений?».

В Институте Тренинга мы делим все ситуации кросс-функционального взаимодействия на две категории: взаимное усиление и взаимное ослабление. Принцип таков: если функции в вашей компании не усиливают друг друга, то они друг друга ослабляют. Да, да, именно так! Как часто встречается такая ситуация: сидят сотрудники в отделе закупок и каждый месяц обсуждают, как же их раздражает дурная привычка отдела продаж делать N, вместо S. И как им каждый месяц приходится это расхлебывать. А ведь проблему, скорее всего, можно было бы решить путем банальной кросс-функциональной коммуникации. Достаточно лишь проявить инициативу и правильно построить диалог. Но самое страшное в этой ситуации то, что вы можете работать на посту руководителя в компании, которая десятилетиями копит подобные претензии сотрудников друг к другу и даже не знать об этом.

В кросс-функциональном взаимодействии не существует нейтральной позиции. Взаимное усиление — это позиция личной инициативы и сотрудничества, когда отделы хорошо информированы, понимают задачи друг друга, умеют коммуницировать и проявляют инициативу, начиная взаимодействие. Поэтому, мы и можем поставить знак равенства между эффективным взаимодействием между отделами и взаимным усилением. Первое прямо вытекает из второго. Но чтобы полностью разобраться в теме взаимодействия, необходимо погрузиться в детали. Далее мы разберем основные препятствия на пути взаимодействия и подробно поговорим о ключевых характеристиках, которые необходимы, чтобы его наладить.

Что препятствует взаимодействию между отделами организации

Сталкивались ли вы в своей профессиональной практике с ситуациями конфликтов между функциями? Например, когда один отдел винит другой в той или иной проблеме? Или когда между отделами то и дело возникают моменты напряженности и непонимания? Или один отдел мог бы существенно ускорить работу другого, но не делает этого, так как это не является частью официального регламента? Зачастую, это примеры не практических проблем, а «коротких замыканий» в кросс-функциональном взаимодействии.

а) Первая причина таких неполадок — это наша собственная психология. Человек — стадное животное и в любой ситуации мы склонны организовываться в группы. В данном случае, роль групп выполняют функции: коллеги по отделу становятся символическим олицетворением «мы», а сотрудники других функций попадают в категорию «они». К ней мы начинаем относиться равнодушно и часто даже враждебно.

б) Вторая причина — это банальный фактор непонимания происходящего. Многие проблемы взаимодействия между отделами в компании можно было бы решить достаточной информированностью. Сотрудники должны хорошо понимать, чем занимаются их коллеги, какие цели перед ними стоят и как они зависят друг от друга. Порой простое понимание ситуации в целом способно избавить нас от предрассудков, которые неизбежно возникают при недостаточной информированности.

в) Третья причина оказывается несколько более сложной и абстрактной. Взаимодействию между отделами организации часто препятствует… пассивность сотрудников. Кросс-функциональное взаимодействие подразумевает проявление инициативы со стороны всех участников. «Почему нельзя было просто спросить?», — говорили нам родители в детстве, но когда мы выросли, проблема не исчезла, а попросту перешла на другой уровень. Инициативное предложение помощи, вовремя начатый диалог, поддержка, совет, предложенные коллеге — все это предполагает, что один из участников взаимодействия делает первый шаг. Но взаимодействия не будет, если никто этого шага не сделает.

г) Четвертая причина — это неструктурированные взаимодействия между отделами. Этот пункт, хоть мы и вынесли его на четвертое место, является ничуть не менее важным, чем предыдущие три. Во многих российских компаниях за отделами традиционно закрепляются только их функции — то, какие задачи сотрудники должны выполнять. При этом сама структура взаимодействия между отделами оказывается практически нерегламентированной. Ясно, что документы на оплату необходимо передать в бухгалтерию, но когда и как именно это сделать — выясняется путем проб и ошибок.

Подобные ситуации приводят к тому, что большинство кросс-функциональных конфликтов решаются либо между руководителями, которым «жалуются» на соседей, либо взаимодействие между функциями существенно замедляется: сотрудники действуют неоптимальным образом и замедляют работу компании в целом. Чтобы избежать этого бизнесу необходима карта взаимодействия между отделами.

Карта взаимодействия между отделами

Карта взаимодействия между отделами — это документ, регламентирующий кросс-функциональное взаимодействие любого типа. Обычно в карту заносят как регулярные взаимодействия, так и потенциальные (событийные), которые происходят случайно, в связи с конкретной сложившейся ситуацией.

Карта как бы фиксирует все действия, которые должен совершить сотрудник, столкнувшись с необходимостью обратиться к другому отделу. Глядя на нее, каждый человек в компании должен знать:

• кто за что отвечает;
• к кому обратиться со своим вопросом/просьбой;
• в какие сроки это удобнее всего сделать;
• какие кросс-функциональные взаимодействия существуют в компании в принципе.

К сожалению, карта не дает положительного эффекта в отрыве от других факторов: информированности, обучения, преодоления негативного влияния психологических механизмов, умения вести переговоры и так далее. Но компании, которая активно занялась «лечением» своих кросс-функциональных взаимодействий или уже достигла успеха на этом поприще она сослужит отличную службу. Предлагая сотрудникам карту взаимодействий, вы избавляете их от страха неопределенности. Глядя на нее, они будут точно знать: к кому, как и когда обращаться с конкретным вопросом. Лучше иметь карту местности, чем блуждать по неизведанной земле в ожидании озарения, верно? В следующей статье «Как составить регламент взаимодействия между отделами» (https://docs. google. com/document/d/13uTHc_rWWqVWiTLuxs2s2rthmoO0a-l9kawqR4IZW7I/edit) мы подробнее поговорим о карте взаимодействий, разберем ее преимущества и, конечно, научимся составлять для своей компании.

Подводим итоги

Проблемы кросс-функционального взаимодействия имеют глубокие социальные и психологические корни. Сама природа человека как бы подталкивает его к тому, чтобы разграничивать группы, находить соперников и защищать «своих» в конфликтных ситуациях. Но это — повод для радости, а не для расстройства. Ведь когда понимаешь суть проблемы, то можешь легко приступить к ее решению. На тренинге «Кросс-функциональное взаимодействие» мы поможем руководителям научиться нейтрализовывать механизмы группового фаворитизма, разрешать конфликтные ситуации, формировать глубоко информированную рабочую среду и выступать медиаторами в ходе кросс-функционального взаимодействия. Такой уровень подготовки позволит не только нейтрализовывать существующие конфликты и трансформировать рабочую среду, но и избавиться от знаменитой ситуации безразличия: «сам работаю и другим не мешаю». А о тренинге всегда можно узнать больше здесь.

Как наладить коммуникации между отделами компании

Величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с какими он направляется и прилагается, явились, по-видимому, следствием разделения труда

кому: собственникам, топ-менеджерам

Как у гидры вырастают две головы на месте срубленной, так и при ошибочном делегировании функций — проблемы удваиваются.

Неправильно делегировать ключевые функции организации, это все равно что рубить головы гидры. Ты их “рубишь”, а они отрастают снова, умножая существовавшие ранее проблемы.

Иногда ключевые функции возвращаются… обратно к собственнику

Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.

По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.

А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно. А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?

«И опыт, сын ошибок трудных», или Как я неправильно делегировал одну из ключевых функций

Я столкнулся с подобной ситуацией, когда рассчитывал, что исполнительный директор (он же управляющий) сможет совершенствовать маркетинг, систему продаж и внутренние процессы в нашей компании. Несколько раз я пытался делегировать задачи, и каждый раз сталкивался с провальным результатом. Делегированные процессы, вместо того чтобы совершенствоваться, достаточно быстро деградировали.

У меня возникло ощущение, что управляющий мне «обратно пересаживает обезьяну». Но мысль, что делаю что-то не так именно я, не давала мне покоя. Так в чём же причина? Прежде чем ответить на этот вопрос, предлагаю разобраться со списком ключевых функций, которые присутствуют в любой компании.

Список ключевых функций в компании

• Стратегическое развитие компании и всех перечисленных ниже функций (горизонт планирования — несколько лет или десятилетий, контроль и тактические планы в промежуточных точках).
• Координация и подчинение общим целям и ценностям выполняемых задач, проектов и программ в рамках всех нижеперечисленных функций.
• Создание системы управления компанией и её дальнейшее развитие (развитие используемых управленческих технологий, например, перестройка системы управления из состояния “как сложилось” в состояние “регулярный менеджмент”).
• Оперативное управление компанией (контроль за выполнением установленных правил, организация работы в рамках существующих в компании систем: работы с внутренними процессами, продаж, подбора сотрудников и т.д.).
• Аудитор. Подчиняется и взаимодействует только с советом директоров (или с собственником), не управляет сотрудниками напрямую. Ключевые задачи (быть “глазами” собственников в компании): поиск узких мест, нестыковок с принципами работы компании, вытаскивание “проблем” из-под ковра, куда их могут заметать наёмные менеджеры. Не обязательно участвует в выработке решений “как исправить”, основная функция — предоставлять информацию “как есть” без личностных оценок.
• Развитие и совершенствование внутренних и клиентских процессов. Включает в себя повышение качества товаров и услуг (например, есть процесс “отгрузка товара для клиента”, который дорабатывается с целью: сократить издержки, быть более выгодным и удобным для клиента, упростить сам процесс, исключить потери и т.д.).
• Производство: развитие и совершенствование процессов и технологий, оперативное управление. Если в вашей компании есть производственные подразделения — их курирование рекомендую рассматривать в качестве отдельной функции.
• Разработка маркетинговой стратегии, её корректировка и развитие в зависимости от внутренних и внешних факторов (изменения на рынке, себестоимость материалов и ресурсов, действия и планы конкурентов и т.д.).
• Построение системы привлечения и удержания клиентов и дальнейшее её развитие (система привлечения клиентов позволяет получить постоянный поток “тёплых” входящих заявок как из интернета, так и из оффлайна, а система удержания — не растерять их в процессе выполнения работ/оказания услуг).
• Создание системы продаж и её дальнейшее развитие (система продаж включается после того, как получена заявка от потенциального клиента или таковой был найден другим способом; обязательно учитывает технологию повторных продаж и допродаж).
• Построение системы подбора сотрудников и её дальнейшее развитие (обеспечивает своевременный подбор сотрудников по заданным критериям на любую должность).
• Создание системы профессионального развития сотрудников. Рекомендую здесь выделить отдельную функцию “Подготовка, отбор и обучение топ-менеджеров и руководителей среднего звена”.
• И другие функции, которые носят прикладной характер: финансы, IT, бухгалтерия, юристы и т.д.

Поиск дополнительного критерия, связанного с управленческими способностями

Итак, мы подходим к ответу на важные вопросы: “А каким критериям должны соответствовать люди, которые будут отвечать за перечисленные ключевые функции? Нужно ли подбирать людей только по профессиональным навыкам и опыту работы или есть ещё значимые параметры, которые должны быть учтены?”

У меня перед глазами был список управленческих компетенций руководителя. Казалось бы, составляй на их основе программу обучения и смело делегируй ту или иную функцию. Но не тут-то было. Мой опыт показал, что одного желания овладеть управленческими компетенциями бывает недостаточно даже для очень мотивированных и имеющих большой управленческий опыт руководителей.

Отсюда возникло ощущение, что у руководителей, кроме личных и профессиональных характеристик, есть и другой важный параметр — наличие определённых управленческих способностей. Их степень зависит от особенностей системы мышления конкретного человека, которая складывается на основе жизненного и профессионального опыта, полученного образования, а возможно и врождённых талантов.

Есть и другой важный параметр — наличие определённых управленческих способностей.

Деление людей на тех, кто больше ориентирован на “процесс” и тех, кто — на “результат” (очень много смешанных типов с различным соотношением этих параметров) было мне на тот момент известно, но мало что прояснило.

Рассуждая логически и не желая изобретать велосипед, я подумал, что кто-то уже наверняка выделил и структурировал в систему управленческие способности. Это действительно так.

На мой взгляд, наиболее простое деление руководителей в зависимости от их управленческих способностей — классификация по ролям, которую предложил Ицхак Адизес (один из мировых экспертов в области менеджмента). Для тех, кто хочет “копнуть глубже” в этом направлении, рекомендую книгу Адизеса “Как преодолеть кризисы менеджмента”.

Управленческие роли по Адизесу (PAEI): Производитель результатов, Администратор, Предприниматель, Интегратор

Итак, Ицхак Адизес выделяет следующие четыре управленческие роли (буквы, их обозначающие, — английские, как в первоисточнике):

• P (Производитель результатов). Роль в первую очередь нацелена на получения результатов. Например, если руководитель такого типа контролирует некоторый процесс, то у этого процесса есть измеримый результат. Руководитель управляет задачей так, чтобы результат её выполнения соответствовал критериям качества и был полезен для заказчика. В эту категорию попадает выполнение работы и из профессиональной области менеджера, если выполнение таковой предусматривается его должностными обязанностями.
• А (Администратор). Роль подразумевает слежение за соблюдением установленных правил, организацию процесса выполнения задания (с концентрацией на процессе, а не на результате; напоминаю, что за результат отвечает роль P), поддержание порядка. Также роль отвечает за формализацию и описание в регламентах и инструкциях существующих процессов (как это сделать эффективно, рассказываю в своём мини-курсе «Мастер регламентов»).
• E (Предприниматель). Способность разрабатывать новые стратегии действий, корректировать планы исходя из анализа прошлого, происходящих событий (как на рынке, так и внутри компании), трендов, которые заметны уже сейчас или контуры которых только намечаются. Одним словом, активно создавать новое и развивать существующее (придумывать и разрабатывать новые подходы и процессы, улучшать и активно развивать существующие, генерировать идеи). Инициировать действия самостоятельно, без чьих либо указаний. Своего рода исполнять роль предпринимателя в подразделении или проекте.
• I (Интегратор). Роль подразумевает умение формировать общие цели и ценности по ключевым вопросам (в зависимости от должности — на уровне компании или подразделения). Объединить сотрудников для их достижения. Также собрать в коллективе идеи и предложения, использовать критику и спорные вопросы как трамплин для развития процессов, структур, систем, технологий компании. Такой человек способствует выработке решений с точки зрения учёта интересов всех сторон (там, где это возможно) и делает это так, что решения находят поддержку как у тех, кто будет их выполнять, так и у тех, на кого они повлияют.

Есть ли среди нас «супермены-руководители»?

Моя практика показывает: один человек лишён возможности (самой природой?) одновременно исполнять все четыре управленческие роли “на отлично”. Также, как на грани невозможного встретить человека одновременно с гуманитарным и системно-математическим складом ума. Здесь я принимаю это как факт. Возможно, ответ на вопрос “почему именно так” есть у экспертов по устройству человеческого мозга.

Итак, как правило, люди изначально предрасположены к определенному виду работы. Кто-то виртуозный продавец, а кто-то мастер структурирования документов, регламентов и внутренних приказов. Если их поменять местами друг с другом, то из-под пера “продажника” будут выходить нежизнеспособные регламенты, а профессиональный регламентатор в роли продавца завалит все сделки.

Ничто так не помогает разобраться в управленческих ролях, как удар граблями

Верю ли я, что можно полностью изменить природу человека и сделать так, чтобы он играл все четыре управленческих роли на “отлично” с помощью обучения и развития его управленческих компетенций? Мой ответ: “Нет”.

Значит ли это, что нужно смириться с “пустышкой” хотя бы по одной из управленческих ролей у кандидата на пост руководителя? Смириться конечно можно, но это значит, что придётся смириться и с тем, что его действия будут наносить компании ущерб.

Представьте руководителя, который играет роль “Администратора” на “отлично”, но при этом у него “пустышка” в роли “Интеграция”. От него будет веять сухим канцеляризмом, и любые инициативные сотрудники, играющие на “хорошо” или “отлично” роли “Предприниматель” и “Интеграция”, будут от него попросту разбегаться.

Если руководитель “пустышка” в одной из управленческих ролей — это принесёт перекосы и убытки

Подразделение такого руководителя (если, конечно, у него ещё на “хорошо” роль “Производитель”) будет показывать неплохую производительность труда, однако оно обречено на стагнацию и деградацию из-за отсутствия развития и неспособности руководителя объединить коллектив для достижения общих целей.

С другой стороны, очевидно, что управленец с сильной ролью “Администратор” и соответствующими профессиональными навыками предрасположен к выполнению обязанностей исполнительного директора. Что с этим делать? Назначать или не назначать его исполнительным директором? (подробнее о типовых функциях исполнительного директра читайте в статье «Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности»).

Для ответа на этот вопрос потребуется выделить три класса умения играть управленческую роль:

• Первый класс: “отлично” или “хорошо с плюсом”;
• Второй класс: “удовлетворительно”, “хорошо с минусом”
• Нулевой класс: “неудовлетворительно” или “пустышка” (“ноль”).

Если вы руководитель и превосходно владеете хотя бы одной или двумя ролями, то имеет смысл попотеть, чтобы освоить хотя бы на «удовлетворительно», а лучше на «хорошо с минусом», оставшиеся роли.

Да, это будет непросто. Ведь чем больше человек концентрируется на деятельности, которая у него хорошо получается, тем больше остальные параметры атрофируются (как мышцы “обнуляются” в случае отсутствия регулярных тренировок).

Как же быть, если исполнительный директор нужен уже сейчас, и на развитие у него роли “Интегратор” хотя бы до уровня “удовлетворительно” времени нет? Подобрать ему заместителя, который играет роль “Интегратора” на “отлично”. При назначении спозиционировать их как команду, решающую общие задачи, с чётким посылом: “вам необходимо сотрудничать, а не бороться друг с другом”. Заодно “Интегратор” поможет развить эту роль у исполнительного директора, если такую задачу перед ним поставить.

Как избежать ловушки «команды инвалидов»?

В русских народных сказках есть примеры формирования “команды инвалидов”, когда слепой, глухой, безногий и т.д. формировали некую группу под решение определенной задачи.

Недостатки “команды инвалидов”: низкая производительность труда и отсутствие минимальной взаимозаменяемости.

Переводя на язык ролей, “команда инвалидов” — это тот случай, когда один из руководителей совсем не умеет играть роль “Предпринимателя” и не учится её играть хотя бы на “удовлетворительно”, а подбирает себе в команду человека, который умеет играть роль “Предпринимателя” на “отлично”, зато оказывается “пустышкой” по каким-то другим ролям.

В итоге все вместе они “закрывают” все управленческие роли, однако слабо имеют представление о процессах, происходящих в соседнем секторе, у них отсутствует минимальная взаимозаменяемость. Ещё один недостаток: низкая производительность труда, т.к. решать задачу такая команда может только в полном составе.

Поэтому, если такие команды и формировать, то только как временные — для решения конкретной задачи / проекта или с последующим целенаправленным развитием “пустышек” в управленческих ролях у членов команды. А избежать ловушки “команды инвалидов” просто — не формировать такие команды навечно или заниматься развитием “неудовлетворительных” управленческих ролей у членов команды.

Соотношение управленческих компетенций и управленческих ролей руководителя

Предлагаю вариант схемы соответствия управленческих компетенций и ролей руководителя. Это поможет понять, какие именно компетенции нужно развивать, чтобы лучше освоить ту или иную роль.

1. Производитель результата

• Делегирование

2. Администратор

• Оперативное планирование
• Регламентация
• Контроль

3. Предприниматель

• Выработка решений

4. Интегратор

• Представление решений
• Управление группой
• Координация
• Оперативная мотивация
• Оперативное лидерство
• Техники коммуникации
• Коучинг

Делегирование ответственности за ключевые функции в организации с учётом управленческих ролей

Среди всех упоминаемых ключевых функций в компании я ставлю на самое важное место роль “Прозводитель результатов”. Объясняется это просто: в случае её отсутствия будут лишены смысла все остальные роли: “Администратор”, “Предприниматель” и “Интегратор”, ибо их выполнение будет нацелено на всё что угодно, но не на достижение конечного результата.

Если какую-либо из функций не способен выполнять один человек, то эту функцию необходимо дробить на более мелкие или формировать команду из разных управленцев, в которой будут представлены все необходимые роли.

Схема распределения ключевых функций в компании между управленческими ролями

Столбец “Наиболее важные роли” показывает, какими ролями обязательно должен владеть на “отлично” управленец, отвечающий за конкретную функцию. Если обладает и другими — это только в плюс. Однако не стоит забывать и о профессиональных знаниях и опыте, которые необходимы для реализации конкретной функции.

В разных компаниях, особенно небольших, один человек может выполнять одновременно несколько функций. Едва ли это повод для радости, ведь экспертность в соответствующей профессиональной области и одновременно умение играть необходимую роль “на отлично” редко совпадают более чем для одной функции.

Таблица №1. Вариант распределения и делегирования ключевых функций и соответствующие им управленческие роли

Название функций	Наиболее важные роли	Возможная должность
Стратегическое развитие компании	ВСЕ роли	Коллективный орган — совет директоров
Координация и подчинение общим целям и ценностям выполняемых задач, проектов и программ в рамках всех нижеперечисленных функций	Интегратор	Генеральный директор
Создание системы управления компанией	ВСЕ роли	Команда проекта, в которую входят как топ-менеджеры, так и внешние консультанты
Развитие и совершенствование системы управления компанией	ВСЕ роли	Коллективный орган — совет директоров
Оперативное управление компанией	Администратор	Исполнительный директор
Аудитор	Предприниматель, Администратор	Один из собственников или отдельная должность
Развитие и совершенствование внутренних и клиентских процессов	Предприниматель	Директор по развитию
Производство: развитие и совершенствование процессов и технологий	Предприниматель	Заместитель директора производства по развитию
Производство: оперативное управление	Администратор, Интегратор	Директор завода
Разработка маркетинговой стратегии и её развитие	Предприниматель	Директор по развитию
Построение системы привлечения и удержания клиентов (маркетинг) и дальнейшее её развитие	Предприниматель, Администратор	Директор по маркетингу
Построение системы продаж и её дальнейшее развитие	Предприниматель, Администратор	Директор по продажам (или начальник отдела продаж)
Создание и развитие системы подбора сотрудников, их дальнейшего развития, а также использования ресурса работников для развития компании	Интегратор, Администратор	Генеральный директор, Начальник HR-отдела
Подготовка, отбор и обучение топ-менеджеров и руководителей среднего звена	Интегратор, Администратор	Генеральный директор, Начальник HR-отдела

Какие последствия возникают, когда в вашей компании нет играющих роль “Интегратора”?

Как правило, если основные роли руководителя и подчинённого разные и при этом у кого-либо из них роль “Интегратор” на “нуле”, а у второго на “удовлетворительно”, возникает недопонимание и почва для конфликтов, даже если оба профессионалы в своём деле (например, руководитель “Администратор”, а подчинённый “Предприниматель”).

Поэтому многие руководители набирают подчинённых, которые играют на “отлично” одни и те же роли, ибо между ними есть взаимопонимание и без руководителя — “Интегратора”.

Если отсутствует “Интегратор”, или у одного из состоящих в управленческой связке “руководитель — подчинённый” эта роль “на нуле”, а у второго “удовлетворительно” — быть беде.

Но в чём здесь проблема? Искать тех, кто “думает так же, как я” необходимо, когда вы хотите заменить себя в какой-то управленческой функции. Но если вы хотите “закрыть” другую функцию — ищите того, кто играет необходимую роль на “отлично” именно для неё (см. таблицу).

Например, вы — собственник компании и играете роль “Администратор” на “отлично”. Значит на функции “построение системы продаж и маркетинга в компании” безусловно нужно искать “Предпринимателя”, т.е. человека, в определённом смысле с мышлением, противоположным вашему. Почти единственный вариант сработаться — развивать роль “Интегратор” у себя до “удовлетворительно”.

Действия, которые необходимо выполнить, чтобы сбалансировать систему управления компанией

Теперь, основываясь на представленной выше таблице, предлагаю краткий алгоритм действий для делегирования ответственности за ключевые функции в компании с учётом управленческих ролей.

• Распределить ключевые функции в компании между управленцами так, чтобы ими занимались те, кто умеет хорошо играть требуемые для их качественного управления роли (или запланировать подбор на открытом рынке труда). Для небольшой компании несколько ролей может прекрасно совмещать и одни человек. Главное, чтобы совпадали требуемые управленческие роли, которые он умеет играть “на отлично”. Некоторые из ролей могут играть внешние эксперты или подрядчики. Однако найти таковых бывает, мягко говоря, непросто.
• Убедиться, что на уровне организации совместными усилиями успешно выполняются все четыре управленческие роли: Производитель результата, Администратор, Предприниматель, Интегратор.
• Для остальных руководителей запустить повышение управленческой квалификации с целью, чтобы они могли играть свои “слабые” роли на оценку “удовлетворительно”.

Перечисленные мероприятия необходимы, но далеко не достаточны для систематизации бизнеса. Это лишь часть начального этапа проекта внедрения регулярного менеджмента. Подробнее об этапах в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”.

Практика: типовые ситуации, когда игнорирование управленческих ролей приводит к “перекосам” и убыткам

Буквально парочка примеров. Проблемы возникают из-за несоответствия необходимых ролей, которые руководитель должен играть на “отлично” для данной функции и фактических ролей, которые он умеет играть.

В рамках примеров предполагается, что проблема именно в ролях, а не в профессиональных навыках и опыте сотрудника, и уж тем более не потому, что он находится в позиции “саботаж” по отношению к системе управления.

Типовая ошибка №1: Назначать лучшего специалиста на должность руководителя

Эта ошибка настолько типовая, что я лично сам несколько раз “наступал на эти грабли” и уж тем более встречал данную ситуацию в компаниях своих клиентов во время внедрения регулярного менеджмента.

Липовые ожидания — словно повязка на глазах у человека или путь, в конце которого очень часто находится обрыв.

Ошибка заключается в следующем: руководителем подразделения назначают лучшего специалиста, который показывает наибольший результат и может решать самые сложные задачи. Делается это в надежде, что под его руководством у остальных в скором времени вырастет как продуктивность, так и квалификация.

Увы, этого, как правило, не происходит. Наоборот, такой руководитель “тянет лямку” за весь отдел, в то время как его подчинённые расслаблены и иногда не знают, чем ещё занять “свободное” рабочее время. Почему так происходит?

Обычно у хорошего специалиста наиболее развита роль “Производитель результата”. И вот ему вверяют управление подразделением без учёта, что и остальные роли должны выполняться руководителем хотя бы на “удовлетворительно”. Естественно, он продолжит производить результат, а вот для того чтобы у него появились успехи в руководстве, остальные роли необходимо целенаправленно развивать.

В этом случае бывает значительно эффективнее назначить руководителем того, кто уже играет какие-нибудь дополнительные роли хотя бы на “удовлетворительно”.

Итак, налицо два типовых сценария при назначении руководителей

• Экономим время и назначаем по принципу “раз ты лучший в производстве результатов, то будешь руководить”. Руководитель-специалист “перегорает” и либо увольняется, либо просто “забивает” на всё. Так или иначе результаты коллектива в какой-то момент резко падают. В подразделении устанавливается анархия и дезорганизация.
• При выборе руководителя учитываем способность кандидата играть каждую из 4-х ролей, опираясь на то, какие задачи ему предстоят (если цель — поддержание текущей системы, то должен быть уклон в “Администратора”, если бурное развитие — то скорее в “Предпринимателя”) и каков его потенциал роста по каждой из них. Далее — “подтягиваем” его до необходимых параметров.

Думаю, уже понятно, что лучший специалист — далеко не идеальный кандидат в руководители. Но что делать, если вы его уже назначили? Откровенная беседа.

Расскажите о том, какие компетенции ему придётся осваивать и что работа руководителя — это не только возможность получать более высокий оклад или иметь лучшее кресло. Поместите его в “местность смерти” и “покажите дорогу к жизни”. Вилка для него следующая: либо данный руководитель “прокачивает” роли менеджера и осваивает управленческие компетенции, либо идет на должность старшего специалиста / советника / эксперта и становится официальным консультантом руководителя по сложным техническим вопросам.

А если не назначили? Продумайте, к каким компетенциям он предрасположен, какие уже развиты, а в развитие каких придётся вкладываться. Исходя из соотношения всех параметров и выбирайте.

Типовая ошибка №2: Требовать от руководителя исполнять противоположные управленческие роли на “отлично”

Противоположные управленческие роли менеджера с моей точки зрения — “Производитель результатов/Администратор” и “Предприниматель/Интегратор”.

Если дать человеку функцию с главной управленческой ролью, которая противоположна той, которой он хорошо владеет, неудовлетворительный результат неизбежен.

Как правило, люди склонны либо к администрированию, либо к развитию. Поэтому на грани невозможного решать эти задачи на “отлично” одним человеком (только разве что при открытии бизнеса, когда основатель вынужден играть все роли самостоятельно в той или иной степени).

В начале статьи я уже кратко рассказал о своём печальном личном опыте развития системы продаж и внутренних процессов с помощью исполнительного директора, у которого роль “Администратора” была на “отлично”.

Я был свидетелем того, как в компании одного из моих Клиентов директору по развитию (роль “Предприниматель”) вменили в обязанность осуществлять контрольные функции по всей организации, а также следить за выполнением внутренних правил и регламентов.

Развитие в компании полностью остановилось, а оперативное управление так и не было налажено должным образом

Вскоре это привело к тому, что развитие в компании полностью остановилось. При этом оперативное управление так и не было должным образом налажено. Поэтому один из совладельцев был вынужден постоянно вмешиваться в оперативное управление.

Представьте, что чувствовал директор по развитию? Он был естественно демотивирован, т.к. вместо того, чтобы играть роль “Предпринимателя” на “отлично”, он вынужден был стать отличником — “Администратором”, что на мой взгляд, на грани невозможного из-за противоположности этих ролей.

Как удалось исправить ситуацию в конкретном случае:

1. Совет директоров снял ответственность за функцию “оперативное управление” с директора по развитию и передал ее совладельцу компании, который и ранее вынужден был вмешиваться.
2. Директор по развитию вернулся к тому, что у него очень хорошо получалось — развитию компании (роль “Предприниматель”).
3. Совладелец компании организовал формализацию ключевых бизнес-процессов в области оперативного управления и после этого передал эту роль найденному на открытом рынке труда наёмному менеджеру, который занял должность исполнительного директора.

Заключение, или Небольшое практическое задание

Есть такая проблема. Многие читают статьи, но по итогам ровным счётом ничего не делают, поэтому и результатов не получают. Чтобы это было сказано не про вас, рекомендую выполнить небольшое практическое задание. Делайте не откладывая, прямо сейчас.

• Составьте список всех топ-менеджеров в своей компании и оцените уровень владения каждым из них всех четырёх управленческих ролей (если вы руководитель среднего уровня — проделайте то же самое для вашего департамента).
• Заполните таблицу по распределению ключевых функций в вашей компании. Отметьте функции, которые либо “повисли в воздухе” (т.е. нет явного ответственного за их выполнение), либо за них отвечает руководитель, чьи управленческие роли, которые он хорошо играет, не соответствуют функциям, за которые он отвечает.

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Выявите потребность

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

• Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
• Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

---

Материалы по теме:

Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников

Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников

«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего

«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании

Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ