Международный стандарт iso 21500 2012 руководство по управлению проектами

From Wikipedia, the free encyclopedia

ISO 21500, Guidance on Project Management, is an international standard developed by the International Organization for Standardization, or ISO starting in 2007 and released in 2012. It was intended to provide generic guidance, explain core principles and what constitutes good practice in project management.^[1] The ISO technical committee dealing with project management, ISO/PC 236 was held by the American National Standards Institute (ANSI) which had approved four standards that used Project Management Institute (PMI) materials, one of which was ANSI/PMI 99-001-2008, A Guide to the Project Management Body of Knowledge — 4th Edition (PMI BoK® Guide — 4th Edition).^[2]

ISO plans for this standard (21500) to be the first in a family of project management standards. ISO also designed this standard to align with other, related standards such as ISO 10005:2005 Quality management systems − Guidelines for quality plans, ISO 10006:2003 Quality management systems − Guidelines for quality management in projects, ISO 10007:2003 Quality management systems − Guidelines for configuration management, ISO 31000:2009 Risk management – Principles and guidelines.^[3]

Background[edit]

The process approach to project management developed in the 1980s, largely in Europe.^[4] The main focus of this approach is the use of structured processes throughout project execution in order to achieve its objectives.^[4] Project management then is a structured process about converting a vision into reality and the major emphasis was on developing and defining processes in order to meet project objectives.^[4] Research has demonstrated that organizational effectiveness is a direct function of the decision-making criteria and goal-centered activities embedded in processes^[5] and implicitly, a process-based approach to project management.

Project life cycles come out of this process approach to project management. In fact, several core concepts in the Project Management Body of Knowledge are based upon the process based to project management, particularly, project management processes, integration management, and the management of quality and risk.^[4]

Overview[edit]

ISO 21500 was developed to offer guidance on the concepts and processes of project management with the goal of implementing processes and best practices to improve project management performance.^[6]
While the standard describes important concepts and processes of project management it does not provide detailed guidance and general management topics are limited to relevant aspects of project management.^[7] The standard as developed by the ISO was modeled on the Project Management Institute’s Body of Knowledge (PMBoK), although there are some key differences.^[8]

The ISO project management standard is only 47 pages long and is limited to the introduction of the processes, their inputs, and their outputs.^[9] The PMI standard is more than 450 pages in length and describes processes, inputs, outputs and associated tools and techniques.^[9] Both organizations use the concept of process as an integral part of project management. ISO and PMI segregate project processes into five process groups with some minor variances in labeling.^[8] The differences between the two standards is minimal with respect to process groups and subjects/knowledge areas.^[7] The substantive difference in the two standards is with the detail and description of tools and techniques, because ISO 21500:2012 do not provide it.^[7][8] Another major change is the introduction of a new subject by ISO, namely, «stakeholder management».^[9]

Criticism[edit]

One reviewer noted that the ISO 21500 project management processes were probably more useful in a cascade approach to scope definition as an alternative to using iterative approaches and therefore less attractive for project-oriented organizations.^[9] Similarly, for the PMBoK, the major development in this coordinated approach was the requirement that a knowledge area always starts with the associated management plan.^[9]

ISO 21500 certification[edit]

Since ISO 21500:2012 is a guidance document, it is not intended to be used for certification/registration purposes.

History[edit]

Year	Description
2012	ISO 21500 (1st Edition)
2020	ISO 21502 (Reissued as a 1st Edition when ISO 21500:2021 became «Project, programme and portfolio management — Context and concepts»)

See also[edit]

• ASCE Body of Knowledge project (or ASCE BoK)
• Project management

References[edit]

Sources

• Turner, J. R. (1999). The handbook of project based management (2nd ed.). London: McGraw-Hill.
• Turner, J. R. (2006). Editorial: Towards a theory of project management: The nature of project governance and project management. International Journal of Project Management, 24, 93–95.
• Turner, J. R. (2006). Editorial: Towards a theory of project management: The functions of project management. International Journal of Project Management, 24, 187–189.
• Turner, J. R. (2006). Editorial: Towards a theory of project management: The nature of the functions of project management. International Journal of Project Management, 24, 277–279.
• Winch, G. M., The construction firm and the construction project: A transaction cost approach, Construction Management and Economics, (1989) 7, 331–345.
• Winch, G. M. Managing construction projects: An information processing approach, Oxford, UK: Blackwell Science. (2002)
• Winch, G. M. Rethinking project management: Project organizations as information processing systems? Proceedings of PMI Research Conference, 2002: Frontiers of Project Management Research and Application [CD]. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

External links[edit]

ISO 21500:2021 Project, programme and portfolio management — Context and concepts

ISO 21500:2012

Общая характеристика Международного стандарта управления проектами ISO 21500:2012

Данный Международный стандарт был разработан тремя рабочими группами, которые несли ответственность за реализацию следующих направлений:

• разработка и формирование терминологии в сфере управления проектами;
• обеспечение регламентации процесса управления проектами;
• определение и описание концепции проектного управления в приложениях к стандарту.

Необходимость стандартизации проектного управления является несомненным атрибутом, способным обеспечивать качество управления проектами. Принятие соответствующего стандарта проектного управления в силу отсутствия конкуренции и узости регулируемой сферы обеспечило ему лидерство в мире стандартов. Многие развитые страны разрабатывают собственные национальные стандарты, регламентирующие управления проектами. Однако необходимо заметить, что общее содержание этих стандартов во многом аналогично содержанию Международного стандарта ISO 21500:2012.

Принятие Международного стандарта управления проекта ISO 21500:2012 стало значимым событием для специалистов в сфере управления проектами. Это ознаменовало новую эру в управлении проектами, создало конкуренцию для американских стандартов в этой сфере.

При этом необходимо отметить, что на 95% новый стандарт повторяет оглавление американских стандартов управления проектами, раскрывая только 4 процесса иначе. К числу этих процессов относятся:

• во-первых, извлечения уроков;
• во-вторых, управление ресурсами;
• в-третьих, управление коммуникациями;
• в-четвертых, определение организационной структуры.

Преимущества Международного стандарта управления проектами ISO 21500:2012

В основе данного стандарта находятся американские стандарты управления проектами. Данный стандарт представляет информацию по управлению проектами в лаконичной и точной форме, что обеспечивает простоту и практичность их применения. Это является основным конкурентным преимуществом Международного стандарта по управлению проектами ISO 21500:2012.

«Международный стандарт управления проектами ISO 21500:2012» 👇

Стандарт заметно упростил требования к управлению проектами, сохранив 95% из них. Стандарт избавился от избыточности американских стандартов управления проектами, признавая при этом их значимость.

Назначение Международного стандарта управления проектами ISO 21500:2012

Международный стандарт по управлению проектами включает в себя:

• во-первых, общие рекомендации;
• во-вторых, основные понятия;
• в-третьих, характеристики процесса проектного управления, имеющие значимость для выполнения проектов и влияние на их результаты.

Стандарт имеет значение для следующих категорий управленческих кадров:

• во-первых, руководителей органов власти высшего эшелона и кураторов проектов, который на его основе способны более точно понять методы и принципы проектного управления и обеспечить соответствующую поддержку проектным командам;
• во-вторых, руководителей проектов и проектных команд в целом для использования базы знаний, обеспечивающей сравнение применяемых стандартов и приемов проектного управления;
• в-третьих, разработчиков национальных стандартов с целью их приведения в соответствие с международными требованиями в этой сфере.

Международный стандарт представляет собой основополагающее руководство в сфере проектного управления и может применяться различными организациями, включая органы государственной и муниципальной власти в отношении любых проектов независимо от таких характеристик как сложность, масштаб или продолжительность.

Стандарт описывает принципы и процессы, составляющие основу рациональной деятельности в рамках проектного управления. Рассмотрение проектов обеспечивается в контексте портфелей и программ проектов. При этом проект не предусматривает детальных указаний в отношении управления портфелями и программами проектов. Элементы общего менеджмента рассматриваются в стандарте только с точки зрения их взаимосвязи с проектным управлением.

Стандарт содержит определение и взаимосвязь следующих элементов проектного управления:

• внешняя среда;
• организационная среда;
• стратегии развития организации;
• возможности и преимущества;
• внешняя среда проекта;
• управление проектами;
• экономическое обоснование проекта;
• организация, реализующая проект;
• текущая деятельность и результаты;
• проект;
• процессы проектного управления;
• производственные и обеспечивающие процессы.

Стандарты обеспечивают регламентацию следующих процессов проектного управления: управленческие процессы проектного менеджмента, к числу которых относятся инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение проектов в разрезе таких составляющих как интеграция, заинтересованные стороны, содержание, ресурсы, сроки, стоимость, риски, качество, закупки, коммуникации.

Стандарт регламентирует такие процессы управления проектами как разработка их уставов, планов проектов, управление проектной деятельностью, контроль проектной деятельности, контроль изменений проектов, завершение проекта или его отдельных фаз.

Стандарт обеспечивает регламентацию сохранения накопленного опыта, установление круга заинтересованных лиц, принципы работы руководства проекта в отношениях с заинтересованными лицами, определение структуры работ, управление их содержанием, порядок формирования проектной команды и так далее.

При этом необходимо понимать, что Международный стандарт не является жестким регламентом, позволяя подстраивать отдельные процедуры и принципы под специфику конкретной страны, отдельного проекта и иные особенности его реализации.

Международный
Стандарт по Управлению Проектами ISO
21500:2012

Утвержден
Россией, США и Евросоюзом

ISO
(Международная организация по
стандартизации) является всемирной
федерацией национальных организаций
по стандартизации (комитетов-членов
ISO). Работа по подготовке международных
стандартов осуществляется через
технические комитеты ISO. Каждый член
организации, заинтересованный в
деятельности, для которой создавался
технический комитет имеет право быть
представленным в этом комитете.
Международные правительственные и
неправительственные организации также
принимают участие в этой работе совместно
с ISO. ISO тесно сотрудничает с Международной
электротехнической комиссией (IEC) по
всем вопросам стандартизации в области
электротехники.

Международные
стандарты разрабатываются в соответствии
с правилами, приведенными в Директивах
ISO/IEC (Часть 2).

Основной
задачей технических комитетов является
подготовка Международных стандартов.
Проекты международных стандартов,
принятые техническими комитетами,
рассылаются организациям-членам на
голосование. Для их опубликования в
качестве международных стандартов
требуется одобрение по меньшей мере,
75% организаций-членов, участвующих в
голосовании [данный стандарт утвержден
единогласно Россией, США и Евросоюзом].

Некоторые
элементы этого документа могут быть
объектом патентных прав. ISO не несет
ответственность за идентификацию
какого-либо или всех таких патентных
прав.

Настоящий
Международный Стандарт обеспечивает
общее руководство по концепциям и
процессам управления проектами, которые
представляют особую важность и влияют
на достижение проектами результатов.

Цели
стандарта ISO 21500:

—
информировать высшее руководство
компаний  о принципах и практике
управления проектами, чтобы облегчить
соответствующую поддержку и руководство
руководителям проектов и командам
проектов.

—
обеспечить руководителей проектов и
членов команды проекта эталоном для
сравнения с актуальными стандартами и
практиками.

—
обеспечить разработчиков национальных
и корпоративных стандартов базовым
документом

[см.
также комментарии об приоритете
использования ISO 21500 над ГОСТ и PMBOK в
Российской Федерации согласно Статье
7 ГК РФ]

Введение
(Introduction)

Настоящий
международный стандарт представляет
общее руководство для понятий и процессов
управления проектами, которые имеют
существенное влияние на достижение
результатов проектов.

Целевой
аудиторией для этого стандарта являются:

—
топ-менеджеры и спонсоры проекта таким
образом, чтобы они могли лучше понять
принципы и практику управления проектами
для облегчения оказания соответствующей
поддержки и руководства для их
руководителей проектов и проектных
команд;

—
руководители проектов и члены команды
проекта, таким образом, чтобы они могли
иметь единую базу сравнения проектов
стандартов и практической деятельности,
и

—
разработчики национальных или
внутриорганизационных стандартов для
единого последовательного подхода при
разработке собственных стандартов
управления проектами.

Общие
положения

Этот
международный стандарт (ISO 21500) описывает
лучшие практики по управлению
проектами.

Этот
международный стандарт (ISO 21500) может
быть использован любым типом организации,
включая публичные, частные применительно
к любому типу проектов безотносительно
к их комплексности, размеру, длительности.

Этот
международный стандарт (ISO 21500) рассматривает
проекты в контексте программ и портфелей
проектов. Не представляет собой детальное
руководство по управлению программами
и портфелями. Разделы имеющие отношение
к общему менеджменту представлены
только в из связи с управлением проектами

Термины
и определения

[см.
также комментарии к терминам и определениям
в стандарте]

Для
целей этого документа (ISO 21500) будут
использоваться следующие термины и
определения.

2.1
операция (activity)

определенная
часть работы в расписании которая
требует реализации для завершения
проекта

2.2
область применения (application area)

категория
проектов, которые имеют общий фокус в
отношении продукта, заказчика или
сектора

2.3
исходные данные (baseline)

относительная
основа по сравнению с которой проект
осуществляется мониторинг проекта и
контроль

2.4
запрос на изменения (change request)

документация,
которая устанавливает предлагаемые
изменения в проекте

2.5
конфигурационный менеджмент (configuration
management)

использование
процедур для контроля технических
требований и атрибутов

2.6
контроль (control)

Сравнение
актуальной реализации с запланированной,
оценка расхождения и принятие
соответствующих корректирующих и
превентивных действий.

2.7
корректирующие воздействие (corrective
action)

Направление
по изменению направления реализации
работ для возврата к запланированному

2.8
критический путь (critical path)

Последовательность
операций, которые определяют самую
возможную раннюю дату завершения
проекта.

2.9
групповая динамика (group dynamics)

Описывает
как группа индивидуумов взаимодействует
при принятии решений или организуется
для реализации задач

2.10
Лаг ( lag)

атрибут
применяемый к логическим связям для
смещения в меньшую сторону старта или
завершения операции.

2.11
Лид (lead)

атрибут
применяемый к логическим связям для
смещения в большую сторону старта или
завершения операции.

2.12
Кривая обучения (learning curve)

форма
представления развития навыков в
зависимости количества повторений
командой или одним участником

2.13
Жизненный цикл проекта (project life cycle)

установленная
последовательность фаз от начала до
завершения проекта.

2.14
Руководитель проекта (project manager)

лицо
ответственное за достижение требований
предъявляемых к проекту.

2.15
Реестр рисков (risk register)

список
идентифицированных рисков включая
результаты анализа и планируемых
мероприятий по предотвращению

2.16
Заинтересованный участник (stakeholder)

лицо
или организация, которые могут оказать
воздействие или быть затронуты проектом.

2.17
Тендер (tender)

документ
в форме сбора предложений для обеспечения
закупок продуктов или услуг.

2.18
Словарь
иерархической
структуры
работ
(work breakdown structure dictionary)

документ,
которые описывает каждый из компонентов
структурной декомпозиции работ.

3
Концепция
управления
проектами
(Project management concepts)

3.1
Обзор
(Overview)

Этот
раздел описывает ключевые понятия,
которые применимы к большинству проектов.
Он также описывает окружение, в котором
выполняются проекты. На рисунке 1
показано, как концепции управления
проектами связаны друг с другом.
Организационная стратегия определяет
возможности. Возможности оцениваются
и должны быть задокументированы.
Выбранные возможности дальнейшем
разрабатываются в бизнес-план или иной
аналогичный документ, на основе которого
инициируются один или несколько проектов,
приносящих результаты. Эти результаты
могут быть использованы для получения
выгоды. Выгода может быть использована
в качестве входного параметра для
реализации и дальнейшего развития
организационной стратегии.

Рисунок
1 — Обзор концепции управления проектами
в связи с другими сущностями

Легенда:
• Блоки представляют понятия управления
проектами, введенные в следующих разделах

• Стрелки
представляют собой логическую
последовательность, в которой понятия
связаны

• Пунктирные
линии представляют собой организационные
границы

3.2
Проект (Project)

Проект
состоит из уникального набора процессов
включающий координированные и
контролируемые операции с датой начала
и завершения, предпринимаемые для
достижения цели

Несмотря
на похожесть множества проектов, каждый
проект уникален так как разница может
проявиться в результатах достигаемых
проектом; стейкхолдеры оказывают влияние
на проект; используемые ресурсы; и
способы адаптации процессов для
достижения результатов.

У
любого проекта есть установленное
начало и завершение. Обычно проект
реализуется через ряд фаз. Проект
начинается и завершается в соответствии
с разделом 4.3.1.

3.3
Управление проектом (Project management)

Управление
проектами – это применение методов,
инструментов, техник и компетенцией к
проекту. Управление проектами включает
интеграцию различных фаз жизненного
цикла проекта, как описано в разделе
3.10.

Процессы
выбранные для использования в проекте
должны быть выстроены на системной
основе. Каждая фаза жизненного цикла
проекта. Результаты проекта регулярно
оцениваются в ходе его реализации для
соответствия требованиям куратора,
заказчика и других заинтересованных
участников.

3.4
Стратегия
организации
и
проекты
(Organizational strategy and projects)

3.4.1
Стратегия организации (Organizational strategy)

Организации
утверждают стратегию основанную на
миссии, видении и политике. Проекты,
обычно подчинены являются  стратегическим
целям. На Рисунке 2 представлен типовой
цикл управления портфелем проектов для
от стратегии к получению выгод
(преимуществ).

Рисунок
2 — Управление портфелем проектом от
стратегии до получения преимуществ
(см.
также комментарии)

3.4.2
Определение
возможностей
и
инициация
проектов
(Opportunity identification and project initiation)

Основываясь
на текущих возможностях организации,
может быть разработан список возможностей.
Эти возможности могут быть оценены для
поддержки осведомленного принятия
решений руководством для выявления
подходящих проектов которые смогли бы
преобразовать некоторые или все эти
возможности в выгоды.

Такие
возможности могут относиться, например,
к новым потребностям на рынке, актуальной
организационной потребности или
требованиям регуляторов. Возможности
зачастую оцениваются через набор
операций, которые обеспечивают формальную
авторизацию для старта нового проекта.
Обычно организации выявляют и назначают
Куратора проекта для балансировки целей
проекта и выгод.

Цели
проекта и выгоды достигаются в результате
уточнения инвестиций в проект, например,
в виде бизнес-плана и это может быть
основанием для расстановки приоритетов
при выборе возможностей. Задачей
уточнения является получение со стороны
менеджмента одобрения и обязательства
на инвестиции в проект.

Процесс
оценки может включать множество
критериев, включая инвестиционную
оценку и качественную оценку, например,
соответствие стратегическим целям,
социальную значимость или влияние на
окружающую среду и может отличаться от
проекта к проекту.

[Данные
положения ISO 21500 связаны с типовых
сценарием управления портфелем проектов,
описывая стыковку с будущим стандартом
ISO по Портфелям проектов. Более подробно
см. в комментариях]

3.4.3
Реализация преимуществ (Benefits realisation)

Реализация
выгод является ответственностью
менеджмента организации заказчика,
которая может использовать результаты
проекта для получения выгод в соответствии
со стратегией организации. Менеджеру
проекта следует учитывать выгоды и их
реализацию т.к. они будут оказывать
влияние на принятие решений на протяжении
жизненного цикла проекта.

3.5
Среда проекта (Project environment)

3.5.1
Общие положения (General)

Окружение
проекта может влиять на эффективность
реализации и успех проекта. Команда
проекта должна учитывать следующее:

Внешние
факторы вне границ материнской организации
— социально-экономическая, георграфическиая,
политическая, правовая, технологическая
и экологическая ситуация.

Внутренние
факторы внутри материнской организации
— стратегия, технологии, проектная
организационная зрелость и доступность
ресурсов, корпоративная культура и
организационная структура.

3.5.2
Проекты
в
материнской
организации
(Projects within the organizational boundary)

Проект
обычно выполняется внутри сущности
более высокого порядка — организации,
охватывающей и другие виды деятельности.
В таких случаях, существуют отношения
между проектом и его окружением,
бизнес-планированием и операционной
деятельностью. Предпроектная и
послепроектная деятельность может
включать в себя такие мероприятия, как
развитие бизнес-плана, проведение
технико-экономического обоснования и
передача результатов проекта в
операционную деятельность. Проекты
могут быть организованы в рамках программ
и портфелей проектов. Рисунок 3 иллюстрирует
эти отношения.

Рисунок
3 — Проекты, программы и портфели проектов

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #