Сильный рубль давит на потребительский рынок, считает сооснователь мебельной компании Mr. Doors Максим Валецкий. По его мнению, курс в диапазоне 70-80 рублей за доллар заставит людей забрать деньги из банков и начать их тратить. В интервью Forbes Talk предприниматель рассказал, что сейчас происходит с его бизнесом, как идут попытки переключиться на работу с другими странами, а также почему бизнесмену не нужно бояться быть клоуном
Mr. Doors — один из крупнейших производителей мебели в России. Компания была основана в 1996 году, начинала свою деятельность с производства шкафов-купе. Сейчас делает все виды корпусной мебели, развивает собственную розничную сеть, в которую входит более 150 салонов по всей стране. Выручка Mr. Doors в прошлом году составила около 6 млрд рублей, компания входит в рейтинг самых выгодных франшиз 2021 года, составленный Forbes. На фоне ухода с российского рынка иностранных игроков владелец компании Максим Валецкий объявил, что будет расширять бизнес, покупая активы покидающих страну производителей.
Для нашего бизнеса нужен движ
«Мы идем в плюсе по сравнению c 2021-м. Насколько в плюсе, пока не знаю, потому что там все плясало. Как и у всех наших коллег, у нас был плюс 100% в марте, естественно, в апреле — небольшой рост, в мае — ноль. И в июне на удивление плюс 15%. Я, честно говоря, не могу это объяснить. Думаю, эффект ухода многих игроков все-таки сработал, это раз. Два — все-таки заканчивают проекты.
Я очень опасаюсь за период от шести до девяти месяцев. Для нашего бизнеса нужен движ на рынке недвижимости. Падает, растет, не важно, должен быть движ. Когда падают цены, у нас часто рост, потому что происходит движ. На изменившуюся в лучшую сторону для покупателя цену приходит покупатель, покупает, и тем более, раз подешевело, у него остается больше денег на ремонт. Что меня больше всего беспокоит — это застой на рынке недвижимости».
Логистика по лени
«Небольшие сложности испытываем [из-за нарушения цепочек поставок]. Если брать наш мебельный рынок, у нас единственный громкий уход — это компания Blum. Но, честно говоря, есть компания Hettich, которая делает то же самое и никуда не уходила. Просто Blum очень грамотно умудрилась построить бренд. Единственный бренд фурнитуры, который знает обычный потребитель, — это Blum, хотя это один из десятка брендов фурнитуры. И это хороший повод посмотреть на другие рынки. Потому что когда начинаешь смотреть, выясняется, что китайцы уже делают все то же самое и не хуже.
Мы, конечно, очень сильно законтачены на Европу, и законтачены часто по лени. С европейцами работать удобно. В бизнес-взаимодействиях большое значение имеет общая система ценностей. Я работал с китайцами в другом своем проекте — очень тяжело работать. У них другое миропонимание, чем у нас. Китайцы вам не предложат другой вариант, вы им должны предложить. Дальше они подумают, и, если это работает, они говорят: да, работает, почему бы и нет. С турками сложно работать. Со многими другими представителями больших экономик гораздо сложнее работать. Мы не привыкли, мы все-таки европейцы. Но гром грянет, начнем работать».
Я бы Турцию взял в управление
«У нас большой проект в Турции. К сожалению, по условиям контракта я не могу сказать, что за проект, но могу сказать, что у нас большой заказ на очень крупное международное мероприятие. Примерно половину из этого мы делаем сами, половину должны были по плану закупать у других российских производителей. Но после того, как случилось то, что случилось, мы десантировали команду в Турции. И теперь то, что нам должны были поставлять другие российские поставщики, мы покупаем у турок. Плюс мы организуем там логистический хаб, где собираем всё вместе и отправляем дальше, куда нам надо.
Очень тяжело работать. Мы в России разбалованы в хорошем смысле этого слова. Россия с точки зрения бизнес-культуры, менеджмента сделала за последние 20 лет фантастический скачок. Все организованные, все выполняют свои обязательства. При всем уважении к нашим турецким партнерам они от нас отстают лет на 20. Вот по бизнес-культуре они такие, как мы были 20 лет назад. Они, правда, честно в этом признаются, говорят: «Дедлайн — это не наше».
В Советском Союзе было такое понятие, как «толкач». Если вы что-то заказывали на советском предприятии, нужно туда было посылать человека, который сидел и это выцарапывал. Вот точно так же мои ребята сейчас сидят на турецких фабриках и проверяют: «Вы материалы закупили? — Закупили. — Вы производство запустили? — Запустили». При этом технологии хорошие, инфраструктура хорошая, заводы хорошие, продукты с точки зрения качества хорошие. Всё есть у ребят, но организовано отвратительно. Я бы Турцию взял в управление.
Там, кстати, еще большая проблема — зависимый Центробанк, он делает то, что указывает верховный лидер. Лира, которая постоянно пляшет, ставка, которая не имеет отношения к реальности. Экономика накачивается необеспеченными деньгами. Постоянная инфляция, совершенно византийский процесс бухгалтерии. Никакой цифры, к которой мы так привыкли, нет. Ну, Византия. Можно взять Константинополь, нельзя уничтожить Византию».
Долларовое мышление
«У нас два сценария [развития бизнеса] — позитивный и негативный. В негативном сценарии мы падаем на 50%, а в позитивном проявляем небольшой рост. Очень большая вводная — курс. Наши клиенты все-таки те, кого на Западе принято называть high middle class — верхняя часть среднего класса. У людей верхней части среднего класса сохраняется часть долларового мышления. Я очень люблю Москву, но мне сейчас здесь деньги тратить не хочется. Выпил недавно капучино и, пересчитав в евро, понял, что я выпил капучино за 10 евро. Я думаю, что в Милане такую цену не найти. И это, я считаю, давит на потребительский рынок. Все равно люди это как-то в голове пересчитывают, смотрят. И плюс неопределенность, которая ведет к тому, что деньги застревают в банках.
С одной стороны, очень хорошо, что валюту выгоняют из банков, ну для меня. Бизнесмен должен быть эгоистом. Бизнесмен, который борется за все человечество, ему нужно идти во врачи. Ты можешь вечером снять свою шляпу бизнесмена, надеть свою шляпу благотворителя и тогда перестать быть эгоистом. Но пока ты в бизнесе, ты должен быть эгоистом. Я долго к этому шел. Мне лучше, чтобы доллары выгоняли из банков, но мне лучше, чтобы рубль приупал. Потому что вы будете держаться за ваши доллары до последнего, чем менять их по 60. Поэтому хорошо, что истекают сейчас кредиты под высокие проценты. Это мне тоже нравится. Деньги вытащатся.
Неуверенность у нашей целевой аудитории в том, что делать с деньгами, она, конечно, давит сильно на рынок. И вот из-за этой неуверенности трудно сказать, куда он пойдет. Я бы чувствовал себя более уверенным, если доллар был бы выше 70 рублей, между 70 и 80. Это такая психологическая граница, когда люди пойдут менять доллары на рубли и пойдут их тратить».
Карьера клоуна
«Я если что-то советую молодежи — это сделать тест на определение типа личности по Майерс — Бригсс. Мой типаж называется entertainer — это человек, который любит развлекать других людей, любит разговаривать, легко обзаводится громадным количеством друзей. Я этого стеснялся много лет, и меня партнеры чморили: «Ну что ты из себя клоуна делаешь? Бизнесмен должен быть серьезным человеком. Он должен сидеть, вести селекторное совещание. А человек, который дружит и много разговаривает, — это не бизнесмен». И пока я не понял благодаря своему консильери, с которым работаю с 2015 года, что я — это то, в чем моя сила, то, в чем я достигаю успеха, я перестал носить костюмы.
Когда у нас были проблемы в бизнесе, он [коуч] мне очень сильно помог. Он говорит: «Что ты делаешь? Ты смотри, ты харизматичный болтун, используй это и вытаскивай через это бизнес. Давай уверенность своим сотрудникам, давай уверенность своим партнерам, выступай, рассказывай про бизнес, создавай вокруг себя комьюнити, объединяй коллектив. В таблицах пусть менеджмент разбирается и партнеры». Нет, я могу прочитать таблицу, но есть сто человек в компании, которые читают таблицы лучше, чем я. А при этом нет другого человека, который умеет делать то, что делаю я. И зачем смотреть таблицы?
Я просто новой жизнью зажил. Поэтому я всем советую сделать тест [по Майерс — Бриггс], пока молодые. Если бы я знал это раньше, я пошел бы в клоуны. У моего типа личности идеальная карьера клоуна. Я помню, у меня был большой дом под Лондоном и был [на гастролях] Слава Полунин со «Снежным шоу». Я его знаю немного, и я позвал на Рождество в гости всю команду. 20 клоунов у меня были дома. У меня не было лучше дня!»
Также в интервью: каким Валецкий видит будущее своей компании, почему он не готов строить бизнес за границей и в каких проектах он потерял больше всего денег. Полную версию смотрите на канале Forbes в YouTube.
Статья:
Мистер Дорс руководство компании
Мистер Дорс руководство компании
Мистер Дорс руководство компании
Наша фирма существует на мебельном рынке уже более 20 лет. Начинали мы с производства шкафов-купе. Именно ими сначала славилась фирма Мистер Дорс. Руководство компании понимало, что необходимо развиваться и идти в ногу со временем и сделало все, для того, чтобы сейчас вы имели возможность приобретать у нас мебель для всех типов помещений.
Любой бизнес необходимо делать честно и качественно. Именно на этом и базируется основная политика фирмы Мистер Дорс. Ведь репутация зарабатывается годами, а потерять ее можно за один день, поэтому мы стараемся держать марку и никогда не подводить наших клиентов. Для своего производства мы отобрали самых лучших партнеров и поставщиков, которые предоставляют нам качественную сертифицированную продукцию, которая соответствует всем европейским стандартам.
Мы постоянно обновляем свое оборудование, поэтому имеем самое современное производство. И, конечно же, наша самая большая гордость – специалисты фирмы Мистер Дорс. Руководство компании понимает, как важно иметь высококвалифицированный штат, поэтому никогда не экономит на профессиональном развитии своих сотрудников. Все это позволяет нам создавать продукцию, которая с легкостью выдерживает конкуренцию, как на отечественном рынке, так и за пределами нашей родины.
И поверьте нам, красивую мебель производят многие, а вот надежную и качественную – единицы. Не ошибитесь с выбором!
Позвоните +7(495)220-20-59 или Вызов замерщика онлайн сейчас!
Похожие материалы в статьях тематики (мистер):
Мистер Дорс кухни
Шкаф купе мистер Дорс
Кухни мистер Дорс
Похожие материалы на страницах на тему (дорс):
Почему Вам стоит купить мебель Мистер Дорс
Шкафы купе и другая мебель на заказ от Мистер Дорс
Гостиные на заказ MrDoors
Похожие материалы на страницах каталога (компании):
Комоды, тумбы, столики Мистер Дорс на заказ
Классическая мебель на заказ Мистер Дорс
Кабинеты Мистер Дорс, рабочие кабинеты в Москве
Компания Mr.Doors изготавливает корпусную и встроенную мебель на заказ. Вы можете заказать мебель для дома и офиса по индивидуальному проекту.
Компания Mr.Doors была основана в 1996 году и начинала свою деятельность с производства шкафов-купе. Компания растет и постоянно развивается, предлагая рынку новинки, основанные на последних тенденциях мировой мебельной моды.
Широкий ассортимент материалов и комплектующих позволяет создавать мебель во все жилые зоны – кухни, прихожие, детские, гостиные, гардеробные, спальни, кабинеты. Варианты мебельных композиций и интерьерных решений можно увидеть в разделе «Каталог».
Mr.Doors предлагает своим покупателям полный комплекс услуг – консультации по выбору материалов, замер помещения, проектирование и изготовление, доставку и установку мебели.
В чём секрет качественной франшизы, почему диверсификация не всегда идёт на пользу компании и какие предпринимательские качества нужны сегодня, чтобы успешно вести бизнес, СберПро Медиа рассказал Максим Валецкий, сооснователь, председатель совета директоров компании Mr.Doors.
В 90-х мы жили как на вулкане. Рубль падал, рос, банки открывались и закрывались. Критически важным для предпринимателя было умение моментально реагировать на ситуацию и быстро принимать решения. Однажды, узнав, что какому-то НИИ в Ташкенте нужны компьютеры, мы, недолго думая, загрузили оборудование в купе московского поезда и через два дня были на месте.
«Тучные нулевые» сделали нас неторопливыми. Сколько-нибудь значимые решения принимались годами: давайте проведем SWOT-анализ, соберём фокус-группу, запросим исследование у маркетингового агентства и так далее.
В наши дни решение нужно принимать прямо сейчас, через неделю оно уже бесполезно.
Сегодняшняя ситуация в каком-то смысле уравняла шансы быстрых и гибких молодых компаний и забронзовевших лидеров рынка. Запас прочности всегда важен, но сейчас его как никогда легко растратить на попытки сохранить то, что уже не работает и не будет больше работать. А для молодых предпринимателей ближайшие годы — время возможностей, при условии, что они не будут делать больших глупостей и будут постепенно накапливать запас прочности.
Под прочностью я имею в виду не столько кеш на счетах, сколько готовность стабильно реинвестировать прибыль в основной бизнес и не распыляться на новые «перспективные» проекты.
Важно понимать, что диверсификация скорее стратегия зрелого бизнеса. На этапе роста гораздо важнее концентрация всех усилий и ресурсов на ключевом направлении, которое генерирует выручку и прибыль.
Более того, даже крупной компании не помешает осторожность во всём, что связано с развитием новых направлений. В производственном бизнесе синергия идёт бок о бок с риском распыления ресурсов без должной отдачи. Допустим, производителю мебели технологически несложно наладить выпуск наборов для игры в нарды, но для бренда это абсолютно чуждый продукт. Он потребует отдельных усилий на организацию продаж. Ещё более странно для мебельной компании будет выглядеть запуск собственной криптовалюты и так далее. Такая диверсификация лишь дополнительная нагрузка на основной бизнес, которая не окупится.
Как тогда провести диверсификацию?
Расширение должно строиться на эксплуатации лояльной клиентской базы, которая воспринимает компанию как эксперта. Если мой бренд — эксперт в дизайне квартир, то у меня купят мебель.
Чтобы разные продукты компании дополняли друг друга, нужно создать для пользователя точку входа — единый цифровой профиль для покупок и другой коммуникации внутри экосистемы. Цифровая составляющая обеспечивает синергию новых элементов: авторизация и система оплаты для покупки условного постельного белья и кровати одни и те же, а возможностей для клиента больше.
Мы строим свою экосистему, дополняя предложение по корпусной мебели текстилем, мягкими панелями, шторами. В ноябре 2022 года начали производство мягкой мебели. Каждая из этих позиций помогает продавать друг друга и работает на усиление бренда Mr.Doors.
Ключевые этапы развития продуктовой линейки Mr.Doors
Такой же синергии нужно добиваться при построении команды, управляющей развитием бизнеса.
Если сложная ситуация на рынке или в компании требует изменений в подходе к управлению бизнесом, это признак слабости команды. Нам в 2022 году ничего экстренно менять не пришлось.
Например, я не лучший операционный менеджер, но у нас отлаженная команда, в которой есть кому делегировать операционные полномочия. Единственное, что в компании меняется в сложных ситуациях, — это частота коммуникации. Если раньше мы с генеральным директором общались раз в неделю, то сейчас созваниваемся два-три раза в день.
Контролировать продажи мне тоже совершенно незачем — профессиональные навыки дирекции по продажам на порядок выше, чем мои.
Но зато в 2022 году вновь оказались востребованными мои компетенции: как на коленке построить финансово-юридическую схему за несколько недель. У нас есть серьёзные международные проекты, где всё перекрутилось вверх дном. Чтобы мы могли проводить платежи и выполнять обязательства перед контрагентами, мне пришлось включиться лично и в короткие сроки создать для этого минимально достаточную инфраструктуру. Никто из наших менеджеров нового поколения никогда просто не сталкивался с подобными задачами. Я думаю, в следующий раз они справятся сами.
Опыт Mr.Doors показал, что деловые компетенции и наработанную отраслевую экспертизу можно успешно продавать, что мы и делаем в формате франшизы с 1998 года. Именно умение строить мебельный бизнес — самая востребованная часть франчайзингового продукта компании.
В рейтинге российского Forbes «30 самых выгодных франшиз — 2021» компания заняла 7-е место среди франшиз с инвестициями от 1 млн до 5 млн рублей. По состоянию на момент создания рейтинга сеть Mr.Doors насчитывала 120 партнёрских точек.
Можно сказать, что покупка хорошей франшизы почти то же самое, что наём проводника-шерпа на горном маршруте в Гималаях. Он не даёт ценных советов по рации из базового лагеря, а идёт по маршруту вместе с туристами.
Аналогия самая прямая: франчайзи надо помогать во всех ситуациях, возникающих в их бизнесе. Франшиза будет успешной, если компания дала её покупателю персонального менеджера на операционное сопровождение, помогла нанять и обучить людей, найти помещение в правильной локации. А если франчайзер взял деньги буквально за разрешение повесить свою вывеску над входом, он просто надул своего «партнёра».
Многое в успехе франшизы зависит и от специфики отрасли. Например, кофейному франчайзи недолго сменить бренд, поставщика кофе и продолжить работу самостоятельно. Когда речь идёт о продажах мебели и франчайзер берёт на себя конструкторскую обработку заказа, производство мебели, её доставку и сборку, смена поставщика равносильна задаче открытия нового бизнеса с нуля.
Технологически более сложный продукт крепче привязывает к себе партнёров и побуждает их мыслить долгосрочными перспективами. По опыту Mr.Doors могу сказать, что чем больше у франчайзи ежедневного взаимодействия с франчайзером по техническим и коммерческим вопросам, тем прочнее выстроенная сеть.
Для меня Mr.Doors стал делом жизни, и мне хотелось бы, чтобы этот бренд продолжал существовать.
Передача компании детям — далеко не идеальная стратегия выхода основателя из бизнеса. У них могут быть другие взгляды на жизнь и идеи по поводу самореализации. Мои дети пока не планируют заниматься предпринимательством.
Бизнесменом нужно родиться
Можно научиться читать финансовые документы, считать риски, можно вникнуть в юридические вопросы, однако это не сделает человека предпринимателем. Чтобы стать бизнесменом, нужно быть авантюристом по складу характера. Это невозможно воспитать в себе, и это не передаётся по наследству (как компания). Я уверен, бизнесменом нужно родиться.
Кроме того, по закону, если наследники не могут прийти к согласию по поводу кандидатуры внешнего управляющего компанией, то такого управляющего должен назначить нотариус. Нотариус действует на своё усмотрение, но не имеет права выбрать ни одну из ранее предложенных наследниками кандидатур. Это ещё одна причина, по которой вопрос передачи компании важно решить до того, как основатель по тем или иным причинам отойдёт от дел.
Я ещё решаю этот вопрос. Мне интересны успешные примеры организации формы собственности, в которой бизнесом владеет и управляет трудовой коллектив. Возможно, со временем подобная юридическая конструкция будет реализована в компании Mr.Doors.
Правила жизни и бизнеса Максима Валецкого
Не затягивать принятие решений.
Не спешить с диверсификацией активно растущего бизнеса. Новые направления должны быть адресованы целевой аудитории ключевого продукта компании.
Развивать компетенции сотрудников и партнёров.
Заранее решить, кто будет владеть и управлять компанией, когда собственник захочет отойти от дел.
Самые важные кейсы лидеров бизнеса, мнения ведущих экспертов и тренды в отраслях экономики теперь всегда под рукой — подпишитесь на наш Telegram-канал.
В гостях ПрактикаDays Максим Валецкий, председатель совета директоров компании Mr.Doors.
«ПрактикаDays» — это сообщество предпринимателей и топ-менеджеров, меняющих настоящее и создающих будущее. Мы каждый день говорим в эфирах о ритейле, технологиях и предпринимательстве с руководителями абсолютно разных компаний, от домашних стартапов до международных корпораций.
Самое главное, чего мы хотим, — смотреть шире на свой бизнес, свою работу, видеть тренды, чувствовать происходящие вокруг изменения и вместе создавать свое будущее.
Записи всех эфиров на youtube канале:
Расскажите в двух словах о вашей компании, чем вы занимаетесь?
В конце 1996 года мы начали бизнес с производства шкафов-купе. В настоящее время мы делаем всю корпусную мебель по индивидуальному заказу: кухни, мебель для офисов, зубоврачебных кабинетов и т.д. Хотя к нам до сих пор приходят люди, которые пытаются заказать межкомнатные двери, видимо, из-за нашего названия.
Особенность заключается в том, что мы делаем мебель для индивидуального заказчика, но в индустриальных масштабах. Во всем мире мебель на заказ – недешевая услуга, ее могут позволить себе только очень обеспеченные люди; в России же это доступно и для среднего класса.
В чем уникальность вашей компании на рынке, ведь сейчас много кто делает мебель на заказ.
В таких масштабах, как мы, никто не делает. Изначально у нас было преимущество первых в этой отрасли, а сейчас это еще и годами накопленный опыт в компьютерном проектировании. У нас работают тысячи опытных дизайнеров по всей стране. Мы до сих пор остаемся самым масштабным производителем, с самым большим количеством степеней свободы.
Сейчас многие говорят, что их компании до и после коронавируса ─ это две разные компании. Как поменяла пандемия Mr.Doors?
Нам «повезло», если можно так выразиться: проблемы начались еще в 2014-2015, а в 2016-2018 достигли своего максимума. Компания преждевременно состарилась (экономический термин, означающий, что в бизнесе перестают появляться новые деньги): учредители рано ушли, упала производственная функция, при этом стала нарастать административная.
К пандемии мы пришли уже битые-перебитые — более чем наполовину обновили штат, учредители вернулись в компанию, наладили финансы. Если сравнивать Mr.Doors в разные отрезки времени, то во второй половине нулевых это была действительно другая компания: тогда все горели, развивались.
Если говорить про динамику продаж: насколько сильно кризис отразился на вас?
Конечно, продажи мы потеряли, но гораздо в меньших объемах, чем предсказывали (35% против ожидаемых 70-80%). Могли потерять еще меньше, но в мае случилась масштабная компьютерная авария в нашей системе. В июне мы идем уже в плюс 15 % к прошлому году, так что по финансам неплохо выступили.
Каков прогноз на второе полугодие?
Июль-август – может, не 15% а 10% роста к прошлому году. В конце сентября будет так называемый судный день, тогда и посмотрим. Действительно тяжело приходится туристическому, ресторанному бизнесу и бизнесу массовых мероприятий. У остальных все не так уж и плохо.
До карантина у вас было более 150 салонов, будет ли сокращаться ваша сеть?
Пока сокращений не предвидится, более того, планируем открыть еще несколько салонов. Во время кризиса мы переключились на дистанционные продажи, которых раньше у нас не было. Я надеялся, что возврата к офлайну не будет, но ошибся. Клиенты хотят в салоны, а, как известно, клиент всегда прав.
Вопрос в том, сколько трафика нам будут приносить наши торговые точки. Если максимально – нам придется остаться, если же клиентский поток сильно снизится, то у меня есть идея из мебельных центров перебраться в офисы: арендовать их будет проще и дешевле.
Доля ваших онлайн-продаж снизилась до доковидного уровня или нет?
Я не знаю – мы еще не анализировали июнь. Противопоставлять онлайн офлайну нельзя из-за отсутствия «чистого» онлайна, это, скорее, симбиоз: какой бы продвинутой не была продажа – все равно она имеет физическую привязку. Когда, допустим, мебель по нашему проекту начнут печатать на 3D-принтере у заказчика дома – это и будет чистый онлайн.
Необходимо понимать, когда мы придем к этому, снизится средний чек, а человеческое общение станет роскошью. У богатых будут «живые» врач и учитель, у бедных – консультации по скайпу. Дешевую мебель можно будет купить онлайн, а нечто хорошее – только в салоне.
Конкуренция становится все серьезнее. За счет чего Mr.Doors будет развиваться дальше?
Конечно, пандемия внесла свои коррективы. Если брать глобально стратегию, то мы ее пересмотрели: раньше нас интересовал офисный сектор, а сейчас видим большой потенциал в SOHO (small office home office). Нам очень понравилась удаленка, назад в офис весь штат не стали выводить, большинство людей доказали свою эффективность, работая из дома. Кому-то, конечно, удобнее работать из офиса – дома не всегда есть условия. В связи с этим у нас появились новые маркетинговые планы: помощь компаниям в создании «под ключ» рабочих мест у сотрудника дома.
Также мы планируем создать суббренд, в котором роль человека будет практически сведена к нулю: все делать будет сам заказчик. Будут те же хорошие материалы, то же хорошее качество, только чуть меньше степеней свободы, чем в MrDoors: ручной труд будет исключен (не будем вырезать дырки под розетки или какие-то сложные углы обходить). Еще мы делаем дешевую франшизу, потому что считаем, что на нее вырастет спрос.
Количество рабочих мест повсеместно сокращается, но при этом остается большое количество активных людей. Вся ставка сейчас на регионы ─ выгоднее нанимать дизайнера, который будет работать дистанционно за хорошую комиссию, например, в Саратове,.
Вы известны своим нестандартным взглядом на предпринимательство. Чему лично вас научила пандемия?
Извините, кому плохо, но меня прет. В момент начала пандемии мне было 57, к ее концу ─ 58 лет. Всему, что я умею, меня научили 90-е. Именно тогда я состоялся как предприниматель, дальше я ничего не создавал, а больше терял. Сейчас очень похожее время: все нужно решать на ходу, рисковать, всех тянуть за собой. Это мое время.
Всем предпринимателям очень важно проходить психологическую оценку: так понимаешь, где ты будешь действительно полезен. Когда начнется поступательное развитие, от меня пользы не будет, я буду только всех отвлекать новыми безумными идеями.
Основная сложность сейчас ─ закостенелость большинства компаний, потому что сейчас важна скорость принятия решений, многим тяжело дается именно трансформация. Для вас оказалось иначе из-за бэкграунда 90-х?
До пандемии мы уже многое прошли: это и попытка рейдерского захвата в 2014, закостенелость компании, достигшая своего максимума в 2017 году. Нас так трепало последние 5 лет, что в пандемию мы вошли в боевой позиции. В 90-е никто никому не верил, потому все приходилось делать на скорость. Мы дошли до того, что делали шкаф за 5 рабочих дней. Сейчас опять неясные времена и не совсем понятно, что нужно людям. Поэтому мы сделали проект «Быстрая мебель». Уже не 5, но 10 рабочих дней ввиду сложности изделий.
Предпринимательство сродни мазохизму, ты все время ждешь, что должно что-то произойти и где-то бомбанет, все время решаешь что-то на адреналине. Согласны с этим?
Как правило, предприниматель ─ это адреналиновый маньяк. Если нет, то он может быть только хорошим менеджером, не более. Такие люди тоже нужны, но это не предприниматели.
Какое качество самое важное для предпринимателя?
Мой любимый писатель Дуглас Адамс говорит, что мастерство полета заключается в том, чтобы научиться бросать себя на землю и промахиваться. Я поздно прошел тесты и стал работать с индустриальным психологом (он занимается построением бизнес-отнощений, бизнеса с психологической точки зрения).
Заниматься нужно тем, в чем силен. Я силен в коммуникациях: могу расположить народ, завоевать симпатии и прочее, аналитические качества у меня приближаются к нулю. Поэтому партнер у меня сильнейший аналитик.
Когда я это понял, я стал больше полагаться на партнера. Для предпринимательства важны многие качества: аналитика, лидерские качества и коммуникабельность. Вопрос в том, что у вас есть, а в остальном нужно просто нанимать людей или найти партнера.
Счастливым быть легко: достаточно не делать того, что делает тебя несчастным. Я отчертил, чем мне нравится заниматься у себя в бизнесе, а чем нет. В итоге ты понимаешь, что счастлив, потому что занимаешься тем, что тебе действительно нравится. Знаю, что ваш главный принцип – делай то, что ты любишь.
Над нами довлеют стереотипы сознания. Бизнесмен это серьезный дядька в костюме с галстуком, он уставился в компьютер, на экране таблицы Excel, постоянно проводит совещания. И ты пытаешься себя заставить соответствовать этому образу. Не нужно заставлять себя делать что-то, от чего тебя тошнит. Не потому что ты слабак, а просто потому, что ты приспособлен для чего-то другого.