Многомерное руководство менеджмент

В
современных условиях успех дела
предопределяется не толь­ко
характером отношений между руководителем
и подчиненными и степенью свободы,
которая им предоставляется, но и рядом
дру­гих
обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой
комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из
которых незави­сим
от других, поэтому может реализовываться
наряду с ними.

Первоначально
сложилась идея «двумерного» стиля
управле­ния,
основывающегося на двух подходах, один
из которых ориен­тируется на создание
в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического
климата, налаживание человеческих
отношений, а другой — на создание
надлежащих организационных и техничес­ких
условий, при которых человек достаточно
полно сможет рас­крыть
свои способности.

Наиболее
простое сочетание этих подходов
демонстрирует так называемая
«управленческая решетка» Р. Блейка
и М Муттона,
изображенная на схеме 3. Она представляет
собой таблицу, состоящую
из 9 строк и 9 столбцов, пересечение
которых образу­ет
81 поле. Если такую таблицу наложить на
правый верхний квадрант,
образованный осями абсцисс и ординат,
то на них мож­но
отобразить величину экспертных оценок
подходов, которых придерживается тот
или иной конкретный руководитель,

и опре­делить занимаемое им поле на
«решетке», характеризующее
при­меняемый
им на практике стиль управления.

В
результате руководитель, ориентация
которого в каждом на­правлении
оценивается одним баллом, попадает на
поле 1.1., пре­бывание
на котором свидетельствует о том, что
он в равной мере не уделяет
внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что
при таком отношении к делу он долго на
своем посту продер­жаться
не сможет.

Руководитель,
занимающий поле 1.9., главное внимание
уде­ляет людям, созданию и упрочению
коллектива, благоприятного
морально-психологического
климата и творческого настроя в нем,
считая,
что таким способом можно достичь высоких
результатов даже
при отсутствии внимания к
организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является
признаком однобокости,
Поскольку во многих организациях,
например, в на­учных
коллективах, основа успеха состоит
именно в этом.

Схема 3. «Решетка
управления» Р.Блейка и М.Муттона

Руководитель
с поля 9.1., наоборот, основное внимание
уделя­ет организационно- технической
стороне дела, мало внимания об­ращая
на отдельных людей и коллектив в целом.
Но и здесь в ос­нове такого стиля могут
лежать объективные обстоятельства,
на­пример, технологические процессы,
в которых роль взаимоотно­шений
работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель,
находящийся на поле 5.5. примерно поровну
делит
свои «привязанности» между людьми
и организационно-техническими
факторами производства. Он твердо стоит
на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба
звезд.

И,
наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами
9.9. создает команду единомышленников,
способных на
любые
дела. Здесь совместно определяются цели
деятельности, со­вместно
создаются благоприятные условия для
их осуществления и самореализации
людей.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно
заранее опре­делить
комбинацию оценок, соответствующих
требованиям к той или
иной должности, предусмотренной штатным
расписанием ор­ганизации,
и, сравнив с ними экспертные оценки
качеств претен­дентов,
определить их пригодность к ее замещению.

В
современных управленческих концепциях
западных специа­листов
делается попытка осуществить иные
комбинации подхо­дов,
формирующих стиль управления. Так,
считается, что автори­тарные методы
руководства, содержащие в себе опасность
культа личности
руководителя, в большей степени сочетается
с подхо­дом,
ориентированным на создание благоприятных
организаци­онно-технических
условий производства, а демократические,
рас­крепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и
укрепление коллектива.

Быстрый
же уход от авторитарного стиля руководства
может привести людей в состояние
растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере
свойственно коллективам низового
уровня; в верхних же эшелонах имеет
место обратная картина,
когда раскрепощение людей приводит к
росту произво­дительности и сокращению
текучести кадров.

По
мнению Френка Фидлера, особенности
управления во мно­гом
зависят от ситуации, и поскольку
руководитель, исповедую­щий
определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно,
исходя из стоящей задачи, помещать его
в те условия, где он сможет наилучшим
способом себя проявить⁷.

В
зависимости от масштаба полномочий
руководителей, ха­рактера
их отношений с подчиненными, четкости
структуриро­вания
решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситу­аций,
варианты которых приведены на схеме 4.

Схема 4. Зависимость
руководства от ситуации. Модель Фидлера.

Когда
задачи четко сформулированы, должностные
полномо­чия
руководителя значительны, а его отношения
с подчиненными благоприятны, так что
на последних легко воздействовать. В
про­тивоположном
случае, когда, наоборот, — все плохо,
руководите­лю,
по мнению Фидлера, лучше ориентироваться
на решение ор­ганизационно-технических
проблем, отодвинув вопросы создания
коллектива
и налаживания человеческих отношений
на второй план.
Это обеспечивает единство целей,
оперативность в принятии и
реализации решений, надежность контроля.

В
данной ситуации не нужно тратить время
на налаживание отношений,
руководитель
может придержи­ваться
авторитарного стиля, не забывая, однако,
что легкое дик­таторство
и тирания — далеко не одно и то же. Первое
люди могут воспринять
с пониманием, а против второй на законном
основа­нии
возмутятся и откажутся сотрудничать с
руководителем вовсе.

Стиль
управления, ориентированный на укрепление
коллек­тива и поддержание человеческих
отношений, наиболее подхо­дит
в умеренно благоприятных для руководителя
ситуациях, когда
у него нет достаточной власти, чтобы
обеспечить необходи­мый уровень
сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоот­ношения
хорошие, люди в основном склонны делать
то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация
на организационную сторону
дела может вызвать конфликт, в результате
которого и без
того слабое влияние руководителе на
подчиненных упадет еще больше. Ориентация
на человеческие отношения, наоборот,
может повысить
его влияние и улучшить отношения с
подчиненными⁸.

Другую
модель, описывающую зависимость стиля
руководства от
ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус.
По их мнению, ис­полнители
будут стремиться к достижению целей
организации, если
получат от этого какую-то личную выгоду,
поэтому основная задача
руководства состоит в том, чтобы
объяснить, какие блага их
ожидают в случае хорошей работы; устранить
помехи на пути ее
осуществления; оказать необходимую
поддержку, дать совет, направить
действия по верному пути. Естественно,
что руководи­тель
при этом должен быть правдивым и не
обещать то вознаграж­дение,
которое организация не в состоянии
будет предоставить.

Модель
Митчела и Хауса включает в себя четыре
стиля управ­ления,
использование которых предопределяется
ситуацией, предпочтениями
и личными качествами исполнителей,
степенью их
уверенности в своих силах и возможности
воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в
самоуважении и принадлежности к
коллективу, то наиболее предпочтительным
считается
«стиль поддержки», аналогичный
стилю, ориентиро­ванному
на налаживание человеческих отношений.
Когда сотруд­ника
стремятся к автономии и самостоятельности,
лучше, как считают
авторы, использовать так называемый
«инструменталь­ный»
стиль, сходный с ориентированным на
создание организаци­онно-технических
условий производства. Объясняется это
тем, что
подчиненные, особенно когда от них
ничего не зависит, желая поскорее
выполнить задание, предпочитают, чтобы
им указывали, что
и как нужно делать, и создавали необходимые
условия работы.

Там,
где подчиненные стремятся к высоким
результатам и уве­рены,
что смогут ах достичь, применяется
сталь, ориентированный
на «достижение», когда руководитель
перед ними ставит по­сильные
задачи и ожидает, что они без принуждения
будут стре­миться по мере возможности
к их самостоятельному решению, а ему
останется лишь обеспечить необходимые
для этого условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие
подчинен­ных
в принятии решений, по мысли Митчела и
Хауса, больше все­го
соответствует ситуации, когда те
стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель при этом
должен де­литься с ними информацией,
широко использовать их идеи в про­цессе
подготовки и принятия решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают
авторы, лучше ис­пользовать
«инструментальный» стиль, поскольку
руководитель лучше
видит ситуацию в целом и его указания
могут служить для подчиненных
хорошим ориентиром. Однако при этом
указания­ми
нельзя злоупотреблять, так как исполнители
могут принять это
за чрезмерный контроль⁹.

В
соответствии с ситуационной теорией
П. Херсли и К. Бланшара
применение того или иного стиля зависит
от степени зрелос­ти подчиненных, их
способности отвечать за свое поведение,
обра­зования
и опыта решения конкретных задач,
внутреннего жела­ния
достичь поставленных целей.

В
свете этого Херсли и Бланшар сформулировали
четыре ос­новных
стиля руководства, суть самого простого
из которых за­ключается
в указаниях незрелым, не способным и не
желающим отвечать
за результаты своей работы сотрудникам,
что и как нуж­но делать. Здесь
руководитель должен ориентироваться
в первую очередь
на решение организационно-технических
проблем, а за­тем
уже на налаживание человеческих отношений
и создание кол­лектива.

Для
сотрудников, обладающих средним уровнем
зрелости, когда
они уже хотят брать на себя ответственность,
но не могут де­лать
этого, предпочтителен стиль руководства,
сочетающий в рав­ной
мере ориентацию на организационную
сторону дела, с одной стороны,
и на коллективность — с другой. Здесь
руководитель до­лжен
одновременно и давать исполнителям
указания, и поддер­живать
их стремление творчески и самостоятельно
работать¹⁰.

Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать
за решение пос­тавленных
задач, несмотря на наличие для этого
всех условий и обладание
достаточной подготовленностью, самым
подходящим считается
стиль, предполагающий их участие в
принятии реше­ний.
Они сами прекрасно знают, что, когда и
как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство
причастности, предоставить
возможность проявить себя, а где нужно,
без навяз­чивости помочь.

Схема 4. Модель
стилей руководства Врума-Йеттона.

При
высокой степени зрелости, когда люди
хотят и могут не­сти
ответственность, работать самостоятельно
без помощи и указа­ний
руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют
делегировать полномочия и создавать
условия для коллективного управления.

Любопытную
модель стилей руководства разработали
амери­канские
ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению,
в зависи­мости от ситуации, особенностей
коллектива и характеристики самой
проблемы можно говорить о пяти стилях
управления.

А — Руководитель
сам принимает решения на основе имею­щейся
информации.

Б
— Руководитель сообщает подчиненным
суть проблемы, вы­слушивает
их мнения и принимает решение.

В
— Руководитель излагает проблему
подчиненным, обобщает высказанные
ими мнения и с учетом их принимает
собственное решение.

Г
— Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает про­блему
и в результате вырабатывается общее
мнение.

Д
— Руководитель постоянно работает
совместнее группой, которая
или вырабатывает коллективное решение,
или принима­ет
лучшее, независимо от того, кто его
автор.

При
выборе стиля руководители пользуются
следующими ос­новными
критериями:

• наличие достаточной
  информации и опыта у подчиненных;

• уровень требований,
  предъявляемых к решению;

• четкость и
  структурированность проблемы;

• степень причастности
  подчиненных к делам организации и
  не­обходимость согласовывать с ними
  решения;

• вероятность того,
  что единоличное решение руководителя
  по­лучит поддержку исполнителей;

• заинтересованность
  исполнителей в достижении целей;

• степень,
  вероятности возникновения конфликтов
  между подчи­ненными
  в результате принятия решений. В
  зависимости от этих критериев руководитель
  использует пять
  перечисленных выше стилей управления,
  алгоритм выбора которых
  отражен на схеме 18.4.

В
настоящее время все большее распространение
получает концепция
атрибутивного подхода к выбору стиля
руководства. B
ос­нове
этой концепции, в отличие от других
моделей, лежит реак­ция
руководителя не столько на само поведение
подчиненных как
таковое, сколько на причины, его вызвавшие.
При этом руко­водитель
основывается на трех основных видах
информации: о том,
насколько поведение подчиненного
обусловлено особенностя­ми
задания; о том, насколько оно стабильно,
и о том, насколько оно
уникально.

Если
поведение подчиненного вызвано серьезными
внутренни­ми причинами, руководитель
принимает по отношению к нему не­обходимые
меры воздействия и в дальнейшем
осуществляет их коррекцию
в соответствии с ответной реакцией
подчиненного. Ес­ли
же причины вызваны внешними условиями,
руководитель на­правляет
усилия на их изменение.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

Модель 1

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций.

• Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
• В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.
• Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:

1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
2. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
3. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
4. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
3. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д:

• A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
• Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
• B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
• Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
• Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Модель 5

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие чертыхарактера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

1. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
2. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
3. Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».
4. Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений,соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

Скачать материал

Скачать материал

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью
руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости
подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству,
характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые
описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

Под стилем руководства
(управления) можно понимать общую характеристику способов, с помощью
которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает
методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в
коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей,
тип культуры, и проч.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед
ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет
графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем
необходимым и т.п.), получил название инструментального, или ориентированного на
задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на
взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений,
помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на человеческие отношения или
на подчиненных.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во
многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и
действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он
ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их
пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности
работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения,
утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью
руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости
подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству,
характером проблемы и пр.

Модель 1

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как
правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать
его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В
зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с
подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет
несколько типов различных ситуаций.

• Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя
  значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
  легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо,
  руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание
  человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии
  и реализации решений, надежность контроля.
• В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы
  достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое
  диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать
  с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся
  работать.
• Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее
  подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет
  достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с
  подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то,
  что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать
  конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет.
  Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя
  и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации,
предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к
достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача
руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей
работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую
поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей,
степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию
предлагаются четыре стиля управления:

1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к
   коллективу, то предпочтителен стиль поддержки,
   аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
2. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как
   считают авторы, использовать инструментальный стиль.
   Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит,
   желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
   нужно делать, и создавали необходимые условия работы.В неоднозначных ситуациях
   используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию
   в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако
   при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять
   это за чрезмерный контроль.
3. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут
   их достичь, применяется стиль, ориентированный на
   «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и
   ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их
   самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого
   условия.
4. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии
   решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся
   реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними
   информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение
того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и
опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою
   работу сотрудникам, что и как нужно
   делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на
   решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание
   человеческих отношений и создание коллектива.
2. Для сотрудников, обладающих средним уровнем
   зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут
   делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно
   работать.
3. Когда сотрудники могут, но не хотят
   отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого
   всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим
   считается стиль, предполагающий их участие в
   принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно
   делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности,
   предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
   самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для
   коллективного управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей
коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже
символами А, Б, В, Г, Д:

• A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
• Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и
  принимает решение.
• B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими
  мнения и с учетом их принимает собственное решение.
• Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате
  вырабатывают общее мнение.
• Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или
  вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто
  его автор.

При выборе стиля руководители
пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость
  согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку
  исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате
  принятия решений.

Модель 5

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили
соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие чертыхарактера
людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть
низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем
самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать
риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки
у окружающих. Лица с высоким уровнем
самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью,
рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью,
настойчивостью, готовностью к борьбе.Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся
к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим
мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая
готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости,
стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи,
жестком самоконтроле, рассудочности.

1. Комбинация высокой готовности к
   взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников,
   которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях
   и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и
   вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят
   одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
2. Комбинация низкой готовности к
   взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели
   демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях,
   бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно
   контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы,
   «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
3. Соединение низкой готовности к
   взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения,
   характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных
   статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной
   деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя.
   Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны,
   систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются
   показать всем свою «праведность».
4. Результатом соединения высокой готовности к
   взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его
   медлительностью действий и принятия решений,соглашательством, ориентацией на
   других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в
   себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны
   и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует
мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно
развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке
задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и
результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо
ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними
преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать
фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким
людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать
поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического
стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные
подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать
достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность
для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не
приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется
поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности,
разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными
мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание,
поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

Автор: Игорь
Ярославович Лyкaceвич,