В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые описывают зависимость стиля руководства от ситуации.
Под стилем руководства (управления) можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и проч.
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.
В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.
Модель 1
По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций.
- Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
- В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.
- Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.
Модель 2
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:
- Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
- Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
- Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
- Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.
Модель 3
В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.
- Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
- Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
- Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
- При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
Модель 4
По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д:
- A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
- Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
- B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
- Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
- Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
- уровень требований, предъявляемых к решению;
- четкость и структурированность проблемы;
- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
- заинтересованность исполнителей в достижении целей;
- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.
Модель 5
Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие чертыхарактера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.
По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.
- Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
- Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
- Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».
- Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений,соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.
П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.
Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.
При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.
Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.
В
современных условиях успех дела
предопределяется не только
характером отношений между руководителем
и подчиненными и степенью свободы,
которая им предоставляется, но и рядом
других
обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой
комплекс взаимодополняющих,
переплетающихся подходов, каждый из
которых независим
от других, поэтому может реализовываться
наряду с ними.
Первоначально
сложилась идея «двумерного» стиля
управления,
основывающегося на двух подходах, один
из которых ориентируется на создание
в коллективе благоприятного
морально-психологического
климата, налаживание человеческих
отношений, а другой — на создание
надлежащих организационных и технических
условий, при которых человек достаточно
полно сможет раскрыть
свои способности.
Наиболее
простое сочетание этих подходов
демонстрирует так называемая
«управленческая решетка» Р. Блейка
и М Муттона,
изображенная на схеме 3. Она представляет
собой таблицу, состоящую
из 9 строк и 9 столбцов, пересечение
которых образует
81 поле. Если такую таблицу наложить на
правый верхний квадрант,
образованный осями абсцисс и ординат,
то на них можно
отобразить величину экспертных оценок
подходов, которых придерживается тот
или иной конкретный руководитель,
и определить занимаемое им поле на
«решетке», характеризующее
применяемый
им на практике стиль управления.
В
результате руководитель, ориентация
которого в каждом направлении
оценивается одним баллом, попадает на
поле 1.1., пребывание
на котором свидетельствует о том, что
он в равной мере не уделяет
внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что
при таком отношении к делу он долго на
своем посту продержаться
не сможет.
Руководитель,
занимающий поле 1.9., главное внимание
уделяет людям, созданию и упрочению
коллектива, благоприятного
морально-психологического
климата и творческого настроя в нем,
считая,
что таким способом можно достичь высоких
результатов даже
при отсутствии внимания к
организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является
признаком однобокости,
Поскольку во многих организациях,
например, в научных
коллективах, основа успеха состоит
именно в этом.
Схема 3. «Решетка
управления» Р.Блейка и М.Муттона
Руководитель
с поля 9.1., наоборот, основное внимание
уделяет организационно- технической
стороне дела, мало внимания обращая
на отдельных людей и коллектив в целом.
Но и здесь в основе такого стиля могут
лежать объективные обстоятельства,
например, технологические процессы,
в которых роль взаимоотношений
работников и их коллективных действий
минимальна.
Руководитель,
находящийся на поле 5.5. примерно поровну
делит
свои «привязанности» между людьми
и организационно-техническими
факторами производства. Он твердо стоит
на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба
звезд.
И,
наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами
9.9. создает команду единомышленников,
способных на
любые
дела. Здесь совместно определяются цели
деятельности, совместно
создаются благоприятные условия для
их осуществления и самореализации
людей.
Пользуясь
«управленческой решеткой», можно
заранее определить
комбинацию оценок, соответствующих
требованиям к той или
иной должности, предусмотренной штатным
расписанием организации,
и, сравнив с ними экспертные оценки
качеств претендентов,
определить их пригодность к ее замещению.
В
современных управленческих концепциях
западных специалистов
делается попытка осуществить иные
комбинации подходов,
формирующих стиль управления. Так,
считается, что авторитарные методы
руководства, содержащие в себе опасность
культа личности
руководителя, в большей степени сочетается
с подходом,
ориентированным на создание благоприятных
организационно-технических
условий производства, а демократические,
раскрепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и
укрепление коллектива.
Быстрый
же уход от авторитарного стиля руководства
может привести людей в состояние
растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере
свойственно коллективам низового
уровня; в верхних же эшелонах имеет
место обратная картина,
когда раскрепощение людей приводит к
росту производительности и сокращению
текучести кадров.
По
мнению Френка Фидлера, особенности
управления во многом
зависят от ситуации, и поскольку
руководитель, исповедующий
определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно,
исходя из стоящей задачи, помещать его
в те условия, где он сможет наилучшим
способом себя проявить7.
В
зависимости от масштаба полномочий
руководителей, характера
их отношений с подчиненными, четкости
структурирования
решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситуаций,
варианты которых приведены на схеме 4.
Схема 4. Зависимость
руководства от ситуации. Модель Фидлера.
Когда
задачи четко сформулированы, должностные
полномочия
руководителя значительны, а его отношения
с подчиненными благоприятны, так что
на последних легко воздействовать. В
противоположном
случае, когда, наоборот, — все плохо,
руководителю,
по мнению Фидлера, лучше ориентироваться
на решение организационно-технических
проблем, отодвинув вопросы создания
коллектива
и налаживания человеческих отношений
на второй план.
Это обеспечивает единство целей,
оперативность в принятии и
реализации решений, надежность контроля.
В
данной ситуации не нужно тратить время
на налаживание отношений,
руководитель
может придерживаться
авторитарного стиля, не забывая, однако,
что легкое диктаторство
и тирания — далеко не одно и то же. Первое
люди могут воспринять
с пониманием, а против второй на законном
основании
возмутятся и откажутся сотрудничать с
руководителем вовсе.
Стиль
управления, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих
отношений, наиболее подходит
в умеренно благоприятных для руководителя
ситуациях, когда
у него нет достаточной власти, чтобы
обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоотношения
хорошие, люди в основном склонны делать
то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация
на организационную сторону
дела может вызвать конфликт, в результате
которого и без
того слабое влияние руководителе на
подчиненных упадет еще больше. Ориентация
на человеческие отношения, наоборот,
может повысить
его влияние и улучшить отношения с
подчиненными8.
Другую
модель, описывающую зависимость стиля
руководства от
ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус.
По их мнению, исполнители
будут стремиться к достижению целей
организации, если
получат от этого какую-то личную выгоду,
поэтому основная задача
руководства состоит в том, чтобы
объяснить, какие блага их
ожидают в случае хорошей работы; устранить
помехи на пути ее
осуществления; оказать необходимую
поддержку, дать совет, направить
действия по верному пути. Естественно,
что руководитель
при этом должен быть правдивым и не
обещать то вознаграждение,
которое организация не в состоянии
будет предоставить.
Модель
Митчела и Хауса включает в себя четыре
стиля управления,
использование которых предопределяется
ситуацией, предпочтениями
и личными качествами исполнителей,
степенью их
уверенности в своих силах и возможности
воздействовать на ситуацию.
Если
у сотрудников большая потребность в
самоуважении и принадлежности к
коллективу, то наиболее предпочтительным
считается
«стиль поддержки», аналогичный
стилю, ориентированному
на налаживание человеческих отношений.
Когда сотрудника
стремятся к автономии и самостоятельности,
лучше, как считают
авторы, использовать так называемый
«инструментальный»
стиль, сходный с ориентированным на
создание организационно-технических
условий производства. Объясняется это
тем, что
подчиненные, особенно когда от них
ничего не зависит, желая поскорее
выполнить задание, предпочитают, чтобы
им указывали, что
и как нужно делать, и создавали необходимые
условия работы.
Там,
где подчиненные стремятся к высоким
результатам и уверены,
что смогут ах достичь, применяется
сталь, ориентированный
на «достижение», когда руководитель
перед ними ставит посильные
задачи и ожидает, что они без принуждения
будут стремиться по мере возможности
к их самостоятельному решению, а ему
останется лишь обеспечить необходимые
для этого условия.
Стиль
руководства, ориентированный на участие
подчиненных
в принятии решений, по мысли Митчела и
Хауса, больше всего
соответствует ситуации, когда те
стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель при этом
должен делиться с ними информацией,
широко использовать их идеи в процессе
подготовки и принятия решений.
В
неоднозначных ситуациях, как считают
авторы, лучше использовать
«инструментальный» стиль, поскольку
руководитель лучше
видит ситуацию в целом и его указания
могут служить для подчиненных
хорошим ориентиром. Однако при этом
указаниями
нельзя злоупотреблять, так как исполнители
могут принять это
за чрезмерный контроль9.
В
соответствии с ситуационной теорией
П. Херсли и К. Бланшара
применение того или иного стиля зависит
от степени зрелости подчиненных, их
способности отвечать за свое поведение,
образования
и опыта решения конкретных задач,
внутреннего желания
достичь поставленных целей.
В
свете этого Херсли и Бланшар сформулировали
четыре основных
стиля руководства, суть самого простого
из которых заключается
в указаниях незрелым, не способным и не
желающим отвечать
за результаты своей работы сотрудникам,
что и как нужно делать. Здесь
руководитель должен ориентироваться
в первую очередь
на решение организационно-технических
проблем, а затем
уже на налаживание человеческих отношений
и создание коллектива.
Для
сотрудников, обладающих средним уровнем
зрелости, когда
они уже хотят брать на себя ответственность,
но не могут делать
этого, предпочтителен стиль руководства,
сочетающий в равной
мере ориентацию на организационную
сторону дела, с одной стороны,
и на коллективность — с другой. Здесь
руководитель должен
одновременно и давать исполнителям
указания, и поддерживать
их стремление творчески и самостоятельно
работать10.
Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать
за решение поставленных
задач, несмотря на наличие для этого
всех условий и обладание
достаточной подготовленностью, самым
подходящим считается
стиль, предполагающий их участие в
принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и
как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство
причастности, предоставить
возможность проявить себя, а где нужно,
без навязчивости помочь.
Схема 4. Модель
стилей руководства Врума-Йеттона.
При
высокой степени зрелости, когда люди
хотят и могут нести
ответственность, работать самостоятельно
без помощи и указаний
руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют
делегировать полномочия и создавать
условия для коллективного управления.
Любопытную
модель стилей руководства разработали
американские
ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению,
в зависимости от ситуации, особенностей
коллектива и характеристики самой
проблемы можно говорить о пяти стилях
управления.
А — Руководитель
сам принимает решения на основе имеющейся
информации.
Б
— Руководитель сообщает подчиненным
суть проблемы, выслушивает
их мнения и принимает решение.
В
— Руководитель излагает проблему
подчиненным, обобщает высказанные
ими мнения и с учетом их принимает
собственное решение.
Г
— Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает проблему
и в результате вырабатывается общее
мнение.
Д
— Руководитель постоянно работает
совместнее группой, которая
или вырабатывает коллективное решение,
или принимает
лучшее, независимо от того, кто его
автор.
При
выборе стиля руководители пользуются
следующими основными
критериями:
-
наличие достаточной
информации и опыта у подчиненных; -
уровень требований,
предъявляемых к решению; -
четкость и
структурированность проблемы; -
степень причастности
подчиненных к делам организации и
необходимость согласовывать с ними
решения; -
вероятность того,
что единоличное решение руководителя
получит поддержку исполнителей; -
заинтересованность
исполнителей в достижении целей; -
степень,
вероятности возникновения конфликтов
между подчиненными
в результате принятия решений. В
зависимости от этих критериев руководитель
использует пять
перечисленных выше стилей управления,
алгоритм выбора которых
отражен на схеме 18.4.
В
настоящее время все большее распространение
получает концепция
атрибутивного подхода к выбору стиля
руководства. B
основе
этой концепции, в отличие от других
моделей, лежит реакция
руководителя не столько на само поведение
подчиненных как
таковое, сколько на причины, его вызвавшие.
При этом руководитель
основывается на трех основных видах
информации: о том,
насколько поведение подчиненного
обусловлено особенностями
задания; о том, насколько оно стабильно,
и о том, насколько оно
уникально.
Если
поведение подчиненного вызвано серьезными
внутренними причинами, руководитель
принимает по отношению к нему необходимые
меры воздействия и в дальнейшем
осуществляет их коррекцию
в соответствии с ответной реакцией
подчиненного. Если
же причины вызваны внешними условиями,
руководитель направляет
усилия на их изменение.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Обновлено: 20.05.2023
Функция «чтения» служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!
Психологические основы управления персоналом и самоменеджмент.
Одномерные и многомерные стили руководства
1.1 Теория Хстр. 6
1.2 Теория Yстр. 7
1.3 Модель К. Левинастр. 9
1.4 Модель Лайкертастр. 13
2.2 Модель Р. Танненбаума , У. Шмидта,стр. 16
эффективности руководства Ф. Фидлера,
К. Бланшара, принятия решения руководителем
Врума – Йеттона.стр. 19
М.Кетса де Фриса и Д.Миллерастр.22Заключениестр. 23
Список использованных источниковстр. 28
Сложно представить себе такую систему, которая бы нормально и эффективно функционировала без управляющей подсистемы. Представить такую экономическую систему невозможно.
Для того, чтобы наиболее эффективно и с наилучшими результатами осуществлять свою деятельность менеджер (управляющий) должен избрать для себя определённый стиль управления, который наиболее полно соответствовал особенностям его характера и стиля поведения и был адекватен сложившейся на объекте управления ситуации.
Целью данной курсовой работы было выбрано изучение определённых стилей управления с целью последующего использования полученных знаний при выборе наиболее рационального стиля работы руководителей.
Однако, как и любое другое воздействие, управленческое воздействие является направленным, и направлено оно на сотрудников, находящихся в подчинении у руководителя. Поэтому, решая вопрос о выборе того или иного стиля, необходимо также изучить существующие и часто встречающиеся стили поведения, чтобы быть в состоянии грамотно отреагировать на возможные поступки и действия подчинённых и по возможности пресекать те, которые могут быть вредными для организации.
Актуальность данной проблемы не вызывает никаких сомнений. Каждая фирма и общество в целом заинтересовано в эффективной деятельности её структурных составляющих, а обеспечить эту эффективность невозможно без изучения стилей работы управляющих и подчинённых.
Эта проблема стоит на стыке многих наук и дисциплин. Изучению стилей управления посвящено множество работ множества учёных разных стран с разным уровнем экономического развития. Как и положено в научном мире, независимо
Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства [13, с. 65].
Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта
Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.
1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.
3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.
Модель эффективности руководства Ф. Фидлера
Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.
1. Отношение руководителя и подчиненных. Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.
2. Структура производственных заданий. В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют демократического стиля управления.
3. Уровень власти руководителя. Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.
Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет восемь типов различных ситуаций.
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель может придерживаться авторитарного стиля.
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.
Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта [9, с. 286].
В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.
Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать… Читать ещё >
- стиль руководства: понятие и факторы формирования
Многомерные стили руководства ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )
В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.
Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту производительности и сокращению текучести кадров.
По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.
Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера.
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.
Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.
Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.
В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.
В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность — с другой. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
Модель стилей руководства Врума-Йеттона.
При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.
А — Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д — Руководитель постоянно работает совместнее группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
- ?наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
- ?уровень требований, предъявляемых к решению;
- ?четкость и структурированность проблемы;
- ?степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
- ?вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
- ?заинтересованность исполнителей в достижении целей;
- ?степень, вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 18.4.
В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.
Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.
Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с ними.
Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а с другой — хороших организационно-технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.Блейка и М.Муттона, приведенная на рис. 13.1.
Она представляет собой матрицу, состоящую из 81-го поля. Накладывая поле, образованное пересечением соответствующих баллов в двумерной ориентации руководителя, можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых он придерживается, осуществляя руководство. Например, пересечение в поле 1.9 говорит о том, что руководитель создает команду единомышленников и минимум внимания уделяет организационно-техническим проблемам. И наоборот, руководитель, позиции которого оцениваются баллами 9.1, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало
обращая внимание на отдельных людей и коллектив в целом.
Рис. 13.1 – Сочетание подходов в двумерном стиле управления
(решетка управления Блейка-Муттона)
Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к замещению.
По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из ситуации, помещать его в те условия, где он наилучшим способом может себя проявить.
Другую модель предложили Т.Митчел и Р.Хоус. Согласно этой модели исполнители будут стремиться работать лучше, если получат от этого в будущем личную выгоду, и поэтому основная задача руководителя – убедить в этом исполнителей.
При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
Интересную модель стилей руководства разработали американские ученые В.Вурм и Ф.Йеттон (рис. 13.2). По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы существуют пять стилей управления.
Рис. 13.2 – Многомерная модель стилей руководства по Вурму-Йеттону
А – руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б – руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
В – руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает собственное решение.
Г – руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д – руководитель работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение.
В последнее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.
 |
. | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | . |
217 |Менеджмент|Теория личностных качеств 219 |Менеджмент|Деловое общение
| Разделы библиотеки |
Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий Цитата Делегирование — одна из самых значимых и в то же время сложных компетенций руководителя. Это целая система действий. Ведь для того, чтобы эффективно делегировать, нужно уметь принимать решения, четко формулировать задачу, вступать в эмоциональный контакт с подчиненным, мотивировать его и контролировать ход выполнения задания. Мария Урбан О чем книга Менеджмент иногда называют искусством делать работу чужими руками. В значительной степени это так, ведь делегирование полномочий — распределение задач между отделами и сотрудниками отделов — одна из центральных концепций менеджмента. Но на практике передача подчиненным даже небольшой доли задач и функций руководителя часто вызывает затруднения. Начальники опасаются утратить власть, а сотрудники не хотят брать на себя ответственность. Как же делегировать полномочия, не опасаясь за успех дела и не вызывая сопротивления сотрудников? В данной книге читатель найдет ответы на этот и другие вопросы. Как.
Искусство управления информационными рисками Настольная книга менеджера информационной безопасности и эксперта по оценке информационных рисков! Новые правила игры в новом информационном веке. Информационные риски киберпространства. Оценка и обработка рисков информационной безопасности. Практические советы по внедрению системы управления рисками. Как противостоять глобальному информационному кризису. Системный подход к управлению информационными рисками, основанный на эффективной авторской методологии. Эта книга предоставляет читателям возможность возможность познакомиться с основами управления рисками информационной безопасности, а также с шагами, необходимыми для быстрого и успешного перехода от разговоров об искусстве, сложности и нетривиальности задачи управления информационными рисками к простой и эффективной практике оценки, анализа и обработки рисков. Любой специалист, занятый в сфере построения и управления системой менеджмента.
Самоучитель 1С:Предприятие 8.0. Зарплата и управление персоналом Самоучитель ориентирован на работников кадровых служб и бухгалтеров, ведущих учет заработной платы в типовой конфигурации «1С:Предприятие 8.0. Зарплата и управление персоналом». Материал книги основан на анализе практической деятельности кадровых служб. Рассмотрены типичные примеры занесения первичной информации, планирование отпусков, вопросы формирования штатного расписания, начисления заработной платы и другие. Рассказывается, как осуществлять планирование потребности в персонале, занятости сотрудников и помещений предприятия, вести учет кандидатов на работу, производить оценку кандидатов и сотрудников по профессиональным и другим качествам, проводить аттестацию персонала, формировать и настраивать многочисленные отчеты. Материал апробирован на курсах, которые автор читает на различных предприятиях.
Команда двух. Шесть ролей помощника руководителя. Книга для тех, у кого есть руководитель, и для тех, у кого есть личный помощник Если вы — администратор, секретарь, менеджер телефонной поддержки, управляющий приемной или доверенное лицо руководителя, если ваше предназначение — помогать своему боссу, то эта книга поможет вам сделать блестящую карьеру, стать настоящим профессионалом и незаменимым человеком для вашего начальника. Если вы — руководитель, эта книга поможет вам организовать работу с личным ассистентом или секретарем наилучшим образом для достижения максимальных результатов. Вы можете использовать эту книгу как профессиональный стандарт организации работы с помощником или секретариатом. «Команда двух» расскажет о различных аспектах и технологиях организации работы ассистента руководителя, поможет выстроить продуктивные и комфортные взаимоотношения с разными типами руководителей в зависимости от их стиля управления, приоритетов и ожиданий. Вы узнаете о современных тенденциях в профессии ассистента, по-новому взглянете на свое предназначение, научитесь лучше понимать своего начальника.
Введение в проблематику научного управления. Обзор Настоящая книга представляет собой обзор, в котором рассматриваются современные проблемы научного управления. Обосновывается необходимость развития научных методов управления и значение их для народного хозяйства. Дается представление о модели развивающейся системы и упрощенной модели ее основного элемента. Описываются проблемы построения организационных систем управления, некоторые принципы построения структурных схем организационных систем управления и создания механизмов принятия решений. Приводятся основные характеристики методов экспертных оценок, рассматривается применение их в задачах организационного управления и использование для формирования планов. Книга представляет интерес для руководителей организаций, ведомств, специалистов в области планирования и специалистов, занимающихся вопросами научного управления.
Секреты успешного управления командой В этом руководстве по практическому бизнесу рассказывается обо всем, что нужно знать, чтобы созданная вами команда работала высокоэффективно. Вы познакомитесь с различными способами оттачивания своего стиля управления и выращивания себя как лидера, руководителя и наставника. Вы узнаете, как правильно оценивать членов своей команды, устанавливать в команде четкие роли, а также приобретать и передавать успешные навыки общения. В более чем 20 практических «рабочих решениях» показывается, как: ясно сформулировать общую цель и сообщить о своих ожиданиях; внушить ценности, установить цели и внедрить систему вознаграждений; разрешить конфликты и оказать помощь; наделить команду полномочиями; успешно представить свою команду в компании. Книга предназначена для любого руководителя, который стремится создать эффективно работающую команду и верит, что люди — это его самая большая ценность.
Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь Книга Томаса У.Малоуна, исследователя проблем организационных структур, посвящена современным тенденциям в системах принятия деловых решений. Автор доказывает, что слияние технологических и экономических факторов, в частности быстрое снижение затрат на передачу информации, ведет к глубоким изменениям в формах организации бизнеса: впервые в истории становится возможным наилучшим образом сочетать экономическую эффективность и масштабность крупных компаний с преимуществами — свободой, мотивацией и гибкостью — мелких. На примерах известных компаний из разных стран мира Малоун рассматривает четыре типа децентрализованных организационных структур (нежесткие иерархии, демократии, внешние рынки и внутренние биржи). Книга будет полезна руководителям организаций, сотрудникам, интересующимся проблемами процесса принятия решений, преподавателям, студентам и всем, кто занимается вопросами управления.
Учетно-аналитическая информация в управлении организацией В монографии освещены основные теоретические положения, раскрывающие содержание категорий «учетно-аналитическая информация» и «организация», исследована и уточнена роль учетно-аналитической информации в организационной системе управления. В работе выявлены ключевые аспекты повышения роли учетно-аналитической информации в достижении главной цели управления организацией — обеспечении ее безопасности и устойчивости. Рекомендуется студентам, аспирантам, слушателям системы послевузовского образования, практикующим бухгалтерам, собственникам и руководителям организаций.
Руководитель — коллектив — личность Книга освещает ряд важных проблем отношений руководителей предприятий и организаций с коллективом b отдельными работниками. Развитие инициативы трудящихся при решении общественно-политических задач, формирование личности, работа с кадрами и повышение квалификации работников, подбор и подготовка специалистов, планирование и организация работы руководителей— эти и многие другие вопросы явились предметом исследования, проведенного коллективом ученых и специалистов ГДР. Книга рассчитана на руководителей организаций и предприятий. Она может быть также использована на курсах повышения квалификации.
Система управления окружающей средой в организациях строительной отрасли В данном учебном пособии рассмотрены проблемы управления окружающей средой в организациях строительной индустрии, производства строительных материалов строительного комплекса России. Приведены основная законодательная база, организационно-правовые основы охраны окружающей среды, производственная деятельность организаций строительной отрасли. Проанализирован зарубежный и отечественный опыт создания систем управления окружающей средой на основе стандартов ИСО серии 14000. Предложена методология создания системы управления окружающей средой (СУОС) — экологического менеджмента в организациях строительной отрасли, включая руководство по подготовке СУОС к сертификации, приведены общие принципы организационно-функциональных структур СУОС для организаций строительной отрасли в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО серии 14000-98. Учебное пособие предназначено для руководителей и специалистов строительной отрасли, преподавателей, студентов. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Стиль — это система постоянно применяемых методов руководства. Стиль служит формой реализации методов. Стиль управления строго индивидуален, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности.
• авторитарный (автократический, директивный); • либеральный (попустительский, невмешательский, анархический). Изучение стиля управления и само возникновение этого тия связаны, прежде всего, с именем немецкого психолога К. Левина. В З0 -е гг. прошлого века вместе с группой своих сотрудников о был вынужден эмигрировать из фашистской Германии в США, г провел серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставшие классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный (анархический). Авторитарный стильуправления основан: • на централизации власти в руках одного руководителя; • на отдаче приказов и команд без объяснений и связи с задачами организации. Эффективен на военной службе, режиссерской и тренерской работе, для руководства простыми видами деятельности, ориентире ванными на количественные результаты. Разновидности: эксплуататорский, благожелательный. Эксплуататорский авторитарный стиль управления сводите к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не спрашивает их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, дает исполнителям лишь указания, что, каки когда сделать, а в качестве основной формы стимулирования ипользует наказание. В результате формируется неблагоприятный морально-психологический климат; создается почва для развития производственных конфликтов. Благожелательный авторитарный стиль управления характерен тем, что руководитель относится к подчиненным снисходителен но, по-отечески, спрашивает мнение подчиненных, но поступает по своему, часто демонстративно; подчиненным предоставляет относ; тельную самостоятельность, мотивирование страхом наказания -минимально. Демократический стильуправления основан: • на постоянном контакте руководителя с подчиненными. Эффективен для руководства сложными видами деятельности, где на первое место ставится качество. Разновидности: консультативный, партисипативный. Консультативный демократический стиль управления сводится к тому, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Подчиненные стремятся оказать руководителю посильную помощь и поддержать морально. Партисипативный демократический стиль управления характерен тем, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда использует все конструктивные предложения, организует широкий обмен информацией, управленческие решения принимают все члены коллектива. При авторитарном стиле управления можно выполнить в 2 раза больший объем работы, чем в условиях демократического руководства, но качество работы, оригинальность, новизна, элемент творчества — на такой же порядок ниже. Либеральный стильуправления основан: • на полном делегировании полномочий подчиненным; руководитель оставляет за собой функции консультанта, арбитра; • на мягком, доброжелательном отношении с подчиненными, Эффективен в коллективах, где требуется стимулирование творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач (конструкторское бюро, академические коллективы и т.д.). Возможны два направления: — положительное, приносящее пользу; — негативное, разваливающее организацию. Положительное направление либерального стиля управления: подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, иногда не подозревая, что руководитель предвидел и учел эти пути решения проблем и создал для этого процесса необходимые условия. Такая работа приносит удовлетворение и руководителю, и подчиненным. Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего Заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля управления во многом аналогичны преимуществам авторитарного стиля. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле работы подчиненных. Однако такой стиль ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует. В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он концентрирует внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопонимание, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделен высокий уровень производительности труда. Руководитель активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении. Применение такого стиля руководства снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю. На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль; руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства (табл. 17.1). четыре системы стиля лидерства
рис. 17.3. управленческая решетка GRID р. Блейка и М. Муттона Действие руководителя осуществляется в двух измерениях: ось Х — забота о производстве (стремление к положительным результатам), ось Y — забота о людях (взаимоотношение, уважение, благо приятные условия труда, премии и проч.). Решетка позволяет применять балльную оценку стилей управления: 9.1 — максимальная забота о производстве (автократ); 9.9 — высокий уровень заботы и о производстве, и о людях (демократ). Линия разграничения на рис. 17.3 определяет область реальных (ниже линии) и идеальных (выше линии) балльных оценок стилей управления. Дополнениями или сочетаниями 5 основных типов, описанных в решетке GRID, являются: 1) патернализм (материализм) — это высокий уровень заботы о производстве и высокий уровень заботы о людях, но приоритет отдается исполнительности (автократизм + руководство типа 9.9); 2)оппортунизм — такое сочетание всех подходов в управлении, которые ведут к укреплению положения руководителя и дают ему преимущества; Читайте также:
|
