Многомерные стили руководства кратко - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Классическим
примером многомерных стилей является
решетка поведения руководителей,
разработанная Р. Блейком и Д. Моутоном.

Она объединяет
два стиля руководства: ориентированный
на людей и ориентированный на задачу.
В чем заключается суть этих стилей?

Стили, ориентированные
на задачу и на людей, имеют различную и
даже во многом противоположную
направленность, однако они все же могут
совмещаться в поведении руководителя.
Различные варианты сочетания этих
стилей можно представить схематическим
образом (схема 1.2).

Схема 1.2. Сочетание
стилей руководства

Решетка же стилей
руководства, составленная Блейком и
Моутоном, отражающая сочетание стилей,
ориентированных на задачу и на людей,
выглядит достаточно просто — как
пересечение девяти горизонтальных и
девяти вертикальных линий (рис.1.1).

В вертикальной
системе координат изображено поведение,
ориентированное на людей, в горизонтальной
— ориентированное на задачу. Каждая из
переменных разделена на девять степеней
интенсивности соответствующего качества.
Цифра 9 характеризует высшую интенсивность,
цифра 1 — низшую.

Рис. 1.1. Решетка
стилей руководства (Р.Блейк, Д. Моутон)

Поведенческая
решетка допускает выделение 81 стиля
руководства с однозначными определениями
их характерных признаков. Естественно,
стили, расположенные близко друг от
друга по вертикали или горизонтали,
различаются незначительно.

Из решетки стилей
руководства выводятся пять типичных
стилей:

1.1 — стиль
руководства, не ориентированный ни на
высокие трудовые достижения, ни на
заботу о межличностных отношениях. Он
подобен попустительскому стилю и может
иметь следствием апатию и разочарование
сотрудников.
1.9 — стиль
руководства, при котором для межличностных
отношений создана оптимальная атмосфера,
однако внимания трудовым достижениям
уделяется мало. Обычно в группе, где
руководитель придерживается такого
стиля, конфликтов не бывает до тех пор,
пока на сотрудников не начинает давить
производственная необходимость и(или)
вышестоящее начальство.
5.5 — стиль
руководства, направленный на средние
трудовые достижения и среднюю
удовлетворенность сотрудников. Он
консервативен и ориентирует на
достаточные для «спокойной жизни»
трудовые результаты. Конфликты
улаживаются по возможности.
9.1 — стиль
руководства, ориентированный на высокую
производительность труда, но не
предполагающий заботу о межличностных
отношениях. Он соответствует авторитарному
стилю руководства. Конфликты подавляются.
9.9 — стиль
руководства, нацеленный на высокие
трудовые достижения и высокую
удовлетворенность сотрудников. Конфликты
разрешаются совместно, сообща.

Опросы руководителей
показывают, что большинство из них
считают стиль 9.9 наиболее целесообразным
и эффективным. Однако применять этот
стиль руководства на практике весьма
затруднительно. Немецкий исследователь
У. Штопп [13] выделяет семь главных
препятствий на пути его использования:

низкий уровень
образования сотрудников;
недостаточная
управленческая подготовленность
руководителей;
низкая идентификация
сотрудников с задачами организации;
неудовлетворительное
состояние информационной системы
предприятия, предназначенной для этих
целей;
традиционное
трудовое мышление сотрудников,
обусловливающее низкую степень их
готовности к принятию ответственности
на себя;
различие ценностных
ориентации руководителя и сотрудников;
возникающая из-за
иерархических отношений в организации
эмоциональная несовместимость
руководителя и подчиненных.

Для устранения
этих препятствий необходимо повышение
образовательного уровня руководителей
и сотрудников, соответствующее развитие
их сознательности и компетентности.

Многомерные стили
руководства, не исчерпываются двухмерной
решеткой Блейка—Моутона. X. Латтман [6,
с. 143] разработал многомерный стиль
руководства, учитывающий пятнадцать
критериев и позволяющий детально
отражать широкий спектр поведения
руководителя. Такие сложные, столь
детально дифференцированные стили
имеют главным образом научно-теоретическое,
аналитическое значение и в реальном
руководстве практически не используются.

стиль
управление руководитель

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

Под стилем руководства (управления) можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и проч.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Модель 1

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.
Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д:

A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Модель 5

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие чертыхарактера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».
Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений,соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

Источник

Обновлено: 19.05.2023

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т. п.), получил название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т. п., — ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Модель 1

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать. Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.
1. Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
3. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Модель 4

A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

— наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
— уровень требований, предъявляемых к решению;
— четкость и структурированность проблемы;
— степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
— вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
— заинтересованность исполнителей в достижении целей;
— степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Модель 5

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе. Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.
Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства [13, с. 65].

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных. Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных заданий. В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя. Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет восемь типов различных ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель может придерживаться авторитарного стиля.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта [9, с. 286].

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Конспект лекции: Одномерные и многомерные стили руководства. Ориентация стиля руководства

В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы которой определяют идеальные типы стилей. Между полюсами располагаются промежуточные варианты. Приметы одномерных биполярных стилей: авторитарный – демократический; ориентированный на задачу – ориентированный на людей и др.

В отличие от одномерных стилей руководства, основанных на одном критерии оценки поведения руководителя, многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев. Пример многомерного стиля – решетка поведения руководителей, разработанная Блейком и Моутоном, которая объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу.

Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям.

Стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях.

— обращает внимание на благополучие своих сотрудников;
— заботится о хороших отношениях с подчиненными;
— обращается с подчиненными как с равноправными;
— поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;
— открыт для своих сотрудников;
— защищает своих сотрудлников.

Решетка стилей руководства Блейка и Моутона отражает сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, и представляет пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий. Вертикаль – ориентация на людей, горизонталь – ориентации на задачу. Каждая из переменных разделена на 9 степеней интенсивности соответствующего качества.

Из решетки выводят 5 типичных стилей:

1.1 – ни высокие трудовые достижения, ни забота о межличностных отношениях.

1.9 – оптимальная среда для межличностных отношений, но мало внимания трудовым достижениям.

5.5 – средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников.

9.1 – ориентация на высокую производительность труда, отсутствие заботы о межличностных отношениях.

9.9 – высокие трудовые достижения и высокая удовлетворенность сотрудников.

— низкий уровень образования сотрудников;
— недостаточная управленческая подготовка руководителей;
— низкая идентификация сотрудников с задачами организации;
— плохая информационная система на предприятии;
— традиционное трудовое мышление сотрудников – не берут на себя ответственность;
— различие ценностных ориентаций руководителя и сотрудников;
— несовместимость (из-за иерархических отношений) руководителя и подчиненных.

Внимание! Каждый электронный конспект лекций является интеллектуальной собственностью своего автора и опубликован на сайте исключительно в ознакомительных целях.

Читайте также:

Тромб это в биологии 8 класс кратко

Отличие мотива от мотивации кратко

Кратко о сатанизме лавея

Опишите барельеф большая львиная охота кратко

Семейный кодекс кратко для егэ

Источник

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью
руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости
подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству,
характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые
описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

Под стилем руководства
(управления) можно понимать общую характеристику способов, с помощью
которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает
методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в
коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей,
тип культуры, и проч.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед
ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет
графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем
необходимым и т.п.), получил название инструментального, или ориентированного на
задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на
взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений,
помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на человеческие отношения или
на подчиненных.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во
многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и
действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он
ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их
пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности
работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения,
утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью
руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости
подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству,
характером проблемы и пр.

Модель 1

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как
правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать
его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В
зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с
подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет
несколько типов различных ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо,
руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание
человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии
и реализации решений, надежность контроля.
В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы
достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое
диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать
с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся
работать.
Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее
подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет
достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с
подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то,
что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать
конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет.
Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя
и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации,
предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к
достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача
руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей
работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую
поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей,
степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию
предлагаются четыре стиля управления:

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к
коллективу, то предпочтителен стиль поддержки,
аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как
считают авторы, использовать инструментальный стиль.
Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит,
желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.В неоднозначных ситуациях
используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию
в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако
при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять
это за чрезмерный контроль.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут
их достичь, применяется стиль, ориентированный на
«достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и
ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их
самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого
условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии
решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся
реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними
информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение
того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и
опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою
работу сотрудникам, что и как нужно
делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на
решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание
человеческих отношений и создание коллектива.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем
зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут
делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно
работать.
Когда сотрудники могут, но не хотят
отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого
всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим
считается стиль, предполагающий их участие в
принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно
делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности,
предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для
коллективного управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей
коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже
символами А, Б, В, Г, Д:

A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и
принимает решение.
B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими
мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате
вырабатывают общее мнение.
Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или
вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто
его автор.

При выборе стиля руководители
пользуются следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость
согласовывать с ними решения;
вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку
исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате
принятия решений.

Модель 5

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили
соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие чертыхарактера
людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть
низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем
самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать
риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки
у окружающих. Лица с высоким уровнем
самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью,
рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью,
настойчивостью, готовностью к борьбе.Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся
к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим
мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая
готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости,
стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи,
жестком самоконтроле, рассудочности.

Комбинация высокой готовности к
взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников,
которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях
и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и
вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят
одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
Комбинация низкой готовности к
взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели
демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях,
бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно
контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы,
«болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
Соединение низкой готовности к
взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения,
характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных
статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной
деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя.
Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны,
систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются
показать всем свою «праведность».
Результатом соединения высокой готовности к
взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его
медлительностью действий и принятия решений,соглашательством, ориентацией на
других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в
себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны
и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует
мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно
развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке
задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и
результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо
ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними
преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать
фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким
людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать
поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического
стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные
подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать
достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность
для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не
приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется
поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности,
разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными
мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание,
поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

Автор: Игорь
Ярославович Лyкaceвич,

Источник