Модель оперативного руководства

Многие считают, что операционный менеджмент — это что-то на языке крупных корпораций. Небольшим компаниям, а тем более самозанятым или ИП это не нужно.

На самом деле оперативное управление помогает наладить рутинные процессы, которые есть внутри любого бизнеса: и большого, и маленького. Если уделить этому внимание, можно работать более результативно и получать больше прибыли. 

О том, что такое оперативное управление и чем занимается операционный менеджер рассказываем в этой статье.

Что такое оперативное управление

Оперативное управление — это руководство операционной деятельностью компании, направленное на достижение максимального уровня эффективности при создании продуктов и услуг.

У каждой компании есть два вида функций:

• основные, которые приносят основной доход: это то, что компания делает изо дня в день, и то, что производит её ключевое подразделение
• вспомогательные: управленческий учёт, продажи и маркетинг, снабжение и логистика, управление персоналом, юридическое сопровождение и т.д.

Основной деятельность компании считается та, за которую компания получает деньги от клиентов. Если компания не занимается производством, а оказывает услуги, например, маркетинговое агентство, то вспомогательная деятельность для неё будет основной. Но при этом компания также будет заниматься маркетингом для продвижения своего бренда на рынке.

Чтобы качественно решать задачи оперативного управления, нужно понимать, какая деятельность является основной. Для этого нужно отметить на три вопроса:

• Как устроена операционная модель компании?
• Что компания делает каждый день?
• За что компании платят деньги, как создаётся ценность для клиента?

Процессы операционного менеджмента

Каждый клиент, покупая продукт, хочет получить его быстро, дёшево и качественно. Вот только все знают, что «быстро и качественно» будет дорого, «быстро и дёшево» получится некачественно, а «дёшево и качественно» сделают не быстро. Также дела обстоят и в оперативном управлении. Операционный менеджер руководит несколькими процессами, которые конкурируют друг с другом:

• производительность и скорость;
• разнообразие ассортимента;
• затраты и эффективность;
• качество.

Например, в ресторане есть большое меню и ассортимент блюд очень разнообразен. Но в таком случае поварам требуется хранить на кухне большое количество заготовок и знать большое число технологических карт. Поэтому при негативном сценарии работы команды, у них может падать скорость отдачи блюд или ухудшаться качество.

Основная задача специалиста оперативного управления — найти баланс между этими процессами и одновременно повышая производительность, улучшая качество, расширяя ассортимент, не расти в затратах и издержках.

Операционный менеджер: кто это?

Операционный менеджер управляет ежедневной операционной деятельностью, в том числе людьми и процессами создания ценности, отвечает за весь цикл PDCA (планирование, выполнение, контроль, анализ и разработка корректирующих действий)

По факту, операционный менеджер — это специалист, который берет на себя ответственность за рутинную работу внутренних процессов организации. Он видит, как работают бизнес-процессы в компании и предлагает решения, которые приносили бы компании максимальную прибыль.

Профессия менеджер оперативного управления с каждым днём становится всё более популярной на рынке труда. По данным HeadHunter 4687 компаний ищут операционного менеджера и предлагают среднюю зарплату в 100 000 рублей. Такие сотрудники нужны в IT-сфере, ресторанах и гостиницах, финансовым и производственным и логистическим компаниям.

Подробно о том, кто такой менеджер и чем он занимается, читайте в статье.

Задачи операционного менеджмента

Помимо основной задачи, про которую мы говорили выше, деятельность операционного менеджмента охватывает большое количество процессов. Все их контролирует менеджер. Что он делает?

Внедряет операционный менеджмент

Разрабатывает бизнес-процессы и постоянно улучшает их, анализирует их и улучшает те, которые приносят максимальный доход.

Разрабатывает бизнес-стратегию

Он ставит цели и определяет для них соответствующие метрики. Сможете расставлять приоритеты и планировать краткосрочные цели. Анализирует данные, чтобы контролировать эффективность работы отделов и сотрудников.

Управляет проектами и командой

Менеджер полностью контролирует проект: определяет его цели, просчитывает экономику, ставит сроки и задачи. Он осуществляет всё взаимодействие с командой: управляет их вовлечённостью и мотивацией.

Управляет продажами

Он понимает, что нужно сделать, чтобы прибыль росла быстрее, а отдел продаж работал лучше. Внедряет полноценные системы планирования и контроля.

Строит финансовые модели

Менеджер рассчитывает unit-экономику и определяет прибыльность компании, исходя из финансовых отчётов и ситуации на внешнем рынке. Может анализировать риски и выработать стратегию, которая поможет противодействовать им.

Пример деятельности операционного менеджмента

Представьте пиццерию, которая работает в формате Dark Kitchen. В день повара могут обеспечить 300 заготовок из теста для пиццы, сборщики пиццы могут собрать 250 пицц, а вот производительность пицца-печей составляет всего 180 единиц в сутки. Ресурсы в этих процессах не сбалансированы. Поэтому если компания увеличит мощность или количество пицца-печей, то сможет изготавливать в день больший объем продукта. Но это капитальные затраты, поэтому ресурсов на покупку дополнительных печей может не хватать.

В данном случае операционный менеджер должен проанализировать:

• производительность пицца-печи в час;
• количество мест в печи;
• рабочее время в сутки;
• общее время цикла.

Для того, чтобы сделать выводы о текущих данных, операционный менеджер должен измерить все эти показатели. Специалисты это направления говорят: мы не управляем тем, что не измеряем. Поэтому операционный менеджер должен максимально подробно изучить все производственные процессы, чтобы иметь возможность их улучшить.

Для каждого фактора можно придумать ряд инициатив, для повышения производства.

1. Количество мест в печи: добавить полки, изменить размер пиццы, купить ещё одну печь.
2. Цикл приготовления: сократить вспомогательные операции и время замены пиццы в печи.
3. Чистое время работы: подменный повар на время перерыва, переход на круглосуточный режим работы.

При этом, если работать с несколькими факторами, то будет достигаться мультипликативный эффект.

Фактор 1. Увеличение количества мест в пицца-печи.

• 4 места (вместо двух)
• 15 пицц в сутки
• 6 часов работы

Итого: 360 единиц в сутки (+180 к базовому уровню)

Фактор 2. Увеличение производительности.

• 2 места 
• 20 штук в сутки (вместо 15 пицц в сутки)
• 6 часов работы

Итого: 240 единиц в сутки (+60 к базовому уровню)

Фактор 1+2. Увеличение количество мест и производительности.

• 4 места (вместо двух)
• 20 штук в сутки (вместо 30 пицц в сутки)
• 6 часов работы

Итого: 480 единиц в сутки (+300 к базовому уровню)

Таким образом, изменяя несколько факторов одновременно, можно достичь более высоких показателей, в сравнении с изменением только одного из них.

Что нужно запомнить из этой статьи

Операционный менеджмент — это управление внутренними процессами компании, направленное на повышение эффективности при создании продуктов и услуг, оптимизации бизнеса и увеличение прибыли.

Процессы операционного менеджмента контролирует менеджер. Он руководит:

• производительностью и скоростью осуществление заказов;
• разнообразием продуктовой линейки или спектром оказываемых услуг;
• затратами на производство;
• качеством выполняемой продукции.

Главная задача менеджера — оптимизировать все процессы и одновременно улучшая производительность, качество и ассортимент, не повышать расходы.

Также этот специалист решает следующие задачи операционного менеджмента:

• внедрение оперативного управления;
• создание бизнес-стратегии;
• управление проектами;
• управление командами;
• управление продажами;
• построение финансовых моделей.

Менеджеры оперативного управления говорят: «Мы не управляем тем, что не измеряем». Поэтому чтобы иметь возможность улучшить бизнес-процессы, необходимо досконально изучить каждый их них.

Также читайте: Как выбрать эффективного начальника по Фидлеру

Аудитория

Собственники предприятий, руководители всех уровней, кадровый резерв

Цель

Улучшение результатов деятельности компании за счет правильного выбора и умелого применения, эффективных для текущей ситуации стилей руководства

Формат

Упражнения, деловые игры, дискуссии, ролевые игры, видео — кейсы, учебные фильмы, управленческие поединки

Результат

Получите набор управленческих навыков необходимых для эффективного оперативного руководства

О тренинге

Оперативное управление — ежедневное управление организацией на основе принятой стратегии. Оперативное управление предполагает разработку оперативных (тактических) целей и планов действий. Если стратегия дает общие долгосрочные цели развития предприятия, оперативное управление определяет, какие именно конкретные шаги необходимо предпринять для достижения этих целей.

Цель оперативного управления — реализация оперативных планов и реагирование на отклонения в их исполнении. В случае отклонения показателей деятельности от запланированных, принимаются оперативные управленческие меры. Т.к. эти меры служат реакцией на возникновение определенной ситуации, они называются ситуационным менеджментом или управлением.
Понятно, что нет смысла говорить о менеджменте в отрыве от людей — руководителей и исполнителей. Менеджер — руководитель, автор решения. Исполнители — его подчиненные, воплощающие решение в жизнь. Поэтому эффективность решения всегда зависит и от руководителя, и от подчиненных, и от сложившейся ситуации, в которой они находятся.

Ситуационный менеджмент основывается на трех факторах: объем поведения руководителя в отношении задачи; объем поведения руководителя в отношении к подчиненным  и степень зрелости подчиненных, которую они показывают по отношению к решению возложенной на них задачи. И в зависимости от уровня зрелости сотрудников по отношению к задаче, необходимо применять один из четырех стилей управления. Для этого руководители должны хорошо знать свой персонал. Теория жизненного цикла, лежащая в основе ситуационного менеджмента,  является очень гибкой и эффективной, поэтому слушатели семинара «Модель оперативного руководства. Управление персоналом» получат возможность познакомиться с ней подробно и освоить на практике.

Преимущества

Видеозапись

Организация видеозаписи проведения переговоров, с последующим анализом и рекомендациями по улучшению

Кейсы

Поиск выхода из сложных управленческих ситуаций, с использованием полученных инструментов ситуационного менеджмента

Мастер класс

Показ тренером на группе участников тренинга, как работают предложенные управленческие инструменты

Бакатнюкова Ирина Анатольевна
Тренер-консультант

О тренере

Директор Школы бизнеса «Управляй будущим». Консультант по разработке и внедрению кадровой политики на предприятии, по вопросам управления персоналом, системе мотивации.

Консультант по разработке предложения ценности с использованием инструментов Теории ограничений систем (ТОС), внедрению данного предложения в систему маркетинга и продаж компании.

Консультант по вопросам обучения в промышленности (TWI), модуль JI – Рабочий инструктаж.

Сертифицированный специалист по подготовке корпоративных тренеров организации.

Тренер по продажам с использованием инструментов ТОС и технологии СПИН; по ведению деловых переговоров и презентаций.

Опыт профессиональной консультационной деятельности 10 лет. 1975 года рождения.

Читать резюме консультанта

Программа

1. Понятие «Руководитель»

• Определение  ЦКП (целевой конечный продукт). Способы формирования. Примеры
• Кто такой руководитель и  чем действительно он должен заниматься
• Целевой конечный продукт руководителя
• Диагностика правленческих навыков
• Давление и стресс
• Причины стресса
• Симптомы стресса
• Уменьшение стресс

2. Организация деятельности через «Контур управления»

• Анализ и Оценка ситуации
• Диаграмма «Рыбий скелет»
• Схема множественных причин
• Постановка цели: S.M.A.R.T. 
• Постановка задачи: Спираль глаголов
• Планирование:
• Диаграмма Ганта
• Параметры контрольных точек
• Эффективные платформы электронного планирования
• Реализация:
• Принципы построения системы информирования внутри компании. Правила переписки. Основы обратной связи.
• Принципы построения  системы обучения внутри компании
• Принципы построения  системы немонетарной мотивации  внутри компании
•  Мониторинг движения к цели
• Анализ результатов

3. Правила формирования команды

• Что такое команда и когда она нужна
• Принципы формирования команды
• Методы определения потенциала сотрудников с целью формирования команды
• Основные подходы к управлению командой
• Оценка результатов работы команд

4. Мотивация и стимулирование персонала

• Нематериальное стимулирование: понятие; цели; типичные ошибки
• Шесть фундаментальных уровней
• Способы мотивации на каждом уровне
• Критерии эффективности
• Презентация готовой системы на примере конкретных организаций
• Материальное стимулирование: ответы на вопросы группы

5. Модель Ситуационного Лидерства

• Практический показ тренера сильных зон и негативных ловушек  каждого стиля руководства
• Недостаточное руководство и его последствия
• Чрезмерное руководство и его последствия
• Формирование понятийного аппарата: лидер, профессиональная компетентность сотрудника, профессиональный настрой сотрудника, уровень зрелости сотрудника, стиль руководства
• Что такое ситуационный менеджмент
• Четыре уровня зрелости сотрудников
• Определение стилей лидерства через видео – игру
• Выработка рекомендаций по выбору наиболее адекватного стиля лидерства для каждого уровня зрелости

Отзывы

Понравилась то, как подавалась информация по STAR, оценке и развитию персонала, по мотивации.

Волкова Елизавета Андреевна директор ООО «Лазерные технологии»

Проходила тренинг, когда только начала работать менеджером по персоналу. Получила столь необходимые знания по поиску и подбору персонала, о том как правильно провести собеседование. Весь тренинг проходит в практике, и все знания хорошо ложатся в работу

Юлия Богдашкина менеджер по подбору и развитию персонала Di Jeans

Видео

Условия участия

ЦЕНА: ПО ЗАПРОСУ

Участник, завершивший программу обучения, получает Удостоверение о повышение квалификации установленного образца

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

---

Читайте, где удобно

1.1. Понятие оуп

Оперативное
управление производством
– это принятие управленческим персоналом
решений в реально складывающейся или
сложившейся производственной ситуации.
В этих условиях разработанные плановые
задания или решения руководителей
производственных подразделений должны
обеспечить строгий и четкий во времени
порядок выполнения запланированных
работ.

Цикл оперативного
управления объединяет планирование,
организацию, учет, контроль, анализ,
формирование управляющих воздействий,
контроль за их исполнением. В настоящее
время эти процедуры все больше
переплетаются. Задача оперативного
планирования состоит в организации
слаженной работы всех подразделений
предприятия по обеспечению ритмичного
выпуска продукции при экономном
расходовании ресурсов.

В основе оперативного
управления производством лежат
объективные соотношения, присущие
производственному процессу и определяемые
его структурой. В ходе оперативного
управления осуществляется повседневное
руководство процессом производства и
получают разработку вопросы оптимального
использования производственных ресурсов
предприятия.

Основная задача
оперативного управления производством
состоит в установлении и поддержании
определенных количественных соотношений
между отдельными частичными процессами
изготовления продукции с целью обеспечения
выполнения производственного задания
в установленные сроки и с минимальными
затратами материалов, труда, времени и
денежных средств.

Функции оперативного
управления производством используются
для решения следующих основных задач:

• Номерного учета
  движения конечных изделий в производстве
  от закладки до отгрузки

• Контроля цеховых
  комплектаций конечных изделий и узлов

• Учета движения в
  производстве номерных узлов и деталей

• Документального
  учета межцеховых передач партий изделий
  и полуфабрикатов

• Пооперационный
  учет в производстве с выдачей нарядов
  на рабочие места

• Автоматическая
  генерация сменных заданий

• Управления
  процессом запуска/выпуска продукции
  цехов в соответствии с уточненным
  заданием

• Формирования
  отчетов о фактическом выпуске продукции
  подразделениями предприятия

• Анализа выполнения
  плановых заданий цехами предприятия

• Анализ выполнения
  заказов производственными подразделениями

• Учет брака в
  производстве

Для обеспечения
рациональной организации
оперативно-производственной деятельности
система оперативного управления
производством должна отвечать следующим
требованиям:

• система оперативного
  управления производством должна быть
  гибкой и быстро реагировать на отклонения
  от запланированного хода производства;

• оперативные планы,
  разрабатываемые в рамках этой системы,
  должны быть научно обоснованы, при этом
  в основе технико-экономических расчетов
  должны лежать обоснованные нормы
  расходования производственных ресурсов;

• в основу обеспечения
  рациональной организации
  оперативно-производственной деятельности
  должен быть положен принцип полной
  преемственности разрабатываемых
  календарных планов;

• оперативность
  принимаемых решений.

1.1.1. Основные системы оуп

В современных
зарубежных системах оперативного
управления производством процесс
подготовки производства, технического
обслуживания материального обеспечения
и организации движения предметов труда
в производстве взаимоувязаны между
собой в единую интегрированную систему.

Наиболее известны
четыре интегрированные системы
оператив­ного управления производством.
Это две системы, разработанные в США и
направленные на сокращение сроков
выпуска продукции и снижение издержек
производства за счет сокращения складских
запасов: MRP-2
— система планирования производственных
ресур­сов, MAP
— система реального обеспечения
материальных ресур­сов, и системы
«Канбан» и «точно в срок», разработанные
в Японии.

Система «Канбан»
представляет
собой систему оперативного регулирования
производственных запасов и материальных
потоков между отдельными подразделениями
предприятия, построенную по принципу
вытягивания предметов труда с
предшествующих участ­ков. Обязательным
условием функционирования системы
«Кан­бан» является поставка исключительно
доброкачественных и без­дефектных
материалов и полуфабрикатов. Основная
идея системы «Канбан» состоит в том,
чтобы производить детали не впрок, а
не­посредственно к моменту подачи на
сборку и поставлять исходное сырье и
материалы только тогда, когда они
необходимы для изго­товления
комплектующих деталей готового изделия.
Страховые запасы полуфабрикатов
отсутствуют. Эта система может эффективно
использоваться при условии стабильной
про­изводственной программы предприятия.

«Канбан» в переводе
означает каточка. Карточка прикрепляется
к контейнеру (ящику) с деталями, узлами
и является информацией о запросах
потребителей, то есть последующих
рабочих мест по ходу технологического
изготовления продукции. Таки образом,
не заготовительное производство
определяет работу последующих этапов
производственного процесса, а наоборот,
потребитель (цех, участок, склад,
покупатель) диктует номенклатурный
план производства.

Каждый предыдущих
по технологической цепочке изготовитель
может знать, что он будет производить
в дальнейшем только тогда, когда карточка
«Канбан» на выпущенную им продукцию
откреплена от контейнера на складе, то
есть когда продукции фактически уже
пошла на последующую обработку.

Конкретный график
последовательности работ получают
только линии окончательно сборки, и они
«раскручивают» потоки деталей и
информацию в обратную сторону. Иначе
говоря, графики производства формируются
движением карточек «Канбан». Производство
постоянно находится в состоянии настройки
под рыночную конъюнктуру.

Система оперативного
управления «Канбан», или система точных
расписаний и инвентаризации процессов
производства продукции, обеспечивает
непрерывный контроль за ходом изготовления
изделий и регулирования заделов деталей.

При использовании
системы «Канбан» суточные графики
производства составляются только для
главного сборочного конвейера. Для
цехов и участков, обслуживающих главный
конвейер, графики производства не
составляются (им устанавливаются лишь
ориентировочные месячные объемы
производства).

В этом — одно из
важнейших отличий данной системы от
системы MRP,
в которой каждый участок и цех получает
централизованно подготовленный график
производства. Другими словами, цехи и
участки не имеют жесткого плана и
графика, они организуют свою работу на
основе заказа цеха-потребителя.

При работе по
системе «Канбан» производство постоянно
находится в состоянии настройки, идет
его юстировка под изменение рыночной
конъюнктуры. Однако колебания спроса
и рыночной конъюнктуры имеют свои
пределы, за границами которых эта система
начинает давать сбои.

Предел прочности
системы, по данным различных исследователей,
составляет + 10% укрупненного плана.
Колебания более крупного порядка
предполагают более глубокие изменения,
в частности ротацию и регулирование
количества работников. Система «Канбан»
предполагает специфический подход к
выбору и оцениванию поставщиков,
основанный на работе с узким кругом
поставщиков, отбираемых по их способности
гарантировать поставку «точно вовремя»
комплектующих изделий высокого качества.
При этом количество поставщиков
сокращается в два и более раз, а с
оставшимися поставщиками устанавливаются
длительные хозяйственные связи. Головная
фирма оказывает поставщикам различную
помощь, направленную в первую очередь
на повышение качества поставляемой ими
продукции. Внедрение данной системы
предполагает также применение системы
всестороннего управления качеством,
автономного контроля качества продукции,
комплексной системы обеспечения
высококачественной работы оборудования,
распространение кружков качества.
Практическое применение системы «Канбан»
дает фирмам значительный эффект. Анализ
опыта ряда фирм Западной Европы,
внедривших эту систему, показывает, что
она дает возможность уменьшить запасы
производственные на 50%, запасы товарные
— на 8% при значительном ускорении
оборачиваемости оборотных средств и
повышении качества продукции.

Система «точно
в срок»
(just-in-time)
представляет
собой высокоинтегрированную систему
комплексного решения производственных
проблем. Цель этой системы состоит в
сокращении накладных расходов
произ­водства за счет минимизации
потерь и затрат ресурсов: «нуль брака»,
«нуль переналадки», «нуль партионности»,
«нуль простоев», «нуль за­валов и
заторов», «нуль подготовительно-заключительного
времени», «нуль перемещений» и «нуль
поломок». Философия системы «точно в
срок» заключается в непрерывном
совершенствовании производства, борьбе
с потерями и различного рода недостатками.

Наличие в производстве
страховых запасов рассматривается как
неэффективная работа руководства
компании.

Страховые запасы
формируются по двум основным причинам:

• сбои в поставках.
  Страховые запасы позволяют предотвратить
  остановку производства;

• возрастание спроса
  на продукцию. В этом случае страховые
  запасы дают возможность, не дожидаясь
  дополнительной партии сырья, увеличить
  объемы производства.

Система “точно в
срок” является жестко ориентированной
на спрос, который является основой для
корректирования текущих параметров
поставки, а значит в части создания
запасов для страхования изменения
спроса нет необходимости.

Производитель при
переходе на концепцию “точно в срок”
главное внимание уделяется выбору
“надежных” поставщиков, что является
определяющим для успешного применения
данной концепции. Для сравнения
указывается, что американские и
европейские производители смогли
внедрить концепцию “точно в срок”
только через 10-15 лет после японцев, так
как надежность поставок была очень
низкой.

С поставщиками
устанавливаются партнерские отношение,
количество которых, как правило,
небольшое, при этом с их стороны должно
уделяться основное внимание приоритетному
обслуживанию данного производства,
т.е. поставка должна выполняться несмотря
ни на что. Так как любой сбой в поставках
в связи с отсутствием страховых запасов
на производстве приведет к нарушению
производственного расписания, срывам
договорных обязательств или, что еще
хуже, отклонениям в протекании
технологических процессов.

Эта система
оказывает особенно сильное влияние на
четыре области производства:

• управление
  материально-техническим снабжением;

• структуру
  производственного центра;

• отношения
  «поставщик-потребитель»;

• отношения
  «управление — непосредственное
  производство».

В конечном итоге
система направлена на интеграцию и
автоматизацию каждой стадии производства,
начиная с проектирования и вплоть до
гарантийного обслуживания потребителя.
Характерные черты этой тенденции —
проектирование с учетом возможностей
производства, автоматизированное
производство и контроль качества с
использованием ЭВМ. Фактически специалисты
по системе «точно во срок» выступают
даже против его внедрения до тех пор,
пока вышеперечисленные требования не
будут полностью выполнены.

JIT
способствует мелкосерийному производству
благодаря тому, что позволяет ежедневно
менять ассортимент продукции в
соответствии со спросом. До внедрения
гибких производственных систем (ГПС)
мелкосерийное производство считалось
убыточным из-за того, что установка
соответствующего автоматического
оборудования на короткий режим работы
обходилась слишком дорого. Однако
сегодня ГПС убеждают в том, что
мелкосерийное производство экономически
оправдано и технически возможно, вплоть
до изготовления изделия в единственном
экземпляре. JIT-система
делает переналадку оборудования для
изготовления разных деталей экономичной
как с точки зрения стоимости, так и
времени. Кроме того, при переходе с
производства одного типа детали на
другой расходы могут быть значительно
снижены за счет изменения лишь программы
изготовления (сборки), а не замены узлов
оборудования, т.е. без остановки
производства. При концепции JIT
переход от групп станков к производственным
ячейкам позволяет максимально использовать
и другую организацию производства —
групповую технологию. По традиционной
методике фирма, производящая, например,
интегральные схемы, может группировать
вместе все оборудование, например, для
монтажа компонентов в одной части
предприятия, печи отжига будут в другой
части и т.д. Секционное построение
производства ведет к отказу от групповой
расстановки оборудования и созданию
нескольких ячеек, в каждой из которых
будет по одному станку каждого типа,
размещенных последовательно в соответствии
с технологическим процессом.

Система
MRP-2 (Маnufacturing
Resource Planning).
В конце
60-х годов мощные компании с большим
количеством автоматизированных рабочих
мест начали поиск способа упростить
управление производственными процессами.
Первым шагом на этом пути стало появление
идеи единой модели данных в масштабе
всей организации. Так появилась концепция
систем MRP (Material Requirements Planning) –
автоматизированное планирование
потребности в сырье и материалах для
производства.

Главное достижение
MRP-систем – минимизация затрат, связанных
со складскими запасами.

Метод планирования
производственных ресурсов – MRP
II — результат естественного
развития системы MRP. Поскольку MRP
предназначена для планирования
необходимых материалов, идея охватить
области деятельности, от которых и
зависят пополнение или расходы материалов,
выглядит вполне логичной. Таким образом,
MRP-II, это планирование по MRP, плюс функции
управления складами, снабжением,
продажами и производством. Т.к. на
промышленном предприятии большинство
денежных средств ,так или иначе, связано
с производством или запасами, используя
вышеперечисленные функции, становиться
возможным и включение в единую систему
функций управления финансами и учета.

Система MRP-2
охватывает
управление материальным потоком от
закупки сырья и комплектующих до
реализации готовой про­дукции и
включает в себя подсистемы: прогнозирования
сбыта и закупок, управление закупками,
управление технической подго­товкой
производства, управление производством,
управление за­пасами, управление
сбытом, калькуляцию затрат, внутрифирмен­ного
планирования, имитационного моделирования
процессов производства хозяйственной
деятельности, бухгалтерского учета и
финансового управления, управления
контрактами, управления информацией
управленческой деятельности, управление
каче­ством продукции и др.

Система MRP-2
является в настоящее время международным
стан­дартом организации и управления
предприятием. В качестве основ­ных
принципов система MRP-2
использует следующие положения:

• основа организации
  оперативно-производственной де­ятельности
  — непрерывный однонаправленный поток
  вза­имодополняющих заказов;

• снабжение,
  производство и сбыт рассматриваются
  как типовые этапы движения заказов по
  сквозным единым гра­фикам их выполнения;

• минимизация
  запасов материалов, полуфабрикатов и
  го­товой продукции;

• оптимизация
  заделов незавершенного производства;

• учет ограничений
  на используемые для выполнения за­казы
  ресурсы (времени, материальные, трудовые,
  финан­совые, информационные);

• выполнение заказа
  тогда, когда это нужно потребителю;

• интеграция и
  компьютеризация процессов выполнения
  заказов и управления предприятием.

Недостатком системы
MRP-2
являются плохие адаптационные возможности
к условиям реального производства. Этот
недостаток преодолевается в случае
использования системы реального
обес­печения материальными ресурсами
MAP(Маterial
Availability
Planning).

В соответствии с
этой системой оперативное планирование
осуществляется не на основе перспективного
производственного плана, а на базе
дискретного потока данных относительно
фактически поступающих заказов на
поставку продукция. В этих условиях
процесс определения размеров партий и
продуктовой структуры выпуска продукции
приобретает динамичный характер и
протекает под воздействием оценки
главного фактора: величины затрат на
материальные ресурсы, поступающие из
внешних источников. При этом учитываются
сроки поставок материальных ресурсов,
а также «перекрестное» воздействие
множества факторов и требований, которые
в системе МАР считаются неопределенными.
Таким образом, в рамках системы МАР
исходными являются данные о фактическом
поступлении заказов на продукцию, а
параметрами, регулирующими размеры
партий готовой продукции, — данные о
фактическом кумулятивном урезке затрат
на материальные ресурсы, складывающемся
в текущем периоде. Размеры партий
определяются в разрезе различных видов
одновременно производимой продукции
с таким расчетом, чтобы не допускалось
превышения предельного уровня вложений
в материальные ресурсы.

Для управления
процессом производства на предприятии
во вре­мена директивной экономики в
отечественной науке были разра­ботаны
комплексы моделей, которые описывали
все стороны фун­кционирования этой
сложной системы. На основе обобщения
опы­та плановой работы было установлено
восемь традиционных сис­тем оперативного
управления производством, которые
сложились в различных отраслях
промышленности. Это «позаказная», «по
опережениям», «на склад», «по цикловым
комплектам», «по комп­лектовочным
номерам», «по заделам», «по ритму выпуска»
и «партионно-периодическая» системы.
Эти системы оперативно­го управления
производством по сравнению с зарубежными
не яв­ляются интегрированными. Но они
более разнообразны и совер­шенны в
методическом плане, а зарубежные более
совершенны в программном обеспечении.

Все вышеперечисленные
отечественные и зарубежные системы
оперативного управления построены на
статическом восприятии хода
производственного процесса, а поэтому
не могут обеспечить использования
рабочего времени рабочих и оборудования
более чем на 70%. В 1991 году в Московском
государственном университете уп­равления
была разработана «Маршрутная система
оперативного управления непоточным
производством» (МС ОУНП), которая
по­зволяет поднять уровень использования
рабочего времени до 90%.

Преимущества
маршрутной системы оперативного
управления непоточным производством
состоят в обеспечении: ритмичной,
со­гласованной работы всех звеньев
производства по единому графику и
равномерном выпуске продукции;
максимальной
непрерывности процесса производства;
максимальной надежности плановых
расче­тов и минимальной трудоемкости
плановых работ; достаточной гиб­кости
и маневренности в устранении отклонений
от запланирован­ных графиков работ;
непрерывности планового руководства;
соот­ветствия типу и характеру
конкретного производства, т. е. МС ОУНП
фактически позволяет реализовать
основные требования, предъяв­ляемые
к идеальным системам оперативного
управления.

Маршрутная система
оперативного управления непоточным
производством базируется на:

• предварительно
  упорядоченном движении деталей по
  ти­повым технологическим маршрутам;

• всемерной унификации
  и типизации технологических маршрутов
  с целью упрощения связей между
  производ­ственными подразделениями;

• использовании
  расширенного состава календарно-плановых
  нормативов для согласования
  технико-экономичес­кого планирования
  производства и поставок продукции с
  оперативным планированием производства;

• применении
  объемно-динамического метода выполнения
  календарно-плановых расчетов, который
  позволяет согласовать сроки прохождения
  изделий в производстве с равномерной
  и полной загрузкой рабочих мест на
  производственных участках;

• специальном
  организационном механизме сменно-су­точного
  планирования, обеспечивающем поддержание
  производственного процесса в
  запланированном режиме работы.

Основным фактором,
влияющим на выбор системы оператив­ного
управления, является тип производства.
Так, например, для большинства отраслей
промышлен­ности серийный тип
производства характеризуется изготовлением
ограниченной номенклатуры изделий
партиями, повторяющи­мися
через определенные отрезки времени и
главная задача календар­ного
планирования как основной подсистемы
оперативного управле­ния производством,
состоит в определении размера
партии выпуска и периодичности запуска
ее в обработку.

Непосредственно
управление производством осуществляется
на основе планирования,
организации работ, координации, контроля
за исполнением решений и регулирования
хода производства.

Большинство задач,
решаемых в подсистеме оперативного
управления производством – расчётные.
Для их решения могут применяться методы
линейного и нелинейного программирования,
сетевые методы, методы динамического
программирования, методы теории и
расписаний и т.д.

Рассмотрим в
качестве примера модели оперативного
управления непрерывным производством
(химическое производство):

1. Линейная модель.

Задача оперативного
управления в данном случае сводиться
к задаче линейного программирования.

1. Нелинейная модель.

При решении зада
оперативного управления для сложных
технологических комплексов достаточно
часто возникает необходимость в
рассмотрении нелинейных моделей
комплекса.

Показатели качества
продуктов, получаемых при химических
реакциях, и глубина протекания реакций
зависят от производительности агрегатов.
С ростом производительности сверх
номинальной показатели качества обычно
ухудшаются. Аналогичные зависимости
могут иметь место не только для химических,
но и для физических процессов. Для
сложных агрегатов, состоящих из большого
числа аппаратов, насосов и другого
оборудования, оптимальной является
номинальная производительность, при
которой согласованы возможности
отдельных технологических единиц.
Отклонение от этого оптимального
значения приводит к проявлению «узких
мест», ограничению производительности
и росту потеть, а следовательно, и затрат.

В ряде случаев
введение нелинейностей может существенно
повлиять на выбор оптимального решения.

1. Линейная модель
   с переменными коэффициентами.

2. Модель комплекса
   на основе типовых операций.