Модель руководства мотивацией

Другое весьма
влиятельное приложение идей вероятностно­го
подхода к проблематике руководства
нашло отражение и анализе мотивационного
аспекта этого феномена. В данной модели
эффективность руководителя рассматривается
как обусловленная силой его влияния на
три переменные:

— мотивацию
подчиненных в целом;

— способность
подчиненных к продуктивному выполнению
задания;

— удовлетворенность
подчиненных процессом труда.

В литературе
обсуждаемая разработка часто называется
теорией
пути — цели руководства
и более всего связывает­ся с именами
исследователей организационного
поведения Р. Хауса и Т. Митчелла. Она
бази­руется на предположении, что
поведение руководителя явля­ется
мотивирующим подчиненных или приносящим
им удов­летворение в той степени, в
какой оно повышает вероятность достижения
подчиненными цели и разъясняет путь
продви­жения к ней. Иными словами,
руководитель выступает как своеобразный
«мотиватор» активности подчиненных.

Структура
«мотивационной модели руководства»
включает следующие основные элементы:

— типы (или фактически
— стили) поведения руководители;

— аттитюды и
мотивацию подчиненных (своего рода
психологические референты эффективности
руководства);

— вероятностные
факторы (или ситуационный контекст
руководства).

Остановимся
подробнее на перечисленных выше
составляющих модели.

Авторы модели
выделяют четыре
типа (или,
по сути дела, стиля) поведения
руководителя, каждый из которых может
быть использован с целью повышения
мотивации подчиненных, а именно:

— поддерживающее
руководство (характеризуется главным
образом дружеским отношением руководителя
к подчиненным, проявлением интереса к
их потребностям, благополучию и статусу
при незначительном в то же время внимании
к условиям работы);

— директивное
руководство (предполагает четкую
регламентацию действий подчиненных,
детальное планирование трудового
процесса, поддержку установленных
рабочих стандартов, строгий контроль
выполнения заданий);

— соучаствующее
руководство (его отличает стремление
руководителя консультироваться с
подчиненными и учитывать их предложения
относительно принимаемого решения);

— руководство,
ориентированное на достижение (делает
акцент на эффективном выполнении
подчиненными заданий, стимулирует
подчиненных к максимальным усилиям в
достижении цели, постоянно изыскивает
пути совершенствования рабочих операций,
демонстрирует уверенность в успехе
подчиненных).

Причем, как
показывают исследования, различные
типы (или стили) руководства в зависимо­сти
от ситуации могут реализовываться одним
и тем же ру­ководителем.

Следующий блок
обсуждаемой модели — аттитюды
(соци­альные установки) и мотивация
подчиненных
— включает такие переменные, как:

— удовлетворенность
подчиненных работой;

— признание и
одобрение ими руководителя;

— уровень мотивации
трудовой активности подчиненных.

Эти переменные
фактически могут быть отнесены к классу
психологических характеристик
эффективности ру­ководства.

Однако влияние
того или иного поведенческого стиля
руко­водителя на аттитюды и мотивацию
подчиненных носит не прямой характер,
а опосредовано так называемыми
вероятно­стными факторами. Согласно
модели, они образуют ситуа­ционный
контекст организационного лидерства.
Выделя­ются два класса ситуационных
переменных:

— индивидуальные
особенности подчиненных;

— свойства окружающей
их среды.

Влияние вероятностных
факторов первого типа, т. е. индиви­дуальных
особенностей подчиненных, прослеживается
главным образом в плане их перцептивной
активности, разворачивающейся по двум
направлениям.

Во-первых, речь
идет о восприятии подчиненными поведе­ния
руководителя либо как источника
непосредственного удовлетворения, либо
как средства получения будущего
удовлетворения. Лишь в этом случае (и в
зависимости от степени включенности в
восприятие подобных ожиданий подчиненного)
поведение руководителя может оказать
мотивирующее воздействие.

Во-вторых, речь
идет о восприятии подчиненными своих
собственных умений, релевантных стоящей
перед ними задаче, и чем выше уровень
воспринимаемых умений применительно
к требованиям задачи, тем менее вероятна
оценка подчинен­ными указаний и
инструкций руководителя как приемлемых.

Другой аспект
ситуационного контекста — свойства
организационной среды, в которой
функционирует подчиненный.

К ним относятся
переменные, не находящиеся под контролем
подчиненного, но важные с точки зрения
его удовлетворенности и способности
эффективно выполнять задание. Таких
переменных три:

— задачи, стоящие
перед подчиненными;

— формальная система
власти в организации;

— первичная рабочая
группа.

«Мотивационная
модель» указывает на троякую функцию
факторов среды. Предполагается, что
они:

• служат стимулами,
мотивирующими и направляющими подчиненного
на выполнение необходимых операций по
решению задачи;

— способны
стабилизировать поведение подчиненных;

— могут предоставлять
вознаграждения за выполнение требуемого
задания.

Таким образом,
степень влияния руководителя на мотивацию
подчиненных будет зависеть от того,
насколько недостаточ­ной является
среда в отношении мотивационных стимулов,
средств стабилизации поведения или
вознаграждений. Чем менее заметны в
этом плане влияния среды, тем вероятнее
возможный рост влияния руководителя
(разумеется, при со­ответствующей его
активности).

Кроме того, согласно
модели поведение руководителя будет
мотивирующим в той мере, в какой оно
помогает подчинен­ным бороться с
неопределенностями среды, угрозой,
вызыва­емой действиями других лиц
или источниками фрустрации.

«Мотивационная
модель» содержит два
общих предполо­жения
относительно вероятности влияния
поведения руково­дителя на мотивацию
и удовлетворенность подчиненных:

— поведение
руководителя одобряется подчиненными
и удовлетворяет их в зависимости от
того, насколько это поведение
рассматривается либо как непосредственный
источник актуального удовлетворения,
либо как средство получения будущего
удовлетворения;

— поведение
руководителя будет носить мотивирующий
характер (т.е. стимулировать рост трудовых
усилий работников) в той мере, в какой
оно, во-первых, ставит удовлетворение
потребностей подчиненных в зависимость
от эффективного выполнения ими работы
и, во-вторых, дополняет рабочую ситуацию,
обеспечивая подчиненных ресурсами (в
виде специальной подготовки, организации
действий, поддержки и вознаграждения),
необходимыми для эффективного выполнения
задания, но в ряде случаев недостающими
либо в подобной ситуации, либо у
подчиненных.

П. Херси и К. Бленчард
практику­ющие специалисты в области
организационного поведении, разработали
тренинговую программу под названием
«ситуаци­онное руководство». Программа
имеет целью вооружить ру­ководителей
психологическими средствами эффективного
уп­равления и в основных своих чертах
сводится к следующему.

Согласно авторам
программы, руководитель должен строить
свое поведение с подчиненными в
зависимости от уровня развития их умений
и степени готовности, или мотивации, к
выполнению задания, что в совокупности
авторы называют зрелостью. Выделяются
четыре типа менеджерского поведения,
соотносящиеся со степенью зрелости
рабочей группы.

Когда подчиненным
недостает умения и готовности достичь
желаемой цели, руководителю рекомендуется
использовать так называемый убеждающий
(т.е. достаточно сильно мотивирующий
подчиненных) стиль. Руководитель,
придерживающийся этого стиля, должен
работать с подчиненными над развитием
их умений и мотивации, что характеризует
сам стиль как ориентированный одновременно
и на развитие личности работника, и на
решение задачи.

Если же подчиненным
недостает умения выполнить задание, но
их мотивация высока, руководителю
рекомендуется использовать так называемый
жесткий
(т.е. директивный) стиль. Этот стиль
всецело ориентирован на решение задачи
и сводит до минимума интерес руководителя
к сфере межличностных отношений.

В ситуации
противоположной предыдущей, т.е. при
наличии у подчиненных необходимых
умений для решения задачи, пи недостаточном
уровне готовности это сделать, руководителю
рекомендуется прибегнуть к соучаствующему
стилю управления. Этот стиль также в
значительной мере ориентирован на
решение задачи, однако между директивностью
и соучастием существуют значительные
различия.

Наконец, в ситуациях,
когда руководитель имеет дело с
подчи­ненными, обладающими высоким
уровнем подготовки и мотивации, ему
целесообразнее воспользоваться методом
делегиро­вания
ответственности. Как полагают П. Херси
и К. Бленчард, в случае использования
этого стиля руководителю нет необ­ходимости
специально концентрироваться на
проблемах реше­ния задачи или
межличностных отношений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Общая характеристика мотивационных моделей

В современных теориях мотивации, основанных на психологических исследованиях, доказывается, что настоящие причины, под действием которых люди отдают работе все силы, весьма многообразны и сложны. Психологи указывают на существование двух видов мотивации:

• внутренней,
• внешней.

Внешняя мотивация формируется под действием других механизмов, привносимых извне, например, предоставляемых социальных гарантий, открывающихся возможностей продвинуться по службе, получить похвалу или наказание от руководителя. Все эти факторы сильно воздействуют на персонал, но это воздействие не обязательно обладает большой продолжительностью. Наиболее эффективной является мотивационная система, влияющая одновременно и на внешнюю, и на внутреннюю мотивации. В менеджменте выработано множество подходов к построению системы мотивации.

Все поступки людей, включенных в систему целей и управленческих функций организации, тесно связаны с мотивацией. Психология управления указывает на существование мотивации двух видов:

• положительная мотивация, состоящая в стремлении к успеху. Она связана с актуализацией положительных чувств и эмоций и базируется на проявлениях сознательной активности,
• отрицательная мотивация связана с применением и проявлением неодобрения, осуждения. Речь идет как о материальных, так и о психологических наказаниях. Если действует отрицательная мотивация, стремление человека может быть сформулировано как уход от неудачи. Если сотрудник боится наказания, у него возникают отрицательные чувства и эмоции. В результате желание трудиться в данной области или с конкретным руководителем может исчезнуть.

«Мотивационные модели и их использование в современных организациях» 👇

Когда в компании отсутствует адекватная мотивационная модель, эффективность действующих управленческих систем снижается. Соответственно, снижается и эффективность социально-экономической деятельности трудовых коллективов и групп, сложившихся на предприятии. Универсальная модель мотивации не выработана – каждое предприятие отличается уникальными характеристиками, которые требуют индивидуального подхода. Оценить эффективность применяемой модели можно только при апробации на практике.

Среди задач мотивации можно указать:

• признание успехов работников, которые достигли значительных результатов, что способствует стимулированию их творческой активности в будущем,
• демонстрация отношения компании к достигнутым высоким результатам,
• популяризация результатов работников, которые получили признание,
• поднятие морального настроя через применение разных форм признания,
• повышение трудовой активности коллектива.

Эффективная мотивация обеспечивает создание критериальных условий, призванных регулировать трудовые отношения в разных аспектах.

Содержательные и процессуальные теории мотивации

Все многообразие существующих мотивационных теорий можно условно разделить на две большие группы:

• содержательные теории, основанные на существовании внутренних побуждений и потребностей, заставляющих людей проявлять активность, совершать действия,
• процессуальные теории, определяющие не только потребности, но и ожидания и восприятие человека в рамках данной ситуации и оценки последствий выбора того или иного варианта поведения.

Одной из самых известных содержательных теорий мотивации является теория Маслоу, получившая название «Иерархия потребностей». В соответствии с этой теорией, все человеческие потребности образуют систему из пяти ключевых категорий:

• физиологические потребности (потребность в пище, воде, отдыхе, убежище),
• потребности в безопасности (защита от физических и психологических опасностей окружающей действительности, уверенность в будущем удовлетворении физиологических потребностей),
• социальные потребности (потребности в причастности, принадлежности),
• потребность в уважении, признании,
• потребность самовыражения.

Потребности каждого вышестоящего уровня обретают ведущую роль после удовлетворения потребностей более низкого уровня. Практическое применение этой модели, в частности, указывает, что непродуктивно мотивировать подчиненных только экономическими способами, позволяющими удовлетворить потребности низшего уровня.

Клейтон Альдерфер в своей теории выделяет иные группы потребностей:

• потребности существования,
• социальные потребности,
• потребности развития.

Хотя эти группы потребностей тоже образуют иерархию, движение между потребностями может происходить не только снизу вверх, но и сверху вниз. Если потребности на верхнем уровне не удовлетворены, человек «возвращается» на более низкий уровень.

В качестве примера процессуальной теории мотивации можно указать теорию ожидания Виктора Врума. Человек постоянно вынужден делать выбор из нескольких альтернатив. От предпочтений субъекта зависят его действия, поведение и результаты. Теория ожиданий позволяет понять причины, влияющие на выбор человека. В соответствии с теорией Врума, активная потребность – это не единственное необходимое мотивационное условие. Человек должен рассчитывать, что выбор им типа поведения позволит удовлетворить потребность, получить желаемое. Ожидания – это, по сути, оценка личностью вероятности наступления того или иного события. Если рассматривается мотивация к труду, первостепенными становятся взаимосвязи между затратами труда и результатами, результатами и вознаграждением, а также удовлетворенность получаемым вознаграждением (валентность).

Страница в разработке. Приносим извинения за недостатки оформления и неполноту материала.

Уважаемый посетитель! Данная страница сайта посвящена обзору методологической базы мотивации и стимулирования труда и основных теорий и моделей мотивации сгруппированных в три блока: традиционные теории мотивации, содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. По каждой модели или теории дается ее описание, а также оцениваются ее положительные и отрицательные стороны с точки зрения применимости при формировании систем мотивации и стимулирования труда на микро и макро уровне.

1. Методологические подходы и исследования мотивации труда
   
2. Традиционные теории мотивации
   
3. Содержательные теории мотивации
   
4. Процессуальные теории мотивации
   
5. Эмпирические исследования мотивации
   

Методологические подходы и исследования мотивации труда

Классификация теорий мотивации

Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом:

• традиционные;

• содержательные;

• процессуальные.

Традиционные основаны на подходе использования политики «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника.

Содержательные
основаны на рассмотрении отдельных потребностей (или мотивов), которые направляют деятельность индивида.

Процессуальные рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов (например, справедливости или ожиданий).

Традиционные теории мотивации

Основоположники – Фредерик Уинслоу Тейлор («Принципы научного менеджмента». – М., 1991), Генри Лоуренс Гант, Генри Форд

Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:

• четко нормировать и организовывать труд;

• переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;

• формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;

• компенсация «рутины» повышенным заработком (Г.Форд).

Проблемные области традиционных теорий
:

• основной упор сделан на материальное стимулирование;

• факторы внутренней мотивации не принимаются в расчет;

• постулируется единый подход к мотивации любых работников.

Содержательные теории мотивации

К содержательным теориям мотивации относятся:

• теория иерархии потребностей Маслоу;

• двухфакторная модель мотивации Герцбега;

• трехфакторная модель Мак-Клелланда;

• Х-, У-теория Мак-Грегора;

• диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.);

• типологическая модель Герчикова;

• система сбалансированных показателей Рамперсада.

2.2.1. Теория мотивации А. Маслоу

В основу теории А. Маслоу (1954) лег принцип иерархичности интересов людей. Он предложил следующую классификацию потребностей человека:

• Физиологические потребности (утоление голода и жажды, потребность в сне и отдыхе).

• Потребности в безопасности — это обеспечение стабильности, защиты, свободы от страха, тревоги и т.д.

• Потребности в принадлежности и любви выражаются в таких понятиях как семья, друзья, общение.

• Потребность в признании реализуется через уверенность, независимость, репутацию, престиж, статус, внимание окружающих и славу.

• Потребность в самоактуализации — это стремление человека к воплощению заложенных в нем потенций

Маслоу утверждал, что все приведенные потребности человека встроены в иерархическую структуру, в которой низший уровень занимают физиологические потребности, затем следуют потребности в безопасности, принадлежности и любви, потребность в признании и высшая потребность — потребность в самоактуализации.

Изменение первоочередных потребностей идет по линии от низших к высшим. По мере удовлетворения низших потребностей (физиологических), приоритеты человека направляются на реализацию интересов, стоящих более высоко в предложенной иерархии.

При этом потребности более низкого порядка не обязательно должны быть удовлетворены полностью. Главное, чтобы потребности, находящиеся на более высокой ступени иерархии были удовлетворены в меньшей степени, чем низшие.

Зададимся первым, поставленным в данном разделе вопросом об адекватности данной теории реальной действительности. Как представляется, данная теория, за исключением некоторых проблемных моментов, достаточно четко отражает общую динамику перехода человека от одних мотивирующих потребностей к другим. Если говорить о материальном достатке, как мотиве, обеспечивающем первые два уровня потребностей А. Маслоу, то мировая статистика дает достаточно четкий результат. В странах, где доход на душу населения превышает $20 тыс., не наблюдается зависимости между уровнем дохода и уровнем счастья населения. То есть данная сумма может рассматриваться, как примерный уровень достатка, после которого дальнейшее наращивание дохода перестает мотивировать человека. Вместе с тем, другие источники дают результаты измерения уровня счастья, при которых на первые позиции в рейтинге выходят не только экономически развитые страны, но и достаточно бедные (например, Колумбия или Бутан).

Проблемные области теории:

• в реальности потребности более высокого ранга могут подавлять потребности более низких ступеней иерархии;

• тезис А. Маслоу о том, что «удовлетворенная потребность не может рассматриваться как мотив». Ведь иерархия потребностей включает в себя не только потребности;

• не совсем понятны критерии смены актуализированных потребностей. В какой момент, при каком уровне удовлетворения потребностей более низкого уровня начинают быть значимыми и удовлетворяться потребности более высокого уровня;

• группы потребностей выделяемых А. Маслоу не подвергаются детальной оценке, и выбор удовлетворяемой потребности в их рамках не является у него объектом обсуждения.

• отсутствует связь с внешними условиями хозяйственной деятельности индивида. Мотивирующие факторы рассматриваются как абсолютно эндогенно заданные;

• всеобщее навязывание человеку возможностей в самоактуализации может иметь неоднозначный ответ. Ведь издержки подобных мероприятий вполне могут перекрыть положительный эффект в случае если человек имеет слишком большие амбиции в плане удовлетворения потребностей более низкого уровня;

• полном отсутствии взаимозаменяемости потребностей (так как они находятся на разных уровнях иерархии) и возможности компенсации увеличения удовлетворенности одних потребностей, за счет снижения возможности удовлетворения других.

В целом, при оценке теории иерархии потребностей, А. Маслоу целесообразно воспользоваться цитатой Дж. О’Шонесси. «Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а не объясняющую модель».

2.2.2. Теория двух групп факторов Ф. Херцберга

Данная теория уже давно может называться классической теорией мотивации, без рассмотрения ее базовых положений не обходится ни один стандартный курс менеджмента или управления персоналом. Суть теории заключается в разделении факторов, влияющих на экономическое поведение работника на

Первая группа факторов — это «мотиваторы«. К ним относятся потребности работника в самореализации на рабочем месте, профессионального роста, достижения, продвижении по службе, признания и ответственности. Мотиваторы удовлетворяют потребность индивида в достижении поставленных целей

Вторая группа факторов — «гигиенические«. К таковым относятся: справедливое распределение заработной платы, технические аспекты руководства, условия работы, ее надежность и стабильность, а также общий административный стиль управления. Гигиенические факторы удовлетворяют потребности человека, помогая избежать неприятных ситуаций.

Таким образом, удовлетворенность работой вызывается в первую очередь факторами, связанными с воздействием мотиваторов, в то время как неудовлетворенность работой — следствие действия гигиенических факторов.

Основные тезисы теории Ф. Герцберга заключаются в различном воздействии на человека указанных двух групп факторов. Удовлетворение работой вызывается факторами, связанными с воздействием мотиваторов, в то время как неудовлетворенность работой — следствие действия гигиенических факторов. Если уточнить, то мотиваторы «гораздо более склонны повышать степень удовлетворенности работой, чем работать на ее понижение», а гигиенические факторы, «создающие неудовлетворенность работой, очень редко работают на повышение удовлетворенности». Таким образом, за чувство неудовлетворенности отвечают гигиенические факторы, а за чувство удовлетворенности – мотиваторы. Чтобы человек был доволен работой, нужно увеличивать воздействие на него мотиваторов, а чтобы у него не было отрицательного настроя на работу, нужно активизировать факторы гигиены.

Практические рекомендации по повышению мотивации и производительности труда , формируемые на базе двухфакторной модели мотивации Ф. Херцберга:

• «Предотвращение настроений неудовлетворенности и душевных болезней настолько же важно, насколько поддержание мотиваторной удовлетворенности и душевного здоровья». То есть, по мнению Херцберга, две группы факторов получаются равнозначными по своей силе.

• Для максимизации эффективности деятельности работников творческого труда необходимо наличие «мотиваторов», гигиенические факторы могут способствовать росту эффективности деятельности, но не приводят к ее максимальному проявлению.

• «Чем меньше возможностей для проявления «мотиваторов», тем лучше должны быть гигиенические условия».

• Работник должен сам выбирать содержимое социального пакета

Проблемные области теории основаны на методике опроса:

• опрос проводился среди двух категорий персонала — бухгалтеров и инженерных работников

• суть опроса – субъективная оценка респондентом наиболее ярких и запоминающихся для него ситуаций и их причин

Основные проблемные области теории:

• не доказано, что воздействие мотиваторов на любую группу персонала должно приводить к росту удовлетворенности работой;

• не определены критерии, при которых яркие события могут в корне поменять мотивацию работника в длительной перспективе;

• возможность систематической ошибки при сборе данных. Когда человека просят описать причины его неудач, то в ответ мы услышим, что они заключаются во внешних по отношению к человеку факторах (виноват может быть начальник, общественный транспорт, партнеры или государство в целом). Но когда речь заходит о достигнутых человеком успехах, то здесь он говорит об упорном труде, годах подготовки, ярких способностях и пр., то есть находит первопричину своих побед в себе самом;

• влияние внешних факторов на мотивацию к работе в теории Херцберга выражено лишь в отношении дихотомии «творческая – монотонная» работа, в том смысле, что только вид работы может определить приоритетность воздействия на ее эффективность той или иной группы мотивов;

• объектом исследования Херцберга не является относительная приоритетность потребностей и ценностей в рамках групп мотиваторов и гигиенических факторов;

• не решен вопрос об оптимальном сочетании уровней отдельных факторов, а так же о компенсации изменения одного фактора изменениями других;

• нет обоснования уровня оптимального удовлетворения потребностей работника. Ведь любые изменения в факторах как гигиенических так и мотивационных требует определенных затрат ресурсов;

• практически не учитывается взаимовлияние мероприятий, направленных на создание гигиенических и мотивационных факторов. Вопрос заключается в том, можно ли увеличивать проявление «мотиваторов» без изменения в гигиенических факторах.

К основным группам элементов относятся:

1. внутренняя, подразумевающая здоровье и душевное состояние работника;

2. внешняя, определяющая отношения индивида с другими людьми;

3. знания и обучение, олицетворяющая имеющиеся у индивида навыки и способности к обучению;

4. финансовая, обуславливающая финансовые запросы и возможности их удовлетворения.

Путь раскрытия каждого элемента, состоит в том, что индивид последовательно должен перейти от общих ценно-смысловых ориентиров его жизни к конкретным мерам по улучшению указанных четырех элементов деятельности. Этот путь раскрывается через последовательный переход от личной миссии, через личное видение, личные ключевые роли, личные критические факторы успеха, личные цели, к личным показателям деятельности и мерам по их улучшению.

Действуя по предложенной Х. Рамперсадом методике, человек открывает для себя путь к самосовершенствованию и гармонии с внешней средой.

Процессуальные теории мотивации

Кадр: фильм «Мстители: Финал»

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

краткая справка

Анатолий Юрьев — более 10 лет работал руководителем по направлению HR на нефтегазодобывающих и горнодобывающих предприятиях России. Студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».

Мотивация персонала — инструмент, которым должен владеть каждый руководитель. Система мотивации помогает компании достичь её целей в нужные сроки и увеличить доходы. Важно организовать систему так, чтобы она работала в интересах и компании, и сотрудников.

В этой статье для Skillbox Media мы разберём базовые термины и идеи, касающиеся мотивации персонала.

• Что такое мотивация персонала и для чего она нужна
• Методы мотивации: материальные, нематериальные, прямые и косвенные
• Почему важна нематериальная мотивация
• Система мотивации: что учесть, чтобы всё работало
• Как изменения в системе мотивации влияют на результат: показываем на примере

---

Мотивация персонала — это материальные и нематериальные стимулы со стороны компании, которые побуждают сотрудников работать эффективнее.

Главная цель системы мотивации — развивать компанию. Мотивированные сотрудники работают лучше: они закрывают задачи вовремя или даже раньше срока, успевают сделать больше, выполняют задания качественнее.

Основные задачи мотивации персонала:

• сохранить постоянный штат сотрудников и предотвратить текучку кадров;
• привлечь в компанию лучших специалистов и удержать их;
• побудить сотрудников действовать в интересах компании;
• повысить качество и производительность труда.

В следующих разделах рассмотрим, какие бывают методы мотивации персонала и какие из них работают лучше.

Все методы мотивации персонала делят на две большие группы — материальные и нематериальные.

Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть установлена договором — это оклад. Переменная часть зависит от производительности сотрудника. Она может представлять собой:

• Процент или комиссионные. Сотрудник получает процент от стоимости товаров или услуг, которые он продал. Этот вариант используют как в сочетании с постоянным окладом, так и без него. Во втором случае из комиссионных состоит вся зарплата сотрудника.
• Премии за достижение целей. Сотруднику платят, когда он качественно выполняет задачи или даже превосходит целевые критерии. Например, делает задачи быстрее, чем это предусмотрено планом, или экономит ресурсы компании.
• Премии за ценность сотрудника. Выплаты за владение уникальными навыками или выплаты особо значимым специалистам, чей уход из компании нежелателен.

Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Меры нематериальной мотивации могут быть и вещественными — например, когда компания предоставляет бесплатные обеды.

Такие меры или рассчитаны на всех сотрудников компании по умолчанию, или применяются как вознаграждение за хорошую работу.

Примеры способов нематериальной мотивации:

• социальные гарантии и льготы — медицинские страховки, питание, транспорт до работы;
• обучение за счёт компании и участие в профессиональных конференциях;
• помощь в релокации;
• возможность путешествовать, работая в разных филиалах компании;
• модернизация рабочих мест;
• корпоративные награды и доски почёта;
• корпоративные мероприятия — например, соревнования или общие выезды на отдых.

Что такое прямая мотивация? Это все перечисленные выше способы — материальные и нематериальные. Методы прямой мотивации направлены на самих сотрудников.

Что такое косвенная мотивация? Это поддержка и льготы для семей сотрудников:

• рабочие места для супругов — это особенно актуально для малонаселённых регионов, где тяжело найти работу;
• путёвки в детские лагеря, дома отдыха;
• транспортные билеты в период отпуска;
• льготные места в детских садах;
• новогодние подарки;
• деньги на образование детей.

В то же время на одних только «плюшках» далеко не уехать. В компании должна быть система штрафов за некачественную работу — порядок дисциплинарных взысканий, снижения или отмены премий, сокращения социальных гарантий и льгот.

Для каждого сотрудника работают свои способы мотивации. Какие — зависит от возраста, уровня образования, региона, состава семьи, жизненных приоритетов работника и много другого.

Скорее всего, для разнорабочего размер зарплаты будет важнее, чем общественное признание. Для опытного специалиста карьерный рост может оказаться важнее премий.

Российские компании, как правило, обращают больше внимания на материальную мотивацию. Но эта стратегия не всегда эффективна. Дополнительные премии и повышение зарплаты работают недолго — не более 3–5 месяцев. После этого сотрудники начинают принимать новые доходы как само собой разумеющееся и перестают выкладываться.

Если бы меня попросили составить иерархию стимулов, я бы не ставил материальную мотивацию на первое место. Моя иерархия выглядела бы так:

• Социально-бытовые условия. Работникам должно быть комфортно на своих рабочих местах.
• Климат в коллективе. Когда отношения с коллегами хорошие, проще решать общие задачи и работать как команда.
• Карьерный рост и развитие. Сотрудники должны быть уверены в том, что им есть куда расти, и стремиться к этому.
• Признание. Важно отмечать успехи сотрудников. Тогда они видят, что их старания не напрасны.
• Материальное стимулирование. Оно работает хорошо только в комплексе с перечисленным выше.

Система мотивации будет максимально эффективной, только если в ней сочетаются материальные и нематериальные способы. Задача менеджеров — сгруппировать эти способы так, чтобы сотрудники не хотели покидать компанию и работали качественно.

Мы разобрались в методах мотивации и в том, как они работают. В следующем разделе поговорим, на что обратить внимание при планировании системы мотивации.

Внедрять систему мотивации лучше постепенно — так сотрудники поймут, что изменения необходимы, и привыкнут к ним. Вот несколько советов, как сделать так, чтобы система мотивации функционировала хорошо и вдохновляла сотрудников работать качественно и эффективно.

Определить цели компании и привязать к ним показатели премирования. Премирование должно зависеть от результатов компании за обозримый период — месяц, квартал или год. Критерии премирования должны быть измеримыми и понятными всем сотрудникам.

В идеале должна получиться косвенная зависимость между результатами каждого работника и главной целью компании. Например, для отдела кадров можно установить критерий укомплектованности штата — не ниже 95%. Здесь зависимость будет такой: если незаполненных вакансий много, то страдают производство и прибыль — и премии будут ниже.

Менять показатели премирования. Нельзя разработать одни показатели и использовать их постоянно. Чтобы система мотивации работала эффективно, её нужно периодически пересматривать. Как часто? Это зависит от того, как развивается компания, насколько она стабильна.

Например, в небольшом стартапе показатели премирования можно утверждать каждый квартал. В более стабильных компаниях их утверждают на год и больше. При достижении одних показателей в систему премирования нужно добавлять другие.

Контролировать количество показателей. Вы заложили в систему премирования показатели, которые важны для компании. Но чем их больше, тем меньше вес каждого такого показателя. В результате на некоторые показатели сотрудники не будут обращать внимания. Пострадают цели, которые вы ставили, когда разрабатывали систему мотивации.

Анализировать систему мотивации. Выясните, понимают ли работники цели и задачи, которые перед ними поставили. Определите, что мешает выполнять эти задачи. Такой анализ покажет, что в системе нужно доработать. Анализ лучше проводить не раньше чем через три месяца после запуска системы мотивации. А потом — ежеквартально.

Что могут дать изменения в системе мотивации? В следующем раздел рассмотрим, как новая система мотивации увеличила производительность горнодобывающего предприятия.

Проблема. Предприятие перевозит руду с рудника на перерабатывающую фабрику. Самосвалы часто ломаются и сходят с линий. Это происходит из-за того, что водители загружают в них по 25 тонн руды при максимальной грузоподъёмности в 20 тонн. В день каждый водитель выполняет не больше трёх рейсов. Получается, что каждый водитель перевозит 75 тонн руды в день. При этом из-за перевеса снижается скорость техники.

Как к этому привела старая система мотивации. Водители получали фиксированную плату за тонно-километр. Тонно-километр — единица измерения, которую применяют при перевозке грузов. Состоит из двух показателей: масса груза в тоннах и расстояние в километрах, которое при этом проехали.

Километраж каждого рейса с рудника на фабрику всегда одинаковый. Повлиять на свою зарплату водители могли, только увеличивая количество перевезённой руды. Поэтому они перегружали самосвалы.

Новая система мотивации. Чтобы решить проблему, систему оплаты труда изменили на сдельно-премиальную. Зарплата водителей стала зависеть не от перевезённого количества руды, а от количества рейсов в день.

При этом за первые три рейса в день платили одну сумму, а за четвёртый — в два раза больше. Почему число рейсов увеличилось? Водители перестали перегружать самосвалы, и их скорость выросла.

Критерии премирования водителей привязали к экономическим результатам предприятия. Те, в свою очередь, напрямую зависели от количества переработанной руды. Это стало стимулом — водители стремились выполнить за день как можно больше рейсов.

Выводы. Система мотивации стала работать на то, что важно для компании, — перерабатывать больше руды с меньшими издержками. Новая система показала хорошие результаты:

• объём перевозимой руды увеличился на 7% — до 80 тонн в день с одного самосвала;
• вырос коэффициент технической готовности самосвалов;
• снизились затраты на ремонт грузовиков и запчасти для них;
• зарплата работников выросла, при этом фонд оплаты труда не увеличился.

Сначала водители не приняли новую систему. Им казалось, что руководство хочет обмануть — заставить работать больше за меньшие деньги. Но через три месяца они увидели, что их доход увеличился.

Так система мотивации стала работать в интересах и компании, и сотрудников.

• Мотивация персонала — стимулы от компании, которые побуждают сотрудников работать лучше: качественнее, быстрее, эффективнее.
• Выделяют материальные и нематериальные, прямые и косвенные методы мотивации. Материальная мотивация — это деньги, нематериальная — всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Прямая мотивация направлена на самих сотрудников, косвенная — на помощь их семьям.
• Эффективнее всего комбинировать разные способы мотивации так, чтобы сотрудники были заинтересованы работать в компании долго и качественно.
• Чтобы построить эффективную систему мотивации, привяжите критерии премирования к общим результатам компании. Меняйте показатели премирования по мере достижения целей и анализируйте систему мотивации каждые три месяца.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Потребность – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо.

Потребности персонала разделяют на:

• первичные – физиологические по своей природе (в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях);
• вторичные – психологические (в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении).

Модели мотивации потребностей персонала

Существуют три социальные потребности личности, которые могут быть удовлетворены только через других людей:

• потребность в общении;
• потребность в признании, уважении к себе, в оценке своего достоинства в глазах окружающих;
• потребность в принадлежности к какому-то социальному целому – семье, организации, кругу людей.

Удовлетворяя данные потребности, руководство организации требует взамен от сотрудника лояльности по отношению к организации и к себе, побуждает следовать тем стереотипам поведения, мышления, которые приняты в организации и считаются правильными. При этом отклонение поведения сотрудника от принятых стереотипов карается организационной средой (для этого часто используют моральную изоляцию, отказ в общении, порицание и т. д.).

Удовлетворение потребности может быть полным, частичным, отрицательным. В случае положительного удовлетворения сотрудник склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем, в случае отрицательного результата – сотрудник в дальнейшем стремится избежать повторения подобной ситуации и поведения.

При этом мотивирование через удовлетворение потребностей имеет определенные проблемы , которые необходимо учитывать при разработке системы мотивирования.

Какие различают группы мотиваторов

Мотиваторами у сотрудников выступают факторы, соответствующие их внутренним потребностям, которые повышают их удовлетворенность трудом, лояльность к организации и эффективность.

К основным мотиваторам относят:

• личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, обратная связь);
• чувство причастности (доступ к информации, совместное принятие решений, право представлять организацию);
• интерес и вызов (интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели и т. д.).

Одна и та же потребность при разных мотивах приводит к разному поведению сотрудников. Например, потребность в самореализации может иметь мотив стать главным экспертом в отрасли или мотив стать главным экспертом в организации. В первом случае сотрудник будет перемещаться из одной организации в другую, во втором – делать вертикальную карьеру в своей организации.

Что такое стимул

Стимул – фактор внешнего воздействия. Стимул дает ожидаемый эффект, только если он соответствует мотивации сотрудника. Если стимул не совпадает с мотивом , то он имеет краткосрочное влияние или вообще не дает эффекта.

Универсальных для всех сотрудников стимулов нет, у каждого сотрудника свои потребности , мотивы и стимулы. Например, если сотруднику важны свобода принятия решений в рамках своей должности и самостоятельность, то для него стимулами будут гибкий график работы и контроль по результатам (снятие пошагового контроля).

Что такое мотивация и мотивирование персонала

Мотивацией можно назвать внутреннее желание человека действовать с целью или что-то получить (достижительная мотивация) или чего-то избежать (избегательная мотивация).

С организационной точки зрения мотивация – внутренняя движущая сила, побуждающая сотрудника к действию для удовлетворения своих целей путем реализации целей организации. Это подразумевает добровольное соглашение человека и организации о результате его труда. Результат, в свою очередь, является обязательным и измеримым.

Существует несколько классификаций мотивации персонала по различным признакам. В зависимости от источников возникновения мотивов различают мотивацию:

• внутреннюю, когда мотивы порождает сам сотрудник, сталкиваясь с задачей (например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх);
• внешнюю, когда побуждение к действию в сотрудниках рождают субъекты внешней среды. Например, оплата труда, социальные пособия, стремление к вознаграждению и т. д. Внешнюю мотивацию часто называют мотивированием.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам.

Важно знать о наличии данных двух видов мотивации, так как эффективно управлять персоналом можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание возникновение определенных внутренних мотивов.

Процесс мотивирования сотрудника через удовлетворение его потребностей состоит из шести этапов, представленных в таблице.

Какие различают стадии потери мотивации

Выделяют шесть основных стадий снижения мотивации:

• растерянность;
• раздражение;
• двойная роль;
• разочарование;
• потеря готовности к сотрудничеству;
• конец работы.

Подробнее о стадиях снижения мотивации см. в таблице.

Динамика снижения мотивации может быть растянута на недели и даже на месяцы. Знание стадий мотивации позволяет отслеживать изменения в поведении сотрудников и вовремя предпринимать меры для исключения демотивации.

Ситуация: какие выделяют проблемы мотивирования персонала через потребности

Выделяют три основные проблемы мотивирования сотрудников через потребности:

• структуру потребностей каждого сотрудника определяет место в социальной иерархии и ранее приобретенный опыт. Большой диапазон изменений этих двух показателей усложняет процесс выявления потребности и требует индивидуальной работы с каждым сотрудником;
• удовлетворение одной и той же потребности у двух сотрудников может требовать совершенно разных действий. Например, потребность в доверии со стороны руководителя у одного сотрудника может быть удовлетворена за счет поручения ему сложной работы, а у другого – за счет предоставления свободного графика работ;
• взаимозависимость работ в организации, недостаток информации о работе каждого сотрудника, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации.

Что такое стимулирование

Стимулирование – внешнее воздействие на персонал с целью получить от него желаемое поведение, которое позволит реализовать цели организации.

Стимулированием называют то, что дается организацией за выполненную работу, – заработную плату, премии, дополнительные льготы и вознаграждения, продвижение по служебной лестнице, символы статуса и престижа, похвалу и признание.

Таким образом, мотивация отличается от стимулирования своим внутренним характером. Общим для этих понятий является взаимный выигрыш, как сотрудника, так и организации.

В зависимости от способа использования денежных средств для стимулирования персонала мотивирование разделяют на:

• материальное (прямая денежная компенсация в виде фиксированной части (оклада за квалификацию или оплаты по почасовой тарифной ставке, все виды надбавок) и переменной части, зависящей от результатов деятельности, в виде бонусов, процентов, премий по итогам работы);
• нематериальное (различные блага, льготы и поощрения, предоставляемые наемному работнику без выплаты наличных денег).

Как применять метод «кнута и пряника»

Самым первым методом воздействия на людей с целью получения желаемого результата является метод «кнута и пряника». Он трансформировался со временем, превратился в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций.

Данная система максимально эффективна при достаточно низкой содержательности работ, авторитарном стиле руководства и отсутствии у сотрудника возможности найти другое место работы (по разным причинам).

В организациях есть ряд должностей и ситуаций, где употребление данной политики может быть достаточно эффективным. Например, метод «кнута и пряника» эффективен для младшего обслуживающего персонала, чей доход напрямую зависит от объема выполненной простой работы, или для мотивирования сотрудников в кризисный период деятельности организации.

Для сотрудников, которые выполняют интеллектуальную, творческую работу, данный метод часто является демотиватором. Поэтому для данной группы сотрудников необходимо разработать специальные системы мотивирования. При их разработке изучите и используйте различные теоретические модели мотивации.

Какие разработаны и применяются теории мотивирования

В настоящее время существует более 50 различных теорий мотивации. Многие из них в настоящее время потеряли свою актуальность, некоторые зарекомендовали себя как эффективный источник понимания механизмов воздействия на сотрудников.

К таким основным теориям относят:

• теория А. Маслоу;
• теория ожидания В. Врума ;
• теория Макклелланда–Аткинсона ;
• теория справедливости ;
• двухфакторная теория Ф. Герцберга ;
• комплексная модель Портера–Лоулера.

Как применять теорию Маслоу для мотивирования персонала

В соответствии с теорией А. Маслоу выделяют пять основных потребностей, которые расположены в следующей иерархии (от базовых к высшим):

• физиологические потребности (утоление голода, жажды, отдых, секс и т. д.);
• потребность в безопасности и уверенности в будущем (потребность в жилье, тепле, в порядке и т. д.);
• потребность в принадлежности (потребность быть членом социальной группы, иметь семью, потребность в привязанности, поддержке, принятии другими);
• потребность в уважении (потребность в статусе, самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании);
• потребность самовыражения (потребность в личном росте и развитии, реализации потенциала).

Согласно данной теории, прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней.

Для практической реализации теории Маслоу необходимо:

• тщательно наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;
• развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей;
• создавать ситуации, в ходе которых сотрудник может удовлетворить свои потребности во благо целей организации, например, поместить его на должность, где его основные потребности будут удовлетворены, либо включить в специальную рабочую группу, грамотно его поощрить и т. д.

Используя данную модель на практике, важно помнить, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение сотрудника. Однако иерархия потребностей А. Маслоу полезна для практики как общая модель размещения персонала организации.

Модель пригодна только для изучения потребностей конкретного сотрудника. Но, дополненная психологическими характеристиками отдельных групп сотрудников, она может служить основой для расстановки персонала по должностной иерархии в организации.

Критические замечания к модели А. Маслоу см. в таблице.

Как применять теорию ожидания Врума для мотивирования персонала

Врум определил мотивацию как произведение трех переменных:

Мотивация = Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты × Ожидание того,
что за достигнутыми результатами последует вознаграждение × Валентность
(степень относительной удовлетворенности результатом)

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае если один из множителей отсутствует (равен нулю), мотивация равна нулю.

То есть теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает сотрудник, его уровнем исполнения рабочих заданий и желанием получить за упорный труд определенный результат. Иными словами, сотрудники наиболее мотивированно действуют тогда, когда их ожидания от вознаграждения осуществляются в максимальной степени. Таким образом, для мотивирования сотрудников необходимо знать их ожидания.

Для практической реализации теории Врума необходимо:

• сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
• установить соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу;
• сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от сотрудника, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит силы;
• следить за высоким уровнем самооценки сотрудников, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

Критические замечания к теории ожидания В. Врума см. в таблице.

Как применять теорию Макклелланда–Аткинсона для мотивирования персонала

Теория приобретенных потребностей Макклелланда–Аткинсона утверждает, что у сотрудника есть всего три потребности высшего уровня, которые он приобретает благодаря учебе, опыту, жизненным обстоятельствам:

• потребность во власти – желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении (сотрудники с сильной потребностью во власти пригодны для руководящих постов, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе);
• потребность в успехе, в доведении работы до успешного конца (сотрудники с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению);
• потребность в причастности, в общении, принадлежности, помощи другим (сотрудники с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку).

Для практической реализации теории Макклелланда–Аткинсона необходимо:

• готовить сотрудников с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга;
• ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения сотрудникам с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда;
• создавать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью сотрудников с сильной потребностью в причастности.

Критические замечания к теории Макклелланда–Аткинсона см. в таблице.

Как применять теорию справедливости для мотивирования персонала

Теория справедливости – теория, согласно которой сотрудники наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают форму и размер своего вознаграждения справедливым.

Согласно данной теории, сотрудники часто сравнивают результаты своего труда с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляют полученную пропорцию с аналогичными пропорциями других сотрудников, занятых на сходных работах. Это приводит к возникновению психологического дискомфорта у сотрудников, разрешить который можно либо повысив вознаграждение, либо снизив затраченные усилия. До тех пор пока сотрудники не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда.

Данную теорию можно представить в виде формулы:
Результаты сотрудника: Вклад сотрудника = Результаты других сотрудников: Вклад других сотрудников
При этом понятие вклада объединяет разнообразные элементы: образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения.

Из теории справедливости следуют два заключения:

• если сотруднику (по его мнению) не дают ожидаемого вознаграждения, то его мотивация снижается, потому что он не видит смысла (незамотивирован) вкладывать больше усилий в работу за «несправедливое» вознаграждение;
• когда сотруднику переплачивают за его работу, он работает хуже, чем может. Связано это с тем, что сотрудник уверен, что вознаграждение за его усилия нормальное (ему не переплачивают) и что прикладывать большие усилия не надо. Более того, появляется страх, что если будут расширены рамки его рабочих задач и их сложность, то сотрудник может не справиться и, как результат, потеряет то вознаграждение, которое его устраивает. В связи с этим такой «переплаченный» сотрудник всегда будет противиться нововведениям и дополнительной ответственности.

Подробнее о возможных реакциях сотрудников на несправедливые действия работодателя см. в таблице.

Для практической реализации теории справедливости необходимо:

• объяснить сотрудникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества);
• разъяснить перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Критические замечания к теории справедливости см. в таблице.

Как применять двухфакторную теорию мотивации Герцберга для мотивирования персонала

В основе двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга лежит понятие, что существует две группы факторов, влияющих на мотивацию сотрудников:

• гигиенические факторы – факторы, которые привлекают и удерживают сотрудников, снимают чувство неудовлетворенности, но не стимулируют работать лучше (условия труда, оклад и другие оплаты, не привязанные к результату, межличностные отношения, стиль руководства, степень непосредственного контроля над работой, оценка и поощрения). Лишение сотрудников данных факторов снижает их мотивацию;
• мотивационные факторы – факторы, которые связаны с характером и сущностью работы, побуждают трудиться больше и лучше (возможность достижения успеха, оплата труда, зависящая от результата, признание заслуг, условия построения карьеры, ощущение ценности своей и выполняемой работы, высокая степень ответственности, развитие, организационная культура, возможность творчества).

Согласно теории, отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующей силы; мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.

Для практической реализации теории Герцберга необходимо:

• обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно;
• составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений;
• мотивировать труд сотрудников в соответствии с полученными данными.

Критические замечания к двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга см. в таблице.

Как применять комплексную теорию Портера–Лоулера для мотивирования персонала

Модель (теория) Портера–Лоулера объединяет в себе элементы теории справедливости и теории ожидания. Данная модель основывается на пяти переменных: затраченные усилия, полученные результаты, восприятие, вознаграждение, степень удовлетворения – и показывает следующие зависимости:

• результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера сотрудника и осознанной роли в процессе труда;
• уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения;
• сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего вознаграждения за достигнутые результаты (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешнего (похвала руководителя, премия, продвижение по службе и т. д.).

Анализ данной модели позволяет сделать выводы, что результативный труд ведет к удовлетворению сотрудника.

Теория выделяет дополнительные три характеристики процесса мотивации:

• ценность вознаграждения определяется как внутренними, так и внешними вознаграждениями, соответственно, данные вознаграждения необходимо применять совместно;
• эффективность выполнения задачи зависит от оценки сотрудником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить. В связи с этим необходимо четко формулировать цели и предварительно определять соответствие сотрудника поставленной перед ним задаче, стремиться обеспечить сотрудника условиями для получения удовлетворения от самого процесса решения рабочих заданий;
• чувство сотрудников, что вознаграждение справедливо влияет на степень их удовлетворенности от него, соответственно, необходимо делать регулярный анализ ситуации, уточнять, насколько сотрудники довольны результатом своего труда и вознаграждением.

Критические замечания к комплексной модели Портера–Лоулера см. в таблице.