Модель руководства презентация

Слайд 1

Слайд 2

Слайд 3

Слайд 4

Слайд 5

Слайд 6

Слайд 7

Слайд 8

Слайд 9

Слайд 10

Слайд 11

Слайд 12

Слайд 1Ситуационная модель руководства Фидлера
Выполнил: Хрулев Арсений

Слайд 2Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское

Слайд 3Факторы, влияющие на поведение руководителя:
Отношения между руководителем и членами

Слайд 4Отношения в коллективе
Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и

Слайд 5Структурированность

Высокая
Низкая
Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется

Слайд 6Властные полномочия
Властные полномочия : сильные-слабые. Отражает уровень формальной власти лидера,

Слайд 7Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают

Слайд 8Спасибо за внимание!
Хрулев Арсений группа 11-УП

Другие материалы

Одномерная модель стилей руководства

Основные качества и способности руководителя Умение обучать и развивать подчиненных. Способность к инновациям Упор на постоянный личный рост. Навык решать проблемы Высокая способность влиять на окружающих Знание современных управленческих подходов. Умение управлять собой Разумные и четкие личные качества Способность руководить и формировать эффективные рабочие группы

«Одномерные» стили руководства (по Э. Старобинскому) Авторитарный Демократический Либеральный СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Единоличный с подчиненными На основе консультаций На основе указаний СПОСОБ ДОВЕДЕНИЯ РЕШЕНИЙ Приказ, распоряжение, команда Предложение Просьба, упрашивание РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках исполнителя ОТНОШЕНИЕ К ИНИЦИАТИВЕ Допускается Поощряется и используется Полностью передается подчиненным ПРИНЦИПЫ ПОДБОРА КАДРОВ Избавление от сильных конкурентов Ориентация на деловых, знающих сотрудников Игнорирует конкурентную среду ОТНОШЕНИЕ К ЗНАНИЯМ Считает, что все сам знает Постоянно учится Безразличное ОТНОШЕНИЕ К ОБЩЕНИЮ Соблюдает дистанцию Положительное, активно идет на контакты Инициативы не проявляет ОТНОШЕНИЕ К ПОДЧИНЕННЫМ По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательной Мягкое, нетребовательное ОТНОШЕНИЕ К ДИСЦИПЛИНЕ Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное ОТНОШЕНИЕ К СТИМУЛИРОВАНИЮ Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет четкой ориентации

Факторы влияющие на выбор стиля руководства возможности применения различных форм власти; характер решаемых задач (степень их новизны, структурированности, наличие достаточного времени для решения) уровень развития (зрелости) коллектива.

Неформальные группы и лидерство Неформальный лидер – член группы, который в силу своих личных качеств, жизненного опыта, манеры поведения, компетентности и отзывчивости наделён группой неформальными властными полномочиями. Типовые роли в неформальных группах Организатор Генератор идей Эксперт Исполнитель Связной Критик

Характеристики менеджера и лидера М Е Н Е Д Ж Е Р Л И Д Е Р Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по собственным целям В основе действий лежит план В основе действий лежит видение Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионален Энтузиаст Принимает решение Реализует решения Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем

Лидерство и власть ЛИДЕРСТВО – способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Честолюбие Способности и знания Уверенность в себе Честность и прямота Желание вести за собой. Энергичность Лидер ВЛАСТЬ – способность одного человека влиять на поведение другого

Инструменты властного воздействия Власть, основанная на страхе Власть, основанная на убеждении Власть, основанная на вознаграждении Власть, основанная на владении важной информацией Основы и источники власти

Основные источники власти Получение формальной власти Власть, которую дают определенные личностные качества Власть, которую дают знания Основы и источники власти

Управление властью и политическими приемами Исходите из того, что власть и политические приемы сказываются на всех видах организационного поведения и что вам необходимо развивать у себя навыки и умения, позволяющие лучше разбираться во власти и политических приемах и управлять ими. Анализируйте источники власти в функциональных направлениях, подразделениях и организациях, в которых вы работаете, чтобы уметь идентифицировать влиятельных лиц и разбираться в структуре власти. Сформируйте собственную основу властного влияния, помогающую демонстрировать ваше личное влияние и значимость работы

Управленческая решетка

Основные подходы к управлению Экономический подход рассматривает организацию как набор механических отношений и реализуется преимущественно в рамках линейных и линейно-функциональных структур. Характерными чертами экономического подхода являются: — обеспечение единства руководства; — соблюдение строгой управленческой вертикали; — достижение баланса между властью и ответственностью; — обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами; — достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.

Основные подходы к управлению Органический подход к управлению персоналом основан на представлении об организации как о живой, саморазвивающейся системе. Особое внимание уделяется мотивации личности к выполнению поставленной цели. Работники рассматриваются как ресурс, который необходимо развивать.

Основные подходы к управлению Гуманистический подход базируется на формировании целостной организационной культуры — комплексного представления о целях и ценностях, присущих организации, о специфических принципах поведения сотрудников и способов реагирования на события и ситуации. Данный подход предполагает включение каждого работника в систему этических и эстетических норм, действующих в данной организации. Подчинение иерархии весьма жесткое, однако она специфична — это не только и не столько система формально-бюрократических требований, сколько система нравственно-эстетических и поведенческих требований. Успешность адаптации работников в этом случае зависит от развитых формальных и неформальных горизонтальных связей.

Модели управления организацией Автократическая Экономическая Современная Власть Экономическое принуждение Творческое участие Авторитет Директива Материальное поощрение Коллективизм, моральные стимулы Персональная зависимость Мотивация Приверженность Тейлоризм Экономические стимулы Экономические и моральные стимулы Исполнительность Инициатива Тотальное творчество

Примерный план формирования организационной культуры 1. Создание миссии и задач организации. 2. Введение системы бонусовой премии для работников предприятия. 3. Введение почасовой оплаты труда для работников предприятия. 4. Изменение оплаты труда линейных руководителей. 5. Создание технологии подбора и адаптации персонала. 6. Децентрализация управления (делегирование больших полномочий линейным руководителям). 7. Организация развивающих занятий для руководителей. 8. Создание на объектах информационных стендов. 9. Организация занятий для работников предприятия. 10. Организация еженедельных планерок для администрации предприятия. 11. Организация ежедневных рабочих собраний на объектах. 12. Организация общего собрания по предприятию

Понятие организационной культуры Доминирующая культура — основные ценности, принимаемые большинством членов организации. Доминирующая субкультура — основные ценности доминирующей культуры и дополнительные ценности, присущие членам отдельных подразделений. Организационная культура — это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации.

Элементы организационной культуры Индивидуальн ая автономность Структура Направлен ие Интеграци я Управленческо е обеспечение Поддержк а Стимулировани е Идентифицированно сть Психологический настрой человека Система мотиваций Управление конфликтами Управление рисками. Индивидуальная автономность Структура Направление Интеграция Управленческое обеспечение Поддержка Стимулирование Идентифицированность

Функции организационной культуры Охранная Интегрирующая Адаптивная Ориентирующая Регулирующая Мотивационная Формирование имиджа организации

Классификация организационной культуры Предполагает неукоснительное исполнение ценностей и норм. Не предполагает изменений ни со стороны работников и внутренних условий, ни со стороны внешних факторов. Слабая культура Сильная культура. Бесспорная культура Не предполагает общих ценностей и норм поведения у работников, что вносит противоречия в их работу. Нормы и ценности хаотически изменяются под влиянием внешних и внутренних факторов. Обращает внимание на изменения во внешней и внутренней среде и корректирует свою деятельность в соответствии с ними, прививая всё лучшее и прогрессивное.

Формирование и поддержание организационной культуры Формирование организационной культуры – это конструктивное влияние на социально-психологическую атмосферу и поведение сотрудников в организации. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринимать необходимые действия. Можно выделить следующие основные этапы формирования организационной культуры.

Этапы формирования организационной культуры Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей Изучение сложившейся организационной культуры Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление желательных ценностей и образцов поведения Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующей реализации разработанной стратегии Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив

Методы поддержания организационной культуры Деятельность руководящего звена. Отбор персонала. Культурная адаптация. Обучение персонала. Система стимулирования. Широкое внедрение корпоративной символики. Передача культуры организации.

Механизмы передачи организационной культуры Первичные механизмы Вторичные механизмы Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя Критерии распределения поощрений и вознаграждений Намеренное создание образцов для подражания Стратегия разрешения критических ситуаций и кризисов Критерии отбора приёме на работу, повышении в должности, увольнении Композиция и структура организации Системы и принципы деятельности организации Дизайн помещений Истории, рассказы о наиболее важных событиях и людях организации Документы, декларирующие кредо организации, её философию и идеологию

Изменение организационной культуры Факторы, влияющие на изменение культуры организации Организационный кризис Наличие субкультур Смена руководства Возраст организации Размер организации Уровень культуры Стадии жизненного цикла организации

Влияние культуры на организационную эффективность Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Так, например, Модель Сате — рассматривает влияние культуры на организационную эффективность через семь процессов: кооперация между индивидами и частными организациями; контроль; коммуникации; восприятие организационной среды; преданность и посвящённость организации; оправдание своего поведения.

Организационные ценности Успешно работающие организации имеют чётко определённую систему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, политике и принимаемых решениях. Именно формирование ценностей и определяет эффективность организации. Организационные ценности – это идеология управления, позиции, точки зрения и манеры поведения, разделяемые всеми членами организации.

Основные направления реализации организационных ценностей Цели организации Лицом к потребителю Производительность зависит от человека Создание творческой обстановки поиска Эффективный менеджмент Верность своему делу Простота формы, скромный штат управления Сильные лидеры

Принципы управления Принцип мотивации Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности Принцип умелого использования и сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении Принцип научной обоснованности (объективности) управления Принцип демократизации управления Принцип плановости Принцип стимулирования Принцип системности Принцип эффективности Принцип основного звена Принцип оптимальности Принцип проверки, контроля

Принцип мотивации — принцип, при котором чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности — принцип, при котором каждый субъект в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на нее задач.

Принцип умелого использования и сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Принцип научной обоснованности (объективности) управления — принцип, при котором все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов, основываться на принципах науки и отвечать требованиям науки. Это исходный принцип.

Принцип демократизации управления — принцип участия в управлении организацией всех сотрудников. Это принцип организации коллективной деятельности, при котором обеспечивается активное и равноправное участие в ней всех членов и работников коллектива.

Принцип плановости — принцип установления основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы.

Принцип стимулирования — процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Принцип системности — принцип, который предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного и технологического характера в процессе управления. Это принцип определенного порядка принятий решении, взаимодействия и связи действий, представляющий собой закономерно расположенное единство.

Принцип эффективности — принцип достижения поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии.

Принцип основного звена принцип нахождения и решения среди множества задач важнейшей.

Принцип оптимальности — принцип соотношения между централизацией и демократизацией, соединения творческой активности рядовых работников и руководства сверху (демократический централизм).

Контроль и ответственность за исполнением решений — принцип проверки , а также постоянного наблюдения в целях проверки или надзора; необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет о своих действиях и поступках.

Механизм управления с помощью показателей Диагностические управленческие системы обеспечивают функционирование предприятия, не требуя постоянного внимания со стороны руководителя. Интерактивные управленческие системы стоят в центре внимания организаций и требуют непрестанного участия руководителя.

Черты руководителя крупного предприятия (1966 год) 1. Здоровье и физическая выносливость 2. Ум и умственная работоспособность 3. Нравственные качества: сознательная, твердая, упорная воля; активность, энергия и отвага, мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе 4. Значительный круг общих познаний 5. Административные «установки» : предвидение, организация, распорядительность, координация и контроль 6. Общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям 7. Возможно более глубокая компетентность в характерной для данного предприятия профессии

Характерные ошибки в управленческой деятельности отечественных руководителей Источник: А. Пригожин, Человек и труд. 1995. № 3. – С. 108 — 109 Система мотивации построена, как правило, на использовании силовых методов или на простом материальном поощрении отличившихся сотрудников Низкий уровень проектирования маркетинговой системы управления. Дублирование организационного порядка, отсутствие научно обоснованной системы разделения должностных функций Одновариантность стратегий, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном заданном положении, лежащим на поверхности направлении

Модели поведения менеджеров ЗАПАДНЫЕ КОМПАНИИ ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ КОМПАНИИ Малое – это хорошо Крупное – это хорошо Примат добровольной мотивации над принуждением Примат принуждения над мотивацией Инициативность Исполнительность Управляемость как достижение общей цели Управляемость как степень контроля Информация – общее достояние персонала Информация –собственность или товар во внутриорганизационном обмене Активизация людей Исполнение задания Менеджеры легко признают свою некомпетентность Руководители делают вид, что всегда компетентны Устные договоренности приравнены к письменным Больше ценятся письменные договоры и обязательства Изменения как самостоятельная ценность Ценность стабильности, изменения как вынужденное

Элементы современной модели менеджера (2009 год) Владения методами корпоративной стратегии Приспособляемость к изменениям (способность реагировать на постоянно меняющиеся условия) Владение современными методами управления (научными, информационными и пр. ) Развитое мышление в критических ситуациях Созидательность в разработке новых программ Самообразование и самообучение Работа в команде Лидерство как способность активизировать деятельность для достижения цели

Качества руководителя в условиях глобализации Присутствие « длинного взгляда » , умение мыслить стратегически. Умение быстро и эффективно исправлять собственные ошибки. Мировая система ценностей, деловая этика, честность. Умение принимать рискованные решения и управлять изменениями. Международный опыт. Знание иностранных языков. Знание мировых рынков и мировой культуры. Высокий интеллектуальный уровень. Умение работать в команде. Профильное образование. Умение работать под давлением. Физическое и умственное здоровье. Чувство юмора, самоирония. Источник: С. Воробьев 10 критериев успешности менеджеров http: //www. iteam. ru/publications/human/section_46/article_819/

Управление и лидерство УПРАВЛЕНИЕ Функция направления и мотивации других для достижения организационных целей ЛИДЕРСТВО Процесс, в котором лицо, обладающее властью, способно воздействовать на других в желаемом направлении

ФАКТОРЫ, УКРЕПЛЯЮЩИЕ РОЛЬ ЛИДЕРА Власть должности может быть усилена за счет определенного наименования этой должности и поддержки со стороны вышестоящего руководства. Власть, обусловленная харизматическими качествами, может быть усилена за счет успешного руководства и опыта работы. Власть, основывающаяся на опыте и квалификации, может быть усилена за счет учебы и увеличения обмена информацией с подчиненными. Власть, базирующаяся на праве поощрения и наказания, может быть увеличена за счет предоставления менеджеру больших полномочий и ответственности (право продвигать по службе, увеличивать зарплату, увольнять и т. д. ).

Что такое команда ? Команда — это группа людей, объединенная общей целью, эффективно и слаженно работающая для ее достижения.

Что такое команда ?

В чем различия между командой и группой?

Процесс создания команды? • Подготовка Стадии : • Создание рабочих условий • Формирование и построение команды • Содействие в работе

Цель формирования команды — эффективный труд, как отдельных подразделений, так и организации в целом. Цели формирования команды

Принципы создания команды

Теоретические подходы к формированию команд Целеполагающий (основанный на целях) Межличностный (интерперсональный) Ролевой Проблемно-ориентированны й (через решение проблем)

Принципы, используемые некоторыми американскими и японскими корпорациями. Пожизненный найм Контроль, основанный на доверии Консенсуальное принятие решений

Недостатки команды Команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем Решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро

Команда — это тот ресурс, который имеет мощный потенциал, когда создается к месту и ко времени, но та же команда окажется просто модной штучкой, когда она создается ради самой себя Команда — это еще один из возможных ресурсов для прорыва организации на новый уровень развития

Алгоритм принятия управленческого решения ЧЕТКО СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРОБЛЕМУ ИЛИ ЗАДАЧУ, КОТОРУЮ ВЫ СОБИРАЕТЕСЬ РЕШИТЬ. ОПРЕДЕЛИТЕ, НАСКОЛЬКО СРОЧНОЙ И ВАЖНОЙ ЯВЛЯЕТСЯ ЭТА ЗАДАЧА ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ, ОТДЕЛА, РАБОЧЕЙ ГРУППЫ И Т. Д. ПОСТАРАЙТЕСЬ ОЦЕНИТЬ, ЧТО ДАСТ РЕШЕНИЕ ЭТОЙ ЗАДАЧИ ЛИЧНО ВАМ В КРАТКОСРОЧНОЙ И ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ (ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ, ПОВЫШЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ, ДРУГИЕ ВОЗМОЖНОСТИ). ПОДУМАЙТЕ, К ЧЕМУ МОЖЕТ ПРИВЕСТИ НЕВЫПОЛНЕНИЕ ЭТОЙ ЗАДАЧИ (ПОТЕРЯ ВЫГОДНОГО КЛИЕНТА, ВЫПЛАТА НЕУСТОЙКИ, УВОЛЬНЕНИЕ И Т. Д. ) ОЦЕНИТЕ, ЕСТЬ ЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ И СМЫСЛ ПЕРЕПОРУЧИТЬ РЕШЕНИЕ ЭТОЙ ЗАДАЧИ КОМУ-ТО ЕЩЕ. ОЦЕНИТЕ, КАКИЕ РЕСУРСЫ (МАТЕРИАЛЬНЫЕ И ЛЮДСКИЕ) ВАМ ПОТРЕБУЮТСЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПОСТАВЛЕННОЙ ЗАДАЧИ И РАСПОЛАГАЕТЕ ЛИ ВЫ ИМИ. ПОДУМАЙТЕ, КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ ВАМ ПОТРЕБУЕТСЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПОСТАВЛЕННОЙ ЗАДАЧИ. ПОСТАРАЙТЕСЬ НАЙТИ НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ И ВЫБРАТЬ НАИБОЛЕЕ ПРИЕМЛЕМЫЙ. ВЫБРАВ ОДИН ИЗ ВАРИАНТОВ, ОЦЕНИТЕ ЕГО СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ. ПОДУМАЙТЕ, КАКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ БУДЕТ ИМЕТЬ ПРИНЯТОЕ РЕШЕНИЕ В БЛИЖАЙШЕЙ И ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ.

Полномочия руководителя не подлежащие делегированию Планирование основного проекта. Подбор команды исполнителей этого проекта. Контроль за работой команды. Стимулирование членов команды. Оценка членов команды. Вознаграждение членов команды. Решение вопросов конфиденциального характера, будь то служебная тайна или просто личные секреты.

Гаррингтон Эмерсон «Двенадцать принципов производительности» Точно поставленные идеалы или цели Здравый смысл Компетентная консультация Дисциплина Справедливое отношение к персоналу Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет Диспетчирование Нормы и расписания Нормализация условий Нормирование операций Документированные стандартные инструкции Вознаграждение за производительность

Отрицание Демонстрация некомпетентности Скептицизм Запрос подтверждения квалификации или мотивации руководителей проектов изменений. Пессимизм Нетерпение. Индифферентность Типичные формы сопротивления управлению

Организационный конфликт — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации.

Причины возникновения конфликтов: ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; плохие коммуникации. различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования; взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;

Типы конфликтов дисфункциональный имеет отрицательные последствия для объекта управления. в ходе которого происходит разрешение противоречий; имеет положительные последствия для объекта управления.

КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ по приверженности к конфликтам устойчивые к конфликтам удерживающиеся от конфликтов конфликтные

Производственные конфликты — — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты) конфликты между производственными группами и административно- управленческим аппаратом конфликты между совладельцами предприятий (организаций) конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты)

Внутригрупповые конфликты • Конфликт между рядовыми работниками — это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. • Конфликт между руководителями и подчиненными — в их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. • Конфликт между работниками различной квалификации и возраста.

Межгрупповые конфликты способствуют укреплению внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп. — борьба между группами за распределение и перераспределение различного вида ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т. д.

Конфликты между производственными группами и администрацией Представители администрации обязаны грамотно решать не только инженерные, технические, но и экономические и социальные проблемы. Подобные конфликты являются следствием неопределенной позиции администрации по вопросам социальной защищенности работников.

приспособление уступчивость противоборство компромисс решение проблемы сглаживаниесотрудничество стили поведения в конфликтной ситуации

Неразрешенные конфликты приводят к потере управленческого времени к ухудшению качества принимаемых решений к потере квалифицированных работников к реорганизации к саботажу к снижению желания работать к потере рабочего времени

Профилактика конфликта — — представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

Предотвращения конфликтов методом психологического поглаживания метод недопущения дискриминации людей метод взаимного дополнения метод сохранения репутации партнера метод доброжела- тельности, или эмпатии метод согласия методы социально-психологического, организационно — управленческого и морально-этического характера

Технологии оценки персонала организации Оценка может осуществляться с помощью различных методов это методы описательного характера, определяющие качества служащего без их количественного выражения. К ачественные методы , н аиболее распространенные в международной практике: Метод оценки результатов деятельности Эксперт ы — руководители оценивают всю работу служащего за определенный период времени.

Методы оценки эффективности труда работников Метод групповой дискуссии Это беседа группы руководителей или экспертов с служащими относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, перспективных сотрудников. Достаточно часто используется при проведении заседания аттестационной комиссии в органах власти

Технологии оценки персонала организации Метод « глубинного интервью » (key informant interview) Это интервью руководителя с сотрудником Используется для постановки и согласования задач и индикаторов с целью оценки промежуточных результатов и модификации задач, а также для оценки конечного результата деятельности

Технологии оценки персонала организации Групповые фокусированные интервью Проводятся руководителем с группой сотрудников и используются для оценки деятельности группы по достижению результатов Используется для выяснения качества предоставляемых услуг и возможностей для их улучшению

Технологии оценки персонала организации Прямое наблюдение руководитель проводит прямое наблюдение за деятельностью сотрудников. Наиболее распространенный метод в органах власти и других организациях

Технологии оценки персонала организации Мини-опросы Может использоваться руководителями среднего и высокого уровня в крупных департаментах, особенно с применением такого инструментария, как анкета Результаты опроса обрабатывает служба по управлению персоналом (или отдел кадров)

Технологии оценки персонала организации Деловая игра применяется для выявления потенциала руководителя (лидерских качеств) при решении вопроса о назначении на руководящую должность и/или разработке кадрового резерва на замещение руководящих должностей

Технологии оценки персонала организации Экзамен Этот метод предполагает выявление уровня профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенному кругу проблем и оценку этого уровня экзаменационной комиссией

Технологии оценки персонала организации К ним могут относиться следующие ВИДЫ Матричная форма заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых в соответствии с занимаемой должностью Система эталона позволяет сравнивать фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления Система произвольных характеристик предусматривает свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и недостатки в работе подчиненных за определенный период их деятельности

Технологии оценки персонала организации определяют уровень деловых качеств государственного гражданского и муниципального служащего с достаточной степенью объективности Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых служащих по порядку — от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач 1.

Технологии оценки персонала организации Метод заданной балльной оценки 2. заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков Метод свободной балльной оценки 3. состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл Система графического профиля 4. заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике

Технологии оценки персонала организации В основу комбинированных методов положены как описательный принцип, так и количественные характеристики Тестирование (профессиональное) Это оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов) и личностных качеств (в том числе определение уровня развития управленческих способностей и мотивации деятельности) Метод суммируемых оценок Заключается в определении экспертами частоты проявления ( «постоянно» , «часто» , «иногда» , «редко» , «никогда» ) у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты

Технологии оценки персонала организации Метод фотографии рабочего дня Позволяет определить рациональность планирования и распределения рабочего времени служащими в течение рабочего дня Метод ранжирования служащих по ограниченному набору факторов оценки и распределение их в соответствии с этими факторами по четырем уровням (слабый, удовлетворительный, хороший, отличный)

Технологии оценки персонала организации Условие при технологии оценки: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя

• «Увольнение» — прекращение трудового договора с работником. Вид дисциплинарных взысканий, прекращающий трудовые отношения.

• соглашение сторон; • истечение срока трудового договора, за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения; • расторжение трудового договора по инициативе работника; • расторжение трудового договора по инициативе работодателя;

• перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность); • отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией;

• отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора; • отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением; • отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

• обстоятельства, не зависящие от воли сторон; • нарушение установленных Трудовым кодексом; • дополнительные основания прекращения трудового договора.

Увольнение работника связано со всеми этапами и элементами процесса управления персоналом Стимулирование и мотивация Профессиональная адаптация Характер, содержание и условия труда Оценка и аттестация работников. Организационная культура. Профессиональный подбор и отбор

• от того, по чему увольнение – фактор стресса – «бьет» : по самооценке, планам на будущее, карьере, материальному благополучию и т. д. • от того, успел ли человек подготовиться к увольнению, выработать способы компенсации; • от типа психологического контроля: при внешнем типе человек ищет причины происходящего с ним во внешних обстоятельствах, при внутреннем – происходящее интерпретируется как зависящее в первую очередь от действий самого человека.

• Подавленност ь: стресс возникает из-за понижения самооценки. • Растерянность : увольнение влияет на планы на будущее, возможно, порождает материальные проблемы. • Обида : бывают попытки консолидировать увольняемых в борьбе за свои права, обвинить компанию в неправильном руководстве.

• Не оставить человека наедине со своими проблемами; • Получить ценную информацию о внутренних проблемах организации; • Оставить, по возможности, благоприятное впечатление об организации.

• Между организацией и сотрудником с самого начала должно быть четкое понимание того, что именно он должен делать, какую ответственность он несет, каких результатов ждет от него работодатель. • Функционал работника по возможности должен быть расписан подробно, во всех деталях. • В каждой компании и в каждом случае должна быть продумана схема увольнения, проведена подготовительная работа с сотрудниками, просчитаны и минимизированы последствия увольнений. • Уже на стадии приема на работу можно спрогнозировать поведение человека: кто склонен откровенничать не к месту, а кто — нет.

• В целях обеспечения безопасности, доступа к секретной информации не должно быть у большого числа сотрудников. • В трудовом договоре должно быть четко прописано, какая информация не подлежит огласке после прекращения трудовых отношений с сотрудником. • Необходимо установить правило: если сотрудник увольняется из компании, он должен сдать все источники конфиденциальной информации, бывшие в его распоряжении, — документы, чертежи, опытные образцы, компьютерные программы и т. д.

• Эксперты рекомендуют также проверить, не было ли в отделе, где работал сотрудник, пропаж документов с важными коммерческими данными, а также ключей от сейфов и т. д. • Рекомендуется поставить партнеров, клиентов, персонал фирмы в известность о том, что работник уволен, причем сделать это таким образом, чтобы не навредить уволенному сотруднику. • Если новый работодатель уволенного сотрудника станет наводить справки, следует говорить правду.

Аутплейсмен т (англ. о utplacement ) – комплекс мер, позволяющих провести процедуру сокращения штата с наименьшими материальными и моральными потерями и для компании, и для работников.

Планируя увольнение сотрудников, компания предлагает им с помощью кадровых агентств помочь найти работу, организует консультации с участием профессиональных рекрутеров, которые объясняют, как грамотно искать новое место, правильно составить резюме и удачно пройти собеседование.

Слайд 1Руководство и лидерство: теории и модели
Лекция 6
«Они

могут, потому что думают, что могут»
Вергилий

Слайд 2Некоторые аргументы «ЗА»
Лидеры могут четко определять курс

Слайд 3Некоторые аргументы «Против»
Часто для решения или постановки

Слайд 4Причины изучения лидерства и руководства
в каждой

Слайд 5Понятия и перспективы лидерства
Лидерство — это не

Слайд 6Лидер и менеджер: сходства и различия
Менеджер —

Слайд 7Различия в функциях лидера и руководителя

Слайд 9Сходства
Являются субъектами управления социальной общности
Реализуют процессы социального

Слайд 10Различия
Руководство – это социальный феномен, так как

Слайд 11Власть и влияние
Власть – это потенциальная способность

Слайд 12Власть: основы и источники
Основой власти называется то,

Слайд 14Источники личной власти по Дж. Френчу и

Б. Рейвену

Слайд 17Традиционные концепции лидерства.
1-Этап.Теория лидерских качеств или

Слайд 18Ральф Стогдилл 1948
Ум и интеллектуальные способности
Господство и

Слайд 19О.ТИД
Физическая и эмоциональная выносливость
Понимание назначения организации и

направление её деятельности
Энтузиазм
Дружелюбие и привязанность
Порядочность

Слайд 20Г.Юкл
Креативность
Организаторские способности
Способность убеждать
Дипломатичность
Тактичность
Риторические способности
Понимание задачи

Слайд 21Четыре группы лидерских качеств по У. Беннису
Физиологические

Слайд 22Недостатки теории лидерских качеств
Попытки определить особый набор

Слайд 23Традиционные концепции лидерства.
2 Этап. Концепции лидерского

Слайд 24Хронология исследований
К. Левин (университет штата Айова) и

Слайд 25
Стили руководства по К. Левину

•
Диктаторский (авторитарный)
•
Демократический
•
Попустительский

(либеральный)

Слайд 26Университет штата Огайо
«Двухфакторная теория руководства»
Структура отношений:

Слайд 27
Университет штата Огайо
четыре стиля руководства согласно

Слайд 28
Мичиганский
университет
четыре стиля руководства согласно исследованию

Высокое

Низкое

Концентрация
внимания на

Слайд 29Выводы Мичиганского университета
ЭЛ. Должен оказывать поддержку работникам

Слайд 30
Стили руководства по
Рэнсису Лейкерту

•
Эксплуататорско
—
Авторитарный (система 1)

Слайд 31

Системы управления 1,2,3,4
Система 1 – не уверен

Слайд 32Управленческая решетка Блейка и Мутона
5.5.
1.9.
9.9.
Управление людьми
Управление работой

Слайд 33Четыре типа лидерского поведения в зависимости от

применения вознаграждения или наказания

Слайд 36Ситуационный подход к лидерству

1960-1990 гг.
Ф.Фидлер, Т.Митчел, Р.Хаус,
П.

Слайд 37Ситуационный подход к изучению лидерства
Исследует взаимодействие различных

Слайд 38Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта
Демократ полагает, что власть

Слайд 39Модель ситуационного лидерства Ф.Фидлера
Определитесь со стилем руководства.

Слайд 40Оценка контролируемости и благоприятности ситуации
1. Отношения между

Слайд 41Методика выбора стиля по Ф. Фидлеру
Определиться с

Слайд 42Сводка ситуационных факторов по Фидлеру и соответствие

предпочтительных стилей лидерства

Слайд 43Действия лидера по изменению ситуации согласно Ф.

Фидлеру

Слайд 44Модель ситуационного лидерства Херсея Бланшарда
Ключевые факторы
Профессиональная зрелость

Слайд 45Ситуационная модель Херси-Бланшара
S1 Говорить Указывать Направлять Устанавливать

Слайд 46″Вероятность успеха» при выборе стиля лидерства по

Херси-Бланшару

Слайд 47Подход на основе вертикальной парной связи Грина
Грин

Слайд 48Модель Стинсона-Джонсона
Модель Стинсона-Джонсона убеждает ее пользователей, что

Слайд 491973 г. ситуационная модель
Врума-Йеттона-Яго

Слайд 50Комплексный подход. Новое в теория лидерства

Конец XX

века
Концепция атрибутивного лидерства
Концепция харизматического лидерства
Концепция преобразующего лидерства

Слайд 51Комплексный подход
Задача: необходимо увязать традиционные подходы с

Слайд 52Концепция атрибутивного лидерства H.H.Kelley или «почему люди

Слайд 54Выводы атрибутивной теории:
подчиненные склонны видеть причины их

Слайд 55Концепция харизматического лидерства
Харизма является формой влияния на

Слайд 56Стадии харизматического лидерства
Стадия 1
Лидер оценивает окружение, адаптируется

Слайд 58Концепция преобразующего (трасформативного) лидерства
Лидер реформатор – это

Слайд 59Трансформационное лидерство
Способность вдохновлять и стимулировать ведомых для

Слайд 60Модель преобразующего или реформаторского лидерства

Слайд 61Л. Определяет, что должен делать, чтобы добиться

Текст этой презентации