Модель зависимости стиля руководства от ситуации митчела

Пять моделей зависимости стиля руководства от ситуации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Выбор стиля руководства в организации». Этот вопрос считается актуальным в настоящее время, поскольку каждый менеджер выбирает свой стиль управления организацией индивидуально. Стиль зависти от деятельности организации, уровня культуры сотрудников и концепции бизнеса в целом. В бизнесе можно найти больше количество примеров, когда грамотное руководство подчиненными выводит организацию на новый уровень производства. Но также существуют производства, эффективность которых была снижена из-за неправильно используемого стиля управления.

Грамотному руководителю важно понимать, как именно стоит применять свои личностные качества при управлении большим бизнесом или небольшой организацией. Понимание процесса выбора стиля руководства позволит избежать дорогостоящих ошибок в будущем компании.

Достаточно сложно однозначно спрогнозировать управленческую деятельность руководителя, поскольку каждый подчиненный, на которого направлено воздействие лидера – уникальная личность со своим характером и пониманием происходящих вещей. Поэтому применять стили руководства необходимо с осторожностью и при высоких профессиональных навыках лидерства.

Помимо грамотно выбранной стратегии управления необходимо поддерживать благоприятную психологическую атмосферу. Это возможно в случае, если менеджер имеет представление о том, как грамотно построить общение с подчиненными.

Целью курсовой работы является рассмотрение существующие стили руководства, разобраться в преимуществах и недостатках различных моделей управления, понять в каких ситуациях следует использовать те или иные виды воздействия на подчиненных.

Для написания курсовой работы использовалась различная литература, рекомендуемая для изучения предмета «Менеджмент», «Лидерство» и «Психология». Во время изучения информации для написания курсовой работы использовались работы Питера Друкера. Питер Друкер считается влиятельным теоретиком менеджмента, его работы считаются актуальными и применимыми на практике до сих пор.

Отдельно можно выделить книгу Пола Клейнмана «Психология», поскольку автор проделал колоссальную работу по поиску материалов и предоставления их в понятном для читателя виде.

В первом разделе курсовой работы показаны основные стили руководства, их преимущества и недостатки. Приведенные в курсовой работе модели руководства рассматривают управления организацией с разных сторон. Второй раздел посвящен применению описанных стилей на практике.

1. Стили руководства в организации

Для современного руководителя важно эффективно управлять организацией, знать возможные стили руководства и как их применить на практике. В случае, если стиль руководства выбирается неправильно в организации могут возникнуть коммуникационные и рабочие проблемы.

Стиль руководства является по сути видом поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения целей организации. Лидерство как неотъемлемая часть руководства является важной характеристикой управления.

Руководитель – мужчина или женщина – обязан принимать решения; не может просто исполнять приказы других людей. Ему необходимо брать на себя ответственность за свой вклад в деятельность организации. Считается, что в силу его знаний, у него больше шансов принять правильное решение, чем у любого другого работника. Его место могут занять; его могут понизить в должности или уволить. Но до тех пор, пока работает, он отвечает за цели, стандарты и вклад в работу организации. [1]

Стиль руководства обусловливается индивидуальными свойствами личности руководящего работника. В стиле работы руководителя его личные качества преломляются через призму задач управленческой системы, особенностей окружающей среды и потребностей возглавляемого им коллектива. Поэтому в стиле работы различают, с одной стороны, его общую объективную основу и, с другой – свойственные конкретному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. [2]

Огромное влияние на проявление стиля руководства оказывает специфика ситуации в организации, своеобразие решаемых задач, квалификация и сплоченность сотрудников. Например, в критической для организации ситуации даже демократичный руководитель будет вынужден использовать более жесткие методы управления коллективом.

Однако перед руководителем встает вопрос, какой из стилей руководства лучше использовать. Ответ на этот вопрос должен опираться на определенный критерий, в качестве которого многие исследователи использовали такие показатели эффективности деятельности сотрудников, как продуктивность работы и удовлетворенность подчиненных трудом. Общий итог заключается в том, что, как правило, демократическое и авторитарное руководство имеет примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то здесь весьма серьезное преимущество у демократического стиля руководства.

При этом надо учитывать, что руководителю приходится работать с людьми различными по культурному и образовательному уровню, взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу. Из-за чего их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться различной. Как правило, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче он воспринимает авторитарный стиль руководства и, наоборот, люди демократичные по своей натуре, эмоциональные и открытые в поведении не смогут сработаться с жестким руководителем, требующим беспрекословного подчинения.

Руководителю очень важно уметь гибко использовать существующие варианты лидерства. С течением времени у каждого руководителя вырабатывается свой стиль руководства. В соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллектива, как правило, применяются отдельные методы из всех стилей.

Стили руководства рассматривались многими исследователями с точки зрения различных теорий. Существуют теории, рассматривающие управление с разных сторон: с позиции личных качеств руководителя, с позиции взаимоотношения руководителя с подчиненными, с позиции актуальной ситуации в организации.

В настоящее время существуют определенные ключевые элементы организационной практики, которые помогают руководителю сориентироваться, как следует себя вести в тех или иных условиях.

1.1 Стили руководства по Курту Левину

В 1939 году Курт Левин возглавил группу исследователей, которая занималась изучением лидерства. В рамках исследований было выделено три стиля управления:

1. Авторитарный (директивный) стиль лидерства;
2. Демократический (коллегиальный) стиль лидерства;
3. Попустительский (либеральный) стиль лидерства.

Авторитарный стиль лидерства основывается на централизации власти руководителя. Руководитель сам принимает решения, не давая возможности подчиненным проявить инициативу.

Директивный (авторитарный) стиль имеет ряд достоинств и недостатков. К достоинствам можно отнести четкость и оперативность управления, минимизация времени принятия решений, единство управленческий действий для достижения поставленных целей. Самым главным недостатком подобного стиля можно считать отсутствие творческой инициативы из-за чего вероятно снижение эффективности труда.

При использовании данного стиля руководства применяются деловые и краткие распоряжения, позиционирование лидера вне группы, запреты без каких-либо снисхождений.

Левин обнаружил, что при таком стиле лидерства у людей практически не остается пространства для творчества в процессе принятия решений. Если лидер злоупотребляет своей властью, то его воспринимают как человека, любящего командовать и контролировать, с диктаторскими наклонностями. [3]

Использование авторитарного стиля руководства эффективно экстремальных ситуациях или при низкой трудовой дисциплине в организации.

Демократический стиль управления дает подчиненным возможность участвовать в обсуждении путей решения проблем, лидеры начинают активно участвовать в деятельности организации и поощрять инициативность.

К достоинствам коллегиального стиля руководства относится раскрытие творческого потенциала подчиненных, возможность решения нестандартных задач, создание благоприятного психологического климата в организации. Основной недостаток заключается в том, что демократический стиль руководства не всегда применим. Например, при низкой квалификации кадров, в неустоявшемся коллективе и при отсутствии активных и заинтересованных сотрудников коллегиальный стиль просто не сработает.

При использовании коллегиального стиля руководства характерны инструкции в форме предложений, похвала и порицание с советами, обсуждение рабочих вопросов, вовлеченность руководителя в совместную работу.

Левин обнаружил, что в группах с демократическим стилем руководства трудились менее продуктивно в количественном выражении, чем в командах под руководством авторитарного лидера, однако их вклад был более качественным. Последнее слово оставалось за демократическим лидером, но к участию в принятии решений привлекали всех членов группы, благодаря чему они чувствовали себя вовлеченными в процесс и мотивированными, что очень способствовало их креативности. [4]

Использование данного стиля руководства будет эффективно в условиях квалифицированных работников и неуверенности руководителя в том, какой подход к решению поставленной задачи выбрать.

Попустительский стиль руководства основывается на пассивном поведении лидера, перекладывании всех решений на плечи подчиненных.

Достоинства либерального стиля управления заключаются в раскрытии творческого потенциала и в стимуляции проявления инициативы, существовании доверительных отношений в трудовом коллективе. К недостаткам относятся низкая и непостоянная эффективность труда, недостаточный контроль за действиями сотрудников.

Левин выяснил, что этот стиль лидерства наименее эффективен. Исследователь отмечал, что в такой группе подчиненные требовали от своего лидера распоряжений и решений, не умели работать самостоятельно и крайне неохотно и неэффективно трудились сообща. [5]

Для попустительского стиля руководства характерны позиция лидера вне группы, отсутствие похвалы и порицаний.

Данный тип руководства можно использовать при высокой квалификации работников, но существует вероятность, что либеральный стиль управления приведет к низкой мотивации подчиненных и к нечеткому распределению ролей в организации.

Наиболее эффективным стилем руководства считается демократический стиль. Однако, выбирая стиль управления руководитель должен отталкиваться от нескольких факторов:

1. Ситуация в организации. Ситуация может быть стрессовой, спокойной или неопределенной. При наличии в организации стрессовой ситуации полностью оправдан авторитарный стиль управления.
2. Решаемые задачи. При решении задач, требующих нескольких взглядов и высокой квалификации исполнителей эффективнее всего использовать демократический стиль управления.
3. Организация (группа). Следует оценить особенности управляемой группы, личностные характеристики каждого участника и отталкиваясь от полученных данных принимать решение об используемом стиле руководства.

1.2 Стили руководства по Ренсису Лайкерту

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, заботится о правильной постановке задачи и методах повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, на первое место ставит людей. Этот тип руководителя дает возможность работникам участвовать в принятии решений и повышает показатели производительности труда.

Также Лайкерт предложил 4 базовых системы руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарная;
2. Благосклонно-авторитарная;
3. Консультативно-демократическая;
4. Основанная на участии. [6]

Эксплуататорско-авторитарная система руководства подразумевает, что все решения принимаются лидером, подчиненные редко подключаются к принятию решений, методы решения задач передаются подчиненным в строгом порядке, правила выполнения работ строго оговорены.

Побудителями подчиненных выступают давление, угрозы наказания, принуждение. Вознаграждения в организации с данной системой руководства практически отсутствуют.

Благосклонно-авторитарная система основывается на том, что руководитель ограниченно доверяет подчиненным. Решение некоторых задач передается в руки подчиненных, но они могут действовать в строго определенных рамках.

В качестве мотивации для подчиненных выступает возможное наказание или вознаграждение.

Консультативно-демократическая система предполагает, что руководство доверяет подчиненным, но не целиком. Общие вопросы решаются в кругу руководства, частные вопросы обсуждаются в команде с подчиненными. Отношения в организации можно охарактеризовать как доверительное. Однако при таком стиле управления до руководства доводится только та информация, которую руководство хочет слышать.

В качестве мотивации используются систематические вознаграждения и нечастое наказание.

Система, основанная на участии, строится на полном доверии. Принятие решений происходит в форме группового обсуждения. Отношения в организации доверительные, дружеские. Производительность труда увеличивается.

Работники мотивируются возможностью принять участие в процессе принятия решений, касающихся дальнейшей работы организации.

Лайкерт утверждал, что самая действенная система – система, основанная на участии. Хорошему руководителю по мнению Лайкерта необходимо стремиться к сосредоточенности на человека для успешной организации труда. Однако, подобная форма руководства не всегда приводит организацию к успеху.

1.3 Стили руководства по Фреду Фидлеру

Ситуационный подход получил развитие в теории Фидлера. Главной идеей было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал шкалу, позволяющую построить профиль наименее предпочитаемого работника. Лидеры, набравшие высокие баллы, то есть описавшие своего наименее предпочитаемого работника очень позитивно, ориентированы на отношения, а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы.

Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.
3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер утверждал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. [7]

Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Рис. 1 Взаимосвязь между стилем управления и ситуацией

Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения лучше работают в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из 8 потенциальных ситуаций 1 является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения. [8]

1.4 Ситуационная модель руководства Митчела – Хауса «Путь-цель»

Еще одна ситуационная модель лидерства «путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути её осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

Модель Митчела и Хауса включает четыре стиля управления, использование которых зависит от ситуации, предпочтений и личных качеств подчиненных, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию:

1. Стиль поддержки;
2. Инструментальный стиль;
3. Стиль, поощряющий участие;
4. Стиль, ориентированный на достижение. [9]

Если у сотрудников есть большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, стоит использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

В случае, если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, соответствует ситуации когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делится с ними информацией, широко использовать их идеи и поощрять проявление инициативы.

В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут это принять за чрезмерный контроль.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже были включены еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. [10]

1.5 Управленческая решетка Блейка-Моутона

Управленческая решетка — это своего рода теоретическая матрица, которая определяет методы управления, используемые руководителями всех уровней с целью урегулирования внутригрупповых взаимодействий. Данная управленческая решетка позволяет подобрать наиболее эффективные для деятельности организации приемы и методы управленческого влияния.

Управленческая решетка представляет из себя достаточно наглядную схему, состоящую из 81 квадрата: 9 вертикальных столбцов и 9 горизонтальных. [11]

Схематичное изображение управленческой решетки изображено на рисунке 2.

По вертикальной оси управленческой решетки происходит ранжирование «заботы о человеке», а по горизонтальной — «заботы о производстве». Стиль управления определяется по обоим данным критериям.

Рис. 2 Управленческая решетка Блейка-Моутона

Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. [12]

1.1 — Примитивное руководство. Руководителю требуются минимальные усилия, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Данная позиция характеризует руководителя как человека, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что руководитель может прибегнуть к помощи постороннего специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Однако, такого руководителя практически нельзя назвать лидером в организации. Подобное положение вещей не может сохраняться долго. Серьезные проблемы в организации смогут заставить лидера либо сменить используемый стиль руководства, либо в компании потребуется смена руководителя как такового.

1.9 — Социальное руководство. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

Эта позиция характеризует руководителей, уделяющих внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, однако пускающих на самотек процесс самого производства. Управленцы такого типа полагают, что основа успеха организации состоит в поддержании дружеской атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель импонирует подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать его. В организации с таким стилем управления текучесть кадров, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом достаточно высокий. Однако, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию непродуманных решений из-за чего может пострадать производство. Некоторые подчиненные часто злоупотребляют доверием к себе, либо даже стараются заменить собой лидера.

9.1 — Авторитарное руковосдтво. Руководитель сильно заботится об эффективности выполняемой работы, но не обращает внимание на моральный и психологический настрой подчиненных.

Эта позиция характерна для руководителей, которые максимально заботятся о производстве, однако практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они уверены, что социальная деятельность ведет к посредственным результатам на производстве. Также они считают, что качество управленческих решений никак не зависит от степени участия подчиненных. Однако у подобных руководителей существует ряд положительных черт, к которым можно отнести высокий уровень ответственности, трудоспособность, организаторский талант и высокий интеллект. Между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 — Производственно-командное управление. Руководитель достигает достаточно сносного качества выполнения заданий, при этом находя баланс эффективности и хорошего морального настроя подчиненных.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о подчиненных с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — основа для эффективного управления производством. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно имеет место быть обсуждение и корректировка решения с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе новых начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, доброжелательность к подчиненным. Однако, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда не дотягивает до приемлемого уровня на рынке.

9.9 — Командное руководство. Благодаря повышенному вниманию к подчиненным и к эффективности работы, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и достойный психологический климат в организации, и высокую производительность.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемой организации. В отличие от менеджера, использующего производственно-командное управление, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип руководителя не приемлет компромиссов. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым оптимальным стилем руководства является командное руководство в позиции 9.9.

По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. [13]

1.6 Модель ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара

В 1968 году Херси и Бланшар разработали модель ситуационного лидерства. Основная суть это модели состоит в том, что для эффективного управления руководитель должен выбирать стиль взаимодействия с сотрудником в зависимости от уровня способности сотрудника к выполнению задачи и его мотивации.

Согласно ситуационной теории, руководитель имеет возможность предпочесть один из четырех стилей, возникающих в результате различных сочетаний ориентации на задания с ориентацией на взаимоотношения.

Всего Херси и Бланшар выделили 4 стиля руководства:

1. Объяснение
2. Убеждение
3. Участие
4. Делегирование

Стиль объяснения выражается в значительном интересе руководителя к поставленным задачам, однако руководитель имеет слабый интерес к людям и взаимоотношениям.

Стиль убеждения предполагает значительный интерес лидера как к задачам, так и к взаимоотношениям. Руководитель объясняет свои решения подчиненным и позволяет подчиненным задать вопросы и выяснить детали, касающиеся выполнения заданий.

Стиль участия характеризуется значительным интересом со стороны руководителя к взаимоотношениям и незначительным интересом к заданиям организации. Руководитель делится своими мыслями с подчиненными и вовлекает их в процесс принятия решений.

Стиль делегирования означает незначительный интерес к взаимоотношениям и заданиям производства со стороны управленца. Руководитель не оказывает достаточной поддержки сотрудникам, потому что ответственность за принятие и выполнение решений передана подчиненным.

Суть теории Херси и Бланшара заключается в том, чтобы выбрать стиль, который более всего соответствует уровню готовности сотрудников: их образованности, профессиональным навыкам, самооценке и установкам. [14]

Существует 4 уровня готовности сотрудников:

1. Низкий
2. Средний
3. Высокий
4. Очень высокий

Для низкого уровня готовности характерны небольшие профессиональные навыки, слабые способности, незначительный опыт работы, небольшая уверенность в своих силах, нежелание и неумение брать на себя ответственность. В случаях, когда работник находится на низком уровне готовности, будет уместен стиль объяснения. Если руководитель решит применять данный стиль, то ему придется доходчиво объяснять своим подчиненным как, когда и что именно выполнять работникам, но подобное поведение руководителя может привести к значительному увеличению производительности организации.

Для среднего уровня готовности сотрудников характерен некоторый небольшой опыт работы, желание повышать свои навыки и увеличивать знания, сотрудник проявляет уверенность в себе. В случае среднего уровня готовности будет уместен стиль убеждения. Используя данный стиль руководства управленцу необходимо не просто давать жесткие указания по производству, а направлять деятельность сотрудников, стимулировать инициативу со стороны работников. Руководителю необходимо стремиться к тому, чтобы работники не терялись в сложных ситуациях, а учились сами разобираться в совершенных ошибках и коллегиально вместе с руководителем могли найти правильный выход из ситуации.

Для высокого уровня готовности сотрудников характерен значительный профессиональный опыт, хорошие профессиональные навыки, достойное образование, однако сотрудники имеют неуверенность в собственных силах. В случае высокого уровня готовности подойдет стиль участия. Руководителю необходимо будет обеспечивать условия для развития сотрудников, давать действенные советы и оказывать помощь в решении производственных задач. Однако руководителю стоит предоставлять сотрудникам самостоятельно находить пути решения сложившихся проблем.

Для очень высокого уровня готовности сотрудников характерен богатый опыт работы, обширные профессиональные навыки, готовность со стороны подчиненного взять на себя ответственность за принятие и выполнение решений. Руководителю в случае очень высокого уровня готовности сотрудников следует использовать стиль делегирования. Управленцу следует определить общую цель и дать возможность подчиненным самостоятельно выбрать оптимальный способ выполнения задачи.

Руководитель может приспосабливать свой стиль управления применительно к отдельным подчиненным. В случае, если какой-либо сотрудник не готов взять на себя ответственность и не знает как приступить к решению задачи, руководитель должен вести себя с ним особым образом, объясняя, что, когда и как делать. Однако, если подчиненный находится на высоком уровне готовности, лидер ставит перед ним общую цель и предоставляет ему свободу самостоятельно искать пути для ее достижения. Но прежде всего стоит помнить, что по отношению к разным задачам, сотрудник может находиться в разных категориях уровня готовности.

1.7 Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, а позже дополненная Артуром Яго модель носит нормативный характер, так как предполагает соблюдение набора последовательных правил, позволяющих определить оптимальный стиль лидерства исходя из различных ситуационных переменных. Цель модели заключается в том, чтобы диагностировать стиль лидерства, наиболее успешный и целесообразный в сложившийся ситуации в организации. Модель принятия решений позволяет лидеру принимать во внимание все существующие виды руководства – автократический, консультативный или групповой, что позволяет выбрать наиболее подходящее лидерство в конкретной сложившейся ситуации на предприятии.

Модель принятия решений Врума и Йеттона предполагает определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может использовать несколько разных стилей управления. [15]

Существует пять видов руководства, однако среди них невозможно выделить самый успешный и наиболее универсальный, поскольку каждый вид руководства побирается непосредственно под ситуацию в организации.

А1 – автократический. Руководитель самостоятельно выясняет сложность принимаемого решения, принимает решение по сложившейся проблеме, используя только ту информацию, которая у него есть на данный момент. Подчиненные не поставлены в известность о происходящем процессе принятия решения.

А2 – менее, но всё равно автократический. Руководитель предоставляет сотрудника некоторую информацию о проблеме, однако, как и в предыдущем виде руководства, подчиненные не принимают участия в решении проблемы. Поиск альтернативных методов решения проблемы полностью лежит на руководителе.

С1 – консультационный. Руководитель может озвучить некоторые нюансы своим подчиненным, однако консультироваться он будет по отдельности с каждым работником. Несмотря на то, что подчиненные в курсе ситуации и высказали свое мнение по поводу вопроса, руководитель будет самостоятельно делать выводы о правильном решении проблемы. Зачастую эти выводы могут быть полностью противоположными по отношению к решению, предложенному сотрудниками.

С2 – более консультационный тип. В случае использования данного вида руководства, менеджером собирается группа сотрудников, которым озвучивается проблема. Сотрудники могут озвучить свою точку зрения и идеи по поставленной проблеме, однако руководитель будет принимать решение самостоятельно и независимо от мыслей подчиненных.

G1 – групповой или коллективный. В случае использования данного вида руководства, менеджер собирает группу сотрудников, которые коллегиально решают поставленную задачу. Руководитель делится своим видением решения проблемы, однако не имеет влияния на результат. Сотрудники самостоятельно выбирают комфортный и эффективный способ решения проблемы путем голосования.

Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, которое изображено на рисунке 3. Отвечая постепенно на вопросы, указанные в древе решений, начальству становится понятнее, на каком стиле руководства стоит остановиться.

Рис. 3 Древо решений

Выделяют 5 этапов процесса принятия решения:

1. Постановка задачи. Самый важный этап в принятии решения, поскольку при неверном определении проблемы, ресурсы на решение потратятся впустую, будет потеряно время. К процессу постановки задачи стоит отнестись максимально серьезно.
2. Построение модели. В ходе этого этапа определяется как именно произойдет движение в сторону изменений. Выделяются цели, приоритеты, обозначаются примерные сроки реализации, планируется будущая деятельность.
3. Проверка модели на достоверность. На этом этапе проверяется все ли нюансы учтены, не возникнут ли трудности, которые вполне реально предположить заранее.
4. Применение модели. На этом этапе разработанная модель применяется в актуальной ситуации, под которую модель и разрабатывали.
5. Обновление и усовершенствование модели. На этом этапе берутся во внимание недочёты, что проявились в практической части с целью доработать модель. Это помогает в будущем получить ожидаемые результаты деятельности.

Применение каждого из стилей руководства зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация.

Критерии проблемы:

1. Значение качества решения. Выводы руководителя должны быть взвешенными, качественными и действенными.
2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. У руководителя должно быть достаточно опыта в подобных ситуациях, руководитель должен понимать, что делает и к чему его действия могут привести. Немаловажным фактором является владение достоверной информацией, чтобы не возникло ошибочных суждений из-за ограниченности к ней доступа к информации.
3. Степень структурированности проблемы. Проблема обязана быть структурирована, и каждый участник, который пытается с ней справиться, должен понимать степень, в которой она проявляется.
4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Согласованность действий с подчинёнными необходима в случаях, где используется не директивный тип.
5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. В зависимости от прошлого опыта необходимо соотнести вероятность того, насколько начальство сможет надеяться на поддержку своих работников.
6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации. Уровень мотивации подчинённых достаточно важен в решении проблем, поскольку будет сложно добиться желаемых результатов, если сотрудники не заинтересованы в продвижении предприятия.
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Немаловажным является возможность предусмотреть вероятность возникновения конфликта между сотрудниками в группе, которая ищет способы, как решить поставленную проблему.

Использование модели Врума-Йеттона на практике предполагает соблюдение двух условий. Прежде всего, руководитель должен уметь правильно прогнозировать ситуацию. А также, он должен уметь управлять в соответствии с различными стилями, что предполагает, гибкость поведения.

Модель Врума-Йеттона направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Модель принятия решений, как и другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики.

Тем не менее, в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить, как минимум, предварительную рекомендацию в каждой конкретной ситуации в организации. [16]

В заключение теоретической главы можно подвести итог, что при всем многообразии методов выбора стиля руководства в первую очередь необходимо оценивать актуальные проблемы организации. Руководителю необходимо принять решение на какой критерий опираться при выборе стиля руководства. Например, как основу под стиль менеджер может выбрать продуктивность работы подчиненных или же удовлетворенность сотрудников условиями труда.

Однозначно нельзя назвать наиболее успешный стиль руководства, поскольку личности сотрудников не являются одинаковыми, информация воспринимается по-разному и соответственно менее мотивированный подчиненный будет лучше работать под предводительством авторитарного лидера, но в свою очередь сотрудник с большим опытом работы и направленностью на решение задач фирмы будет намного продуктивнее при демократическом стиле лидерства.

Руководителю необходимо быть гибким в своих действиях, потому что всегда существует вероятность, что придется менять стиль руководства и подстраиваться под новые задачи организации.

2. Выбор стиля руководства в организации

2.1 Характеристика организации ООО «Энерго-строй»

В курсовой работе будет рассмотрена проектно-строительная компания «Энерго-строй», основанная в 2014 году в Москве.

Основной род деятельности фирмы:

1. Техническое обследование теплоэнергетических объектов;
2. Проектирование теплоэнергетических объектов;
3. Строительство теплоэнергетических объектов;

Клиентами ООО «Энерго-строй» являются Правительство г. Москвы, ОАО «Газпром», ОАО «МОЭК», ООО «Мортон» и некоторые другие строительные компании.

Численность штата сотрудников 96 человек. У сотрудников имеются свои должностные обязанности, которые выполняются в полной мере исходя из трудового договора.

Генеральный директор (1 чел.) – контролирует деятельность организации, решает финансово-экономические задачи, руководит сотрудниками фирмы, участвует в переговорах с заказчиками и поставщиками.

Личный помощник генерального директора (1 чел.) – организует рабочий день генерального директора, работает с входящими письмами и звонками, организует деловые поездки генерального директора и других работников, заказывает офисные принадлежности в необходимом количестве.

Главный бухгалтер (1 чел.) – отвечает за работу бухгалтерского отдела, оформление трудовых соглашений, производит ведение бухгалтерских архивов, формирование отчетов для налоговой, общение с банковскими работниками. В трудовые обязанности главного бухгалтера также входит участие в переговорах совместно с генеральным директором.

Младший бухгалтер (3 чел.) – отвечает за начисление заработной платы работникам, составление баланса рабочего времени сотрудников фирмы, оплата счетов на заказы материалов по смете.

Системный администратор (1 чел.) – отвечает за состояние компьютеров в офисе фирмы, настройку оборудования, закупку нового оборудования и расходных материалов, настройку учетных записей работников.

Юрист (4 чел.) – занимается проверкой договоров с заказчиками и поставщиками, консультирует по возникающим вопросам генерального директора и бухгалтера.

Главный инженер проекта (1 чел.) – разработка проекта будущего строительства, осуществляет техническое обследование теплоэнергетических объектов.

Планово-технический отдел (2 чел.) – обеспечивает материалами актуальные строящиеся проекты.

Сметно-договорной отдел (3 чел.) – занимается оформлением договоров на строительство, составлением смет.

Прораб (4 чел.) – заказывает у ПТО необходимое количество строительных материалов на текущую строительную сессию, руководит бригадой строителей.

Бригадир (7 чел.) – руководит бригадой строителей на строящемся проекте, участвует в стройке вместе со строителями

Строители (68 чел.) – занимается постройкой заказанных объектов под руководством прораба.

2.2 Стиль руководства ООО «Энерго-строй»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО «Энерго-строй» является авторитарный стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства основывается на централизации власти руководителя. Однако сложно сказать, что, применяя данный стиль руководства, генеральный директор, не учитывает мнение своих сотрудников. Руководитель при необходимости выслушивает мнение своих подчиненных по поводу тех или иных вопросов, но принятие конечного решения остается за непосредственно генеральным директором.

Также решение о наборе новых сотрудников и осуществление премирования или взыскания за проделанную работу остается в руках директора.

Набор сотрудников в ООО «Энерго-строй» проходит в два этапа:

1. Заполнение резюме, в котором указываются общие данные, например такие как, возраст, наличие необходимого профильного образования, указывается предыдущий опыт работы.
2. Непосредственное зачисление в штат после собеседования. Несмотря на то, что окончательное решение по принятию на работу остается за генеральным директором, решение о необходимости поиска и трудоустройства нового сотрудника принимается по возможности коллегиально. Например, проведение первоначального собеседования на должность строителя переходит к прорабам, поскольку прорабы обладают достаточными знаниями, чтобы проверить необходимые компетенции будущего сотрудника.

Администрирование труда в ООО «Энерго-строй» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения.

В организации проводятся различные мероприятия, например, совместные выезды на природу, дни рождения, юбилей компании, официальные праздники, которые способствуют сплочению коллектива и решению многих производственных проблем.

2.3 Методы улучшения стиля руководства в ООО «Энерго-строй»

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а также оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения сотрудников.

Несмотря на то, что основой стиля является авторитарный стиль руководства, можно сделать вывод, что в некоторые моменты генеральный директор все же прибегает к смешанному стилю руководства.

В реалиях строительного рынка практически невозможно перенести ответственность в принятии решений на сотрудников. Однако, можно делегировать переговоры с некоторыми поставщиками оборудования и материалов главному бухгалтеру, который сопровождает генерального директора на все важные переговоры.

Генеральный директор ООО «Энерго-строй» оставляет за собой главную роль в принятии решений, это подразумевает огромную ответственность и оперирование большим количеством информации, что не всегда действует хорошо и возможно фирма лишается действительно хорошего заказа. Советуясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руководителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией отлично подходит смешанный стиль, который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

Для поддержания достойного стиля руководства генеральному директору можно проводить различные мероприятия по повышению уровня руководства фирмой.

В любой организации должна быть система поощрений и наказаний сотрудников. Необходимо поддерживать объективность этой системы и следить за тем, чтобы она действовала непосредственно на каждого сотрудника организации. Однако при поощрении или взыскании сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

Для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

Отрицательная оценка действий подчиненного должна содержать 4 основных момента, чтобы эффективность негативного отзыва о проделанной работе была максимальной:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.
2. Формулирование критической оценки.
3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом несмотря на то, что он допустил ошибку.
4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее.

В заключении можно сказать, что руководитель ООО «Энерго-строй» использует приемлемый стиль руководства, сочетая авторитарный и демократичный стиль управления. Возможно, стоит рассмотреть возможность большего делегирования полномочий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Первая глава курсовой работы является теоретической, где объясняются понятия стиля руководства и руководителя, рассматриваются многие теории стилей руководства.

Основателем базовой теории по стилям руководства является Курт Левин. Он предложил три стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский.

Также существуют различные ситуационные теории, которые помогают лидеру ориентироваться не только на личные качества, но и на ситуацию в организации, рабочую ориентированность сотрудников и психологический климат в трудовом коллективе. Примером ситуационной теории лидерства может служить модель ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара, ситуационная модель Врума-Йеттона-Яго и управленческая решетка Блейка-Моутона.

Во второй главе курсовой работы была рассмотрена организация, занимающаяся проектно-строительной деятельностью ООО «Энерго-строй». В рамках главы были рассмотрена характеристика организации, штат сотрудников и их должностные обязанности, выяснен текущий стиль руководства генерального директора. Также были предложены некоторые варианты улучшения текущего стиля руководства. Однако в реалиях строительного бизнеса генеральный директор уже выбрал достаточно успешный стиль руководства, основывающийся на авторитарном и демократическом стиле управления организацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2012 – 240 с.
2. Гавренкова В.И., Гудин Ю.Г. Управление персоналом. – Владивосток: Издательство ДГТРУ, 2002 – 95 с.
3. Клейнман П. Психология. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2015 – 272 с.
4. Клейнман П. Психология. С. 131.
5. Клейнман П. Психология. С. 132.
6. Маршев В.И. История управленческой мысли. – М.: Издательство «Проспект», 2016 – 736 с.
7. Равино А.В. Основы лидерства. – Минск: БГТУ, 2014 – 84 с.
8. Костенко Е.П., Михалкина Е.В. История менеджмента. – Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014 – 608 c.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Издательство «Магистр», 2014 – 576 с.
10. Вайнштейн Л.А., Гулис И.В. Психология управления. – Минск: Вышэйшая школа, 2018 – 383 с.
11. Дафт, Р. Уроки лидерства. – М.: Издательство «Эксмо», 2007 – 480 с.
12. Меркурьева Ю.В., Пруэль Н.А., Рубцова М.В. Управленческие решения. – М.: Издательство «Проспект», 2017 – 384 c.
13. Маслова Е.Л. Менеджмент. – М: Издательство «Дашков и К», 2014 – 336 с.
14. Равино А.В. Основы лидерства. С 17.
15. Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта, 2000 – 648 с.
16. Головчанская Е.Э. Основы менеджмента (теоретические основы менеджмента). – Минск: БГУ, 2014 – 105 с.

1. Ситуационная
   модель руководства Фидлера.

2. Теория
   Митчела и Хауса «путь — цель».

3. Модель
   принятия решений руководителем
   Врума-Йеттона.

Ситуационная
модель руководства Фидлера

Важным
вкладом в понимании особенностей
управленческой деятельности явилась
ситуационная теория Фидлера. Она
сосредоточила внимание на ситуации и
выявила три
фактора, влияющие на поведение
руководителя:

1.Отношения
между руководителем и членами коллектива
(лояльность,
проявляемая подчиненными, их доверие
к своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей).

2.
Структура задачи (привычность задачи,
четкость ее формулировки и структуризации,
а не расплывчатость и бесструктурность).

3.Должностные
полномочия
(объем
законной власти, позволяющей руководителю
использовать вознаграждение, а также
уровень поддержки, который оказывает
руководителю формальная организация).

Фидлер
считает, что, хотя каждой ситуации и
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остается, в целом, постоянным. В связи
с этим он предлагает помещать руководителя
в такие ситуации, которые наилучшим
образом подходят к стабильному стилю
руководства. Это обеспечит надлежащий
баланс между ситуативными требованиями
и личными качествами руководителя, а,
следовательно, приведет к высокой
производительности и удовлетворенности.

По
Фидлеру отношения между руководителем
и членами коллектива могут быть хорошими
и плохими, задача может быть структурирована
и не структурирована, а должностные
полномочия руководителя могут быть
большими или малыми. Различные сочетания
этих трех размерностей могут дать восемь
потенциальных стилей руководства

Из
восьми ситуаций первая является наиболее
благоприятной для руководителя. В ней
задача хорошо структурирована, должностные
полномочия большие, а отношения между
руководителем и подчиненными также
хорошие, что создает максимальную
возможность для оказания влияния. В
противоположность этому, ситуация 8 —
наименее благоприятная, потому что
должностные полномочия невелики,
отношения с подчиненными плохие и задача
не структурирована. По результатам
исследований Фидлера самым эффективным
стилем руководства является ориентация
на задачу

Стили
руководства, ориентированные на
человеческие отношения, по мнению
Фидлера, наиболее эффективны в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях,
когда нет достаточной власти, чтобы
обеспечить полное сотрудничество
подчиненных

Таким
образом, согласно модели Фидлера
ориентированный на задачу стиль
руководства будет больше всего
соответствовать в наиболее или наименее
благоприятных ситуациях и что
ориентированный на человека стиль лучше
всего проявит себя в умеренно благоприятных
ситуациях.

Теория
«путь-цель» Митчела и Хауса

Ситуационная
модель «путь — цель» Теренса Митчела и
Роберта Хауса
во
многом схожа с моделью Фидлера. Она
также указывает на необходимость
применения ситуативного стиля управления
в зависимости от ситуации.

Под
названием «путь — цель» авторы имели
ввиду «усилие — производительность –
результат (вознаграждение) — ощущаемая
ценность вознаграждения в глазах
подчиненного». Авторы этой модели
пытаются дать объяснение тому, как
поведение руководителя воздействует
на мотивацию, удовлетворенность и
производительность труда подчиненных.
Основная мысль этого подхода в том, что
руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих
целей

В
дальнейшем профессор Хаус взял за основу
модель «путь – цель» и выделил следующие
аспекты
влияния руководителя на подчиненных:

1.
Увеличение личной выгоды достижения
подчиненными цели данной работы

2.
Сделать путь к этой выгоде более легким,
объясняя средства ее достижения, убирая
помехи и ловушки и увеличивая возможности
для личной удовлетворенности на пути
к выгоде.

Хаус
перечисляет приемы
влияния и средства достижения цели:

1.Разъяснение
того, что ожидается от подчиненного.

2.Оказание
поддержки, наставничество и устранение
сковывающих помех.

3.Направление
усилий подчиненных на достижение цели.

4.Создание
у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить.

5.Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель
достигнута.

В
своей концепции профессор Хаус
рассматривал четыре
основных стиля управления:
стиль поддержки, инструментальный
стиль, стиль, поощряющий участие
подчиненных в принятии решений и стиль,
ориентированный на достижение.

Стиль
поддержки
аналогичен
стилю, ориентированному на человека
или на человеческие отношения. Стиль
поддержки подразумевает дружелюбное
отношение руководителя к подчиненным,
он беспокоится об их статусе, благополучии
и потребностях

Инструментальный
стиль
аналогичен
стилю, ориентированному на работу или
на задачу. Инструментальный стиль
руководства проявляется в том, что
руководитель сообщает подчиненным, что
хочет от них, дает им конкретные указания,
что и как нужно делать. При этом
руководитель следит за исполнением
трудовой дисциплины и поддерживает
определенные стандарты исполнения.

Стиль,
поощряющий участие,
характеризуется
тем, что руководитель делится имеющейся
у него информации со своими подчиненными
и использует их идеи и предложения для
принятия решений

Стиль,
ориентированный на достижения
подразумевает получение результатов
любым путем.

Профессор
Хаус отмечает, что стили управления
довольно условны и преобладание того
или иного стиля должно зависеть от
ситуации.

Модель
принятия решений руководителем
Врума-Йеттона

Модель
принятия решений руководителем
разработана Виктором Врумом и Филиппом
Йеттоном. Согласно этой модели, имеется
пять
основных стилей руководства,
которые может использовать руководитель
в зависимости от того, в какой степени
подчиненным разрешается участвовать
в принятии решений.

1. Руководитель
   сам решает проблему или принимает
   решение, используя имеющуюся у него на
   данный момент информацию

2. Руководитель
   получает необходимую информацию от
   своих подчиненных и затем сам решает
   проблему. Получая информацию, он может
   посвящать или не посвящать подчиненных
   в суть проблемы. Роль подчиненных в
   этом случае – только предоставление
   необходимой информации

3. Руководитель
   излагает проблему индивидуально тем
   подчиненным, кого это касается, и
   выслушивает их идеи и предложения, но
   не собирает их вместе в одну группу.
   Только после этого он принимает решение,
   которое может учитывать или не учитывать
   мнение подчиненных

4. Руководитель
   излагает проблему всему коллективу
   подчиненных, при этом выслушиваются
   все идеи и предложения. После этого
   руководитель принимает решение, которое
   отражает или не отражает мнения
   подчиненных.

5. Руководитель
   излагает проблему коллективу подчиненных,
   и. все вместе находят и оценивают
   альтернативы и пытаются достичь согласия
   (консенсуса) касательно выбора
   альтернативы. Роль руководителя здесь
   заключается в том, что он не пытается
   повлиять на группу, чтобы она приняла
   «его» решение, а принимает и выполняет
   любое решение, которое вся группа сочтет
   наиболее приемлемым.

Применение
каждого из этих стилей, по мнению авторов
этой модели, зависит от характеристик
ситуации или проблемы. В помощь
руководителям Врум и Йеттон разработали
семь
критериев, по которым оценивается
ситуация «подчиненные — руководитель»

1.
Значение качества решения

2.
Наличие достаточной информации или
опыта у руководителя для принятия
качественного решения

3.
Степень структурированности проблемы

4.
Значение согласия подчиненных с целями
организации и их причастности для
эффективного выполнения решения.

5.
Определенная на основании прошлого
опыта вероятность, что автократическое
решение руководителя получит поддержку
у подчиненных

6.
Степень мотивации подчиненных достигнуть
целей организации, если они выполнят
задачи, сформулированные при изложении
проблемы

7.
Степень вероятности конфликта между
подчиненными при выборе альтернативы.

Врум
и Йеттон отмечают, что выделенные ими
пять стилей руководства довольно условны
и зависят от ситуации

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Ситуацюшая модель руководства Фидлера

Подход Митчела и Хауса путь-цель.

Согласно подходу
Теренса Митчела и Роберта Хауса
руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих
целей. Термин «путь-цель» относится к
таким понятиям теории ожиданий, как
усилие — производительность,
производительность — вознаграждение и
ощущаемая ценность вознаграждения в
глазах подчиненного.

Предлагается 4
стиля руководства:

1. Стиль
поддержки.
Аналогичен стилю, ориентированному на
человека или на человеческие отношения;

2. Инструментальный
стиль.
Аналогичен стилю, ориентированному на
работу или на задачу;

3. Стиль,
поощряющий участие.
Характеризуется тем, что руководитель
делится имеющейся у него информацией
со своими подчиненными и использует их
идеи и предложения для принятия решений
группой. Сильный акцент делается на
консультации;

4. Стиль,
ориентированный на достижение.
Характеризуется постановкой перед
подчиненными довольно напряженной цели
и ожиданием, что они будут работать в
полную меру своих возможностей. Им также
напоминают о необходимости постоянно
повышать уровень своей индивидуальной
выработки. Хотя руководитель и стремится
добиться высокой производительности,
он или она в то же самое время стараются
вселить в подчиненных уверенность, что
они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства,
наиболее соответствующий ситуации и
предпочитаемый подчиненными, зависит
от 2 ситуационных факторов: личных
качеств подчиненных
и их убежденности
в том, что они могут воздействовать на
внешнюю среду.

Когда у подчиненных
наблюдается большая потребность в
самоуважении и принадлежности, стиль
поддержки (т.е. ориентированный на
человека или человеческие отношения)
будет самым подходящим. Однако, если у
подчиненных существует сильная
потребность в автономии и самовыражении,
они, вероятнее всего, предпочтут
инструментальный (ориентированный на
задачу) стиль.

Другой характеристикой,
влияющей на выбор соответствующего
стиля руководства, является убежденность
подчиненных, что он или она способны
воздействовать на внешнюю среду.
Индивиды, которые верят в то, что они в
самом деле влияют на окружение,
предпочитают стиль руководства,
подразумевающий участие подчиненных
в принятии решений. Те, кто считает, что
они слабо воздействуют на происходящие
вокруг них события, что этими событиями
распоряжается судьба или фортуна,
предпочитают инструментальный стиль

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях

Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Теория ситуационного лидерства

Эта
теория родилась в результате многолетних
наблюдений американских психологов,
которые, стремясь понять, что такое
эффективное управление, вели наблюдения,
записывали и анализировали как эффективные
и неэффективные менеджеры выполняют
свои ежедневные задачи. После обработки
полученных данных был получен
ошеломительный результат: эффективен
только тот руководитель, который обладает
таким управленческим качеством как
лидерство. Только лидер может быть
эффективным управлением вне зависимости
от стиля управления, особенностей задачи
и других условий.

Авторы
теории определяли лидерство как
способность использовать имеющиеся
ресурсы (в том числе и человеческие) для
получения результата. Так лидерство
стало предметом психологического
анализа. В настоящее время существует
достаточно большое количество концепций
лидерства. Однако, теория «ситуационного
лидерства», которую мы будем сейчас
рассматривать, является классической
и имеет самое прямое отношение к
управленческой деятельности. В чем суть
теории?

Авторы
теории П. Херси и К. Бландэд исходили из
следующих позиций.

• Лидерство
  есть способ взаимодействия руководителя
  и коллектива. Однако далеко не любой
  способ взаимодействия личности и группы
  является .лидерством. Лидером будет
  только тот руководитель, чей стиль
  руководства в наибольшей степени
  подходит, соответствует уровню развития
  группы.

• Существует
  четыре уровня (стадии) развития группы.
  Каждая группа, при условии умелого
  руководства ею, может достичь самой
  высокой стадии своего развития. Каковы
  эти стадии?

  • группа,
    не способная и не желающая работать
    (А уровень);

  • группа,
    восприимчивая (частично желающая), но
    не способная работать (Б уровень);

  • группа,
    желающая и частично способная работать
    (В уровень);

  • полностью
    способная и желающая работать (Г
    уровень).

• Каждому
  уровню развития группы соответствует
  подходящий для нее стиль управления.
  Этот соответствующий уровню зрелости
  группы стиль не только является самым
  эффективным для управления ею, он
  создает предпосылки для развития
  группы, для перехода ее на более высокий
  этап развития. Существует четыре
  основных стиля управления:

  • «Указывание»
    (для группы А уровня);

  • «Распределение»
    (или «популяризация») (для группы
    Б уровня);

  • «Участие
    в управлении» (для группы В уровня);

  • «Передача
    полномочий» (для группы Г уровня);

Концепция жизненного цикла Бланшера Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы

В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе. Высокая мотивация и профессионализм

Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

2.1. Теория совпадений ф.Фидлера и модель лидерства р. Танненбаума и х. Шмидта

Модель
Ф. Фидлера «Теория совпадений»

Модель Ф. Фидлера
возникла в результате эмпирического
исследования, проведенного этим автором,
в основе которого лежал интересный
методический прием. Сравнивались тех
личностные свойства, которыми исследуемые
руководители описывали себя самих с
теми характеристиками, которые они
давали сотрудникам. Руководителя просят
представить сотрудника, с которым «ему
наиболее трудно работать», не зависимо
от того, работает ли этот человек в
настоящий момент или с ним приходилось
иметь дело в прошлом. Потом руководителя
просят дать характеристику этому
человеку, используя полярные шкалы
признаков, например: «собранный-разболтанный»,
«экономный-расточительный». Часть
руководителей описывает этих людей
(«трудных работников») негативно, то
есть в тех признаках, которые руководители
не относят к себе самим. Другая часть —
дает более благополучные описания.

Наблюдения самого
Ф.Фидлера показали, что те руководители,
которые описывают таких работников
негативно обычно ориентированы
преимущественно на дело, ведут себя с
подчиненными более формально и стремятся
их контролировать. Те же, кто давал более
высокую оценку подчиненным — более легко
общаются с подчиненными, больше им
доверяют и позволяют, больше о них
заботятся.

Выделяется два
варианта отношения к наименее
предпочитаемому сотруднику:

• позитивное
  — в духе «человеческих отношений»,
  которое описывается высказыванием:
  «Хотя я не могу с тобой работать — ты
  хороший человек»

• негативное
  — в духе ориентации на задание Ренсиса
  Лайкерта : «Если я не могу работать с
  тобой, мне трудно принять тебя и в других
  отношениях.»

Выделяется три
фактора, которые определяют лидерский
стиль:

1. Отношения
   между лидером и подчиненными. Любят
   ли подчиненные лидера и доверяютли ему,
   принимают ли его.

2. Насколько
   структурировано задание. Точно ли
   определяются задания, известнали
   последовательность действий, которыми
   может быть выполнено задание.

3. Насколько
   способен лидер контролировать ситуацию.
   Какой формальной властью обладает
   лидер в группе.

Как определить,
когда окажется более эффективным
менеджер с позитивным, а когда с негативным
отношением к наименее предпочитаемому
сотруднику?

Результаты
исследования Ф. Фидлера показали, что
менеджеры с негативным отношением более
эффективны, если условия работы лидера
самые «комфортабельные,» то есть
он любим подчиненными, обладает властью,
может контролировать ситуацию, задание
ясно, четко определено, а также при прямо
противоположной ситуации , то есть ,
когда условия работы лидера самые
«дискомфортные», то есть он не
контролирует ситуацию, его не любят,
задача слишком сложная, ее трудно
определять ясно и однозначно, царит
хаос.

Руководитель
с позитивным отношением более эффективен,
когда условия работы лидера умеренно
комфортные: ситуация требует сотрудничества
и коммуникации между людьми.