Модели функционального руководства

Функциональный
подход является развитием идей А. Файоля.
Дж. Адер рассматривает восемь основных
функций, которые должен выполнять
менеджер, как руководитель. К ним
относятся следующие:

1. постановка задания;

2. планирование;

3. инструктаж;

4. контроль;

5. оценка;

6. мотивация;

7. организация;

8. личный пример.

Основным положением
теории Дж. Адера является то, что
исполнение этих функций осуществляется
при удовлетворении потребностей задания,
группы, индивидуума (рис. 23). Эти три вида
потребностей сосуществуют и взаимодействуют
в организационном контексте, и
эффективность руководства определяется
тем, насколько удается руководителю
совместить удовлетворение этих
потребностей.

Можно рассмотреть
исполнение всех восьми функций исходя
из удовлетворения потребностей.

Р и с. 23. Функциональная
модель руководства

Постановка
задания.
Основной
обязанностью менеджера является
обеспечение выполнения задания, однако
оно должно выполняться не в ущерб
потребностям индивидуума и группы.
Этого можно добиться, если все члены
команды будут воспринимать поставленную
задачу как общее дело.

Планирование.
Планирование будет успешным, если будут
учтены следующие факторы:

• временное
  ограничение — достаточно ли у вас времени
  для консультации со всеми членами
  команды;

• ресурсное
  ограничение – кто должен консультировать
  вас;

• положение
  руководителя – какими полномочиями
  вы обладаете;

• профессиональный
  опыт и знания.

Инструктаж.
Инструктаж
имеет большое значение для согласования
потребностей, так как его целью является
достижение полной ясности у всех членов
группы относительно их действий при
выполнении задания.

Проведение
инструктажа требует специальных навыков
руководителя, таких, как подготовка,
разъяснение, упрощение, оживление,
владение собой.

Контроль.
Контроль предполагает, что будет ясное
представление о том, что и как должно
быть сделано, кто это должен сделать и
когда. Это означает, что должны быть
установлены нормы, с которыми регулярно
сравниваются результаты.

Оценка.
Оценка включает в себя составление
суждения, баллов, рейтинга. Существуют
следующие виды оценок:

• оценка последствий
  (желательные, нежелательные, ясные,
  латентные, для задания, для людей);

• оценка результатов
  работы (успех, ограниченный успех,
  ограниченная неудача, неудача);

• оценка людей.

Мотивация.
Для выполнения этой функции необходимо
следующее:

1. выявить наиболее
   ценимые группой виды вознаграждения;

2. увязать получение
   вознаграждений с качеством исполнения
   работы;

3. убедить членов
   группы, что они получат вознаграждение,
   если они его заслужат.

Организация.
Создание такой структуры, в рамках
которой группа может эффективно выполнять
свое задание.

Личный пример.
Сознательно или несознательно руководство
осуществляется и личным примером.

В заключение
следует сказать об участии в руководстве
рядовых членов коллектива, так как
руководство — это двунаправленный
процесс. Форма участия зависит от
ситуации.

Различают три
формы участия:

консультация –
руководитель выслушивает идеи,
предпочтения и предложения группы и
самостоятельно принимает окончательное
решение;

согласие
– принятие решения группе не доверяется,
но признается её право отвергнуть не
удовлетворяющее её решение;

консенсус
– согласованное решение принимается
в процессе консультаций с группой и
получения единогласного одобрения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Одной из важнейших составляющих успешного функционирования фирмы является определение подхода к управлению предприятием. Существует несколько систем, каждая из которых характеризуется методами и структурой руководства.

Понятие управления предприятием

Управление предприятием представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение успешного функционирования фирмы. Оно включает в себя:

• распределение обязанностей;
• контроль над выполнением функций;
• надзор за соблюдением требований действующего законодательства;
• разработку плана по руководству.

Общая структура управления предприятием представляет собой элементы руководства, на вершине которых стоит главный орган, осуществляющий контроль.

Подходы к управлению компанией

Система менеджмента различает несколько подходов к управлению компанией: структурный, функциональный, процессный, проектный и интегрированный:

Важно! Зачастую компании используют функциональный вид управления предприятием, когда каждый отдел выполняют определенные задачи и ответственен за их успешную реализацию.

Функциональный подход к управлению

Функциональный подход к управлению отличается тем, что каждое структурное подразделение отвечает за выполнение определенных функций. Подобный вариант руководства характерен для предприятий с классическим укладом. Все дело в том, что функциональный подход – это одна из первых, введенных еще при СССР, систем, которая заключается в соблюдении строгой иерархии.

На практике, сотрудников не интересует, что происходит в других подразделениях. Они отвечают за работу своего отдела и не обращают внимания на функционирование других. Именно поэтому функциональный подход в некоторых случаях может быть неэффективным. Ведь успех деятельности предприятия напрямую зависит от слаженной работы всего коллектива, а не отдельных частей фирмы.

В связи с этим, функциональный подход к управлению немного видоизменяется. Структурные подразделения расширяются и наделяются новыми обязанностями.

Структура и суть функционального подхода к управлению

Суть функционального подхода к управлению предприятием заключается в распределении задач между определенными отделами. Например, одно структурное подразделение отвечает за производство, другое – за реализацию, третье – за маркетинг, четвертое – за финансы, и так далее.

При таком подходе каждый сотрудник хорошо знаком со своей работой и выполняет ее в автоматизированном режиме. Однако ему трудно приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Функциональная структура характеризуется тоталитарным режимом. Отделы обязаны выполнять обязанности, которыми их наделил руководитель. Инициатива здесь приветствуется слабо.

Схема функционального управления

Функциональная структура имеет следующую схему:

1. Во главе компании стоит руководитель, который отдает приказы главам подразделений и контролирует деятельность всей компании.
2. Директора отделов делегируют задачи между исполнителями и управляют процессом их выполнения. В дальнейшем они отчитываются перед руководителем.
3. Исполнители выполняют возложенные на них функции.

При такой системе исполнители мало заинтересованы в качественной работе других отделов. Их главная задача – выполнить свои поручения по общепринятой методике.

Несмотря на устоявшийся уклад подхода, он является часто применяемым. Однако в связи с видоизменением рынка, руководителям приходится подстраивать структуру под свою компанию. Например, схема расширяется путем утверждения новых подразделений, отвечающих за сбор и оперативную систематизацию информации.

Различают такие виды модифицированного функционального подхода управления, как штабный и проектный (процессный).

Пример

В качестве примера функционального подхода к управлению построим схему компании по производству мягких игрушек. Во главе компании стоит руководитель, который отвечает за деятельность всего предприятия. Он отдает приказы главам таких отделов, как:

• производственный;
• сбытовой;
• маркетинговый;
• экономический;
• бухгалтерия.

Первое структурное подразделение отвечает за производство продукции и рациональность использования ресурсов. Отдел сбыта обеспечивает бесперебойную поставку продукции клиентам. Маркетинговый отдел занимается привлечением новых покупателей. Экономическое структурное подразделение анализирует финансовое положение компании и разрабатывает методы повышения эффективности его работы. Бухгалтерия занимается финансовой отчетностью и расчетами.

Функционально-штабный подход к управлению компанией

Функционально-штабный подход к управлению предприятием характеризуется тем, что  классическая система дополняется отделом, отвечающим за сбор и систематизацию информации. Если структурные подразделения выполняют лишь определенные функции, то новая группа будет собирать документацию о результатах деятельности отделов, анализировать ее и отчитываться перед руководством. На основании данных отчетов глава компании принимает решения и разрабатывает новый план задач.

Пример

В качестве примера функционально-штабного подхода к управлению, построим схему ранее исследуемой компании по производству мягких игрушек, дополнив ее одним органом. То есть, прежняя структура расширяется на один отдел, который будет заниматься сбором и систематизацией информации, поступающей от других структурных подразделений. Глава данного отдела отчитывается лично перед руководителем и находится в его прямом подчинении.

Проектно-функциональный подход к управлению компанией

Отличительной особенностью проектно-функционального подхода к управлению компанией является то, что отделы, наделенные определенными функциями, выполняют задачи в отношении сразу нескольких проектов.

Пример

В качестве примера проектно-функционального подхода к управлению построим схему компании по производству мягких игрушек, таких как музыкальные, объемные, сувенирные. Ее основа останется прежней. Во главе стоит руководитель, которые распределяет задачи между отделами. Директора подразделений делегируют функции между сотрудниками. Если при функциональном подходе каждый отдел отвечал только за выполнение каких-либо функций, то теперь они обязаны обеспечивать реализацию проектов.

Производственный процесс обеспечивает изготовление разных игрушек. Каждый вид продукции может изготавливать определенный круг работников. То есть, подразделение делится на 3 цеха:

• по производству музыкальных игрушек;
• по изготовлению объемных изделий;
• по производству сувенирных безделушек.

Важно! При производстве нескольких видов продукции компания не может использовать классическую систему подхода к управлению, так как изготовление разных товаров невозможно в одном отделе.

Достоинства и недостатки

Функциональный подход к управлению компанией и его модификации имеют свои недостатки и достоинства:

Функциональная структура управления подходит компаниям с устоявшейся системой, когда руководитель сам четко знает, каких результатов он хочет добиться.

Альтернативный функциональному подход к управлению: процессный

Альтернативным функциональному подходу управления является процессный режим. Его схема напоминает структуру классического типа руководства, но отличается от нее тем, что каждый отдел ориентирован на конечный результат.

То есть, структурные подразделения по-прежнему выполняют определенные функции, но обязаны следить за осуществлением важных бизнес-процессов. Например, если компании необходимо повысить уровень продаж, за это отвечает не только отдел маркетинга, но и другие группы сотрудников, участвующих в производстве, планировании затрат и других службах.

Такой вид управления считается более оптимальным, так как все работники нацелены получить максимум от затрат труда и ориентированы на клиента.

Многие организации сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей убеждены, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Однако начало нового тысячелетия во всем мире ознаменовалось бурным развитием не только техники и технологий, но и качественно новым уровнем ведения бизнеса. Управленческие проблемы выходят на первый план, а самоуправление приобретает все новые формы. Перед руководителями предприятий остро встает вопрос о создании и такой системы управления, которая бы учитывала новые условия работы в рыночных отношениях и способствовала бы усилению конкурентоспособности предприятий и их продукции.

В этой связи многообещающим оказывается применение процессно-ориентированной системы управления организацией. Этот подход позволяет рассматривать деятельность организации как систему взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних и внутренних потребителей. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Именно поэтому, данный подход лег в основу стандартов, содержащих требования к системе менеджмента качества. Следует отметить, что идеология процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самим предприятием.

Процессный подход к управлению — основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения.[4, с. 25]

Сначала необходимо определиться, что понимается под термином «подход к управлению». Подход к управлению — это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: проектный, функциональный, процессный. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Остановимся подробно на двух последних.

Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы — подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью. [4, с. 26]

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках процессного подхода предполагается выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников бизнес-процесса владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.

В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему, в некоторых ситуациях, для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников бизнес процесса. В такой ситуации совокупный бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности бизнес процесса в целом. [5, с. 312]

Итак, при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся и рынки естественных монополий. [1, с. 187]

Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять. кре

1. На определенном этапе развития человечества стало ясно, что в одиночку выполнение достаточно трудной, сложной, занимающей большое количество времени работы невозможно. Появились предприятия со значительным числом работников. Работа становилась настолько сложной, что каждый рабочий вынужден был специализироваться на выполнении каких-то отдельных операций. При этом любая совместная работа требовала согласованных действий. Логика подсказывает, что для организации отделов, необходимо подбирать работников, имеющих родственные специальности. Организация отделов на предприятиях получила распространение во всех типах организаций – коммерческих, общественных и т.д. Еще до недавнего времени этот способ организации предприятий был доминирующим. Однако, современная организация – это не просто совокупность специализированных отделов, в тоже самое время – это деятельность по реализации процессов.
2. Отделы образуют вертикальную организацию предприятия, а процессы – горизонтальную, которые изображены стрелками, пронизывающими эти отделы. Описанная схема содержит далеко не полный перечень функциональных подразделений и тем более не полный перечень процессов, протекающих в современных организациях.
3. Однако уже становится очевидно, что между организационной структурой и функциональными процессами организации возникает необходимость множественного взаимодействия, пересечений и, соответственно, возникают противоречия.
4. Каждый отдел в организации стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и, следовательно, повысить уровень своих показателей, что ведет к конфликту целей и конфликту действий всей организации. В итоге конечный результат работы – сумма результатов работы отделов.
5. Процессный подход является более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность.
6. Преобладание процессного подхода над функциональным существенно меняет логику организации и механизм управления, что разрушает барьеры между подразделениями. Пронизывающие организацию процессы, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, такие процессы направлены на удовлетворение потребностей внешних потребителей, Такую направленность можно смело назвать бизнесом.
7. Все бизнес-процессы можно подразделить на три группы.
8. — Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.
9. — Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом, маркетинговые исследования.
10. — Развивающиеся процессы – это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.
11. Теория бизнес-процессов впервые появилась менее тридцати лет назад и сначала была встречена в основном полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался этой идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением улучшенного качества управления она получила известность.
12. Хотя функциональное управление используется широко, становится все более очевидно, что оно порождает множество трудностей. [12]
13. Первая из них заключается в том. Что различные функциональные структуры часто имеют очень узкий кругозор и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Например, бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации, и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. Часто на предприятии складывается ситуация, когда менеджеры ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.
14. Кроме того, общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между их функциональными структурами, кажется, проявляется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, — с другой.
15. Обмен информацией из за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам происходит так: передается сообщение наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. А должен осуществляться между функциональными отделами заинтересованными лицами. Такое происходит по множеству причин главным образом из-за недостатка доверия друг к другу.
16. Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что сотрудники заботятся о работе, своей функции или о заботах отдела, забывая об остальной деятельности фирмы, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес. Много организационных проблем связано с межфункциональным общением.
17. Преимущества управления процессами стали очевидными. Работа выполняется намного эффективнее, если она переходит из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знания о покупателях и координация действий при управлении бизнес-процессами значительно улучшаются, конфликты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса. [12]
18. Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода.
19. Необходимо постоянное стремление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других.

Основная цель работы любого предприятия – достижение наибольшей прибыли. Для этого в первую очередь необходимо знать цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и многое другое. Все это можно объединить в одном определении — подходы к управлению.

В настоящее время в теории менеджмента различают четыре подхода к

управлению предприятием:

•  

  • ситуационный;

  • системный;

  • функциональный;

  • процессный.

Проведем сравнительную характеристику функционального и процессного подходов.

В функциональном подходе перед каждой структурной единицей, будь то отдельный сотрудник, либо же целый отдел, закреплен ряд функций, область ответственностей и поставленных критериев для достижения успешной деятельности. При таком подходе горизонтальные отношения между структурными единицами развиты слабо, в то время как связь «начальник-подчинённый» наиболее крепка. Подчинённый отвечает только за порученные ему функции, обеспечивающие деятельность подразделения. Таким образом, сотрудник несет ответственность за результат бизнес-процессов, частью которых он является, но не заинтересован в показателях параллельных структурный единиц, занятых в

том же процессе. Функциональный подход чаще всего используется, когда весь бизнес-процесс сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Такое случается, например, в промышленном предприятии, когда один сотрудник выполняет полный промышленный цикл производства от закупки сырья до реализации готовой продукции. Функциональный подход применим предприятиями со стабильными бизнес-процессами при низком уровне конкуренции. Главным недостатком этого подхода является закрепление за сотрудником нечетких или же избыточных функции. В процессе деятельности предприятия функции могут наращиваться и наслаиваться, а попытки их упорядочивания, как правило, наталкиваются на сопротивление бюрократической системы.

Следующим подходом, рассматриваемым мною, является процессный. Первым, кто выдвинул идею процессного подхода, был основатель административной школы управления — Анри Файоль. Развивая теории

А.Файоля, процессный подход стал рассматриваться как сумма всех процессов предприятия — планирование, организация, мотивация и контроль. Под функцией планирования понимается процесс выбора целей и необходимых решений. Организация — это создание оптимальной организационной структуры. Третий процесс управления – мотивация. Мотивация — это, прежде всего, побуждение работника для достижения запланированного результата. Для обеспечения поставленного результата включают контроль. Контроль занимается установкой стандартов, изменением результатов и последующею корректировку. [2, с. 211]

По своей сути, управление — это непрерывный процесс взаимосвязанных и взаимообусловленных действий по достижению цели, выполняемых каждой структурной единицей. Основной упор при таком подходе делается на взаимодействие структурных единиц, вовлеченных в один процесс. Вся команда ориентирована на достижение общей цели – удовлетворенности потребителя. Для достижения эффективной работы организации необходимо соблюдать последовательность выполнения представленных функций. При этом необходимо проверять качество выполнения предшествующего этапа и вносить дополнительный вклад для достижения наибольшей ценности конечного продукта.

Характерное отличие этих двух подходов состоит в том, что при

функциональном подходе каждый сотрудник видит только часть работы,

которую он сам и выполняет. При этом работник не видит общей работы команды и конечного результата труда, не осознавая свое место в общей цепочке. Другим недостатком функциональной системы можно считать тот факт, что конечным потребителем результатов производства является вышестоящий начальник. Работник старается удовлетворить потребности непосредственно начальника, а не клиента. Это приводит к последним местам в конкурентной борьбе. В функциональных структурах осложнен обмен информацией, вследствие чего подавляющая часть, а это около 80%, тратится на передачу результатов следующему исполнителю, а не на ее прямое выполнение. Из этого вытекает следующая проблема – при передаче информации через несколько отделов смысл сообщения искажается. Это связывают непосредственно с информационной избыточностью.

Процессный же подход предполагает, что каждый сотрудник видит

свою роль в работе организации. При правильном внедрении процессного подхода организация будет взаимодействовать как со структурными единицами, так и с внешней средой. Процессный подход ориентирован на конечный продукт, а так же заинтересованность всей комнаты в повышении эффективности деятельности.

Подведя итоги, отметим, что в условиях развивающегося рынка и здоровой конкуренции целесообразней использовать процессный подход управления. Основные его достоинства – прозрачность, ориентированность всей команды на положительный результат и гибкость системы управления. В то же время оба подхода не являются противопоставлением друг другу. При применении сразу двух подходов предприятие будет иметь систему взаимосвязанных процессов, объединяющих схожие функции в рамках различных бизнес-процессов. Для достижения наилучших результатов предприятию целесообразней использовать эти подходы параллельно.

В заключение можно отметить следующее.

При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанный процесс управления. Он является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий. При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

Однако, это две неразрывные стороны управления. Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. Для современных же предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае очевидны становятся преимущества процессного подхода, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять.

1. Используемая литература

1. Абдикеев Н.М. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса: Учебник / Н.М. Абдикеев, А.Д. Киселев ; под ред. Н.М. Абдикеева.— М. : Инфра-М, 2013.— 382 с.

2. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 319 c.

3. Ковалев С. Современные методологии описания бизнес-процессов: просто — о сложном // Консультант директора. – 2012. – С.15-18

4. Маховский А. Внедряем процессный подход / А. Маховский, В. Патешман // Настольный журнал IT-руководителя. — 2013. — №11. — С. 24-26.

5. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 512 c.

6. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 544 c.

7. Рудакова, О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов / О.С. Рудакова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 343 c.

8. Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 187 с.

9. Хаммер, М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. — М.: Альпина Пабл., 2012. — 356 c.

10. Цаприлов Д. Построение системы процессного управления как элемента системы менеджмент акачества / Д. Цаприлов, А. Чудаев // Стандарты и качество. — 2012. — №6. – С.38-43

11. Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: учеб.-метод. пособие / В.И. Ширяев. — М.: ФиС, ИНФРА-М, 2009. — 464 c.

12. Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией / О. Вишняков, И. Дятлова. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.мanagement.com /ERP-system.html.

13. Ефимов В.В. Размышления о процессном подходе / В.В. Ефимов. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm.

14. Ксенчук Е.В. Процессный подход в управлении / Е.В. Ксенчук. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html.

15. Репин В.В. Процессный подход на практике: проблемы внедрения / В.В. Репин. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: sunqality.ru /content/view/121/134/

15