Модели обмена в руководстве

Вопросы:

1. Модели обмена в
руководстве.

2. Социально-когнитивные
модели руководства.

1. Модели обмена в руководстве

Полученные
к настоящему времени научные данные
позволяют выделить две основные модели
обмена в руководстве:
вертикальную
диадическую модель обмена и
модель
ценностного обмена.

1.1. Вертикальная диадическая модель обмена в руководстве

Сейчас
в литературе нередко встречается и
сколько иное название модели: «теория
обмена между руководителем и членом
группы».

Несколько
слов об истории его создания. Согласно
материалам обзора Р. Дайнеша и Р. Лидена,
первые опубликованные наброски
«вертикальной диадической модели»
датируются началом 70-х годов прошлого
столетия. Чуть позднее главный и
многолетний ее разработчик Д. Граен
представил основной абрис конструкта.

Д.
Граен и работающие в русле его идей
исследователи делают акцент на изучении
ролевых внутридиадных отношений в
системе «руководитель — подчиненный»,
на анализе обмена между руководителем
и конкретным подчиненным. Понятие
«обмен» использу­ется в данной модели
как в общепринятом, обиходном, смыс­ле,
т. е. как взаимная передача членами диады
друг другу чего-либо (например, значимой
для них информации, каких-то идей и т.
д.), так и в специальном, трансакционистском,
понимании.

Предполагается,
что отношения в диаде «руководитель —
под­чиненный» носят достаточно
дифференцированный характер и зависят:

• от компетентности
  и квалификации подчиненных;

• меры
  доверия к ним со стороны руководителя
  (особенно когда отсутствует непосредственный
  контроль с его стороны);

• готовности
  подчиненных взять на себя ответственность
  в решении вопросов, касающихся
  организации.

Подчиненные
с высокой степенью проявления названных
выше особенностей (по мысли авторов
«вертикальной диади­ческой модели»,
они образуют так называемую ингруппу)
от­носятся
к числу наиболее предпочитаемых
руководителем. Делая трудовые вклады,
превышающие объем их формаль­ных
служебных обязанностей, и беря на себя
ответственность за выполнение заданий,
особо существенных для успеха сво­ей
рабочей группы (и организации в целом),
они, в свою оче­редь, пользуются
преимущественным вниманием со стороны
руководителя, получают от него большую
поддержку.

Следует
заметить, что, согласно точке зрения
представителей обсуждаемого подхода,
число членов ингруппы невелико. Обычно
к ним относятся подчиненные, выполняющие
функции помощников, консультантов,
заместителей, т. е. наиболее квалифицированные
работники. Именно этим подчиненным чаще
других дается возможность оказывать
большее влияние, предоставляются большая
автономия в действиях и значи­тельные
привилегии в обмен на большую лояльность,
приня­тие на себя определенных
обязательств и помощь руководителю в
выполнении административных функций.

Однако
преобладающее большинство подчиненных
(по мысли авторов «вертикальной
диадической модели», они образуют так
называемую аутгруппу)
склонны
главным образом к рутинным и менее
ответственным действиям. Их диадно-ролевые
отношения с руководителем носят по
преимуществу характер
формального служебного обмена.

В своем
стремлении влиять на подчиненного,
относимого к категории аутгрупповых
членов, руководитель основывается
главным образом на имеющейся у него
власти и гораздо менее склонен допускать
взаимное влияние. Поэтому внутридиадный
обмен сводится в данном случае лишь к
тому, что за выполнение формальных
ролевых требований и легитимных
распоряжений руководителя подчиненный
получает стандартный набор вознаграждений
в виде денежных выплат и сохраняющегося
членства в организации.

С
учетом вышеназванных особенностей
внутридиадного обме­на в системе
«руководитель — подчиненный» можно
выделить две модели обмена во
взаимоотношениях руководителя с
под­чиненным. В рамках одной из них
влияние руководителя на подчиненного
осуществляется преимущественно без
исполь­зования руководителем
официальных властных полномочий. Условно
говоря, это — модель «лидерского
обмена».

В
рамках другой возможной модели
осуществление такого вли­яния,
напротив, предполагает преимущественную
опору руко­водителя как раз на
официальные полномочия. В этом случае
мы имеем дело с моделью «администраторского
обмена».

Интересно,
что в подходе Д. Граена внимание
сосредоточивается не только на отношении
«менеджер — подчиненный», но исследуется
также и диадическое отношение «менеджер
— вышестоящий начальник (босс)». При этом
показано, что руководитель, имеющий
благоприятные отношения обмена со своим
непосредственным боссом, обна­руживает
большее стремление к установлению
аналогичных отношений обмена и со своими
подчиненными. То есть фак­тически
речь вновь идет о разновидности
«лидерского обмена».

Кстати сказать,
ученые выделяют ряд психологических
измерений, по которым обычно анализируется
«лидерский обмен», а именно:

• степень доверия
  между руководителем и подчиненным;

• степень их взаимной
  лояльности;

• степень
  воспринимаемого равенства обмена во
  взаимоотношениях между руководителем
  и подчиненным;

—
величина межличностной аттракции (или,
следуя буквальному переводу авторского
текста, аффекта) между ними;

• степень взаимного
  влияния;

• компетентность
  подчиненного.

Однако,
по мнению тех же авторов, из перечисленных
выше лишь три психологических измерения
содержат элемент взаимности
—
ключевой в теории социального обмена.
Имеются в виду:

• воспринимаемый
  вклад в обмен —
  осознание того, в какой мере величина,
  направленность и качество рабочих
  усилий каждого члена диады отразятся
  на достижении общих диадных целей (это
  измерение считается наиболее «сильным»
  с точки зрения влияния на внутридиадные
  отношения);

• лояльность
  —
  выражение публичной поддержки целей
  и личных качеств другого члена диады,
  что не означает, однако, запрет на
  инакомыслие и дискуссию во взаимоотношениях
  руководителя и подчиненного;

• аффект
  —
  в трактовке авторов взаимная привязанность
  членов диады, в основе которой лежит
  прежде всего межличностная аттракция,
  а не рабочие или профессиональные
  ценности.

Р.
Дайнеш и Р. Лиден предложили схему
возможной динамики отношений между
руководителем и подчиненным. Ими
разработана ориентированная
на процесс модель развития обмена между
руководителем и членом группы.

Структурно
модель состоит из ряда компонентов,
последовательность расположения которых
отражает динамику внутридиадного
обмена.

1.
Начальная
интеракция. Предполагается,
что, вступая во взаимодействие,
руководитель и член группы привносят
в нее присущие им характеристики в виде
физических свойств, установок,
способностей, личностных черт, опыта,
возраста, происхождения.

2.
Поручение со стороны руководителя.
Второй
компонент об­суждаемой модели —
получение членом группы от руководи­теля
пробных заданий. При этом руководитель
исходит из сложившегося у него понимания
рабочей роли подчиненного в организации.

3.
Поведение и атрибуции члена группы.
Речь
идет о действиях члена группы в ответ
на полученное от руководителя задание
и связанные с его выполнением обязательства,
ответствен­ность и т. д. Эти действия
могут быть подвержены влиянию ряда
факторов.

Один из них —
стремление произвести благоприятное
впечат­ление на руководителя в новой
для себя рабочей ситуации. Другой фактор
— воспринимаемое равенство в обмене с
ру­ководителем. Последний должен
выглядеть обеспечивающим справедливое
возмещение члену группы за его (или ее)
уси­лия. Подобное возмещение принимает
обычно либо форму обмена ресурсами,
либо оказание помощи подчиненному в
достижении стоящих перед ним целей.
Наконец, третий фак­тор — атрибуции
члена группы, касающиеся выбора
руково­дителем соответствующих
поручений (например, руководи­тель
может восприниматься как стремящийся
содействовать профессиональному росту
подчиненного).

4.
Атрибуции руководителя относительно
поведения члена группы. Следующий
элемент модели — попытка руководителя
уяснить для себя поведение подчиненного.
Она основывается на процессе каузальной
атрибуции. Вот несколько факторов,
способных повлиять на атрибуции
руководителя. Это, во-первых, разного
рода ошибки каузальной атрибуции и,
во-вторых, так называемое восходящее
влияние, т.
е. влияние, проистекающее от подчиненных
и нередко преследующее цели манипулятивного
характера.

Приведенная
выше модельная схема, как уже отмечалось,
может быть дополнена несколько более
поздней теоретической разработкой,
одним из авторов которой является Р.
Лиден и в которой речь идет о феномене
инграциации (калька
с английского слова ingratiatiori)
во
внутридиадном bзаимодействии
«руководитель — член группы». Представляет
интерес психологическая трактовка
этого феномена.

В
русскоязычной литературе термин
«инграциация» обычно переводится (а
стало быть, и трактуется) как «лесть»,
«обольщение», что придает ему отчетливый
манипулятивный оттенок. Более реалистичным
представляется, однако, понимание
феномена, сформулированное Р. Лиденом
и Т. Митчеллом. Инграциация
определяется
ими как стремление
людей повысить свою привлекательность
в глазах других.

Основываясь
на разнообразных исследовательских
данных, Р. Лиден и Т. Митчелл рассматривают
инграциацию в связи со следующими
моментами взаимодействия руководителя
с членом группы (подчиненным):

• их первоначальными
  впечатлениями друг о друге;

• согласованностью
  отношений в диаде;

• лингвистической
формой обмена.

Первоначальные
впечатления, возникающие
у членов диады относительно друг друга,
играют важную роль в развертывании
дальнейшего взаимодействия, помогая
им (прежде всего это касается, конечно,
подчиненных) предвосхитить реакцию
другой стороны на возможные инграциаторные
действия и подсказывая наиболее
приемлемый с точки зрения благоприятного
развития отношений выбор. Интересно,
что такого рода впечатления могут
появиться еще до возникновения peaльных
внутридиадных отношений: например,
после знакомства руководителя с личным
делом нового подчиненного, в результате
сбора этим подчиненным информации о
своем будущем начальнике и т. д.

Согласованность
отношений рассматривается
в качестве другого важного условия
динамики внутридиадного взаимодействия.
Причем в данном случае имеется в виду
главным образом инграциаторная тактика
подчиненных в ответ на действия
руководителя. Эта тактика, носящая
манипулятивный характер, выражается в
своего рода подстройке под действия и
взгляды руководителя, в демонстрации
сходства с ними. Вот
только один пример подобной тактики:
подчиненный постоянно декларирует
мнение, совпадающее с позицией
руководителя; а как известно, сходство
в установках усиливает аттракцию, т. е.
повышает привлекательность подчиненного
в глазах руководителя.

Лингвистическая
форма обмена также
играет существенную роль во взаимодействии
руководителя с подчиненным. Ее вербальные
и невербальные компоненты образуют, по
выражению Р. Лидена и Т. Митчелла,
«раз­говорные ресурсы», использование
которых лежит в основе инграциаторной
активности подчиненных. Эта активность
на­правлена на сокращение социальной
дистанции между руко­водителем и
подчиненным посредством таких
«разговорных» (по сути своей —
психологических) средств, как, например,
самораскрытие, юмор, выражение чувства
поддержки и т. д.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В обмен лидер – член (LMX) теория — это подход к лидерству, основанный на отношениях, который фокусируется на двустороннем (диадический ) отношения между лидерами и последователями.^[1] Предыдущие исследования показывают, что лучший LMX приводит к тому, что подчиненным становится доступно больше ресурсов и ограничивается информация. Сотрудники компании по производству мобильных телефонов с лучшим LMX, характеризующиеся высокой степенью взаимного доверия, с большей готовностью делятся своими знаниями. ^[2]

Последняя версия (2016 г.) теории развития лидерства, основанной на обмене лидером и членом, объясняет рост вертикального диадического влияния на рабочем месте и производительности команды с точки зрения отбора и самостоятельного выбора неформального ученичества в лидерстве.^[3] Он предполагает, что лидеры выбирают лучших и делают предложения, а члены команды принимают их или нет. Ученики, завершившие программу, развивают сильную эмоциональную привязанность к своему наставнику-учителю. Это отражено в их описаниях их отношений как отношений взаимного уважения к компетентности, доверия к характеру и доброжелательности по отношению друг к другу.^[4] Те, кто завершает обучение, более склонны к сотрудничеству, полезны для всех членов команды, более глубоко вовлечены в командную деятельность и вносят больший вклад в здоровье и благополучие команды. Это рассматривается как беспроигрышные отношения для обеих сторон, их команды, сети и всей организации.^[5]

Теория

Цель теории LMX — объяснить влияние лидерства на членов, команды и организации. Согласно теории, лидеры формируют крепкие доверительные, эмоциональные и основанные на уважении отношения с одними членами команды, но не с другими.^[6] Теория LMX утверждает, что лидеры не относятся одинаково ко всем подчиненным. Отношение и поведение этих подчиненных к работе зависит от того, как к ним относится их руководитель.^[7]

Фон

Dulebohn et al. Определите три основные группы антецедентов: характеристики лидера, характеристики последователя и межличностные отношения.^[9] Последователи оцениваются по их компетентности, покладистости, добросовестность, экстраверсия, невротизм, и открытость, положительная аффективность, отрицательная аффективность, и локус контроля.^[9] Лидеры, с другой стороны, оцениваются на основе ожиданий руководителя от последователей. условное вознаграждение поведение, трансформационное лидерство, экстраверсия и покладистость.^[9] Хотя лидер играет доминирующую роль в создании отношений LMX, последователь также играет важную роль в создании отношений. Переменные межличностных отношений, которые могут повлиять на эти отношения, — это воспринимаемое сходство, оказывать воздействие / симпатия, интеграция, самореклама, напористость и доверие лидера.^[9] Это разнообразие характеристик создает основу для LMX и позволяет ему быть успешным или неудачным, в зависимости от нынешних черт.

Из характеристик последователя компетентность, покладистость, добросовестность, экстраверсия, локус контроля и положительная аффективность положительно коррелируют с LMX.^[9] Отрицательная аффективность и невротизм отрицательно коррелируют с LMX.^[9] Все перечисленные характеристики лидера положительно коррелируют с LMX.^[9] За исключением напористости, все переменные межличностных отношений положительно коррелировали с LMX.^[9] В эксперименте, проведенном Dulebohn et al. которые измеряли влияние различных характеристик на LMX и его результаты, поведение и восприятие лидеров объясняли большую часть расхождений.^[9] Это исследование предполагает, что лидер должен формировать отношения, необходимые для успешного внедрения LMX.

Последствия

Успех LMX можно измерить по множеству последствий. Некоторые из последствий, которые можно измерить, включают: намерения оборота, фактический оборот, всего организационное гражданское поведение, эмоциональная приверженность, нормативное обязательство, Общее удовлетворение от работы, удовлетворенность руководителем, удовлетворенность оплатой, процессуальное правосудие, справедливое распределение благ, расширение прав и возможностей, восприятие политики, неоднозначность ролей и конфликт ролей.^[8] LMX обычно снижает намерения смены кадров и фактическую текучесть кадров, а также снижает неопределенность ролей и конфликты ролей.^[8] LMX увеличивает другие показатели, особенно улучшая результаты восприятия и отношения.^[8]

В своем метаанализе коррелятов и построений LMX в 1997 году Герстнер и Дэй объясняют, что исследования в целом обнаружили взаимосвязь между LMX и положительной производительностью труда и показателями отношения, особенно для членов (в отличие от лидеров).^[10] То есть, особенно для участников, LMX ассоциируется с более высоким рейтинги производительности, лучшая объективная производительность, более высокая общая удовлетворенность, больше удовлетворенности руководителем, более сильная организационная приверженность и более позитивное восприятие ролей. В метаанализе Gerstner & Day использовалось 79 исследований для изучения коррелятов LMX. Их анализ обнаружил положительную корреляцию между восприятием участниками LMX и оценками лидера его работы. Он также обнаружил еще более сильную положительную корреляцию между восприятием лидером LMX и оценками лидера эффективности работы участников. К счастью для некоторых подчиненных, Герстнер и Дэй объясняют, что руководители могут иметь тенденцию оценивать подчиненных более благоприятно из-за положительных отношений LMX. Далее они объясняют, что восприятие LMX может привести к формированию у лидера положительных или отрицательных ожиданий в отношении сотрудника, которые затем могут повлиять на фактическую производительность сотрудника, а не только на его рейтинги. Этот метаанализ также обнаружил статистически значимые положительные корреляции между LMX и объективной производительностью (в отличие от субъективных оценок производительности), удовлетворенностью руководителем, общей удовлетворенностью, приверженностью организации и ясностью ролей. Он обнаружил статистически значимые отрицательные корреляции между LMX и ролевым конфликтом и намерениями смены.^[10]

Культура

Метаанализ теории LMX и национальной культуры, проведенный в 2012 г. Rockstuhl et al., Показал, что в западных культурах LMX сильнее коррелирует с организационное гражданское поведение (OCB), восприятие справедливости, удовлетворение от работы, намерения оборота, и доверие лидера, чем в азиатских культурах.^[7] В этом метаанализе использовались 253 исследования, проведенные в 23 странах, чтобы сравнить различия в том, как LMX влияет на отношение и поведение, связанные с работой, такие как выполнение заданий, OCB, справедливое распределение благ, процессуальное правосудие, интерактивное правосудие, удовлетворение от работы, эмоциональная приверженность, нормативная приверженность, и намерения оборота между двумя разными культурными конфигурациями: горизонтальныминдивидуалистический (Западные страны) и вертикальные-коллективист (Страны Азии). Анализ показал, что отношения между LMX и гражданским поведением, между LMX и результатами правосудия, между LMX и удовлетворенностью работой, между LMX и намерениями смены, и между LMX и доверием лидеров сильнее в горизонтально-индивидуалистических культурах, чем в вертикально-коллективистских культурах. Анализ также показал, что нет культурных различий в отношениях между LMX и выполнение задач и между LMX и эмоциональной и нормативной приверженностью организации.^[7]

Гражданское поведение

Метаанализ теории LMX и гражданского поведения, проведенный в 2007 г. Илиесом и др., Обнаружил положительную взаимосвязь между LMX и гражданское поведение.^[11] Метаанализ также обнаружил, что цель поведения гражданства оказывает сдерживающее влияние на величину взаимосвязи между LMX и гражданским поведением. То есть гражданское поведение, нацеленное на отдельных людей, сильнее коррелирует с LMX, чем гражданское поведение, нацеленное на организацию.^[11]

Эволюция

Многое из того, что стало теорией обмена лидером и членом, возникло с введением теория вертикальной диадной связи (VDL) в 1975 году. Теория вертикальной диадной связи стала широко известна как теория обмена лидер – член, хотя такие исследователи, как Джордж Б. Граен и Мэри Ул-Бьен, утверждают, что текущая теория LMX заметно отличается от ранних работ VDL.^[1] Предыдущие теории лидерства предполагали, что все подчиненные имеют одинаковые характеристики и что все руководители ведут себя одинаково со всеми своими подчиненными.^[12] Герстнер и Дэй объясняют, что традиционные теории лидерства приписывают эффективность лидерства личным характеристикам лидера, особенностям ситуации или взаимодействию между ними.^[10] LMX стремится предоставить другую точку зрения, которая рассматривает каждую пару подчиненный / супервизор как отдельную диаду со своими собственными отношениями. Согласно LMX, качество этих диадических отношений предсказывает установочные и поведенческие результаты (такие, как обсуждаемые выше) на индивидуальном, групповом и организационном уровне.^[10] В 1976 году Граен опубликовал «Ролевые процессы в сложных организациях» в Справочник по промышленной и организационной психологии,^[13]дальнейшее повышение осведомленности о LMX. До того, как эта статья была опубликована, мало исследователей изучали LMX, но после ее публикации LMX стал широко исследуемой и цитируемой теорией.^{[нужна цитата ]}

К 1980-м годам исследователи в этой области начали переходить от VDL к LMX, причем основное отличие заключалось в том, что особое внимание уделялось рабочим местам и областям задач.^[12] К 1990-м годам LMX начал становиться существенной теорией, объединяющей предыдущие теории организационное гражданское поведение (OCB) и воспринимаемая организационная поддержка (ПОС).^[12] Становилось все более очевидным, что LMX коррелирует с удовлетворение от работы и организационная приверженность.^[10] В 1995 году Граен и Уль-Бьен использовали четыре этапа, чтобы объяснить, как теория LMX развивалась с течением времени. (Более подробное обсуждение этих этапов следует ниже.) На первом этапе теория в основном включала рабочую социализацию и вертикальное связывание диад, при этом основное внимание уделялось анализу дифференцированных диад, то есть внутри-групп и аут-групп.^[10] На втором этапе исследования LMX фокусировались на качестве отношений между лидером и членом и на их результатах.^[10] Третий этап включал создание предписывающего подхода к построению диадических отношений.^[10] На четвертом этапе LMX вышла за пределы диадного уровня, и исследователи оценили его на системном уровне, то есть на групповом и сетевом уровнях.^[10]

С 2000 г. по настоящее время, теория обмена лидером и членом широко исследована^{[кем? ]}, добавляя дополнительные корреляты и процессы, как описано в Фон и Последствия разделы выше. LMX превращается в теорию, которая пересекает уровни диадных групп.^[12]

Четыре этапа

В своей статье 1995 года, озаглавленной «Подход к лидерству на основе взаимоотношений: развитие теории лидерства на основе обмена лидером и членом (LMX) на протяжении 25 лет: применение многоуровневой многодоменной точки зрения», Джордж Б. Граен и Мэри Уль-Бьен обсуждают развитие LMX через четыре стадии эволюции.^[1]

Этап 1: вертикальное соединение диад

Граен и Уль-Бьен объясняют, что исследование вопросов, связанных с обменом лидером и членом, началось с исследований по социализации труда и вертикальная диадная связь которые обнаружили, что многие управленческие процессы в организациях происходят на диадической основе, когда менеджеры формируют дифференцированные отношения с теми, кто им подчиняется.^[1] Продольные исследования из команды управления Были проведены, в ходе которых менеджеров и тех, кто им подчинялся, было предложено описать свою работу и рабочие отношения с точки зрения вкладов, процесса и результатов.^[1] Когда их просили описать поведение своего руководителя, разные сотрудники давали очень разные описания одного и того же человека.^[1] Некоторые сотрудники описывали так называемый «высококачественный обмен» (также известный как «внутригрупповой»), который «характеризуется высокой степенью взаимного доверия, уважения и обязательств».^[1] Другие описывали «некачественные обмены» (также известные как «чужие группы»), которые «характеризуются низким уровнем доверия, уважения и обязательств».^[1] Согласно Граену и Уль-Бьену, раннее исследование VDL пришло к выводу, что эти дифференцированные отношения являются результатом ограниченного времени и социальных ресурсов менеджера, что позволяет ему / ей формировать лишь несколько более качественных обменных отношений.^[1]

Этап 2: обмен лидером и членом

На втором этапе терминология сместилась с вертикальной диадной связи на обмен «лидер – член».^[1] Граен и Уль-Бьен объясняют, что за исследованиями VDL последовала серия исследований, которые продвинули теорию «за пределы описания дифференцированных отношений в рабочем подразделении к объяснению того, как эти отношения развиваются и каковы последствия этих отношений для организации. функционирует «.^[1] В ряде исследований анализировались конкретные характеристики взаимоотношений LMX, а в других исследованиях анализировалась взаимосвязь между LMX и организационными результатами / последствиями.^[1] Граен и Уль-Бьен описывают основные концепции исследований LMX в настоящее время следующим образом: «(1) на развитие отношений LMX влияют характеристики и поведение лидеров и членов и происходит через процесс формирования ролей, и (2) высшие — качественные LMX-отношения имеют очень положительные результаты для лидеров, последователей, рабочих подразделений и организации в целом ».^[1]

Этап 3: формирование лидерства

Граен и Уль-Бьен рассказывают, что исследования на третьем этапе вышли за рамки «внутри-групп» и «чужих групп» и были больше сосредоточены на создании эффективных процесс лидерства через развитие эффективных лидерских отношений.^[1] Согласно Граену и Уль-Бьену, ключевое отличие на этом этапе состоит в том, что менеджеры должны сделать высококачественные LMX-отношения доступными для всех сотрудников, а не устанавливать дифференцированные отношения между сотрудниками, как описано в подходе VDL.^[1] На этом этапе используется Лидерство модель, чтобы предоставить более предписывающую и практически полезную модель развития лидерства. Идея создания лидерства началась с двух лонгитюдных полевых экспериментов, в которых анализировалось, что произошло бы, если бы лидеров научили давать всем своим подчиненным возможность развивать качественные отношения.^[1] Результаты показали, что производительность подчиненных, которые воспользовались возможностью разработать высококачественный LMX, резко улучшилась.^[1] В целом производительность рабочего подразделения улучшилась за счет увеличения количества высококачественных LMX-отношений.^[1] Была разработана модель формирования лидерства.^{[кем? ]} на основе этих исследований, чтобы подчеркнуть важность формирования качественных отношений внутри организаций и обрисовать в общих чертах процесс того, как эти отношения могут быть сформированы и поддержаны на практике.^[1] Модель описывает процесс, в котором отношения между лидером и членом переходят от фазы «незнакомца» (характеризующейся формальными договорными взаимодействиями) до стадии «знакомства» (характеризующейся усилением социальных обменов и обменом информацией и ресурсами на личном и рабочем уровне. уровень) до уровня «зрелого партнерства» обменов (характеризующихся «натуральными» обменами, которые являются поведенческими и эмоциональными, на основе лояльности, поддержки, взаимного уважения, доверия и высокой степени возрастающего влияния).^[1]

Этап 4: Формирование команды

На четвертом этапе Граен и Уль-Бьен предлагают использовать перспективу на системном уровне, чтобы исследовать, как дифференцированные диадические отношения объединяются в более крупные сетевые системы.^[1] Эти сети составляют «структуру лидерства» организации или «образец лидерских отношений между людьми в рамках всей организации».^[1] Граен и Уль-Бьен объясняют, что структура лидерства возникает из сети отношений и взаимозависимостей, которые развиваются по мере того, как члены организации выполняют роли и выполняют задачи.^[1] Исследование на этом этапе анализирует взаимозависимости задач и качество отношений, которые развиваются из-за этих взаимозависимостей.^[1] В частности, исследование направлено на определение того, где более эффективные лидерские отношения имеют большое влияние на выполнение задач, а также как дифференцированные отношения влияют друг на друга и на всю структуру лидерства.^[1]

Ограничения

Основная проблема подхода к лидерству, основанного на обмене лидером и членом, заключается в том, что это не теория.^[14]; он использует круговые аргументы и сродни тавтологии^[15]. Например, хорошее руководство — это хорошие отношения. Что вызывает эти хорошие отношения? Этот вопрос неясен, и проблема заключается в том, что в большинстве исследований LMX используется как независимая или модераторная переменная, что нарушает предположение экзогенности, сделанное в каузальных моделях, и, следовательно, создает неразрешимую проблему эндогенности.^[16]. Кроме того, исследования по этой теме не особенно полезны для описания конкретных форм поведения лидера, которые способствуют развитию качественных отношений; Фактически, это поведение является экзогенным для LMX, который является переменной результата (например, доверие, симпатия и т. д.). Таким образом, экзогенное манипулирование конструктом невозможно, и возможно только манипулирование его предшественниками.^[17]. Во многом это связано с тем, что LMX — это описательный (скорее, чем нормативный ) теория, которая фокусируется на объяснении того, как люди относятся друг к другу и взаимодействуют друг с другом, а не на рецепте построения высококачественных LMX-отношений.^[10] LMX-исследование ограниченно обсуждает поведение лидеров, которое может способствовать построению отношений, по большей части предлагая только общие сведения о том, что лидеры должны проявлять доверие, уважение, открытость, автономность и осмотрительность.^{[нужна цитата ]} Как показывает недавний обзор, настало время, чтобы эта ветвь исследований лидерства вернулась на круги своя.^[18].

Будущие разработки

Несмотря на то, что за последние сорок лет была проделана большая работа по обмену лидером и членом (LMX), LMX все еще активно исследуется. Один из основных вопросов касается того, как формируются отношения LMX и как менеджеры могут наиболее эффективно их создавать.^[6] До сих пор в большинстве крупномасштабных исследований использовались существующие диады, и изучались последствия этих существующих отношений. Существует множество теорий о том, как формируются начальные диадические отношения и как формировать прочные отношения лидер – член, но среди ученых нет единого мнения.^[6] Кроме того, еще многое предстоит узнать о контексте, окружающем LMX, например о организационная культура.^[19] Хотя были проведены некоторые исследования национальной культуры и LMX, они все еще интенсивно изучаются.^[19] Еще одна область для будущих исследований, предложенная Граеном и Уль-Бьеном, — это изучение взаимосвязей LMX в сетевом масштабе.^[1] Это включает в себя рассмотрение нескольких отношений LMX в организации и анализ того, как эти отношения влияют и зависят друг от друга, а также как качество этих отношений влияет на производительность в организации. Можно также провести дополнительные исследования того, как LMX и вовлеченность в работу могут взаимодействовать, чтобы повысить удовлетворенность работой. Согласно исследованию Harris, Wheeler, and Kacmar (2011), LMX приводит к вовлечению в работу, что затем приводит к более высокому уровню занятости. удовлетворение от работы.^[20] Привязанность к работе — это мера того, насколько люди чувствуют себя частью своей компании, и это также связано со многими предшественниками LMX, которые обсуждались выше. В настоящее время большая часть исследований LMX фокусируется больше на поведенческих результатах и ​​результатах работы, чем на удовлетворенности сотрудников работой. Поскольку удовлетворенность сотрудников работой может иметь множество преимуществ для организации, эта область может потребовать дальнейшего изучения.

Смотрите также

• Теория социального обмена
• Атрибуция (психология)
• Транзакционное лидерство
• Трансформационное лидерство

Рекомендации

• Seibert, S.E .; Sparrowe, R.T .; Лиден, Р. К. (2003). «Подход структуры группового обмена к лидерству в группах». В Pearce, C.L .; Конгер, Дж. А. (ред.). Совместное лидерство: переосмысление того, как и почему лидерство. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications. ISBN  0-7619-2623-2.

17 — Критический тест общей теории лидерства сравнил данные 35 метаанализов для наиболее подходящей модели структурного уравнения. Сравнение теории LMX с теорией трансформационного лидерства, рассмотрение и инициация теории структурирования и теории условного вознаграждения подтвердили новую модель харизматического лидерства [17]. Эта общая модель процесса определяла необходимое установление межличностного LMX-контракта, за которым следовали стимулы либо трансформационного лидерства, рассмотрения, структурирования или условного вознаграждения, связанного с надлежащей производительностью последователей и поведением граждан организации. Эта продвинутая модель представляет новое понимание того, как четыре ведущие теории соотносятся с общим процессом построения «харизматического лидерства». Наиболее изученные конкурирующие теории были неполными и были объединены в единую модель лучшего стиля лидерства (харизмы).

1. 17 — Готфредсон, Р. К., & Агуинис, Х. (2016). Лидерское поведение и эффективность последователей: дедуктивное и индуктивное изучение теоретических оснований и лежащих в основе механизмов. Журнал организационного поведения. Интернет-библиотека Wiley. www.wileyonlinelibrary.com. DOI: 10.1002 / job.2152.

Теория обмена лидером и членом (LMX ) — это взаимосвязь — подход к лидерству, основанный на двусторонних (диадических ) отношениях между лидерами и последователями. Предыдущие исследования показывают, что лучший LMX приводит к тому, что подчиненным становится доступно больше ресурсов, а информация ограничивается. Сотрудники компании по производству мобильных телефонов с лучшим LMX, характеризующейся высокой степенью взаимного доверия, были более склонны делиться своими знаниями

Последняя версия (2016 г.) теории развития лидерства, основанной на обмене лидером и членом, объясняет рост вертикального диадического влияния на рабочем месте и производительности команды с точки зрения отбора и самостоятельного выбора неформального ученичества в лидерстве. Он предполагает, что лидеры выбирают лучших и делают предложения, а члены команды принимают их или нет. Ученики, завершившие программу, развивают сильную эмоциональную привязанность к своему наставнику-учителю. Это отражено в их описаниях их отношений как отношений взаимного уважения к компетентности, доверия к характеру и доброжелательности по отношению друг к другу. Те, кто завершает обучение, более склонны к сотрудничеству, полезны для всех членов команды, более глубоко вовлечены в командную деятельность и вносят больший вклад в здоровье и благополучие команды. Это рассматривается как взаимовыгодные отношения для обеих сторон, их команды, сети и всей организации.

Содержание

• 1 Теория
  • 1.1 Предпосылки
  • 1.2 Последствия
  • 1.3 Культура
  • 1.4 Гражданство поведения
• 2 Эволюция
  • 2.1 Четыре этапа
    • 2.1.1 Этап 1: Вертикальная диадная связь
    • 2.1.2 Этап 2: Обмен лидером и членом
    • 2.1.3 Этап 3: Формирование лидерства
    • 2.1.4 Этап 4: Формирование команды
• 3 Ограничения
• 4 Будущее развитие
• 5 См. Также
• 6 Ссылки

Теория

Цель теории LMX — чтобы объяснить влияние лидерства на участников, команды и организации. Согласно теории, лидеры формируют крепкие доверительные, эмоциональные и основанные на уважении отношения с одними членами команды, но не с другими. Теория LMX утверждает, что лидеры не относятся одинаково ко всем подчиненным. Связанные с работой отношения и поведение этих подчиненных зависят от того, как к ним относится их руководитель.

Общие сведения

На основе данных Dulebohn et al.

Dulebohn et al. Определите три основные группы антецедентов: характеристики лидера, характеристики последователя и межличностные отношения. Последователи оцениваются по их компетентности, покладистости, добросовестности, экстраверсии, невротизму и открытости, позитивной аффективности, негативной аффективности. и локус контроля. Лидеры, с другой стороны, оцениваются на основе ожиданий руководителя от последователей, условного вознаграждения поведения, трансформационного лидерства, экстраверсии и уступчивости. Хотя лидер играет доминирующую роль в создании отношений LMX, последователь также играет важную роль в создании отношений. Переменные межличностных отношений, которые могут повлиять на эти отношения, — это воспринимаемое сходство, влияние, симпатия, интеграция, самореклама, напористость и доверие лидера. Это разнообразие характеристик создает основу для LMX и позволяет ему быть успешным или неудачным, в зависимости от нынешних черт.

Из характеристик последователя компетентность, уступчивость, сознательность, экстраверсия, локус контроля и положительная аффективность — все это положительно коррелирует с LMX. Отрицательная аффективность и невротизм отрицательно коррелируют с LMX. Все перечисленные характеристики лидера положительно коррелируют с LMX. За исключением напористости, все переменные межличностных отношений положительно коррелировали с LMX. В эксперименте, проведенном Dulebohn et al. которые измеряли влияние различных характеристик на LMX и его результаты, поведение и восприятие лидеров объясняли большую часть расхождений. Это исследование предполагает, что лидер должен формировать отношения, необходимые для успешного внедрения LMX.

Последствия

Успех LMX можно оценить по множеству последствий. Некоторые из последствий, которые можно измерить, включают: намерение смены персонала, фактическая текучесть кадров, общее гражданское поведение в организации, эмоциональная приверженность, нормативная приверженность, в целом удовлетворенность работой, удовлетворенность руководителем, удовлетворенность оплатой, процессуальная справедливость, справедливость распределения, расширение прав и возможностей, восприятие политики, роли двусмысленность и ролевой конфликт. LMX обычно снижает намерения смены и фактическую текучесть кадров, а также нечеткость ролей и ролевые конфликты. LMX увеличивает другие показатели, в частности, увеличивает результаты восприятия и отношения.

В своем метаанализе LMX-коррелятов и построений 1997 года Герстнер и Дэй объясняют, что исследования в целом обнаружили взаимосвязь между LMX и показателями положительной производительности труда и отношения., особенно для членов (в отличие от лидеров). То есть, особенно для участников, LMX ассоциируется с более высокими оценками эффективности, лучшей объективной производительностью, более высокой общей удовлетворенностью, большей удовлетворенностью руководителем, более сильной приверженностью организации и более позитивным восприятием роли. В метаанализе Gerstner Day использовалось 79 исследований для изучения коррелятов LMX. Их анализ выявил положительную корреляцию между восприятием участниками LMX и оценками лидера его работы. Он также обнаружил еще более сильную положительную корреляцию между восприятием лидером LMX и оценками лидера эффективности работы участников. К счастью для некоторых подчиненных, Герстнер и Дэй объясняют, что руководители могут иметь тенденцию оценивать подчиненных более благоприятно из-за положительных отношений LMX. Далее они объясняют, что восприятие LMX может привести к формированию у лидера положительных или отрицательных ожиданий в отношении сотрудника, которые затем могут повлиять на фактическую производительность сотрудника, а не только на рейтинг производительности. Этот метаанализ также обнаружил статистически значимые положительные корреляции между LMX и объективной производительностью (в отличие от субъективных оценок производительности), удовлетворенностью руководителем, общей удовлетворенностью, приверженностью организации и ясностью ролей. Он обнаружил статистически значимые отрицательные корреляции между LMX и ролевым конфликтом и намерениями смены роли.

Культура

Мета-анализ теории LMX и национальной культуры 2012 г., проведенный Rockstuhl et al., Показал, что в западных культурах LMX сильнее коррелирует с корпоративным гражданским поведением (OCB), восприятием справедливости, удовлетворенностью работой, намерениями смены персонала и доверием лидеров, чем в азиатских культурах. В этом метаанализе использовалось 253 исследования, проведенных в 23 странах, для сравнения различий в том, как LMX влияет на отношение и поведение, связанные с работой, такие как выполнение задач, OCB, справедливость распределения, процессуальная справедливость, интерактивная справедливость, удовлетворенность работой, эмоциональная приверженность, нормативная приверженность и намерения смены личности между двумя разными культурными конфигурациями: горизонтальный- индивидуалистический (западные страны) и вертикальный- коллективистский (азиатские страны). Анализ показал, что отношения между LMX и гражданским поведением, между LMX и результатами правосудия, между LMX и удовлетворенностью работой, между LMX и намерениями смены, и между LMX и доверием лидеров сильнее в горизонтально-индивидуалистических культурах, чем в вертикально-коллективистских культурах. Анализ также показал, что нет культурных различий в отношениях между LMX и выполнением задач и между LMX и эмоциональной и нормативной приверженностью организации.

Гражданское поведение

Илиес и др. в 2007 г. метаанализ теории LMX и гражданского поведения обнаружил положительную взаимосвязь между LMX и гражданским поведением. Мета-анализ также обнаружил, что цель поведения гражданства оказывает сдерживающее влияние на величину взаимосвязи между LMX и гражданским поведением. То есть гражданское поведение, нацеленное на отдельных лиц, сильнее коррелирует с LMX, чем гражданское поведение, нацеленное на организацию.

Эволюция

Многое из того, что стало теорией обмена лидером-членом, берет свое начало в введение теории вертикальной диадной связи (VDL) в 1975 году. Вертикальная диадная теория связи стала широко известна как теория обмена лидером и членом, хотя такие исследователи, как Джордж Б. Граен и Мэри Уль-Бьен, придерживаются этой теории. Теория LMX заметно отличается от ранних работ VDL. Предыдущие теории лидерства предполагали, что все подчиненные обладают схожими характеристиками и что все руководители ведут себя одинаково со всеми своими подчиненными. Герстнер и Дэй объясняют, что традиционные теории лидерства приписывают эффективность лидерства личным характеристикам лидера, особенностям ситуации или взаимодействию между ними. LMX стремится предоставить другую точку зрения, которая рассматривает каждую пару подчиненный / супервизор как отдельную диаду со своими собственными отношениями. Согласно LMX, качество этих диадических отношений предсказывает установочные и поведенческие результаты (например, обсуждаемые выше) на индивидуальном, групповом и организационном уровне. В 1976 году Граен опубликовал «Ролевые процессы в сложных организациях» в Справочнике по промышленной и организационной психологии, что еще больше повысило осведомленность о LMX. До того, как эта статья была опубликована, мало исследователей изучали LMX, но после ее публикации LMX стал широко исследуемой и цитируемой теорией.

К 1980-м годам исследователи в этой области начали переходить от VDL к LMX. Разница в том, что новый акцент делается именно на заданиях и областях задач. К 1990-м годам LMX начала превращаться в существенную теорию, объединяющую предыдущие теории гражданского поведения в организации (OCB) и воспринимаемой организационной поддержки (POS). Становилось все более очевидным, что LMX коррелирует с удовлетворенностью работой и приверженностью организации. В 1995 году Граен и Уль-Бьен использовали четыре этапа, чтобы объяснить, как теория LMX развивалась с течением времени. (Более подробное обсуждение этих этапов следует ниже.) На первом этапе теория в основном включала рабочую социализацию и вертикальное связывание диад, при этом основное внимание уделялось анализу дифференцированных диад, то есть внутри-групп и аут-групп. На втором этапе исследования LMX фокусировались на качестве отношений между лидером и членом и на их результатах. Третий этап включал создание предписывающего подхода к построению диадических отношений. На четвертом этапе LMX вышла за пределы диадного уровня, и исследователи оценили его на системном уровне, то есть на уровне группы и сети.

С 2000 года по настоящее время изучается теория обмена между лидером и членом. широко, добавляя дополнительные корреляты и процессы, как описано в разделах Предпосылки и Последствия выше. LMX превращается в теорию, которая пересекает уровни диад-групп.

Четыре этапа

В их статье 1995 года под названием «Подход к лидерству, основанный на отношениях: развитие обмена между лидером и членом» (LMX) Теория лидерства на протяжении 25 лет: применение многоуровневой мультидоменной точки зрения «Джордж Б. Граен и Мэри Уль-Бьен обсуждают развитие LMX на протяжении четырех этапов эволюции.

На основе Грэна и Уль-Бьена

Этап 1: Вертикальная диадная связь

Граен и Уль-Бьен объясняют, что исследование вопросов, связанных с обменом между лидером и членом, началось с исследований по социализации на работе и вертикальной диадной связи, которая обнаружила, что многие управленческие процессы в организациях происходили на диадической основе, при этом менеджеры формировали дифференцированные отношения с теми, кто им подчинялся. Были проведены лонгитюдные исследования управленческих команд, в которых менеджеры и те, кто им подчинялся, были попросили описать их работу и рабочие отношения с точки зрения ставит, процесс и результаты. Когда их просили описать поведение своего руководителя, разные сотрудники давали очень разные описания одного и того же человека. Некоторые сотрудники описывали так называемый «высококачественный обмен» (также известный как «внутригрупповой»), который «характеризуется высокой степенью взаимного доверия, уважения и обязательств». Другие описывали «некачественные обмены» (также известные как «чужие группы»), которые «характеризуются низким уровнем доверия, уважения и обязательств». Согласно Граену и Уль-Бьену, раннее исследование VDL пришло к выводу, что эти дифференцированные отношения являются результатом ограниченного времени и социальных ресурсов менеджера, что позволяет ему / ей формировать лишь несколько более качественных обменных отношений.

Этап 2: Обмен лидером и членом

На втором этапе терминология перешла от вертикальной диадной связи к обмену лидер-член. Граен и Уль-Бьен объясняют, что за исследованиями VDL последовала серия исследований, которые продвинули теорию «за пределы описания дифференцированных отношений в рабочем подразделении к объяснению того, как эти отношения развиваются и каковы последствия этих отношений для организации. функционирует «. В ряде исследований анализировались конкретные характеристики взаимоотношений LMX, а в других исследованиях анализировалась взаимосвязь между LMX и организационными результатами / последствиями. Граен и Уль-Бьен описывают основные концепции исследований LMX в настоящее время следующим образом: «(1) на развитие отношений LMX влияют характеристики и поведение лидеров и членов и происходит через процесс формирования ролей, и (2) высшие — качественные LMX-отношения имеют очень положительные результаты для лидеров, последователей, рабочих подразделений и организации в целом «.

Этап 3: Формирование лидерства

Граен и Уль-Бьен рассказывают, что исследование в третья стадия вышла за рамки «внутри групп» и «чужих групп» и сосредоточилась больше на продуктивном производстве за счет развития эффективных лидерских отношений. Согласно Граену и Уль-Бьену, ключевое отличие на этом этапе состоит в том, что менеджеры должны сделать высококачественные LMX-отношения доступными для всех сотрудников, а не устанавливать дифференцированные отношения между сотрудниками, как описано в подходе VDL. На этом этапе модель используется для выработки более предписывающей и практически полезной модели развития лидерства. Идея создания лидерства началась с двух лонгитюдных полевых экспериментов, в которых анализировалось, что произошло бы, если бы лидеров научили давать всем своим подчиненным возможность развивать качественные отношения. Результаты показали, что производительность подчиненных, которые воспользовались возможностью разработать высококачественный LMX, резко улучшилась. В целом, производительность рабочего подразделения улучшилась за счет увеличения количества высококачественных LMX-отношений. Модель формирования лидерства была разработана на основе этих исследований, чтобы подчеркнуть важность формирования качественных отношений внутри организаций и обрисовать в общих чертах процесс того, как эти отношения могут формироваться и поддерживаться на практике. Модель описывает процесс, в котором отношения между лидером и членом переходят от фазы «незнакомца» (характеризующейся формальными договорными взаимодействиями) до стадии «знакомства» (характеризующейся усилением социальных обменов и обменом информацией и ресурсами на личном и рабочем уровне. уровня) до уровня «зрелого партнерства» обмена (характеризующегося «натуральными» обменами, которые являются поведенческими и эмоциональными, лояльностью, поддержкой, взаимным уважением, доверием и высокой степенью возрастающего влияния).

Этап 4: Создание команды

На четвертом этапе Граен и Уль-Бьен предлагают использовать перспективу на системном уровне, чтобы исследовать, как дифференцированные диадические отношения объединяются, чтобы сформировать более крупные сетевые системы. Эти сети составляют «структуру лидерства» организации или «образец лидерских отношений между людьми в рамках всей организации». Граен и Уль-Биен объясняют, что структура лидерства возникает из сети отношений и взаимозависимостей, которые развиваются по мере того, как члены организации выполняют роли и выполняют задачи. Исследование на этом этапе анализирует взаимозависимости задач и качество отношений, которые развиваются из-за этих взаимозависимостей. В частности, исследование направлено на определение того, где более эффективные отношения руководства имеют большое влияние на выполнение задач, а также на то, как дифференцированные отношения влияют друг на друга и на всю структуру руководства.

Ограничения

Основная проблема с подход к лидерству, основанный на обмене лидером и членом, состоит в том, что это не теория; он использует круговые аргументы и сродни тавтологии. Например, хорошее руководство — это хорошие отношения. Что вызывает эти хорошие отношения? Этот вопрос неясен, и проблема заключается в том, что в большинстве исследований LMX используется как независимая или модераторная переменная, что нарушает допущение экзогенности, сделанное в каузальных моделях, и, следовательно, создает неразрешимую проблему эндогенности. Кроме того, исследования по этой теме не особенно полезны для описания конкретных форм поведения лидера, которые способствуют развитию качественных отношений; Фактически, это поведение является экзогенным для LMX, который является переменной результата (например, доверие, симпатия и т. д.). Таким образом, экзогенное манипулирование конструктом невозможно, и возможно только манипулирование его предшественниками. Во многом это связано с тем, что LMX является (а не нормативной ) теорией, которая фокусируется на объяснении того, как люди относятся друг к другу и взаимодействуют друг с другом, а не на рецепте формирования высококачественных LMX-отношений. LMX-исследование ограниченно обсуждает поведение лидеров, которое может способствовать построению отношений, по большей части предлагая только общие сведения о том, что лидеры должны проявлять доверие, уважение, открытость, автономность и осмотрительность. Как показывает недавний обзор, настало время, чтобы эта ветвь исследований лидерства вернулась к исходной точке.

Развитие событий в будущем

Несмотря на то, что за последние сорок лет было проделано много работы по обмену лидером и членом (LMX), LMX все еще активно исследуется. Один из основных вопросов касается того, как формируются отношения LMX и как менеджеры могут наиболее эффективно их создавать. До сих пор большинство крупномасштабных исследований опирались на существующие диады и изучали последствия этих существующих отношений. Существует множество теорий о том, как формируются начальные диадические отношения и как формировать прочные отношения лидер – член, однако среди ученых нет единого мнения. Кроме того, еще многое предстоит узнать о контексте, окружающем LMX, например о организационной культуре. Хотя были проведены некоторые исследования национальной культуры и LMX, они все еще интенсивно изучаются. Еще одна область для будущих исследований, предложенная Граеном и Уль-Бьеном, — это изучение взаимосвязей LMX в сетевом масштабе. Это включает в себя рассмотрение нескольких отношений LMX в организации и анализ того, как эти отношения влияют и зависят друг от друга, и как качество этих отношений влияет на производительность в организации. Можно также провести дополнительные исследования того, как LMX и вовлеченность в работу могут взаимодействовать, чтобы повысить удовлетворенность работой. Согласно исследованию Harris, Wheeler, and Kacmar (2011), LMX приводит к вовлечению в работу, что затем приводит к более высокому удовлетворению работой. Привязанность к работе — это показатель степени, в которой люди чувствуют себя частью своей компании, и это также связано со многими предшественниками LMX, которые обсуждались выше. В настоящее время большая часть исследований LMX фокусируется больше на поведенческих результатах и ​​результатах работы, чем на удовлетворенности сотрудников работой. Поскольку удовлетворенность сотрудников работой может иметь множество преимуществ для организации, эта область может потребовать дальнейшего изучения.

См. Также

Ссылки

• Зайберт, С.Е.; Sparrowe, R.T.; Лиден, Р. К. (2003). «Подход структуры группового обмена к лидерству в группах». В Pearce, C.L.; Конгер, Дж. А. (ред.). Совместное лидерство: переосмысление того, как и почему лидерство. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications. ISBN 0-7619-2623-2.

17 — Критический тест общей теории лидерства сравнил данные 35 метаанализов для наиболее подходящей модели структурного уравнения. Сравнение теории LMX с теорией трансформационного лидерства, рассмотрение и начало теории структурирования и теории условного вознаграждения подтвердили новую модель харизматического лидерства [17]. В этой общей модели процесса сначала указывается необходимое установление межличностного LMX-контракта, за которым следуют стимулы либо трансформационного лидерства, рассмотрения, структурирования или условного вознаграждения, связанного с надлежащей производительностью последователей и поведением граждан организации. Эта продвинутая модель представляет новое понимание того, как четыре ведущие теории соотносятся с общим процессом построения «харизматического лидерства». Наиболее изученные конкурирующие теории не были полными и были объединены в единую модель лучшего стиля лидерства (харизмы).

1. 17 — Готфредсон, Р. К., и Агуинис, Х. (2016). Лидерское поведение и эффективность последователей: дедуктивное и индуктивное изучение теоретических оснований и основных механизмов. Журнал организационного поведения. Интернет-библиотека Wiley. www.wileyonlinelibrary.com. DOI: 10.1002 / job.2152.

Руководство и лидерство

Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литературе (причем очень часто в научно-популярных изданиях), нежели исследуется реально. А между тем обращение к этому вопросу подразумевает не только решение интересной научной задачи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладного характера. Действительно, если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, а руководство выступает в качестве фактора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для успешного функционирования группы? Иными словами, как должны соотноситься между собой действия руководителя и лидера, необходимо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно довольствоваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т.п.? Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, обстоит с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.

Несколько лет назад в серии исследований, проводившихся в первичных научных коллективах, один из нас попытался хотя бы частично ликвидировать отмеченный выше пробел. Была поставлена задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирования возглавляемого им научного подразделения.

В первом исследовании в качестве критерия эффективности была взята выявлявшаяся специальным вопросником удовлетворенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе.

Кроме того, измерялась степень реализации руководителем двух лидерских ролей: роли делового лидера (она «складывалась» из выполнения каждым членом коллектива, включая руководителя, своего рода субролей критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета) и роли эмоционального лидера (она «складывалась» из характеристик межличностных контактов членов коллектива). Полученные данные позволили разбить изучавшиеся коллективы на две примерно равные группы: с руководителем-лидером и руководителем-не-лидером (имелись в виду оба типа лидерства: деловое и эмоциональное). В результате статистического анализа было установлено, что рост удовлетворенности сотрудников членством в коллективе связан главным образом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционального лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного авторитета и генератора идей.

Во втором исследовании набор критериев эффективности научного коллектива был расширен: в него наряду с удовлетворенностью вошли мотивация научных работников, как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным вопросником, и продуктивность работы коллектива, оценивавшаяся экспертами. Были внесены изменения и в рассмотрение лидерства. Они выразились, во-первых, в увеличении числа лидерских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была выделена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею характеризовалась способность членов коллектива неформально побуждать своих коллег к занятию научной деятельностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства. В связи с тем, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновременно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, заметим, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмоциональной сфере) и это обстоятельство, по существу, исключало возможность разбиения эмпирической выборки на две хотя бы приблизительно равные группы (с руководителями-лидерами и нелидерами), была использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства, выражавший степень неофициального влияния руководителя в определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т.е. фактически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные по характеру научной деятельности коллективы (естественно-научного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллективы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных материалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (НМЛ) как имеющие достаточно высокие величины. Что же касается индекса эмоционального лидерства (ИЭЛ), то практически у всех руководителей он был низок и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности коллектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ. Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «низкий» в рассматриваемом случае довольно условны, поскольку различия между выборками в средних цифровых выражениях оказались невелики, хотя и статистически достоверны.

Сопоставление количественных показателей удовлетворенности и мотивации научных работников, входящих в коллективы, возглавляемые руководителями с разными лидерскими индексами, обнаружило заметные преимущества в пользу коллективов с высоким ИДЛ и НМЛ руководителя. Особенно отчетливо это проявилось в отношении последнего из указанных индексов.

Отметим также еще несколько существенных, на наш взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руководителя. Он, во-первых, является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Получены статистически достоверные различия по этому параметру между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя. Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех лидерских индексов, давшим статистически значимые корреляции со стремлением научных работников остаться в своем институте (г = 0,610 при р < 0,10) и с вкладом в развитие науки (г = 0,882 при р < 0,01). Последний результат служит, на наш взгляд, еще одним доказательством роли мотивационного потенциала руководителя в обусловливании продуктивности коллективной научной деятельности.

В свете изложенных выше данных представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одновременно и лидером (так сказать, лидером вообще), поскольку, учитывая сложный (системный) характер лидерства в первичном коллективе, необходимо еще уточнить, какую конкретно лидерскую роль реализует руководитель (Примером упомянутой выше традиционной точки зрения на последствия совмещения одним лицом двух ролей – руководителя и лидера может служить следующая мысль известных специалистов в области управления Г. Купца и С. О’Доннела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство».). Правильнее будет сказать, что важным условием эффективности коллектива является лидирование руководителя в ведущем типе групповой деятельности, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его лидерского потенциала применительно к этой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное с точки зрения корректности анализа проблемы замечание.

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых, и особенно военных, спортивных, учебно-воспитательных и т.п.), где в силу довольно значительных различий между руководителем и подчиненными, связанных с возрастными и субординационными моментами, с особенностями пространственного расположения индивидов в ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во многих ситуациях соревновательной спортивной деятельности тренер фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологическое влияние, оказываемое руководителем на членов коллектива, выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании этого термина (лидером является кто-то из партнеров «по горизонтали», как в спортивной команде или школьном классе), но скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим авторитетом. Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то степени, конечно, условен, мы подчеркиваем активный характер влияния руководителя на коллектив с целью решения стоящих перед ним задач.

Мы рассмотрели лишь один аспект проблемы соотношения лидерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале настоящего раздела, подсказывает множество вытекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне слабый интерес к ним исследователей, приходится констатировать, что серьезная их разработка явится, по-видимому, делом неблизкого будущего.

Руководство как системный феномен

Этому разделу изучения руководства повезло несравненно больше, чем предыдущему, имея в виду проявляемое к нему внимание со стороны специалистов, в частности в области менеджмента, и объем конкретных разработок. Причем речь идет даже не о сложных моделях руководства в рамках социальной организации, но имеется в виду управление такой элементарной социальной «единицей», как малая группа.

Не претендуя на какое-либо исчерпывающее освещение истории обсуждаемого вопроса, отметим только, что элементы системного подхода к анализу феномена руководства имели место еще в знаменитых экспериментах со стилями руководства, выполненных более полувека назад в школе К. Левина. В настоящее время (и в этом можно будет убедиться при ознакомлении с последующими материалами параграфа) трудно найти сколько-нибудь серьезную теоретическую схему руководства, лишенную признаков системности. Во всяком случае стремление к автономному рассмотрению тех или иных особенностей руководства (например, черт личности руководителя, взятых, так сказать, per se) наблюдается в последние годы все реже.

Пожалуй, одной из наиболее значительных попыток системной репрезентации руководства, причем, что весьма существенно, применительно к малой группе, является теоретическая конструкция, предложенная Ф. Фидлером. Чаще всего она именуется как «вероятностная модель эффективности руководства», а иногда – как «вероятностная теория руководства», заключая, таким образом, уже в самом своем названии системное начало. Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов, он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, проведенных во многих странах мира, прошел ряд специальных проверок на валидность. Остановимся вкратце на содержании самого обсуждаемого конструкта.

Он включает ряд переменных, носящих как психологический, так и непсихологический характер. К числу психологических составляющих «вероятностной модели» относятся: личностная (или шире – личностно-стилевая) характеристика руководителя и особенности ситуации, в которой он функционирует. Непсихологическая часть модели представлена показателями эффективности (продуктивности) деятельности руководителя. Содержательно названные переменные раскрываются следующим образом.

Что касается личностно-стилевой переменной модели, то операционально она выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно – оценка НПС) и фиксируемой специальной измерительной шкалой. Оценка НПС чаще всего трактуется, как: а) характеристика стиля руководства (в континууме «авторитарный – демократический» или «инструментально ориентированный – личностно ориентированный», где левому полюсу присуща низкая оценка НПС, а правому – высокая); б) показатель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертационном исследовании В.П.Соловьева были получены факты, свидетельствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных – высокая); в) отражение мотивационной структуры личности руководителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС, типа). Причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая психологическая составляющая фидлеровской модели – параметры ситуации, в которой действует руководитель. Таких параметров три: степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частности, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структура групповой задачи. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем «ситуационного контроля» (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

Наконец, непсихологическая компонента модели – эффективность деятельности руководителя – представлена, как говорилось выше, показателями продуктивности группы, т.е. успешности выполнения данной конкретной группой именно тех задач, для решения которых она непосредственно создана. Заметим также, что в ряде исследований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, предпринимались попытки расширить понимание групповой эффективности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности. Однако все же, как правило, специалисты, обращаясь к анализу «вероятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.

Согласно «вероятностной модели» руководители с низкой оценкой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), а руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными словами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентацией руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффективностью носит вероятностный характер, будучи обусловленной степенью его контроля над ситуацией. Эти постулаты модели графически отображены на рис. 1.

Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень СК руководителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает 8 типов ситуаций, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, по степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф.Филлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ определены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности. Ниже, в табл. 1, приводятся корреляционные коэффициенты, полученные представителями обсуждаемого подхода в полевых исследованиях.

Опыт конкретной работы с «вероятностной моделью» стимулировал ряд критических соображений в адрес обсуждаемого подхода, довольно подробно изложенных ранее в литературе.

Поэтому здесь мы ограничимся лишь кратким их перечнем. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования модели, в связи с чем представляется необходимым: а) поиск адекватной теоретической интерпретации отдельных ее компонентов (например, оценки НПС); б) включение в модель дополнительных (логически обоснованных) ситуационных переменных; в) учет динамики групповых процессов, этапности группового развития; г) расширение перечня критериев групповой эффективности, в число которых необходимо включить, в частности, такой традиционный показатель, как удовлетворенность групповым членством. Кроме того, требует совершенствования методическое оснащение модели. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, является весьма перспективным, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков.

Таблица 1

Корреляционные отношения (средние данные) между личностно-стилевыми особенностями руководителей (оценка НПС) и групповой эффективностью по каждому типу групповой ситуации.

Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства и «вероятностная модель» – пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно проследить на примере многих других концепций руководства, хотя и не рассматриваемых специально в «системном» ракурсе, но тем не менее содержащих заметные признаки именно системного видения обсуждаемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руководство как процесс межролевого (в более общем плане – межличностного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).

Руководство как реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии

Ранее мы уже останавливались на понятии «обмен» и его использовании в контексте социально-психологической (конкретнее – групповой) проблематики. Причем подчеркивалось, что обмен в этом случае берется не в качестве экономической категории, а рассматривается как понятие, наполненное определенным психологическим смыслом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в пространстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологическом, значении, понятие «обмен» составило основу построения целого ряда теоретических схем группового поведения и отдельных феноменов малой группы, например лидерства, конформности. Оно не обошло стороной и некоторые теоретические конструкции, предназначенные для описания взаимодействия руководителя с группой.

Одной из таких конструкций является разработанная Д. Греком с сотрудниками вертикальная диадическая модель обмена в организационном лидерстве (т.е. фактически – руководстве), базирующаяся на большом количестве материалов полевых исследований. Авторы модели делают акцент на изучении внутридиадных отношений в системе «руководитель–подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным (заметим, что в качестве последнего нередко берется руководитель более низкого ранга). Причем понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т.п.).

Предполагается, что отношения в диаде носят дифференцированный характер, завися от того: а) насколько подчиненные компетентны и квалифицированны, б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя), в) насколько они готовы взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации. Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (так называемые «ингрупповые» члены) относятся к числу предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы, организации, они в свою очередь пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным образом к рутинным и менее ответственным действиям (так называемые «аутгрупповые» члены), отношения с руководителем носят характер более формального служебного обмена.

Среди факторов внутридиадного обмена, выделяемых авторами «вертикальной диадической модели», следует назвать также переменную-модератор, опосредствующую отношения между руководителем и подчиненным. Такой переменной, по мысли Д. Грена и его коллег, является присущая члену социальной организации своеобразная потребность в профессиональном и служебном росте, в поддержке и внимании со стороны руководителя и т.п., неодинаково проявляющаяся у разных людей и в силу этого придающая внутридиадному обмену черты вероятностной связи.

Интересным моментом обсуждаемого подхода является выделение его авторами двух моделей обмена во взаимоотношениях руководителя с подчиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования руководителем официальных полномочий (условно говоря, это модель «лидерского обмена»), в рамках другой осуществление такого влияния, напротив, предполагает преимущественную опору руководителя как раз на официальные полномочия (так называемая модель «администраторского обмена»). Причем наиболее продуктивной является модель «лидерского обмена», поскольку в этом случае подчиненные не только испытывают влияние руководителя, но в свою очередь сами оказывают влияние на него и, кроме того, они имеют значительно большую поддержку и внимание со стороны руководителя, нежели их коллеги, не сумевшие развить подобную модель отношений.

Разработанный Д. Греном с сотрудниками подход относится специалистами к категории сложившихся направлений исследования руководства и пользуется достаточно высокой научной репутацией, хотя, как нам кажется, он не лишен ряда недостатков. К ним можно отнести, например, ограниченность анализа обмена исключительно данным уровнем отношений, тогда как в действительности мы сталкиваемся с гораздо более сложными его проявлениями. Кроме того, в обсуждаемом подходе отсутствует четкое выделение социального «поля» обмена, поскольку вряд ли оно ограничивается исключительно рамками диады. Да и сам обмен носит довольно-таки «усеченный» характер, во всяком случае из описания «вертикальной диадической модели» трудно выяснить, каковы, скажем, конкретные последствия обмена лично для руководителя.

Впрочем, представленный выше подход – не единственная попытка приложения идей обмена к феномену руководства. Возможен и иной вариант ее реализации, разрабатываемый на протяжении ряда лет одним из нас и нашедший воплощение в серии выполненных независимо друг от друга эмпирических исследований. Речь идет о построении модели руководства, опирающейся на идею так называемого ценностного обмена в межличностном взаимодействии. Рассматриваемая далее модельная конструкция может быть описана в виде следующих основных элементов: а) уровней и «поля» развертывания ценностного обмена в феномене руководства, б) эмпирических референтов ценностных вкладов взаимодействующих субъектов в системе «руководитель – группа», в) факторов вероятностной связи между переменными ценностного обмена.

Что касается первого из вышеназванных элементов, то аналогично описанию ценностного обмена в межличностном взаимодействии в целом применительно к феномену руководства можно говорить о двух уровнях ценностного обмена в нем: диадном (по схеме «руководитель – подчиненный») и собственно групповом (по схеме «руководитель – группа») и двух основных сферах жизнедеятельности социальной группы, образующих своеобразное «поле» актуализации ценностного обмена, – сферах инструментальной и экспрессивной активности группы.

Весьма разнообразен, как свидетельствуют материалы исследований, набор эмпирических референтов ценностных вкладов субъектов обмена, включающий запечатленные в разнообразных поведенческих актах их индивидуальные (например, черты личности, установки) и функциональные (связанные, например, с реализацией социальных ролей) характеристики, всевозможные проявления психологического влияния (в виде, например, феноменов обратной межличностной связи и идентификации), элементы психологической эффективности группового функционирования (например, рост удовлетворенности и особенно мотивации членов группы, авторитетности руководителя среди подчиненных) и т.д.

Наконец, как уже говорилось выше, обсуждаемая модель предполагает наличие ряда факторов, обусловливающих определенный «рисунок» связи между переменными ценностного обмена, придавая ей вероятностный характер (в зависимости, например, от специфики решаемых группой задач, личностных, возрастных, профессиональных особенностей членов группы, уровня ее развития и т.д., на что обращалось внимание исследователями, работавшими в рамках данной модели). Следует заметить, что факторы вероятностной связи в значительной степени являются аналогом традиционно упоминаемых в социально-психологической литературе в этом качестве всевозможных ситуационных переменных. Однако ввиду некоторой содержательной неопределенности термина «ситуация» мы решили в данном случае от него отказаться.

Обратим внимание только на один, весьма существенный, с нашей точки зрения, момент. Направленность движения ценностных вкладов в схеме обмена может быть представлена не только последовательностью руководитель – группа – руководитель, но и обратным соотношением субъектов обмена, а именно: группа – руководитель – группа. Отсюда резонно полагать, что ценностный обмен в феномене руководства инициируется как активностью самого руководителя, так и встречным током активности членов возглавляемой им группы. Подчеркнем, что подобное понимание механизма взаимодействия руководителя с группой позволяет трактовать феномен руководства не как однонаправленное влияние руководителя на подчиненных (общепринятая логика социально-психологического анализа руководства), но как процесс взаимовлияния руководителя и группы. К сожалению, до сих пор в исследованиях, базировавшихся на идее ценностного обмена, в полной мере реализовать подобное понимание руководства не удалось, поскольку речь в основном шла об активности, берущей начало со стороны руководителя. Впрочем, это не единственный «критический» момент обсуждаемого подхода. Нуждается в более полном раскрытии, нежели это имело место ранее (по только что указанной причине), содержание ценностных вкладов, идущих от группы к руководителю, в частности инициируемых активностью самих членов группы, а также вкладов, отражающих реакцию руководителя (в виде, условно говоря, «новых», т.е. скорректированных им, действий) на влияние, проистекающее со стороны подчиненных. Необходима, далее, разработка хотя бы минимальной таксономии факторов, обусловливающих вероятностный «рисунок» связи между переменными обмена. Наконец, определенную проблему представляет корректное включение в модель непсихологической составляющей групповой эффективности. Таким образом, описываемая здесь теоретическая конструкция не приобрела еще должной законченности, о чем, кстати, свидетельствуют и недостаточные пока еще прогностические ее возможности, хотя, как нам кажется, основные контуры подхода очерчены все же достаточно четко.

Руководство как когнитивный феномен

Последний из рассматриваемых здесь аспектов проблематики руководства – а именно его когнитивный план – лишь недавно привлек к себе внимание специалистов, что явилось отражением довольно влиятельных исследовательских тенденций, наблюдаемых в современной социальной психологии, во многом, конечно, стимулированных общепсихологическими разработками в области когнитивных процессов. Конкретно речь в данном случае идет прежде всего о приложении идей, рожденных в связи с изучением явления каузальной атрибуции, к анализу феномена руководства. Следствием такого рода работы явилась, в частности, предложенная С. Грином и Т.Митчеллом атрибутивная модель руководства, включающая два основных звена: а) поведение подчиненного атрибуция руководителя и б) атрибуция руководителя поведение руководителя. Содержательно модель представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руководителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих чертах сводится к следующему.

Опираясь на имеющиеся представления относительно содержания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы модели рассматривают руководителя как переработчика информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. При этом во внимание принимаются такие важные для понимания феномена каузальной атрибуции характеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагается, однако, что умозаключения (и, как их результат, атрибуции) руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчетливости поступающей к нему информации, нежели от ее согласованности.

В модели на основе предварительного анализа литературных данных выделяются два основных измерения каузальных атрибуций, опосредствующих отношение руководителя к подчиненным, – локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направленность действий руководителя: предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение задачи зависит от так называемых внутренних причин, например, способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение задачи обусловлено так называемыми внешними причинами, например, ее сложностью). Стабильность атрибуций влияет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во многом обусловливает его ожидания относительно будущего поведения членов группы.

По мнению авторов модели, решающим фактором атрибутирования и последующего поведения руководителя являются отношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В частности, предполагается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчиненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузальных атрибуций относительно подчиненного (например, приписывание успеха внутренним причинам, а неудачи – внешним). Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, например, занимаемых социальных позиций) дистанция между руководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибуции о действии подчиненного будут носить неблагоприятный для последнего характер. Наконец, согласно еще одному предсказанию модели позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее и редуцировать карающее поведение руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь результатом противоположное по своему характеру поведение руководителя.

В модели выделяются и некоторые другие факторы, обусловливающие своеобразие как атрибуций руководителя, так и предпринимаемых им действий. В частности, одно из положений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения его ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию подобных действий как вызванных внутренними причинами (например, усилиями подчиненного), а несоответствие – обусловит приписывание им причин внешнего характера (например, везения).

Согласно другому содержащемуся в модели положению на поведение руководителя окажут влияние эффективность действий подчиненного и степень его ответственности за выполнение задания. Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем более ответственным воспринимается подчиненный, тем сильнее отклик со стороны руководителя и выше вероятность того, что его активность будет направлена на подчиненного.

Следует отметить, что авторы обсуждаемого подхода не ограничивают свою концептуализацию исключительно рамками микросоциума, но вполне резонно, на наш взгляд, «привязывают» ее к организационному контексту руководства, влияние которого (в виде, например, соответствующих организационных требований) может весьма существенно сказываться на связи атрибуций руководителя с его поведением, в ряде случаев подменяя собой причинный анализ, проводимый руководителем. Кроме того, заслуживает внимания попытка нащупать точки соприкосновения данной теоретической конструкции с «вертикальной диадической моделью» Д. Грена, т.е. состыковать атрибутные процессы с межличностным обменом, рассматривая атрибуции в качестве возможной основы обмена, – идея, как нам кажется, весьма продуктивная. Правда, для ее реализации схему С. Грина–Т. Митчелла желательно все-таки модифицировать таким образом, чтобы атрибутивные процессы брались обоюдосторонне, т.е. не только со стороны руководителя, как в обсуждаемой схеме, но также и со стороны подчиненного, как того требует объективная логика развертывания межличностного обмена.

К сожалению, описанная выше модель не прошла до сих пор сколько-нибудь серьезной эмпирической проверки. Если же при этом учесть, что в основу содержащихся в ней гипотез положены главным образом данные лабораторного экспериментирования, необходимость такой проверки, прежде всего в условиях функционирования естественной малой группы, представляется весьма актуальной. Во всяком случае иного пути доказательства валидности (в том числе и экологической) обсуждаемого конструкта на сегодня просто не существует.

Как отмечалось ранее, модель С. Грина – Т. Митчелла – не единственная попытка реализации когнитивного подхода в анализе руководства. Можно представить еще ряд интересных разработок в этой области, что вкратце мы и сделаем ниже, свидетельствующих, кроме всего прочего, о многообразии путей изучения рассматриваемого аспекта проблематики руководства. В большинстве своем эти исследования, будучи связаны с выяснением того, как индивидуумы воспринимают и оценивают действия руководителя, подвергая их причинной интерпретации, составляют основу сформулированной Р. Лордом, Д. Филлипсом и другими авторами теории переработки социальной информации применительно к руководству.

На наш взгляд, главное достоинство упомянутой теории состоит в выделении ее создателями факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. К их числу отнесены:

1. частота руководящих действий наблюдаемого субъекта в групповой ситуации (пожалуй, наиболее сильный детерминирующий фактор);
2. соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель») и на специальном языке именуемым «прототипами»;
3. социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «перцептивных формул»;
4. степень совпадения ожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающими от характеристик решаемой им задачи.

Таким образом, обсуждаемый подход является, на наш взгляд, хорошим дополнением модели С.Грина–Т.Митчелла, позволяя распространить когнитивную трактовку практически на весь феномен руководства, т.е. описать возможные когнитивные акты как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Заметим также, что материалы исследований Р. Лорда и его коллег представляют определенный интерес с точки зрения конструирования методических приемов наблюдения и оценки поведения руководителя.

В заключение настоящего раздела упомянем еще одну модель руководства, разработанную недавно А. Ашауром, в которой этот феномен берется, однако, не как чисто когнитивное образование, а рассматривается как сложная когнитивно-поведенческая структура, характеризующая взаимодействие руководителя и подчиненных. Причем содержательно когнитивная составляющая руководства в подходе А. Ашаура значительно отличается от аналогичных переменных в представленных выше моделях. Дело в том, что на этот раз речь идет не о социально-перцептивных процессах руководителя или подчиненных, но имеются в виду такие традиционные элементы когнитивной активности руководителя, как его умение прилагать свой прошлый опыт к актуальной групповой ситуации с целью оказания влияния на мотивацию подчиненных, соотносить используемые поощрения и наказания с ожиданиями подчиненных, устанавливать и анализировать обратную связь от всех членов группы и т.п. Кроме того, обсуждается роль руководителя в обучении подчиненных определенным когнитивным действиям (например, наблюдению за практическими действиями партнеров), необходимым для тех или иных поведенческих изменений, связанных с решением групповой задачи. К сожалению, как и в случае с моделью С. Грина – Т. Митчелла, вопрос относительно валидности ашауровского конструкта остается пока что открытым.

Похожие материалы в разделе Хрестоматия:

• Павлов И. П.
• И.С. Кон. Постоянство личности: миф или реальность
• Специфика подхода к исследованию перцептивных процессов в социальной психологии. B.C. Агеев, Г.М. Андреева (Межличностное восприятие в группе/Под ред. Г.М. Андреевой, А.И.Донцова. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1981. С. 13-26.)
• Социальная идентичность личности. B.C. Агеев (Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: Социально-психологические проблемы. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1990. С. 201-211)
• Теории диадического взаимодействия. Г.М. Андреева, Богомолова, Л.А. Петровская (Андреева Г.М., Богомолова, Петровская Л.А. Современная социальная психология на Западе (теоретические направления). М.: Изд-во Моск. ун-та, 1978. С. 70-83.)
• С.Я. Рубинштейн Экспериментальное исследование обманов слуха
• Мотивы поведения
• Личко А. Е.
• Социальная психология групп. О понятии «группа» в социальной психологии. А.И. Донцов (Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. 1997. № 4. С. 17-25.)
• Атрибутивные процессы. Г.М. Андреева (Андреева Г.М. Психология социального познания. М.: Аспект Пресс. 1997.)