Модели руководства делегирование

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

• определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
• расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
• решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Что почитать

1. Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
2. Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
3. Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»

Содержание

Делегирование поможет вам наилучшим образом распоряжаться временем, а вашим подчиненным – раскрыть потенциал. Какие виды полномочий можно делегировать и как это правильно сделать – расскажем ниже.

Что такое делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника. 

Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз». 

Цели делегирования 

Главная цель делегирования полномочий в организации – освободить время и снять излишнюю нагрузку с руководителей. Рутинные дела мешают выполнять более важные и сложные задачи. Из-за повседневных проблем (поиска мастера по ремонту офисной техники, например) начальник может опоздать на встречу с партнерами, забыть о конференции или просто задерживаться на работе.  

Делегировать можно не только рутину. Ответственные дела развивают сотрудников, выводят их на качественно новый уровень, помогают в профессиональном росте. Поэтому доверять подчиненным – не только необходимо, но и полезно. 

В чем польза делегирования

Любой организации нужны кадровые резервы – ряд сотрудников, которые постепенно осваивают новые компетенции и учатся выполнять задачи руководства. Они могут занять место начальника, если он уволится или будет отсутствовать. Делегирование помогает оценивать потенциал членов коллектива.

Иногда свежий взгляд на привычные процессы повышает эффективность компании. Подчиненные, чувствуя доверие к себе, стараются идеально выполнять поручения и находят новые пути решения проблем, становятся более уверенными в себе и своем начальстве. 

Если вы распределите дела между сотрудниками, всего раз потратите несколько часов на подготовку инструкций и разъяснение нюансов – в будущем вы получите в разы больше освободившегося времени. 

Принципы эффективной передачи полномочий

Чтобы у делегирования были положительные результаты, следуйте проверенным рекомендациям. Передать обязанности – это всегда обдуманное, взвешенное решение, с планом, прогнозом и принципами:

Передача только от начальника. Не нужно пропускать звенья: сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник. 

Соблюдение прав и обязанностей. Доверенные сотруднику задачи должны соответствовать его должностным инструкциям. Недопустимо нагружать персонал сверхурочно или требовать выполнить то, что не было прописано в трудовом договоре. 

Передача ответственности. Важно понимать, что ответственность лежит на обеих сторонах. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение, а от руководителя – качественный контроль промежуточных и конечного результатов.

Отчетность. Регулярные отчеты и проверки – залог дисциплины. Это особенно при наличии четких сроков выполнения задач. Например, вам нужно подготовить пакет документов для поставщиков и вы решаете делегировать эту работу подчиненному. Составьте поэтапный план: до вторника собрать чеки, в среду подъедет юрист для составления нового договора, в четверг все бумаги нужно подписать и поставить печати, в пятницу состоится встреча с поставщиками. Без плана может получиться так, что в пятницу не окажется одного из документов и все затянется.

Виды полномочий 

Линейные

Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию.

Штабные

Штабные полномочия не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Штабные полномочия могут быть разными:

• Рекомендательные – обычная рекомендация одного сотрудника команде другого отдела. Формально отдел ему не подчиняется, но следует советам.
• Координационные – это совместные решения и полномочия: совещания, планерки и мозговые штурмы.
• Отчетные – проверка деятельности компании и работы сотрудников, аудит. 

Почему люди боятся делегировать

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:

• Проще делать самому, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Мысль «я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня» стопорит прогресс.
• Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но это чаще всего не так.
• Руководитель привык делать все по-старому. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому», но по-другому ≠ неправильно.
• Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Но опытный и мудрый начальник знает, что доверие сотрудников, наоборот, поднимет его авторитет.  
• Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был неудачным, не важно, по чьей вине. Чтобы развиваться, нужно исправлять ошибки, не закрываться от возможностей и взаимодействовать с коллегами по-новому.

Когда лучше делегировать

Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:

• Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или критически важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
• Сможет ли другой человек расти и развивать навыки за счет выполнения этой задачи?
• Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
• Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
• Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха, например, подбор подходящих людей в команду, – действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, значит, работу можно делегировать. На основе этих вопросов можно сразу выбрать уполномоченных. 

Другие факторы, которые увеличивают «делегируемость» задачи:

• сроки выполнения работ;
• наличие времени для реализации проекта;
• наличие времени для переделки работы, если она не была выполнена правильно с первого раза;
• последствия того, что работа не будет выполнена вовремя;
• ваши ожидания или цели от проекта или задачи.

Как правильно делегировать полномочия

Для успешного делегирования используйте следующие принципы:

• четко сформулируйте желаемый результат;
• четко определите ограничения ответственности, инициатив и подотчетности.

Ознакомьте сотрудника со стандартами качества, составьте чек-лист для проверки результатов, согласуйте формат общения (в мессенджере, скайпе, на планерке или любой другой удобный вариант). Поинтересуйтесь, как доверенный сотрудник планирует справиться с возложенной на него обязанностью.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы отвечать на вопросы. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Договоритесь об этом сразу. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности. 

Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Отвечайте даже на самые глупые вопросы, давайте возможность высказаться. Не злитесь – некоторые нюансы могут быть прописными истинами только для вас, но не для сотрудника. 

Какие задачи подходят для делегирования

Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования:

• Рутинная работа – составление отчетов, проверка показателей и аналогичные задачи не требуют особых навыков, но подразумевают внимательность и усидчивость.
• Узкоспециализированная деятельность – подойдет для подчиненных-экспертов в определенной области. Например, SMM, IT, бухгалтерия.
• Разовые и частные вопросы/задачи – то, что не влияет на развитие организации, но любой сотрудник с этим справится.
• Подготовительно-исследовательская работа – например, сбор аналитической и статистической информации по конкурентам, изучение исследований. 

Применяйте правило американского бизнес-тренера Брайана Трейси: если у другого получится выполнить задачу успешно хотя бы на 70% – передайте ее этому сотруднику. Так вы освободите время для дел, которые действительно полностью зависят от вас.

Какие полномочия лучше не делегировать

Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:

• Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство.
• Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с партнерами, выбор новой торговой точки или решение особо деликатных проблем.
• HR-полномочия: увольнения и прием сотрудников на работу. Этим занимается руководитель или отдельная команда специалистов.
• Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, поэтому не стоит доверять это подчиненному. Простой сотрудник может быть необъективен или руководствоваться личными интересами.
• Полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности.
• Исключительные, конфиденциальные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц.

Поэтапный чек-лист делегирования

Для делегирования уже созданы специальные сервисы, есть готовые варианты чек-листов и даже разработаны курсы. Основа процесса:

• Выберите правильную задачу. Начните делегирование с рутины. Потренируйтесь на обычных делах, которым легче обучать. Так вы постепенно освободитесь от страха, что кроме вас никто не справится, и наладите коммуникацию с подчиненными, отшлифуете все организационные моменты.
• Определите исполнителя. Посоветуйтесь с заместителем или своим руководителем – возможно они давно заметили способных сотрудников. Проведите небольшое совещание, спросите у членов команды, кто готов приступить к вашим делам, – вдруг будут добровольцы.
• Предоставьте инструкции. Заранее напечатайте рекомендации и правила, подготовьте записи экрана, если нужно объяснить работу в программе. Чем подробнее и понятнее инструкция, тем меньше будет вопросов.
• Установите сроки. Сотрудник меньше отвлекается и глубже погружается в процесс, если точно знает время дедлайна.
• Наделите подчиненного свободой исполнения. Креатив и нестандартные решения помогают превзойти первоначальные ожидания. Иногда даже полезно посмотреть, как другие подходят к решению проблем.
• Проинформируйте сотрудников. Предупредите коллектив, что теперь за ряд задач отвечаете не вы, и представьте уполномоченных. Пусть все привыкают к тому, что по многим вопросам обращаться нужно уже не к вам.  
• Предоставьте возможность обратной связи. Не перекладывайте полностью ответственность и не пытайтесь окончательно оградиться от дел, которые вы делегировали. Если подчиненный жалуется на сложности – это не всегда капризы, – возможно вы действительно что-то упустили и стоит это обсудить. 
• Защититесь от возврата поручения. И у вас, и у сотрудника должны быть гарантии. Если вы его правильно замотивируете, дадите адекватную задачу и заранее обсудите оплату труда – проблем не будет. 
• Проконтролируйте выполнение. Легче на каждом этапе проводить контроль, чем разбираться в конечном результате. При этом не нужно излишне давить на подчиненных и неожиданно требовать отчитаться – стресс все только испортит. Подготовьте форму отчета, объясните, как ее заполнять, когда отправлять, и ждите.

Справиться с рутиной, например, сбором и анализом статистики поможет сквозная аналитика Calltouch. Если вы используете разные рекламные каналы для раскрутки сайта, система автоматически сформирует о них отчеты – вы увидите, какие площадки бесполезны и только отнимают ваш бюджет. Сможете грамотно выстроить новую стратегию и оптимизировать рекламные процессы.

Частые ошибки делегирования 

Делегирование полномочий в обход других руководителей 

Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам. 

Делегирование непосильных задач

В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу. 

Делегирование без сроков выполнения задач

Не забывайте обозначать дедлайн. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора. 

Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам

Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой. 

Делегирование без инструктажа и информации

Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества. 

Примеры делегирования полномочий  

Представим директора небольшого магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и закрывает кассу самостоятельно, потому что не доверяет сотрудникам. Но в итоге, понимает, что нет причин для недоверия, тем более пересчет занимает слишком много времени. Поэтому поручает эту задачу одному из продавцов, объясняет как подготовить отчеты для бухгалтерии. Теперь кассир чувствует доверие руководителя, общая атмосфера в коллективе меняется в лучшую сторону, так как это новый уровень взаимодействия. 

Или еще пример: шеф-редактор каждый день пишет по 4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы. Ему приходится откладывать основную редактуру и составление контент-плана на потом. Это может привести к ухудшению качества текстов и продуктивности в целом. И вот, в редакцию устраивается новый стажер, которого нужно занять работой. 

Шеф-редактор делегирует ему полномочия – написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как можно оформить текст, и отпускает его в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет работы стажера, чтобы вовремя скорректировать. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет больше времени глобальным задачам. 

Делегирование – это стандартная практика для коммерческих компаний (менеджмента), государственных организаций и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры сходятся во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее управление. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса. 

С помощью речевой аналитики Calltouch Предикт вы сэкономите время сотрудников отдела продаж на прослушивании и анализе содержания звонков. Технология распознавания речи поможет собрать статистику о том, кто чаще звонит и совершает покупки – мужчины или женщины, с какими запросами и целями.

Коротко о главном

• Делегировать задачи необходимо и полезно. Часто новый взгляд на привычные вещи позитивно трансформирует производство. 
• Передача обязанностей не только освобождает время руководителя, но и развивает компетенции подчиненных.
• Грамотное делегирование в итоге дисциплинирует и оптимизирует все рабочие процессы. 
• Главное, что нужно сделать руководителю для передачи полномочий, – проработать свои страхи и освободиться от мысли «лучше меня с этим никто не справится». Задач, которые на 100% зависят от вас, меньше, чем вы думаете. 
• Подготовьте чек-лист и инструкцию, которая не будет противоречить должностной и трудовому договору с сотрудником.

В этой статье описаны основные стили лидерства. Вы узнаете, чем отличаются уровни делегирования, и при успешном ознакомлении научитесь правильно распределять задачи между подчиненными.

Делегирование полномочий не возникло просто так, из ниоткуда. Дело было даже не в том, что однажды кто-то решил разделить свою рабочую нагрузку между членами своей команды и ввел термин «делегирование».

Делегирование основано на целых моделях делегирования, и эти обширные модели подкрепляются тщательными исследованиями. Это испробованные и протестированные модели, которые могут быть использованы для улучшения вашей техники делегирования.

Что такое модель делегирования полномочий? Модель делегирования можно разделить на две части. Первая часть модели – это модель ситуационного лидерства. Это та часть, которая объясняет, какой стиль лидерства следует использовать в соответствии с характером ваших подчиненных. Во второй части описываются 5 уровней делегирования задач. Это позволит вам назначать задания и следить за ними таким образом, чтобы обеспечить эффективность времени наряду с качественными результатами.

Модель ситуационного лидерства

Модель ситуационного лидерства достаточно обширна. Это руководство для лидеров, которые могут выбирать между четырьмя предлагаемыми стилями лидерства. Вот четыре стиля лидерства:

Действенный лидер – это тот, кто общается лучше всех, хотя это общение только одностороннее. Такие лидеры могут выдавать приказы весь день напролет. Такой стиль предназначен для команд, члены которых обладают минимальными знаниями, опытом или навыками для выполнения поставленной задачи.

Продающий

Второй тип стиля лидерства — это продающий стиль или наставнический.

Вы будете «продавать» задание своей команде. Эти лидеры должны уметь объяснять так, чтобы каждый член команды мог получить четкое представление о задачах и результатах.

Участвующий

Участвующие или поддерживающие лидеры сохраняют авторитет, но в то же время позволяют своим подчиненным принимать собственные решения. Такой стиль идеально подходит для команд, где очень способные и самостоятельные сотрудники. Лидер в данном случае может помочь в принятии важных решений, чтобы обеспечить плавный рабочий процесс.

Делегирующий

Наконец, есть лидер делегирования полномочий. Они полностью отдают эту задачу в руки своих подчиненных, основываясь на тех моделях делегирования, которые они предпочитают. Делегирующие лидеры, как правило, также берут на себя роль и трех других типов.

Согласно модели ситуационного лидерства, лидер должен принять стиль в соответствии с характером команды. В отличие от других моделей лидерства, эта модель предполагает, что вы учитываете особенности своей команды и принимаете соответствующие решения. Вы можете быть удивительным продавцом, но это не гарантирует успеха в качестве лидера продаж. Однако если ваша команда легко поддается влиянию, это позволяет вам использовать свои навыки убеждения. Эта стратегия увеличивает шансы на признание и успех как лидера.

Как лидер, вы имеете право проверить навыки членов вашей команды. Вы можете наблюдать за поведением каждого человека во время выполнения задачи, можете узнать о навыках подчиненных с течением времени или запланировать регулярные опросы, чтобы получить эту информацию. Основываясь на полученной информации, вы заметите, что существует четыре типа людей.

Первый тип – это те, у кого есть умение и сила воли делать все, что им поручено.

Второй – про тех членов команды, которые способны, но им не хватает мотивации.

Третий тип – люди, которые не являются квалифицированными, но они очень мотивированы на работу. И наконец, некоторые члены команды не будут иметь ни навыка, ни силы воли, чтобы сделать то, что нужно.

Делегирование задач

Если ваша команда представляет собой смесь четырех типов работников, что в основном и происходит, то делегирование будет работать идеально. Да, у вас все еще есть один общий стиль руководства. Но что касается отдельных делегированных задач, вы можете использовать различные методы, чтобы убедиться, что каждый работает в меру своих возможностей. Например, для опытного члена команды, которому не хватает мотивации выполнять свою работу, вы можете стать настоящим лидером. Строгий порядок может быть толчком, который им нужен, чтобы использовать свои способности. Для других вы можете дать больше свободы. Имея в своих руках большую часть власти принятия решений, они могут чувствовать себя ответственными, и это может вызвать их продуктивность.

5 уровней делегирования полномочий

Для реализации этих стилей лидерства модель делегирования предполагает 5 уровней назначения задач. Начиная с 5 уровня, подчиненным предоставляется максимальная независимость. Лидер имеет установку на то, что подчиненный выполнит поставленную задачу и выполнит ее при необходимости. Уровень 1 — это полная противоположность. В этом случае лидер должен оказывать максимально возможную помощь. Подчиненный нуждается в большом содействии, чтобы обеспечить качественный результат.

Остальные уровни между этими двумя крайностями находятся посередине. Например, уровень 3 — это место, где и руководитель, и подчиненный прилагают усилия. На уровне 4 лидер должен предложить больше, чем подчиненный, на уровне 2 подчиненный вкладывает больше, чем лидер.

Ни один из этих уровней не является четко ограниченным. Общее эмпирическое правило состоит в том, чтобы иметь две крайности на уровне 1 и 5 , и настроить остальные в соответствии с потребностями ситуации. Всем руководителям предоставляется автономия для контроля того, что происходит на каждом уровне в отношении их команды и организации.

Вся вышеперечисленная информация применяется одновременно в реальной жизненной ситуации. Есть много советов и трюков для корректного делегирования, но самый важный из них заключается в том, что вы используете свое оценивание сотрудников и 5 уровней, чтобы принять правильное решение.

Существует 3 возможных сценария развития событий. Первый – это когда вы, как лидер, случайным образом выбираете, кто и что должен делать. Вы назначаете задачи, не взвешивая тип задачи с навыками отдельного человека. Как вы уже могли догадаться, это худший вид делегирования.

Другая ситуация заключается в том, что вы использовали первую часть модели делегирования. Вы определили слабые и сильные стороны каждого подчиненного. Теперь у вас достаточно знаний, чтобы понять, кем какая часть может быть выполнена наилучшим образом. Таким образом, вы делегируете полномочия и задачи, основанные на этих знаниях. Однако вы просто говорите каждому человеку «Иди и сделай это». Последний сценарий в идеале является лучшим приложением. Основываясь на выявленных навыках, делегирующий использует различные стили лидерства, чтобы добиться наилучших результатов от каждого подчиненного.

Модели делегирования весьма полезны, изучив основные типы и уровни делегирования, вы сможете значительно повысить производительность своей команды.

7.5. Делегирование полномочий в системе менеджмента

Особое мотивационное значение в организации имеет делегирование полномочий, под которым подразумевают как процесс разделения обязанностей, прав и ответственности в организации, так и право руководителя передавать задачи своим подчиненным. Можно сказать, что это неформальное, не подтвержденное положениями и инструкциями наделение отдельных работников или коллективов правом принимать решения по различным проблемам управления.

Умение делегировать полномочия зависит от множества факторов: деловых и личностных качеств руководителя, характеристик подчиненных ему сотрудников, взаимоотношений между руководителем и сотрудниками, специфики стоящих перед организацией проблем, стадии развития организации и пр. Кроме этого, следует знать особенности, принципы и правила делегирования полномочий, технологию наделения полномочиями, учитывать психологические аспекты организационных отношений.

Делегирование полномочий — передача обязанностей и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение; средство, с помощью которого руководитель распределяет задачи среди персонала.

Делегирование полномочий — это не только перекладывание неприятных заданий на плечи других, но и предоставление подчиненным права принимать решения и действовать от имени руководителя.

Выделяют два вида делегирования полномочий:

1. передача полномочий на длительный срок (генеральное делегирование) — руководитель поручает подчиненному постоянное самостоятельное выполнение конкретной задачи. Это функциональное закрепление может быть оформлено документально — приказом, распоряжением, дополнением к должностной инструкции;
2. передача полномочий для разового выполнения задачи (разовое делегирование) — задача остается в функциональной сфере руководителя.

Руководитель подразделения имеет компетенцию и соответствующую компетентность для выполнения любой задачи, стоящей перед подразделением. Но основная функция руководителя — интегративная. Поэтому умение делегировать полномочия, разгружая себя для выполнения тех работ, которые находятся в исключительной компетенции руководителя, становится одним из важнейших качеств руководителя любого ранга и признаком эффективного управления. Таким образом, умение делегировать полномочия оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных.

Неумение делегировать полномочия приводит к чрезмерной загрузке руководителя, к постоянному возникновению конфликтов и стрессовых ситуаций, сбоям в работе, хроническим заболеваниям, низкой эффективности деятельности всего подразделения.

В понятии «полномочия» можно выделить пять основных компонентов (
рис.
7.11):

Основным в этой пятерке выступают обязанности — самое, пожалуй, важное понятие менеджмента (
рис.
7.12).

Что же делегируется из этих элементов? Прежде всего основная, исполнительная часть любой работы — обязанности.

Для обеспечения возможности исполнять делегированные обязанности и принимать управленческие решения руководитель должен определить и обеспечить необходимые права работника — право получать и использовать информацию, право привлекать других сотрудников для выработки и экспертизы решений, право распоряжаться выделенными ресурсами, право представлять подразделение в других структурных подразделениях организации и пр.

Основные разногласия возникают по поводу делегирования ответственности. Ответственность рассматривается как обязательство руководителя выполнять поставленные задачи (обязанности) и отвечать за качество их решения. Таким образом, определяется зона отчетности руководителя.

Ответственность за работу организации или подразделения (а следовательно, и всего персонала) всегда лежит на руководителе. Ответственность за делегированную задачу всегда несет тот, в чьи должностные обязанности формально входит исполнение такой задачи. Кому бы ни делегировал полномочия руководитель — ответственность за задачу в целом всегда остается в его компетенции.

Однако, делегируя задачу, руководитель определяет зону ответственности исполнителя. Это та «внутренняя ответственность» за выполнение работы, которую несет исполнитель по срокам, качеству, комплектности принимаемого решения, согласно требованиям, установленным руководителем.

Делегируя полномочия, руководитель оценивает компетентность подчиненных, определяя тех, кто по уровню знаний, опыта, определенных навыков способен выполнить порученную задачу. Кроме того, руководитель оценивает готовность подчиненных выполнить работу более сложную и ответственную, чем их обычный уровень компетенции, степень трудовой мотивации исполнителей, анализирует возможность поддержки такого решения подчиненными.

И, наконец, само делегирование, то есть право передавать полномочия по цепочке дальше, вниз. Вопрос дальнейшего делегирования полномочий — это вопрос ответственности. Передаются ли дальше полномочия, зависит от содержания обязанностей, от определенных прав и от установленного уровня ответственности. Если руководитель жестко ограничивает участие остальных подчиненных в выполнении задания, делегированного конкретному исполнителю, то он отражает это в устанавливаемых требованиях.

Неоспоримыми преимуществами делегирования полномочий являются следующие обстоятельства:

• делегирование позволяет руководителю освободиться от рутины, сосредоточиться на тех аспектах работы, которые требуют его личного опыта, знаний и квалификации, личного участия;
• делегирование сокращает задержки в принятии решения, если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;
• делегирование позволяет принимать решения на том уровне, где известны подробности выполняемой работы;
• основная часть работы любого менеджера должна быть направлена на решение стратегических задач, а не на решение текущих проблем;
• основной задачей менеджера выступает руководство персоналом. Делегирование — эффективная форма взаимодействия с персоналом;
• делегирование — лучший способ мотивации творческого персонала. Оно дает большее удовлетворение от работы, обеспечивает побудительные мотивы и обязательность;
• делегирование — способ обучения работников. Делегирование позволит повысить ответственность работников, раскрыть их способности;
• это перспективный путь карьеры персонала;
• делегирование — способ перераспределения задач без изменения структуры управления;
• делегирование — способ сэкономить деньги, так как сокращает производственные затраты за счет ликвидации излишних уровней руководства, управленческих функций и операций по контролю качества и проверке работы;
• делегирование позволяет перейти к более экономным и правовым решениям;
• делегирование высвобождает творческие и инновационные способности работников, позволяет создать творческую, но управляемую и контролируемую рабочую среду;
• делегирование придает эмоциональную окрашенность достижениям.

Необходимость делегировать возникает, если:

• у руководителя больше работы, чем он в состоянии эффективно выполнить своими силами;
• руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;
• руководитель хочет, чтобы подчиненный профессионально развивался;
• подчиненный может выполнить эту работу на должном уровне.

Кроме того, руководитель поручает квалифицированную работу тем, у кого есть для этого необходимые навыки и умение. Руководитель должен знать, на что способны подчиненные, и разбираться в предмете настолько, чтобы оценить качество их работы.

Таким образом, делегирование — способ совершенствования людей, а совершенствование персонала должно быть осознанной целью руководителя.

Делегирование полномочий — это выполнение собственной работы руководителя руками других людей, на что может пойти только сильный и уверенный в себе менеджер. Эта сила и уверенность опираются не только на опыт и знания, но и на личностные качества — лидерские способности, адекватную самооценку, уверенность в своей правоте, умение убеждать и вести за собой персонал и пр.

Если исходить из предположения о конечности всех ресурсов системы (а права выступают таким же ресурсом), передача части прав, а соответственно и власти, подчиненным уменьшает власть руководителя, делает его «слабее», зависимее от своего же персонала. Это логика слабого руководителя, основным ресурсом которого является иерархическая (или, как говорят, законная) власть — власть самой системы, основанная на жесткой иерархии, власть, переданная руководителю «на тарелочке» вместе с «портфелем», должностью и должностными обязанностями. Страх потерять часть власти, ослабить свою позицию и является основным антистимулом для делегирования полномочий. Сильный руководитель имеет не только власть, но и авторитет — ту лидерскую власть, которую он берет сам.

Делегирование полномочий является основой для участия работников в процессе разработки и принятия управленческих решений, развития демократических форм и методов управления. Что же мешает активному внедрению делегирования полномочий в повседневную практику менеджмента?

Прежде всего, это недостатки существующих систем управления, управленческая некомпетентность менеджеров, отношение к делегированию в организации (стиль), незрелость и неуверенность исполнителей. Все это порождает реальные и надуманные проблемы, препятствующие делегированию полномочий, как со стороны руководителей, так и со стороны исполнителей.

Многие причины нежелания и неумения делегировать полномочия кроются в заблуждениях психологического характера.

Есть целый список заблуждений, препятствующих делегированию полномочий:

• Быстрее сделать самому!
• Ни у кого нет соответствующих навыков и способностей!
• Другие могут сделать хуже.
• Другие могут сделать лучше.
• Нет времени на инструктаж.
• У других людей и так полно дел.
• Люди могут подумать, что руководитель их перегружает.
• Это можно сделать самому в нерабочее время.
• Это снижает контроль.

Очевидно, что большинство заблуждений является порождением неуверенности руководителя в собственных силах и в способностях подчиненных ему работников.

Основные причины уклонения подчиненных от дополнительных обязанностей могут заключаться в следующем.

1. Подчиненный считает проще и удобнее спросить руководителя, что нужно сделать, чем самому решить проблему (незрелость исполнителя).
2. Подчиненный боится критики за возможные ошибки. Чем больше ответственность, тем больше вероятность ошибки.
3. У подчиненного нет информации и ресурсов, необходимых для выполнения заданий.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать (или он так считает).
5. Нет уверенности в себе (в своих способностях, компетентности, опыте).
6. Нет положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности (неадекватность вознаграждения).
7. Наличие конфликта между руководителем и подчиненным.
8. Следование за группой или неформальным лидером, противостояние группы и руководителя.

Кроме прямых и завуалированных отказов подчиненных выполнять дополнительные обязанности существуют ситуации, когда распоряжения по делегированию полномочий саботируются, «спускаются на тормозах» исполнителями. Руководитель же может пребывать в уверенности, что исполнитель заинтересован в работе, отдает все силы и время решению задачи.

Проблема в этом случае не только не решается, но и теряется время, отведенное на принятие решения. Нехватка времени переводит проблему из категории «несрочные» в категорию «горящие». Решение горящих проблем ставит организацию в экстремальные условия. Авральное состояние требует немедленного принятия мер, иногда необоснованных и непродуманных, сверхурочной работы, чрезмерного напряжения; приводит к стрессам и болезням. Слишком частые авралы и «штурмы» в организации свидетельствуют о недостаточной квалификации руководителей и персонала, а также низкой эффективности системы управления в целом. Такая система менеджмента обычно построена по принципу ликвидации существующих отклонений, а не по принципу целевого управления.

Основные причины плохой исполнительности (исполнительского саботажа) можно разделить на несколько групп.

1. Организационные:
   • отсутствие адекватных стимулов;
   • стиль, не соответствующий ситуации;
   • состояние дисциплины, ненадлежащий контроль (недостаточный или избыточный);
   • несоответствующий инструктаж;
   • неэффективная организационная структура и каналы коммуникаций;
   • «слабость» руководителя (некомпетентность, отсутствие авторитета, неумение делегировать полномочия).
2. Деловые (служебные):
   • несоответствие опыта и знаний;
   • дефекты и особенности памяти;
   • недисциплинированность;
   • лень и безответственность;
   • амбиции, неудовлетворенность положением;
   • низкая мотивация на работу.
3. Личностные:
   • психологические состояния, снижающие работоспособность;
   • внутриличностные конфликты и эмоциональная неустойчивость;
   • алкоголизм и наркотики;
   • страх и неуверенность, боязнь риска;
   • врожденные и хронические болезни;
   • возраст и пол;
   • несоответствие физической формы.
4. Семейные:
   • семейные кризисы и конфликты;
   • социальная изоляция;
   • преобладание семейных установок над производственными.
5. Групповые:
   • дисфункциональные неформальные группы;
   • групповые стандарты и нормы, противоречащие активной рабочей деятельности, поощряющие негативные для организации явления (равнодушие, тунеядство, ложь, саботаж и пр.);
   • внутригрупповые и межличностные конфликты.

Избежать этих препятствий можно, используя командные методы организации труда, воспитывая работников в духе сопричастности и участия, создавая творческую и активную атмосферу в коллективе и соблюдая высокую этику отношений, как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей. Правила этичного поведения менеджеров и специалистов позволят избежать острых углов и возможных трудностей в процессе делегирования полномочий.

Правила этичного поведения для подчиненного.

1. Нельзя стремиться выполнять работу руководителя за него. Недостаточная компетентность подчиненного может привести к ошибкам и просчетам.
2. Нельзя досаждать руководителю, постоянно требуя инструкции.
3. Нельзя создавать ситуацию «потери лица», противоречить руководителю при посторонних, конфликтовать с ним.
4. Нельзя стараться хорошо выглядеть за счет ошибок и просчетов как руководителя, так и коллег.

Правила этичного поведения руководителя рассмотрены в общих правилах делегирования полномочий.

Чтобы делегировать полномочия, недостаточно быть уверенным в себе руководителем, сильной, волевой личностью, отчетливо осознавать все преимущества делегирования и сознательно идти на передачу своих обязанностей и прав другому человеку. Нужно еще знать — что и как делегировать.

Специалисты по управлению предлагают следующую модель отношения к делегированию полномочий в зависимости от важности и срочности задач (
рис.
7.13).

Механизм делегирования полномочий. Передать полномочия можно:

• путем структурной перестройки на уровне организации и перегруппировки работ по подразделениям;
• самим поведением или стилем управления отдельных менеджеров;
• заручившись поддержкой работников в решении безотлагательных проблем организации;
• созданием собственной сплоченной команды, способной и готовой решать возникающие проблемы.

Существуют определенные правила и принципы делегирования.

Принципы делегирования полномочий:

• делегируются задачи — обязанности и права, но не ответственность;
• делегировать можно только ту работу, которая входит в должностные обязанности руководителя;
• делегировать можно только на более низкий уровень управления (только подчиненным). Делегировать может только тот, кто имеет подчиненных — только руководитель;
• делегировать полномочия можно только работникам, находящимся в прямом подчинении;
• исполнитель отвечает за выполненную работу (сроки, качество, комплексность) перед руководителем — лицом, делегирующим ему эту работу (внутренняя ответственность). Руководитель несет ответственность за задачу в целом.

Для эффективного делегирования полномочий руководитель должен соблюдать следующие правила.

1. Четко определять (разграничивать) обязанности и ответственность исполнителей.
2. Делегировать заблаговременно.
3. Делегировать в соответствии со способностями, возможностями и желанием подчиненных. Как сказал А. Линкольн: «Ни один человек не хорош настолько, чтобы управлять другими без их согласия».
4. Делегировать задачу по возможности целиком, а не в виде изолированных заданий (теряется смысловая целостность).
5. Однородные задачи делегировать лучше одному и тому же работнику.
6. Объяснять смысл и цель задачи.
7. Избегать подробного инструктажа.
8. Фиксировать делегирование полномочий и свои требования к работе.
9. Не вмешиваться в процесс исполнения.
10. Поощрять инициативу.
11. Не делать выводов за подчиненных.
12. Давать право на ошибку.
13. Позволить сотруднику представлять в высших инстанциях порученную задачу как его работу либо участвовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Делегируя полномочия, руководитель должен заранее выставлять критерии оценки работы и ограничения — пограничные ресурсные показатели. Критерии определяют конечную точку приложения сил подчиненным по выполнению переданной ему работы, т.е. тот момент, когда работа будет завершена. Критерии отражают ожидания руководителя по поводу выполненной работы.

Нужно помнить, что критерии всегда имеют субъективный характер, потому что отражают не только количественно-качественные результаты труда подчиненных, но и личные предпочтения, ожидания, представления руководителя о процессе (методах) и результатах работы.

Постановка задачи без определения критерия может привести к тому, что полученный результат окажется противоположен тому, который хотел получить руководитель.

Теперь об ограничениях. Оказывается, мало отдать приказания, поставить сроки и критерии оценки работы. Кроме того, необходимо определить ресурсы, требуемые для выполнения работы. То есть обеспечить все для ее выполнения.

Процесс делегирования полномочий можно разделить на четыре этапа.

I. Планирование

1. Определение основных задач и работы. Оценка их по критериям «важность — срочность». Выбор ключевых задач.
2. Определение списка (ряда) заданий, которые можно делегировать подчиненным.
3. Каждая задача должна быть проанализирована на основании следующих вопросов:
   1. Входит ли эта задача в сферу моей компетенции? Почему я должен ее выполнять? Могу ли я передать ее в другое подразделение?
   2. Нужно ли выполнять задачу лично мне?
   3. Стоит ли мне передавать решение этой задачи в другое подразделение?
   4. Кто из моих подчиненных может выполнить эту работу?
   5. Как я могу стимулировать их? (Какое могу предложить вознаграждение?)
   6. Должен ли я инструктировать подчиненных, насколько подробно?
   7. Могут ли быть «подводные камни» у этого поручения, т.е. нежелательные последствия, осложнения и пр.
4. Оценка желания подчиненных выполнить эту работу.
5. Оценка способности подчиненных выполнить эту работу.
6. Оценка мотивации работника (заинтересованность, ценность вознаграждения).
7. Выбор сотрудника, для которого решение задачи имеет наибольшее значение, и назначение его ответственным за исполнение.
8. Подготовка плана инструктажа.

II. Поручение (делегирование)

1. Обсуждение объема и содержания работы с ответственным (наделение обязанностями).
2. Инструктаж по всем аспектам выполнения. Обеспечение доступа к необходимой информации.
3. Определение и письменная фиксация:
   • оптимальные и минимальные ожидания по результатам работы;
   • критерии оценки выполнения;
   • ограничения, ресурсы;
   • сроки выполнения;
   • права;
   • степень ответственности;
   • компенсация усилий (вознаграждение).
4. Выражение доверия подчиненному.
5. Предложение ответственному обдумать проблему, сформулировать вопросы, определить возможные трудности при решении проблемы.
6. Предложение проблемы для обсуждения в коллективе, включая и исполнителя, сбор всех решений, вариантов, поправок, расчетов и передача ответственному.
7. Предоставление ответственному полномочий на общение с другими руководителями (других подразделений или организаций), с указанием на его право принятия самостоятельного решения по вопросу.

III. Контроль

1. Составление графика контроля исходя из срока выполнения и сложности задания.
2. Контроль процесса выполнения и оказания подчиненному поддержки в сложных ситуациях.
3. Поощрение прогресса в работе.
4. Применение морального стимулирования (внимание к работе подчиненного, положительная оценка работы).
5. Указание на недостатки только после положительной оценки хорошо сделанного.

IV. Оценка

1. Оценка результатов.
2. Оценка затрат.
3. Выполнение обещаний по отношению к подчиненному.
4. Оценка удовлетворенности работника.
5. Поручение подчиненному аналогичных заданий в дальнейшем.
6. Определение необходимости дальнейшего инструктажа.
7. Обеспечение обратной связи (периодический отчет исполнителя).
8. Документальная фиксация полномочий за ответственным.

Таким образом, делегирование полномочий подчиненным эффективно в определенных условиях: когда подчиненный выполняет работу лучше руководителя, когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более важных задач и когда он чрезмерно занят.

Необходимо учитывать также уровень технической оснащенности управленческого труда, информационное обеспечение, опыт и квалификацию подчиненных руководителей и исполнителей, социальный климат. Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы, при необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать.

Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Положительно сказывается также возможное удовлетворение самолюбия подчиненного и укрепление его уверенности в успехе работы. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному, избегая излишней регламентации. Свобода действий способствует улучшению качества выполняемой работы.

Однако предоставление права на самостоятельность — это одновременно и предоставление права на совершение ошибок. Предприимчивые и инициативные действия всегда сопряжены с определенной долей риска, и хотя риск взвешен и рассчитан, от ошибок никто не застрахован. Оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам, а не их отдельным ошибкам. Иначе появятся перестраховщики и безынициативные работники.

Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определить систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника. Чем четче очерчена подчиненным цель и чем точнее она измерима, тем выше производительность управленческого труда.

Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны свободно обмениваться. Полученная информация о состоянии дел в системе и результатах собственной деятельности наполняет работу смыслом, благодаря ей расширяется взаимопонимание и сотрудничество, стираются противоречия, устраняются конфликтные ситуации.

С целью обеспечения реальной ответственности подчиненных за делегированием полномочий необходим строгий контроль. Чем больше полномочий делегирует руководитель, тем выше потребность в контроле исполнения. Однако контроль не должен быть мелочным, не следует входить в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийся детальной работы, даст большие результаты. Мелочей не может быть, когда необходимо организовывать аппарат и уделять внимание нуждам работников. Но мелочный контроль за их деятельностью приносит только вред, тогда как общий контроль повышает ответственность. «Полномочия, — писал А. Файоль, — не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти».