Модели руководства реферат по

Техники, средства и модели руководства, реализуемые в работе

Курсовая работа

по
дисциплине:

«Управленческая
психология»

Техники,
средства и модели руководства, реализуемые в работе

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

I.
Техники, средства и модели руководства

1. Техники руководства

§1.1 Рамочное управление

§1.2 Управление на основе делегирования

§1.3 Управление по целям

2. Средства руководства

§2.1 Информирование, индивидуальная беседа и обсуждение

§2.2 Конференция, переговоры и жалоба

§2.3 Признание, похвала, критика, порицание

. Модели руководства

II. Анализ техники и средств
управления персоналом организации ООО «UNIT-копир»

§1. Характеристика предприятия

§2. Организационная структура управления
персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время в нашей стране осуществляются
радикальные экономические преобразования, происходят динамичные инновационные
процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности. Что,
наряду с обострением рыночной конкуренции и глобализацией экономики, вызывает
глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту
активизации человеческого фактора для достижения эффективности и
конкурентоспособности организаций.

Не случайно в последние годы в нашей стране публикуется
много работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных многочисленным
проблемам в сфере управления организацией и персоналом (А.П. Егоршин, И.
Макарова, С.А. Шапиро, Г.В. Щекин), психологического воздействия на коллектив
(В.А. Розанова, Р. Чалдин, Н.П. Беляцкий, Т.С. Кабаченко, Н.Н. Обозов), основ
организационного поведения (Д. Ньюстром и К. Дэвис, В.А. Спивак, С.В. Смирнов),
технологии формирования команды (В.В. Авдеев) и др.

Анализ, проводимый в этих работах, показывает то, что
успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных
механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе
формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и
развитию трудового потенциала.

Приоритетными на сегодняшний день являются гибкие формы
использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих
ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к
культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни.
Наиболее успешные корпорации, безотносительно к национальной и отраслевой
принадлежности, имеют общие характерные черты: они создают исключительно
широкие возможности участия в хозяйственных решениях; относятся к своим
работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети;
активизируют заинтересованность сотрудников в достижении общих целей; развивают
систему общих ценностей.

Актуальность настоящей работы обусловлена существующей на сегодняшний
момент рыночной ситуацией в стране и мире, которая, будучи очень сложной,
оставляет компаниям единственный шанс на выживание — это повышение собственной
эффективности. Повышение внутренней эффективности компаний подразумевает
оптимизацию организационной структуры, внедрение и использование наилучшим
образом зарекомендовавших себя систем мотивации, техник, средств и моделей
руководства.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «UNIT-копир».

Цель работы настоящей работы — изучить техники и средства руководства,
используемые обществом с ограниченной ответственностью «UNIT-копир» в своей деятельности.

Данной постановкой цели обусловлены задачи работы:

. изучить литературу, в которой рассматриваются современные техники,
средства и моделей руководства;

. выявить достоинства и недостатки отдельных техник, средств и моделей
руководства;

. установить, какие техники и средства применяются в деятельности ООО «UNIT-копир».

Работа состоит из 2 глав.

В первой главе освещены теоретические аспекты управления персоналом
организации. Определены понятия техники, средства и модели руководства, выявлена
их сущность, рассмотрены их классификации. Изучены особенности различных техник
и моделей, выделены их достоинства и недостатки.

Во второй главе проведен анализ деятельности ООО «UNIT-копир». Представлена характеристика
организации, определенны цели ее деятельности. Представлен анализ отдельных
аспектов организационной структуры управления персоналом: техник и средств
руководства.

В заключении представлены выводы.

управление беседа переговоры персонал

I. Техники,
средства и модели руководства

1. Техники руководства

Техника руководства представляет собой комплекс норм, правил, образцов
руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде
всего для руководителя. Наряду с понятием «техника руководства» используются
такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника
менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе
выделяются достаточно разнообразные техники руководства (рамочное управление,
управление по целям, управление по результатам, системное управление,
управление посредством символов, харизматическое (трансформационное)
управление, трансакциональное управление и т.д.), которые, однако, представляют
собой в основном лишь различные варианты следующих основополагающих видов
техники руководства: рамочного управления; управления с помощью
делегирования; управления по целям. Именно в этих техниках нашли отражение основополагающие принципы современной
концепции управления человеческими ресурсами.

§1.1
Рамочное управление

Рамочное управление — это техника
руководства, при
которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах
установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его
непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать.

Главная цель рамочного управления — освобождение начальника от рутинных
задач. Оно также служит систематизации информационных потоков, распределению и
регулированию компетенций.

Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать
определенные предпосылки, а именно:

делегирование задач сотрудникам;

определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему
усмотрению;

определение исключительных случаев;

создание надлежащей информационной системы;

определение способа и характера вмешательства руководителя.

Технология рамочного управления предполагает следующую
последовательность действий: сотрудник, получив задание (или столкнувшись с проблемой)
должен определить, находится ли решение внутри доверенной ему компетенции или
снаружи. В первом случае все вопросы, связанные с выполнением задания он решает
сам, во втором — обращается к непосредственному руководству.

Рамочное руководство имеет ряд достоинств и недостатков.

С одной стороны, оно позволяет разгрузить
руководителя для решения им задач более высокого уровня; создает для
сотрудников условия для развития инициативы,
ответственности и самостоятельности работников и возможность действовать
самостоятельно в определенных границах; повышает уровень организованности и
улучшает коммуникации на предприятии, способствует
росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

С другой стороны, рамочное руководство распространяется только на часть
проблем, оно оказывает определенное демотивирующие воздействие, возникающие
вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных
отклонений в деятельности работников, появляются трудности, связанные с
разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях.

Рамочное управление бывает наиболее эффективным когда выступает
интегрированной составной частью всей системы управления, широко использующей
принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и
ответственности. Эти принципы — необходимые компоненты кооперативного стиля
руководства.

§1.2
Управление на
основе делегирования

Делегирование — назначение рабочих заданий,
полномочий и обязанностей сотрудникам организации.

Управление посредством делегирования представляет собой особую технику
руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько
это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающих решения и осуществляющим
их. Делегирование в организации может распространяться на любые задачи.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель
освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и
может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного
управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя,
обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является
целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует
мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Для эффективного использования управления посредством делегирования
необходимы следующие предпосылки:

·        делегирование сотрудникам задач;

·        делегирование сотрудникам компетенций;

·        делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;

·        исключение возможности отказа от компетенций, их возвращение
руководству или дальнейшего делегирования;

·        определение случаев вмешательства руководителя;

·        исключение случаев вмешательства руководителя при правильном
способе действий сотрудников;

·        взятие на себя руководителем общей ответственности;

·        создание надлежащей информационной системы.

Делегирование задач, компетенции и ответственности должны полностью
соответствовать друг другу.

Полномочия — это единство прав и обязанностей, представляемых
возможностей и принимаемой ответственности. Таким образом, делегируются и
собственно полномочия, и право на выполнение заданий.

В теории управления по отношению к процессу
делегирования сформулированы два основных положения.

1.Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается
устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового
состава.

2.Делегируются только полномочия, а не ответственность, что является прямым
следствием единоначалия: конечную ответственность несет руководитель (в случае
провала полномочий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед
руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномочия). Ответственность
поэтому может быть не делегирована, а только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий
определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена,
организующие исполнительскую деятельность, осуществляют делегирование прав на
выполнение определенных работ, а не делегирование полномочий, поскольку не
имеют между собой и исполнителями дополнительных уровней управления.
Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия,
организуют тем самым управление, а не только исполнение.

Делегирование полномочий требует соблюдение ряда
основных требований, имеющих статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от
исполнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы
внутриорганизационной коммуникации и функционирования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для
обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность
за результаты своей работы, которую несут подчиненные перед своим начальником,
а он не может уклониться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и
ответственности. Ответственность
за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из
делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику
уменьшает вероятность возникновения противоречий в исполнении и повышает
чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать
решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их «наверх».

Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти
принципы,- важнейший инструмент управления, между тем, оно часто сопряжено с
большими трудностями общеорганизационного и психологического плана: нередко
оказывается источником противоречий между производственной необходимостью и
психологической составляющей управления.

В.А. Розанова выделяет следующие трудности, связанные
с нежеланием руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель,
полагающий, что он должен сам выполнять работу, которую в принципе может
сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую
катастрофические последствия для организации. Это — перегрузка руководителя,
отвлечение от его основных функций, ограничение профессионального роста и
инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы
управления.

. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители
настолько они погружены в текучку повседневной работы, что не в состоянии
распределять работу между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если не доверять подчиненным, они
будут работать соответственно этому отношению к ним, что чревато потерей
инициативы с их стороны и формированию чувства неуверенности.

4. Боязнь риска. Руководители боятся передать часть полномочий из-за того, что
им, с их точки зрения, придется отвечать за работу своих подчиненных

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения
руководства о возможной опасности. Руководители одновременно с делегированием полномочий должны
иметь механизмы контроля за работой подчиненных.

Однако более негативным, чем эти ошибки, вызванные
заблуждениями, является другой феномен, противоположный им. Это — явление
гиперделегирования («перекладывание» руководителем на других своих прямых
функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная
компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а
также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к
неопределенности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения,
импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование
усиливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходит из-под контроля
руководителя, он вынужден гиперделегировать полномочия. В концепции «баланса
властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над
«властью руководителя».

Используя технику делегирования полномочий, необходимо
помнить о возможных ошибках. Эта техника будет эффективна в том случае, если:

·        подчиненные действительно знают и
понимают, какие новые обязанности переданы им;

·        сотрудник будет подготовлен к
выполнению новых функций заблаговременно;

·        подчиненный не будет получать указаний
от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

·        исполнитель свободен в своих
действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации
поставленных задач, тем лучше;

·        исполнитель четко знает свои права и
обязанности;

·        исполнитель уверен в своем праве идти
на продуманный риск и в праве совершения ошибок;

·        будут установлены конкретные цели и
сроки выполнения задания;

·        подчиненный будет правильно понимать
необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об
отклонении от плановых показателей;

·        исполнитель понимает, что он не
только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить их в
случае необходимости, что чрезвычайно важно при возникновении экстремальных
ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое
значение.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в
том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и
может искусно руководить ими. Оно является основой европейской концепции
руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики.

§1.3
Управление по целям

Управление по целям — техника руководства, в основе которой лежит постановка целей в начале
отчетного периода и контроль их достижения в конце. Задачи при этом
делегируются рабочим группам, определяется достижение конкретных результатов.

Управление по целям — это система не только управления, но и мышления и
поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на
мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами
трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Принципами управления по целям
являются:

·        построение многоуровневых целей
организации, причем цели нижнего уровня поддерживают выполнение целей верхнего
уровня;

·        для каждого члена команды
устанавливаются индивидуальные цели;

·        решение принимаются при участии всех
членов;

·        установление четких сроков;

·        оценка производительности и
предоставление обратной связи.

Управление по целям позволяет улучшить результаты управленческой
деятельности и в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена
управления, однако его можно успешно применять и ко всей организации, включая
низовой уровень управления.

Управление это процесс, направленный на достижение поставленных задач и
результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных
интервалах времени устремления организации и ее членов; настойчивое
осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами,
людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к
проведению последующих мероприятий. В этом процессе выделяют из 4 независимых
этапа:

1.      формулирования целей;

2.      разработка реальных планов их
достижения;

.        систематический контроль и
измерений качества работы и результатов;

.        принятие корректирующих мер
для достижения планируемых целей.

Рис. 1
Этапы управления по целям

Успешное внедрение рассматриваемого метода предполагает решение ряда
проблем:

. Трудности при постановке целей. Цели должны быть реально достижимыми,
ясными, конкретными, простыми и измеримыми;

. Ранжирование целей. Руководители подразделений должны научиться
правильно определять приоритеты в своей работе и эффективно распоряжаться всеми
своими ресурсами (административный ресурс предприятия);

. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей подразделений,
особенно низового уровня, может отсутствовать необходимая квалификация для
определения целей и планирования своей работы, передачи и получения информации
на основе обратной связи, обучения и консультирования и др;

. Увеличение количества отчетности и планов. Процессы планирования
деятельности подразделений и периодической (обычно раз в месяц) отчетности по
выполнению планов и достижению поставленных целей увеличивают количество
канцелярской работы, что может вызывать недовольство и сопротивление некоторых
работников, особенно низового и среднего уровня;

. Отсутствие должной индивидуальной мотивации. Необходимо установление
достаточного вознаграждения в явной и скрытой форме (как материального, так и
морального) для стимулирования сотрудников к дополнительной работе;

. Интеграция с другими системами и подсистемами. Этапы постановки целей и
проверки результатов должны активно сочетаться с другими процессами в
деятельности организации — прогнозированием, перспективным планированием,
составлением бюджета и др.

Управление по целям позволяет решить
ряд проблем:

·        сфокусировать работников на достижение основных целей
организации;

·        поставить общие для всей организации цели;

·        улучшить управление материальными, информационными,
административными и иными ресурсами организации;

·        представить программу и сроки достижения целей организации
персоналу;

·        развить организаторские способности и навыки сотрудников;

·        выявить индивидуальные способности работников.

Преимущества данного способа управления состоят в повышении
результативности работы, снижении издержек, улучшении условий труда, ускорении
продвижения наиболее способных работников и развитие необходимых для
организации способностей у подчиненных. Управление по целям должно
способствовать улучшению деятельности организации и повышать степень
вовлеченности работников организации в сам процесс управления, что напрямую
связано с их мотивацией, установками и ожиданием.

Суть применения рассматриваемой техники заключается в том, что цели
деятельности предприятия определяются на ближайшую и дальнюю перспективы — это
главное в менеджменте компании, а цели — для подразделений — конкретные
конечные результаты деятельности цехов, отделов и управлений, обязательные к
достижению.

На основе целей предприятия ведется разработка стратегии развития
управлений и производственных отделений, которые являются исходными данными для
разработки планов действий и конкретных мероприятий подразделений.

Формулирование целей и разработка планов управления по целям
осуществляется с учетом достигнутого: результатов прошлого года, потенциальных
возможностей подразделений и их обеспеченности соответствующими ресурсами.

Управление по целям при должной постановке в организации является
эффективным и мощным инструментом совершенствования системы управления
современного предприятия направленным на вскрытие внутренних ресурсов развития
предприятия, раскрытие творческого потенциала и оценки руководящего состава
предприятия, повышения эффективности организации. Однако для успешного его
применения необходимы современный уровень организационной структуры, процессный
подход в организации и управлении производством, высокий уровень
заинтересованности, подготовки и мотивации высшего руководства организации.
Кроме того, успешным внедрение может быть только при наличии полной и
безусловной поддержки высшего руководства, в идеальном случае оно само должно
быть инициатором таких инноваций.

2. Средства руководства

§2.1
Информирование,
индивидуальная беседа и обсуждение

Наиболее широко используется в работе руководителя такое
многофункциональное средство, как информирование. Под
информированием понимается передача сотруднику целенаправленных
сведений, относящихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему
месту и воздействующих на его поведение.

По мнению В.А. Розановой информирование, наряду с другими
организационными и психологическими факторами, способствует достижению целей
руководства. Информирование с психологической точки зрения представляет
самые широкие возможности для получения необходимого психологического эффекта,
действуя так же, как убеждение и внушение.

Позитивное значение информированности человека о происходящих событиях,
их причинах и возможных последствиях может рассматриваться в нескольких
плоскостях:

·        получение доступа к информации является признаком
уважительного отношения организации к работнику и предполагает ответное
выражение уважения в форме добросовестного исполнения обязанностей;

·        информированность, а еще лучше — участие в принятии решений
формирует чувство причастности к происходящему в организации, чувство
собственной значимости, что позволяет человеку планировать свое развитие и
карьеру, а это определяет положительную установку на труд в данной организации
и стремление к успеху именно в ее структуре, создает ощущение удовлетворенности
трудом и ориентирует на полную отдачу;

·        информированность снижает потребность в получении информации
из других источников, удовлетворяет естественное любопытство и препятствует
появлению неформальных групп и лидеров на почве недостатка информации;

·        в организациях с развитой системой информирования сотрудников
снижается действенность такого неформального вида коммуникаций, как слухи,
которые ухудшают социально-психологический климат.

Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы, под
которой понимается разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным.
В ходе беседы на подчиненного могут быть использованы различные средства
воздействия.

Индивидуальная беседа руководителя с подчиненным — самый простой и
универсальный инструмент управления, которым руководители, однако, часто
пренебрегают, недооценивая значимость личного общения с подчиненными.

Между тем, беседы с подчиненными могут преследовать самые разнообразные
цели. Так, помимо информирования сотрудника, в процессе беседы может
осуществляться контроль выполнение им плана, конкретного задания, реализации
проектов и т.д.; оценка сотрудника и получение от него обратной связи;
консультация с сотрудником (иногда руководителю может понадобиться экспертное
мнение подчиненного, его мнение по определенному вопросу).

Когда в беседе участвует несколько сотрудников, она приобретает характер
обсуждения — коммуникации двух или больше сотрудников. Целью
обсуждения может быть заслушивание сообщения, анализ того или иного процесса,
обмен информацией, подготовка или принятие решения.

В связи с тем, что беседы и обсуждения используются в процессе
руководства особенно часто, их подготовка, построение и проведение требуют
знания правил их организации.

Эффективность беседы с подчиненным как инструмента управления определяют
следующие факторы:

·        четкое понимание целей беседы.

·        хорошая подготовка, составление плана беседы.

Различают несколько видов индивидуальных бесед и обсуждений, используемых
в процессе руководства:

·        товарищеская беседа способствует лучшему информированию,
консультированию, критике сотрудников, рассмотрению особой проблемы. В этом
случае руководитель выступает в роли равноправного партнера;

·        служебная беседа предполагает разговор с глазу на глаз между руководителем и
подчиненным. Ее основные задачи — информировать сотрудника о принятом решении,
сообщить ему некоторых сведений, а также получить справки, выразить признание,
высказать критические замечания или порицание. Во время такой беседы
руководитель пользуется служебным авторитетом, а не авторитетом партнера по
разговору;

·        аттестационное собеседование проводится после оценки персонала и
позволяет руководителю высказать свою оценку, а сотруднику выразить свое отношение
к такой оценке, а также узнать возможности своего профессионального роста.

§2.2
Конференция,
переговоры и жалоба

Еще большее, по сравнению с беседой и обсуждением, количество участников,
прежде всего из числа руководителей и специалистов, предполагает конференция.
Конференции, представляющие собой деловые встречи, на которых многие
участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных
целей, обычно проводятся в крупных организациях.

Нередко между сотрудниками и руководителями, а также между
руководителями, преследующими как общие, так и конфликтные цели, необходимо
достижение согласия. В этом случае используются переговоры, в ходе
которых многие участники пытаются достичь заранее определенных целей.

Как руководители, так и подчиненные имеют возможность вмешиваться в
процесс руководства с помощью жалоб. Руководители делают это, обращаясь
к вышестоящему начальству или в арбитражные органы, подчиненные — обращаясь к
руководству. Цель жалобы — устранить неблагополучное состояние с помощью
инициирования соответствующих действий со стороны руководства. Жалоба — способ
выражения своего мнения и воли, и ее следует рассматривать не как личные
нападки, а как средство улучшения морального климата и укрепления порядка в
организации.

Право обращаться с жалобой работник может использовать в тех случаях,
когда его лично оскорбляют руководитель или другие сотрудники; когда кто-либо
вмешивается в его компетенции, а также когда он считает, что с ним поступили
несправедливо.

§2.3
Признание,
похвала, критика, порицание

Оценка проделанной работы требует корректности и такта. При
публичном обсуждении итогов недопустимо сенсационно, с сарказмом, преподносить
выявленные недостатки, приписывать вину. Важно предоставлять подчиненным
возможность отвечать на выдвинутые в их адрес обвинения. Если руководитель
сделает ошибочный вывод, то его долг публично признать свою ошибку. Формы
вербальной оценки подчиненных возможно соотнести со способами психологического
воздействия на них, которые, в свою очередь, относятся к числу важнейших
элементов социально-психологических методов управления. Они концентрируют все
необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в
процессе совместной трудовой деятельности. К психологическому воздействию относится
много способов. Например, внушение, убеждение, подражание, вовлечение,
побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание,
командование, обманутое ожидание, намек, признание, комплимент, похвала,
просьба, совет и др.

Весьма эффективными и приятными для сотрудников средствами руководства
являются признание и похвала. Они служат повышению мотивации
сотрудников. Признание — форма выражения одобрения, более слабая,
однако, чем похвала. Его широкое использование помогает преодолению отчуждения
между руководителем и подчиненными, способствует улучшению эмоциональных связей
между ними. Не следует воздерживаться от выражения признания хорошо работающему
сотруднику или группе и в том случае, если оно исходит от вышестоящего
руководства. Особенно чувствительны к выражению признания работники, занятые
однообразным, монотонным трудом.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и
оказывает достаточно сильное действие, более сильное, чем, скажем, осуждение.
Похвала используется в случае высоких трудовых достижений. Она относится лишь к
проделанной работе, а не к личности сотрудника.

Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: «Сегодня Вы работаете
значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете
превосходных результатов». Однако такая похвала опытному работнику может быть
воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке
перед всем коллективом.

Признание и похвала должны быть своевременными и высказываться в соответствующем
месте и надлежащим способом. Преувеличение и чрезмерно частое использование
этих средств руководства могут привести к прямо противоположному результату и
причинить вред.

Устранение различного рода недостатков невозможно без использования таких
средств руководства, как критика и порицание. К ним уместно
прибегать при низких трудовых показателях и разного рода нарушениях порядка,
существующего в организации. Для эффективного воздействия критика должна
быть конкретной, конструктивной и относиться к делу, к реальным результатам.
Используя критику, необходимо точно знать недостатки работы критикуемого.

Используя критику, важно учитывать разработанные специалистами
рекомендации по повышению ее эффективности.

Исследователи выделяют несколько способов (форм)
осуществления критики. Согласно исследованиям, различные формы критики
неодинаково влияют на трудовые достижения, поэтому при использовании критики
важно избрать такую ее форму, которая побуждала бы его к изменению отношения к
заданию.

Возможны следующие варианты критики: безличная
критика; упрек; надежда; аналогия; похвала; озабоченность; сопереживание;
удивление; смягчение; опасение; намек; наказание и др. формы.

Руководителю важно помнить о том, что если подчиненный
не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в
любой форме бесполезно.

Порицание, в отличие от критики, по преимуществу относится не к делу
непосредственно, а к людям. При необходимости обратить внимание на недостатки в
работе уместна беседа или критика, а не порицание. Последнее касается отношения
сотрудника к труду и своим обязанностям. Несмотря на то что, порицание включает
негативную личностную оценку, оно не должно переходить в оскорбление
достоинства работника.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда
собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других
случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно
выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно
активно защищает свое «Я», он часто рассматривает этот прием как покушение на
свою самостоятельность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в зависимости от вариантов
взаимодействия, поставленных целей, руководителям разумно использовать в работе
различные средства управления. Понимание причин эффективности того или иного
средства воздействия может быть достигнуто на основе анализа психологических
механизмов, лежащих в основе взаимодействия в группе.

Средства руководства обычно зависят не только от техники руководства, но
и от его модели. Понятие «модель руководства» является наиболее общей
категорией, отражающей различные стороны процесса управления персоналом.

3. Модели руководства

Наиболее полно рационализация управления персоналом организации, основанная
на научных началах, осуществляется с помощью внедрения оптимальной модели
руководства (управления), которая представляет
собой системное единство целей, техники и средств руководства. Известны
разнообразные модели руководства.

Так, Ньюстром Д. Дэвис К. выделяют следующие:

1.      модель руководства, ориентированная на обмен
руководитель — член группы, предполагает, что между руководителем и подчиненным сформировались
уникальные взаимоотношения, предполагающие, что лидер выборочно делегирует
полномочия, информирует, консультирует, вознаграждает или поощряет каждого из
работников;

2.      модель руководства, основанная на принятии решений — структурированный подход к выбору
стиля управления, предполагающий оценку различных оценок проблемы и
установление соответствия результатов этого анализа с одной из пяти альтернатив
управления;

3.      модель СВР представляет собой мотивационную модель, в основе которой
лежит предположение о наличии у человека трех уровней потребностей —
существования, взаимоотношений и роста;

4.      модель ситуационного руководства — теория руководства, которая
предполагает, что наиболее важным фактором эффективности стиля лидерства
является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера;

5.      модель руководства «путь — цель» предполагает, что основное содержание
деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении
поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу,
способствующую достижению целей организации посредством создания целевой
ориентации, а также выбора и корректировки пусти к поставленным задачам.

Л.Н. Иванова-Швец, И.К Макарова, указывают на то, что в целом современные
модели управления персоналом можно разделить на технократические,
экономические, современные (табл.1), однако в других источниках речь в
данном случае идет не о моделях руководства, а о подходе к управлению
персоналом.

Технократическая	Экономическая	Современная
Иерархия с использованием административных методов	Авторитет с использованием материального стимулирования	Лидерство и партнерство
Персональная зависимость	Мотивация	Приверженность
Узкая специализация	Групповая деятельность	Виртуальная и сетевая организация
Исполнение	Инициатива	Творчество
Внешний контроль	Коллективный контроль	Самоконтроль

Табл. 1.
Модели управления персоналом

Л.Н. Иванова-Швец отмечает также то, что специалисты и исследователи
развитых стран выделяют такие модели
управления персоналом, как:

·        управление по целям;

·        рамочное управление;

·        управление на основе делегирования;

·        партисипативное управление;

·        предпринимательское управление,

однако указанные модели управления совпадают с техниками управления.

По мнению доктора философских наук, профессора В.П. Пугачева, большинство
из многочисленных известных моделей управления либо представляет собой всего
лишь теоретические конструкции, либо не имеет сколько-нибудь значительного
практического применения.

Наиболее известной и распространенной на сегодняшний день является гарцбургская
модель руководства. Указанная модель была разработана Р. Хёном в 50-х годах
в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель
направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с
сотрудниками».

Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что
традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует
демократическому общественному устройству, в частности требованиям и
способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего
работника. Ее суть состоит в объединении трех
действий:

·        ясная постановка задачи

·        четкое определение рамок принятия решений

·        четкое разграничение ответственности за действия и результат

Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые
мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям, а
также сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих
предпринимателей.

Основные принципы гарцбургской модели заключаются в следующем:

·        производственные решения должны
приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они
реализуются;

·        производственные решения должны
приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии
руководителями, многими сотрудниками;

·        вместо отдельных поручений каждому
сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках
которого он может самостоятельно принимать решения,

·        ответственность не должна
концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться
в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

·        распределение задач должно следовать не
сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех
решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

·        принципы взаимоотношений руководителей и
сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по
руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную
структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию
своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится
между обоими этими субъектами деятельности. При этом необходимо различать
ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую,
общую ответственность, которая ложится на руководителя. У последнего
сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью и
контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю,
особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это
свойственно рамочной технике руководства).

Гарцбургская модель состоит из следующих элементов:

. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест,
которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего
места (характеристика рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели,
компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется
руководством предприятия). Самостоятельные действия сотрудников возможны только
в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

. Инструкция по руководству содержит обязательные и для
руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции
в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и
обязанности работников.

. Ограничение ответственности руководителя заключается в том, что
он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те,
которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его
управленческой деятельностью: неясным делегированием; нечеткими инструкциями;
неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру
делегируемых им задач); неудовлетворительной информацией; неправильным
контролем.

. Обязанности руководителя, к которым прежде всего относятся:
забота о квалификации сотрудников; деловая похвала и критика; содействие
повышению образования и квалификации сотрудников; создание условий трудовой
деятельности, адекватных ее характеру; оценка труда сотрудников; представление
сотрудников в высших инстанциях.

. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например,
такие: самостоятельность действий в нормальных случаях; обращение за советом к
руководителю в необычных случаях.

. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.

. Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный,
исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.

. Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников,
масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных
проблем.

. Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности:
информационные права и обязанности; разграничение компетенций и
ответственности.

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и
трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования
организации и ее конкурентные преимущества. Необходимо также отметить, что описания
рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника,
а инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что
упрощает и облегчает управление персоналом. Достоинством является также то, что
поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и
готовности брать на себя ответственность.

Несмотря на ряд положительных моментов, гарцбургская модель руководства
имеет и свои недостатки. В частности, она тяготеет к скрытой
авторитарности, стимулирует ведомственное мышление и не дает возможности для
действительного участия сотрудников в принятии важных решений. Она достаточно
статична, что делает ее трудно приспосабливаемой к сложной, изменяющейся
окружающей среде. Данная модель страдает формализмом и бюрократизмом (содержит
3150 организационных правил), при этом описывает в основном организационную
структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она
является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения
руководителя.

Гарцбургская модель не является единственной. Наряду с ней в ФРГ
достаточно известна модель «Рост — развитие — прибыль». Она включает в себя три
подсистемы, а именно:

) систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда
элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;

) систему реализации целей, состоящую из нескольких элементов, и
цель ее — определение рубежей, которые должны быть достигнуты организацией
(предприятием) в различных областях;

) менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Достаточно известны и другие модели, например, модель, выступающая
синтезом гарцбургской модели и управления по целям, — так называемая
«SIB-модель». В силу своей сложности различные модели требуют специального
описания.

II. Анализ техники и средств управления персоналом организации ООО
«UNIT-копир»

§1. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «UNIT-копир» было организовано в
1997 году.

Общество создано путем учреждения, осуществляет свою деятельность на основании
Устава. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься
организация, отражены ее цели, правовой статус и т.д. Основной вид деятельности
— продажа и обслуживание оргтехники, внедрение систем электронного
документооборота.

Цель Общества — производство работ и услуг для максимально возможного
удовлетворения потребностей предприятий и населения в оргтехнике и ее сервисном
обслуживании, рост материального благосостояния своих работников, обеспечение
занятости населения, получение прибыли.

Предприятие расположено в г.Екатеринбурге, имеет филиалы в Челябинске,
Сургуте, Нягани, Тюмени.

ООО «UNIT-копир» работает с такими крупными компаниями, как «Ricoh», «Xerox», «HP», «Microsoft» и пр. Основными клиентами компании
являются крупные промышленные предприятия (ОАО «УралАЗ», ОАО «УралМаш», ОАО
«ПНТЗ», ЗАО «ЧЗМК»), предприятия социальной сферы (Управления образования
районов, пенсионные фонды, фонды медицинского страхования).

Все усилия компании направлены на предоставление партнерам полного комплекса
услуг:

· продажа оргтехники;

· гарантийное сопровождение;

· постгарантийное обслуживание и ремонт;

· продажа расходных материалов.

Для компании не существует «крупных» и «мелких» Заказчиков. Работники
компании одинаково бережно относятся к каждому вне зависимости от объема
оказываемых услуг. Компания стремится предложить наилучшие решения,
удовлетворяющие оптимальному соотношению цена-качество-сроки исполнения.
Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все
условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Самый ценный капитал компании — это сотрудники. Их опыт, квалификация и
преданность компании позволяют решать самые сложные задачи. Численность
компании на сегодняшний день, включая филиалы, составляет 210 человек.

Специалисты фирмы «UNIT-копир» следят за развитием рынка информационных
технологий, постоянно расширяют ассортимент товара и перечень производимых
работ.

 

§2.
Организационная структура управления персоналом

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями и филиалами организации,
распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные
требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или
иных техниках и средствах управления.

Техника руководства, используемая руководством компании в работе, не
является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуются в соответствии с
меняющимися условиями.

В целом можно отметить, что руководство компании применяет
интегрированную технику управления, включающую в себя как черты рамочного
управления, позволяющего сотрудникам самостоятельно
принимать решения в пределах установленных границ, так и черты управления по
целям.

С одной стороны, осуществление рамочного управления в организации
невозможно без делегирования полномочий и определения границ, в которых
сотрудники могут действовать по своему усмотрению, работа в условиях разделения
труда в компании как раз и основывается на распределении управленческих и
других профессиональных задач между сотрудниками для достижения целей компании.
Конкретные комбинации этих задач, включая необходимые для их выполнения
полномочия, определяются в описании рабочего места, в должностных инструкция,
правилах внутреннего трудового распорядка, а также с помощью договоренности
между руководителем и сотрудником. Каждый сотрудник обязан ответственно и
самостоятельно решать проблемы, входящие в круг его задач. Возложенная на него
в объеме переданных полномочий и задач ответственность означает, что данный
сотрудник отвечает за то, что и как он делает в сфере своих управленческих и
прочих профессиональных обязанностей.

В случае если возникают проблемы, решение которых выходит за границы
компетенции конкретного сотрудника, он обязан привлечь к их решению руководство
(прежде всего, необходимо обратиться к непосредственному руководителю).
Руководители управляют только сотрудниками, непосредственно подчиненными им.
Лишь в отдельных, обоснованных случаях руководители более высокого уровня могут
давать сотруднику компании, непосредственно не подчиненному им, поручения.
Прямой начальник данного сотрудника должен быть немедленно поставлен об этом в
известность.

С другой стороны, используемое целевое управление делает упор на мотивацию
человеческих ресурсов, обеспечении сотрудничества между всеми членами трудового
коллектива, развитие работников.

Для каждого уровня организации выстраиваются свои цели: так, для отдела
продаж — увеличение объемов продаж офисной техники и расходных материалов, а
также расширение числа клиентов, заключивших договоры на сервисное обслуживание
техники; для отдела кадров — изучение деловых качеств и других индивидуальных
особенностей специалистов компании, организация повышения квалификации
специалистов; для сервисного отдела — повышение качества обслуживания клиентов
и т.д.. Таким образом, построение многоуровневых целей организации способствует
тому, что цели нижнего уровня поддерживают выполнение целей верхнего уровня.

Кроме того, для каждого члена команды устанавливаются индивидуальные цели
и четкие сроки их реализации. Так, сервисный инженер ежемесячно составляет
график обслуживания клиентов, который утверждается руководителем сервисного
отдела. По итогам месяца инженером сдается отчет о проделанной работе, а
руководителем сервисного отдела оценивается производительность труда каждого
инженера.

Постоянная потребность ООО «UNIT-копир» в повышении производительности
труда в условиях жесткой конкуренции и, особенно, в условиях кризиса,
обуславливает необходимость в квалифицированных работниках. Важнейшим фактором
эффективной работы служащих в организации является своевременная и
высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации
персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний,
практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью
его труда существует прямая зависимость

Благодаря более высокой образовательной и профессиональной подготовке
такие работники получают возможность быстрее и эффективнее осваивать новую
технику, технологию, методы организации труда.

Заинтересованность в повышении квалификации сотрудников объясняет
возложенную на себя обязанность руководителя заботиться о том, чтобы сотрудники
при помощи обучения на рабочем месте и мероприятий по повышению квалификации
даже при изменяющихся условиях оставались способными к самостоятельной и
удовлетворяющей профессиональным требованиям работе.

С этой целью компания ежегодно организует и оплачивает сертификацию своих
сотрудников в компаниях-партнерах — «Ricoh», «Xerox», «Rizo», «HP», «Microsoft» и пр.

Сотрудники компании могут продвигаться вверх по служебной лестнице в
рамках имеющихся на предприятии возможностей и в соответствии с их
способностями. Им может быть предложено в соответствии с их профессиональной
пригодностью взять на себя новые задачи, к чему сотрудники должны быть
подготовлены.

Отдел кадров регулярно проводит ознакомление работников с имеющимися в
фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по
индивидуальным планам повышения квалификации, информирует по открывающимся в
фирме возможностям обучения и вакантным местам, осуществляет по приказу
руководителя организации перемещение работников по трем направлениям:
продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста,
горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Компания создает благоприятный социально-психологический климат в
коллективе, способствует формированию команды. Наибольшую эффективность
приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле
каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся сотрудники,
которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся
ситуации.

Для команд характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция
информации. С этой целью ежегодно проводятся тренинги по командообразованию («teambuilding»), осуществляемые в форме командных
игр (пейнтбол), сплавов и др. Понимание менеджерами правил командной игры
определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое
распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия
предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного
члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит
столкновение личных мотивов и нужд организации.

Средства управления, реализуемые в компании, отличаются большим
разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним
относятся, в частности: информирование, индивидуальная беседа, поручение,
похвала, советы, критика.

Руководители разного уровня обязаны своевременно и по возможности полно
информировать своих подчиненных для успешного выполнения ими возложенных на них
заданий. При этом должны быть изложены не только факты и решения, но также
причины и взаимосвязи, с учетом которых эти решения принимались, для чего в
компании проводятся регулярные совещания (в кризисных условиях — не реже одного
раза в день).

Руководитель должен ясно выражать одобрение и критику с целью улучшения
социальных навыков своих сотрудников. Критические замечания должны быть
высказаны во время личной беседы с сотрудником после детального выяснения
положения вещей. При этом как руководители, так и сотрудники стремятся к тому,
чтобы между ними сохранялись хорошие взаимоотношения.

И одобрение, и критика касаются, прежде всего, результатов деятельности
сотрудника, но могут относиться и к поведению последних на работе (например,
несоблюдения дистанции между руководителем и подчиненным, нарушения делового
этикета). Познакомиться с оценкой их деятельности сотрудникам позволяют
регулярно проводимые с ними беседы руководителя. При этом сотрудникам дается
возможность защищать свою точку зрения. В случае, когда сотрудник компании
полагает, что вынесенная ему оценка неправильна, он после дискуссии со своим
начальником имеет возможность обратиться к руководству, стоящему на ступень
выше непосредственного начальника.

В рамках индивидуальной беседы могут проходить также консультации
сотрудников с более высококвалифицированными коллегами по рабочим вопросам,
возникающим в процессе осуществления трудовой деятельности.

Анализ техники и средств руководства, используемых в компании, позволяет
сделать вывод о том, что в ООО «UNIT-копир» реализуется гарцбургская модель
руководства. Согласно ей каждому сотруднику даются конкретные задания и
предоставляется своя область деятельности. Задачи и компетенции передаются на
тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути
принадлежат.

Данная модель включает важные элементы менеджмента посредством
делегирования, рамочного управления и управления по целям.

Успех компании «UNIT-копир» в значительной степени
обусловлен характером техник и средств руководства, используемых в работе, а
также отношениями между руководством компании и сотрудниками, сотрудниками
компании и ее клиентами. Эффективное руководство на всех уровнях оказывает
решающее влияние на будущее фирмы.

Заключение

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций
кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном,
техническом развитии общества.

На смену концепции управления кадрами приходит новая
концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии
потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом:
усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество,
повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального
образования; развивается социальное партнерство, повышается роль
организационной культуры. В этих условиях система управления персоналом
охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная
адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников
в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного
и творческого труда.

Успешными на сегодняшний день являются компании, использующие эффективные техники и
средства руководства, являющиеся одним из важных способов обеспечения власти,
когда становятся «прозрачными» и понятными сами инструменты власти в
организации. Техника руководства, в отличие от стиля руководства, не является
индивидуальной. Она характеризует организацию в целом. Средства руководства —
это способы воздействия на подчиненных, конкретные ситуации. Правильный выбор
техники и средств, модели, в соответствии с которой будет строиться управление
той или иной компанией, гарантирует ее успех на рынке, ее
конкурентоспособность.

Изучение техники и средств руководства, используемых в деятельности ООО «UNIT-копир» показало, что руководство
компании в целом считает приоритетным индивидуальный подход к работникам
предприятия, не боится делегировать полномочия сотрудникам, вовлекает их в
активный, заинтересованный процесс достижения целей компании, что способствует
ее процветанию.

Список литературы

1.     Авдеев
В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды. — М., 2002.

2.      Аширов
Д.А., Управление персоналом. — М., 2003.

.        Бандурка
А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. — Харьков, 1998.

.        Беляцкий
Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е.,
Ройш П. — Мн., 2002.

.        Гусева
Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. — М., 2008.

6.     Иванова-Швец
Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический
комплекс. — М., 2008.

7.      Кабаченко
Т.С. — Методы психологического воздействия. — М.,2002.

.        Кабаченко
Т.С. Психология управления: Учебное пособие. — М., 2000.

9.     Кете де Врис Манфред Мистика лидерства. Развитие эмоционального
интеллекта. — М., 2004.

10.   Кнорринг
В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. — М., 2001.

11.    Макарова
И.К. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. — М.,
2006.

12.   Маничев
С.А., Власть, доверие и микрополитика в бизнес-организациях. — М., 2000.

13.   Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения. — М.,
2004.

.       Обозов Н.Н. Щекин Г.В. Психология работы с людьми: Советы
руководителю. — М., 2004.

15.   Петрова
Н.П. Искусство работать с людьми. — М., 2005.

16.   Пугачев В.П. Руководство персоналом
организации: Учебник для студентов вузов. — М., 2005.

17.    Ревская
Н.Е. Психология менеджмента.
Конспект лекций.- СПб.: Альфа, 2001.

.        Розанова
В.А. Психология управления. Учебное пособие — М., 1999.

19.   Спивак
В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб, 2000.

20.   Скриптунова
Е.А. Управление отделом
продаж: критерии оценки и инструменты контроля // Управление сбытом, 2007.
Октябрь.

.       Смирнов
С.В., Мурашова Е.П. Организационное поведение (Управление поведением человека в
организации): Учебное пособие. — С., 1999.

.       Теория
и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособие / Авт.-сост. Г.В. Щекин.
— К., 2003.

23.    Тешабаев А.Э.,
Организация управления по целям (МВО) на современном предприятии // ВлГУ
Электронный журнал / <http://journal.vlsu.ru/index.php?id=1594>

24.   Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М., 1997.

25.   Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,
Б.Л. Еремина. — М., 2002.

26.   Урбанович
А. А. Психология управления: Учебное пособие.- Мн., 2003.

27.    Чуйкин
А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Калининград, 1996.

28.   Шапиро С.А. Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных
организациях: Учеб. пособие. — М., 2008.

Обновлено: 20.05.2023

Функция «чтения» служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!

Психологические основы управления персоналом и самоменеджмент.

Одномерные и многомерные стили руководства

1.1 Теория Хстр. 6

1.2 Теория Yстр. 7

1.3 Модель К. Левинастр. 9

1.4 Модель Лайкертастр. 13

2.2 Модель Р. Танненбаума , У. Шмидта,стр. 16

эффективности руководства Ф. Фидлера,

К. Бланшара, принятия решения руководителем

Врума – Йеттона.стр. 19

М.Кетса де Фриса и Д.Миллерастр.22Заключениестр. 23

Список использованных источниковстр. 28

Сложно представить себе такую систему, которая бы нормально и эффективно функционировала без управляющей подсистемы. Представить такую экономическую систему невозможно.

Для того, чтобы наиболее эффективно и с наилучшими результатами осуществлять свою деятельность менеджер (управляющий) должен избрать для себя определённый стиль управления, который наиболее полно соответствовал особенностям его характера и стиля поведения и был адекватен сложившейся на объекте управления ситуации.

Целью данной курсовой работы было выбрано изучение определённых стилей управления с целью последующего использования полученных знаний при выборе наиболее рационального стиля работы руководителей.

Однако, как и любое другое воздействие, управленческое воздействие является направленным, и направлено оно на сотрудников, находящихся в подчинении у руководителя. Поэтому, решая вопрос о выборе того или иного стиля, необходимо также изучить существующие и часто встречающиеся стили поведения, чтобы быть в состоянии грамотно отреагировать на возможные поступки и действия подчинённых и по возможности пресекать те, которые могут быть вредными для организации.

Актуальность данной проблемы не вызывает никаких сомнений. Каждая фирма и общество в целом заинтересовано в эффективной деятельности её структурных составляющих, а обеспечить эту эффективность невозможно без изучения стилей работы управляющих и подчинённых.

Эта проблема стоит на стыке многих наук и дисциплин. Изучению стилей управления посвящено множество работ множества учёных разных стран с разным уровнем экономического развития. Как и положено в научном мире, независимо

Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства [13, с. 65].

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных. Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных заданий. В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя. Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет восемь типов различных ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель может придерживаться авторитарного стиля.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта [9, с. 286].

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать… Читать ещё >

• стиль руководства: понятие и факторы формирования

Многомерные стили руководства ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту производительности и сокращению текучести кадров.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность — с другой. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместнее группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• ?наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• ?уровень требований, предъявляемых к решению;
• ?четкость и структурированность проблемы;
• ?степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• ?вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• ?заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• ?степень, вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 18.4.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а с другой — хороших организационно-технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.Блейка и М.Муттона, приведенная на рис. 13.1.

Она представляет собой матрицу, состоящую из 81-го поля. Накладывая поле, образованное пересечением соответствующих баллов в двумерной ориентации руководителя, можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых он придерживается, осуществляя руководство. Например, пересечение в поле 1.9 говорит о том, что руководитель создает команду единомышленников и минимум внимания уделяет организационно-техническим проблемам. И наоборот, руководитель, позиции которого оцениваются баллами 9.1, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало

обращая внимание на отдельных людей и коллектив в целом.

Рис. 13.1 – Сочетание подходов в двумерном стиле управления

(решетка управления Блейка-Муттона)

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к замещению.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из ситуации, помещать его в те условия, где он наилучшим способом может себя проявить.

Другую модель предложили Т.Митчел и Р.Хоус. Согласно этой модели исполнители будут стремиться работать лучше, если получат от этого в будущем личную выгоду, и поэтому основная задача руководителя – убедить в этом исполнителей.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Интересную модель стилей руководства разработали американские ученые В.Вурм и Ф.Йеттон (рис. 13.2). По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы существуют пять стилей управления.

Рис. 13.2 – Многомерная модель стилей руководства по Вурму-Йеттону

А – руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б – руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В – руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает собственное решение.

Г – руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д – руководитель работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение.

В последнее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

.

211

212

213

214

215

216

217

218

219

220

221

222

223

224

225

.

217 |Менеджмент|Теория личностных качеств 219 |Менеджмент|Деловое общение

Разделы библиотеки

Книги по микроэкономике Книги по бюджетированию (34) Финансовый анализ (8) Книги по финансовому менеджменту (52) Книги по управлению предприятием (63) Книги по управлению персоналом (41) Книги по экономике Книги по экономической теории (26) Книги по финансовому менеджменту (10) ИТ и коммерция (6) Книги по менеджменту (66) Банк, страхование (2) Книги по рынку Форекс (20) Книги по финансам и кредиту (10) Книги по бухгалтерскому учету и аудиту (6) Книги по истории экономики (3) Книги по маркетингу, рекламе и PR (7) Экономика России (8) Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий Цитата Делегирование — одна из самых значимых и в то же время сложных компетенций руководителя. Это целая система действий. Ведь для того, чтобы эффективно делегировать, нужно уметь принимать решения, четко формулировать задачу, вступать в эмоциональный контакт с подчиненным, мотивировать его и контролировать ход выполнения задания. Мария Урбан О чем книга Менеджмент иногда называют искусством делать работу чужими руками. В значительной степени это так, ведь делегирование полномочий — распределение задач между отделами и сотрудниками отделов — одна из центральных концепций менеджмента. Но на практике передача подчиненным даже небольшой доли задач и функций руководителя часто вызывает затруднения. Начальники опасаются утратить власть, а сотрудники не хотят брать на себя ответственность. Как же делегировать полномочия, не опасаясь за успех дела и не вызывая сопротивления сотрудников? В данной книге читатель найдет ответы на этот и другие вопросы. Как. Искусство управления информационными рисками Настольная книга менеджера информационной безопасности и эксперта по оценке информационных рисков! Новые правила игры в новом информационном веке. Информационные риски киберпространства. Оценка и обработка рисков информационной безопасности. Практические советы по внедрению системы управления рисками. Как противостоять глобальному информационному кризису. Системный подход к управлению информационными рисками, основанный на эффективной авторской методологии. Эта книга предоставляет читателям возможность возможность познакомиться с основами управления рисками информационной безопасности, а также с шагами, необходимыми для быстрого и успешного перехода от разговоров об искусстве, сложности и нетривиальности задачи управления информационными рисками к простой и эффективной практике оценки, анализа и обработки рисков. Любой специалист, занятый в сфере построения и управления системой менеджмента. Самоучитель 1С:Предприятие 8.0. Зарплата и управление персоналом Самоучитель ориентирован на работников кадровых служб и бухгалтеров, ведущих учет заработной платы в типовой конфигурации «1С:Предприятие 8.0. Зарплата и управление персоналом». Материал книги основан на анализе практической деятельности кадровых служб. Рассмотрены типичные примеры занесения первичной информации, планирование отпусков, вопросы формирования штатного расписания, начисления заработной платы и другие. Рассказывается, как осуществлять планирование потребности в персонале, занятости сотрудников и помещений предприятия, вести учет кандидатов на работу, производить оценку кандидатов и сотрудников по профессиональным и другим качествам, проводить аттестацию персонала, формировать и настраивать многочисленные отчеты. Материал апробирован на курсах, которые автор читает на различных предприятиях. Команда двух. Шесть ролей помощника руководителя. Книга для тех, у кого есть руководитель, и для тех, у кого есть личный помощник Если вы — администратор, секретарь, менеджер телефонной поддержки, управляющий приемной или доверенное лицо руководителя, если ваше предназначение — помогать своему боссу, то эта книга поможет вам сделать блестящую карьеру, стать настоящим профессионалом и незаменимым человеком для вашего начальника. Если вы — руководитель, эта книга поможет вам организовать работу с личным ассистентом или секретарем наилучшим образом для достижения максимальных результатов. Вы можете использовать эту книгу как профессиональный стандарт организации работы с помощником или секретариатом. «Команда двух» расскажет о различных аспектах и технологиях организации работы ассистента руководителя, поможет выстроить продуктивные и комфортные взаимоотношения с разными типами руководителей в зависимости от их стиля управления, приоритетов и ожиданий. Вы узнаете о современных тенденциях в профессии ассистента, по-новому взглянете на свое предназначение, научитесь лучше понимать своего начальника. Введение в проблематику научного управления. Обзор Настоящая книга представляет собой обзор, в котором рассматриваются современные проблемы научного управления. Обосновывается необходимость развития научных методов управления и значение их для народного хозяйства. Дается представление о модели развивающейся системы и упрощенной модели ее основного элемента. Описываются проблемы построения организационных систем управления, некоторые принципы построения структурных схем организационных систем управления и создания механизмов принятия решений. Приводятся основные характеристики методов экспертных оценок, рассматривается применение их в задачах организационного управления и использование для формирования планов. Книга представляет интерес для руководителей организаций, ведомств, специалистов в области планирования и специалистов, занимающихся вопросами научного управления. Секреты успешного управления командой В этом руководстве по практическому бизнесу рассказывается обо всем, что нужно знать, чтобы созданная вами команда работала высокоэффективно. Вы познакомитесь с различными способами оттачивания своего стиля управления и выращивания себя как лидера, руководителя и наставника. Вы узнаете, как правильно оценивать членов своей команды, устанавливать в команде четкие роли, а также приобретать и передавать успешные навыки общения. В более чем 20 практических «рабочих решениях» показывается, как: ясно сформулировать общую цель и сообщить о своих ожиданиях; внушить ценности, установить цели и внедрить систему вознаграждений; разрешить конфликты и оказать помощь; наделить команду полномочиями; успешно представить свою команду в компании. Книга предназначена для любого руководителя, который стремится создать эффективно работающую команду и верит, что люди — это его самая большая ценность. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь Книга Томаса У.Малоуна, исследователя проблем организационных структур, посвящена современным тенденциям в системах принятия деловых решений. Автор доказывает, что слияние технологических и экономических факторов, в частности быстрое снижение затрат на передачу информации, ведет к глубоким изменениям в формах организации бизнеса: впервые в истории становится возможным наилучшим образом сочетать экономическую эффективность и масштабность крупных компаний с преимуществами — свободой, мотивацией и гибкостью — мелких. На примерах известных компаний из разных стран мира Малоун рассматривает четыре типа децентрализованных организационных структур (нежесткие иерархии, демократии, внешние рынки и внутренние биржи). Книга будет полезна руководителям организаций, сотрудникам, интересующимся проблемами процесса принятия решений, преподавателям, студентам и всем, кто занимается вопросами управления. Учетно-аналитическая информация в управлении организацией В монографии освещены основные теоретические положения, раскрывающие содержание категорий «учетно-аналитическая информация» и «организация», исследована и уточнена роль учетно-аналитической информации в организационной системе управления. В работе выявлены ключевые аспекты повышения роли учетно-аналитической информации в достижении главной цели управления организацией — обеспечении ее безопасности и устойчивости. Рекомендуется студентам, аспирантам, слушателям системы послевузовского образования, практикующим бухгалтерам, собственникам и руководителям организаций. Руководитель — коллектив — личность Книга освещает ряд важных проблем отношений руководителей предприятий и организаций с коллективом b отдельными работниками. Развитие инициативы трудящихся при решении общественно-политических задач, формирование личности, работа с кадрами и повышение квалификации работников, подбор и подготовка специалистов, планирование и организация работы руководителей— эти и многие другие вопросы явились предметом исследования, проведенного коллективом ученых и специалистов ГДР. Книга рассчитана на руководителей организаций и предприятий. Она может быть также использована на курсах повышения квалификации. Система управления окружающей средой в организациях строительной отрасли В данном учебном пособии рассмотрены проблемы управления окружающей средой в организациях строительной индустрии, производства строительных материалов строительного комплекса России. Приведены основная законодательная база, организационно-правовые основы охраны окружающей среды, производственная деятельность организаций строительной отрасли. Проанализирован зарубежный и отечественный опыт создания систем управления окружающей средой на основе стандартов ИСО серии 14000. Предложена методология создания системы управления окружающей средой (СУОС) — экологического менеджмента в организациях строительной отрасли, включая руководство по подготовке СУОС к сертификации, приведены общие принципы организационно-функциональных структур СУОС для организаций строительной отрасли в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО серии 14000-98. Учебное пособие предназначено для руководителей и специалистов строительной отрасли, преподавателей, студентов. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и спо­соб поведения менеджера в процессе подготовки и реализации уп­равленческих решений. Стиль — это система постоянно применяемых методов руко­водства. Стиль служит формой реализации методов. Стиль управления строго индивидуален, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности. • авторитарный (автократический, директивный); • либеральный (попустительский, невмешательский, анархи­ческий). Изучение стиля управления и само возникновение этого тия связаны, прежде всего, с именем немецкого психолога К. Левина. В З0 -е гг. прошлого века вместе с группой своих сотрудников о был вынужден эмигрировать из фашистской Германии в США, г провел серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставшие классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный (анархический). Авторитарный стильуправления основан: • на централизации власти в руках одного руководителя; • на отдаче приказов и команд без объяснений и связи с задачами организации. Эффективен на военной службе, режиссерской и тренерской ра­боте, для руководства простыми видами деятельности, ориентире ванными на количественные результаты. Разновидности: эксплуататорский, благожелательный. Эксплуататорский авторитарный стиль управления сводите к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не спрашивает их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, дает исполнителям лишь указания, что, каки когда сделать, а в качестве основной формы стимулирования ипользует наказание. В результате формируется неблагоприятный морально-психоло­гический климат; создается почва для развития производственных конфликтов. Благожелательный авторитарный стиль управления характерен тем, что руководитель относится к подчиненным снисходителен но, по-отечески, спрашивает мнение подчиненных, но поступает по своему, часто демонстративно; подчиненным предоставляет относ; тельную самостоятельность, мотивирование страхом наказания -минимально. Демократический стильуправления основан: • на постоянном контакте руководителя с подчиненными. Эффективен для руководства сложными видами деятельности, где на первое место ставится качество. Разновидности: консультативный, партисипативный. Консультативный демократический стиль управления сводится к тому, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Подчиненные стремятся оказать руководителю посильную помощь и поддержать морально. Партисипативный демократический стиль управления характерен тем, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда использует все конструктивные предложения, организует широкий обмен информацией, управленческие решения принимают все члены коллектива. При авторитарном стиле управления можно выполнить в 2 раза больший объем работы, чем в условиях демократического руковод­ства, но качество работы, оригинальность, новизна, элемент творче­ства — на такой же порядок ниже. Либеральный стильуправления основан: • на полном делегировании полномочий подчиненным; руково­дитель оставляет за собой функции консультанта, арбитра; • на мягком, доброжелательном отношении с подчиненными, ; приносящем удовлетворение. Эффективен в коллективах, где требуется стимулирование твор­ческого подхода исполнителей к решению поставленных задач (кон­структорское бюро, академические коллективы и т.д.). Возможны два направления: — положительное, приносящее пользу; — негативное, разваливающее организацию. Положительное направление либерального стиля управления: подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, иногда не подозревая, что руководитель предви­дел и учел эти пути решения проблем и создал для этого процесса необходимые условия. Такая работа приносит удовлетворение и ру­ководителю, и подчиненным. Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего Заботит­ся о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руко­водителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаг­раждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитан­ную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля управления во многом аналогичны преимуществам авторитарного стиля. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, стро­гом контроле работы подчиненных. Однако такой стиль ставит ис­полнителей в положение зависимости, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распре­деляет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, конт­ролирует. В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он концентрирует внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопонимание, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделен высокий уровень производительности труда. Руководитель активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении. Применение такого стиля руководства снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимо­отношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю. На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль; руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы прояв­лял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства (табл. 17.1). четыре системы стиля лидерства Система 1 Система 2 Система 3 Система4 Эксплуататорско-авторитарная Благосклонно-авторитарная Консультативно-демократическая Основанная на участии рис. 17.3. управленческая решетка GRID р. Блейка и М. Муттона Действие руководителя осуществляется в двух измерениях: ось Х — забота о производстве (стремление к положительным результатам), ось Y — забота о людях (взаимоотношение, уважение, благо приятные условия труда, премии и проч.). Решетка позволяет применять балльную оценку стилей управления: 9.1 — максимальная забота о производстве (автократ); 9.9 — высокий уровень заботы и о производстве, и о людях (де­мократ). Линия разграничения на рис. 17.3 определяет область реальных (ниже линии) и идеальных (выше линии) балльных оценок стилей уп­равления. Дополнениями или сочетаниями 5 основных типов, описанных в решетке GRID, являются: 1) патернализм (материализм) — это высокий уровень забо­ты о производстве и высокий уровень заботы о людях, но приоритет отдается исполнительности (автократизм + руководство типа 9.9); 2)оппортунизм — такое сочетание всех подходов в управле­нии, которые ведут к укреплению положения руководителя и дают ему преимущества; Читайте также:    Оценка ущерба от чрезвычайных ситуаций реферат    Конвенция оон по морскому праву реферат    Экономические споры в строительстве реферат    Реферат по прокатному производству    Реферат бгту им шухова

Реферат

Дисциплина:
Проблемы современной коммуникации

Тема
«Стили управления руководителей»

Степанюк Д.С

 

 

 

 

Содержание

Введение

1.     Одномерные стили управления. К. Левин

2.     Авторитарный стиль управления

3.     Демократический стиль управления

4.     Либеральный стиль управления

5.     Эффективность стиля управления

6.     Многомерные стили управления. Д. Мак
Грегор

7.    
Д. Мак Грегор. Основные
положения «теории Х»

8.     Д. Мак Грегор. Основные
положения «теории Y»

9.     Вероятностная модель управленческой
эффективности Ф. Фидлера

10. Модель Т. Митчела и Р. Хауса

11. Модель В. Врумана и Ф. Йеттона

Заключение

Список
использованной литературы и источники

 

 

 

 

 

Введение

Руководитель на всех уровнях
системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он
определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический
климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы,
побуждая их работать на достижение целей организации. Одной из важнейших
характеристик деятельности руководителя является стиль руководства. Руководитель осуществляет управление группой
людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления. 

Стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то,
что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для
подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника
огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел
себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его
профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Стили управления складываются
под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить
«одномерные», т.е. обусловленные одним, каким-то фактором, и
«многомерные», т.е. учитывающие два или более обстоятельств при
построении взаимоотношений «руководитель-подчиненный», стили
руководства.

Одномерные
стили управления. К. Левин

Стиль управления – индивидуально-типические характеристики устойчивой
системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с
целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. 

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется
изучение феномена стилей руководства. Вопросами типологии стилей руководства
занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов до настоящего
времени. Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было выдвинуто
Куртом Левином. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная
еще в 30-е годы, вместе со своими сотрудниками он провел эксперименты, и
определил три ставших классическими стили руководства:

§  
авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью,
требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим
контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием
социально-психологических факторов;

§  
демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие,
информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину,
сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на
результаты, но и на способы их достижения;

§  
либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью,
попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью
руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной
свободы действий.

Исследование
К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к
высокой производительности
труда и удовлетворенности
исполнителей.

Авторитарный
стиль управления

Авторитарный
стиль управления — совокупность приемов управления, используя которые,
руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный
руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции
и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою
волю путем принуждения или вознаграждения. 

Этот
стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе
формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не
сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным
качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению
творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат,
ведет к текучести кадров. 

Авторитарный
стиль управления характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно
самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива,
не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и
замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов
управления — инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При этом
стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание,
скрытность, угодничество, самоизоляция. Между людьми ограничен обмен
информацией, они скрывают недостатки в работе и свои знания, искажают
действительное положение дел, что ведет к снижению качества их работы. У
подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к менеджеру, без конца
требовать советов и инструкций. Люди стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего они хотят защищенности. 

«Эксплуататорский»
авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и
не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя
ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда
делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание. 
Если руководитель принимает решение в одиночку,
а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как
явное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное.
Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило,
радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своему
негативному мнению о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями
чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое». 

Для
руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в
положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где
и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но
помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что
его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию,
однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные
не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый
круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или
подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию
почвы для развития производственных конфликтов.

Следовательно,
при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной
стороны, экономические потери, а с другой — психологические травмы. 

При
более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель
относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии
решений их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения может
поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно
ухудшает морально-психологический климат в коллективе. При принятии решений он
может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную
самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно
соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования
инструкции. 
Угрозы наказания, хотя и присутствуют, но не
преобладают. 

Претензии
авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в
конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует
работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает
вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные
зависят от него, но и он, как известно, во многом зависит от них. Недовольные
подчиненные могут его подвести или дезинформировать. 

Специальные
исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства
можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях
демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой, же порядок ниже. Авторитарный стиль
предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными
на количественные результаты. Авторитарный стиль управления может быть
эффективен в экстремальных ситуациях или в условиях низкой трудовой
дисциплины. 

Но у
него есть свои минусы, которые могут привести к текучке:

1.    
Резкое
снижение инициативности подчиненных; 

2.    
Повышается
риск ошибочных решений; 

3.    
Постоянное
напряжение и плохой психологический климат; 

4.    
Недовольство
подчиненных положением. 

       Авторитарный стиль руководства имеет
опасность перерастания в командно-административное руководство, как правило,
приводящее к различным формам злоупотребления властью.

Демократический
стиль управления

Демократический стиль управления — совокупность
приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании
принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений,
управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель
предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в
исполнительность и мастерство подчиненных. 

Демократический стиль — наиболее подходящий для
формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность
и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между
самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы
убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его
личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и
подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля
следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в
экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления. 

Демократический стиль управления — принятие
принципиальных управленческих решений, законов, программных документов с
учетом общественного
мнения, с согласия
большинства лиц, на которых распространяют действие принимаемые правила и
нормы. Противоположен автократическому стилю управления.

Руководитель-демократ предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:
участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а
не дергать за ниточки власти. 
Настоящий демократ избегает навязывать свою волю
подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты
деятельности. 
Предприятия, где доминирует демократический
стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают
активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении
заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится
справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным
и к их потребностям. 

Руководитель вкладывает много усилий в создание
атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь,
они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю. В своей деятельности
руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить
подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную
информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. 
Лично руководитель занимается только наиболее
сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все
остальное. 
Он не подвержен стереотипам и варьирует свое
поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п. 
Указания выдаются не в форме предписаний, а в
виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием
собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью,
что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие
решения. 

Такой руководитель хорошо разбирается в
достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности
подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего
интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он
добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости
возлагаемых на него обязанностей. 

Будучи хорошо информированным об истинном
положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных,
он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и
запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь
из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе
общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию
подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Люди в полной мере осознают свою значимость и
ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина
трансформируется в самодисциплину. Демократический стиль управления
характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается привлекательным, а достижение успеха служит
для них вознаграждением.

Выделяют две разновидности демократического
стиля: консультативную и партисипативную. 

В условиях консультативной —руководитель в
значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится
использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях.
Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то,
что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются
оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых
случаях. 

Партисипативная разновидность демократического
стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным
во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные
предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю над их достижением. При этом
ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на
подчиненных. 

Обычно демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители хорошо, иногда даже лучше
руководителя разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и
творчество. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на
компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика
подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением,
демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и
выгоды, которую могут получить сотрудники. При этом первостепенное значение
приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненным от возможности
реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно
принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Руководитель при осуществлении контроля ценит конечный результат, не
обращая особого внимания на мелочи. Если вы хотите сформировать надежную и
сплоченную команду, демократический стиль лучший выбор. Он поможет привить
подчиненным открытость, честность и чувство коллективизма. Начальник же должен
грамотно сочетать методы принуждения и убеждения, которые помогут каждому
сотруднику сформулировать свои собственные цели.

Однако минусы у этого стиля тоже имеются:

1.    
Большие
временные затраты на обсуждение и вынесение решения;

2.    
Снижение
уровня эффективности управления в экстренных ситуациях; 

3.    
Распущенность
коллектива при неверном подходе.

Либеральный
стиль управления

Либеральный
стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения
руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на
себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий
делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу. 

Либеральный
стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и
умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те
обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти
только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому
передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами
высокого класса. 

Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает
необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а
сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. 

При этом
поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и
«самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в
рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все
уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые
предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. 

Применение
этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов
научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые
выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под
давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления
подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их
деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения. 

Но такой
стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем
устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых
руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие
авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в
его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. 

Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными. 

Либеральный
стиль руководства отличает безынициативность и постоянное ожидание указаний
сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия,
если они неблагоприятны. Руководитель либерального стиля мало вмешивается в
дела подчиненных, малоактивен, очень осторожен, непоследователен в действиях,
легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и
смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. 

Во
взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал вежлив и доброжелателен,
относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Готов
выслушать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным
реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к
подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер,
случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. 

В
стремлении приобрести и укрепить авторитет способен выплачивать незаслуженные
премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен
бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим
правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. 

Подобный
руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано
по полочкам, и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных
решений и вмешательства в дела подчиненных. 
Руководитель либерального стиля не проявляет
сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо
контролирует действия подчиненных. 

Менеджеры
либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их
указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется
непоследовательностью и излишней мягкостью. Такие менеджеры часто не
предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не
спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба
с неполадками и нарушениями дисциплины, никто не обращает внимание на
недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и
стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и
ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним
окружением.

Эффективность
стиля управления

Самым
эффективным стилем управления считается тот, при котором менеджер ориентирован
на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это
обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех
организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в
отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между
стилями управления и эффективностью
производства. 

Успех
стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При
оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: 

1.    
 по
разработке продукции;

2.    
организации;

3.    
управлению персоналом (продолжительность отсутствия,
удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства,
творческие качества, инициативность, готовность к учебе). 

Наконец,
применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые,
этические, ценности предпринимательства). 

Эффективность
стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует
учитывать:

— личные
качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение
к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий
потенциал, уровень образования);

—
зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские
элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они
планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в
группе, давление сроков); 

—
организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и
децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения,
четкость путей информации и связи, степень контроля); 

—
условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального
обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и
структуры). 

Многомерные
стили управления. Д. Мак Грегор

В 1964 году
была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института
Дугласа Мак Грегора «Человеческая сторона предприятия». Д. Мак Грегор считает
управление искусством строить человеческие отношения. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что
изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя.
Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной
задачей, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность.
Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к
перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие. 

Работы Мак
Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению
максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа «Теория Х», а
другая «Теория У».

Д. Мак Грегор. Основные положения «теории Х»

«Теория Х»
описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом. 

1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 

2. У людей
нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими
руководили. 

3. Больше
всего люди хотят защищенности. 

4. Чтобы
заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять
различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания. 

«Теория Х»
сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам
менеджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по
отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы,
автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении
компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее
исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы
сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа
удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует авторитарный стиль
управления. 

Д.
Мак Грегор. Основные положения «теории Y»

Она описывает
идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как
партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения: 

1. Труд –
процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия
благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за
работу. 

2. Если люди
осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать
все возможное для достижения целей. 

3. Награда за
работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. 

4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. 

Руководитель
демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений,
поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на
положения «теории Y». 

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теории Х», так и
«Теории Y». Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие
последствия может вызвать применение «Теории Х».

 

Вероятностная модель управленческой
эффективности Ф. Фидлера

Эта концепция
исходит из следующих очень важных предпосылок: 

1.     Стиль управления всегда соотнесен с эффективностью
функционирования возглавляемого руководителем коллектива; 

2.     Связь между стилем (типом) управления и
эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и
его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный
характер. 

              Суть вероятностной модели
управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом
в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к
следующему: 

Эффективность управления (вне зависимости от
стиля или типа) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в
которой он действует. 

         Любая ситуация может быть представлена как
совокупность трех основных параметров:

— степенью
благоприятности отношений руководителя с подчиненными; 

— величиной
власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за
действиями подчиненных и использовании различных видов стимулирования); 

— структурой
групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и
способов ее решения и т.д.) 

Совокупная
количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени
ситуативного контроля руководителя над ситуацией. Как соотносятся между собой
стили управления и «вероятностная модель»? 

Целым рядом
экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного
типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем,
а руководитель-демократ — в ситуациях со средним ситуативным контролем. Так что
сам по себе ситуативный контроль, даже если он очень высок, не может быть
показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком,
так и при низком ситуативном контроле. С другой стороны, даже при высоком
ситуативном контроле управление может быть и неэффективным. А это означает, что
эффективность управления не определяется ситуативным контролем. Степень
ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного
управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии
эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в
формуле: эффективное управление = эффективный руководитель. 

Модель Т. Митчела
и Р. Хауса

Попытки определения
универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность
руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень
многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий.
Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое
поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Модель,
описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е
гг. Т.Митчел и Р.Хоус. В своей основе она базируется на мотивационной
теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации
тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между
результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то
личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления:
поддержка, участи, достижение, инструментальный стиль.

Если у
сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу,
то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки«.

Там, где
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь,
применяется стиль, ориентированный на «участие» подчиненных в
принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся
реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен
делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки
и принятия решений.

Стиль, ориентированный
на «достижение» — когда руководитель ставит перед
исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и
ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Когда
сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный стиль«,
сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий
производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них
ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им
указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Модель В. Врумана
и Ф. Йеттона

Одной из
наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими
учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном. Они, в зависимости от ситуации,
особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили
руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1.      
Руководитель сам принимает
решения на основе имеющейся информации.

2.      
Руководитель сообщает
подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

3.      
Руководитель излагает проблему
подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает
собственное решение.

4.      
Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.

5.      
Руководитель постоянно
работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение,
или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Заключение

Итак, какой же стиль выбрать руководителю? Представляется, что для этого
ему в первую очередь следует оценить подчиненного. Если это новичок, не имеющий
к тому же высокой квалификации, то в данном случае предпочтительным будет
авторитарный стиль, проявляющийся в четко поставленных задачах с указанием
источников необходимых ресурсов. Для управления опытным работником, являющимся
профессионалом своего дела, несомненно, лучше выбрать демократический или
делегирующий стиль. 

В случае если необходимо решать сложные задачи и есть время для
выработки оптимального решения, а подчиненные не новички, лучше обратиться к
демократическому стилю. В экстремальной, аварийной или срочной ситуации даже
для сложившегося коллектива наилучшим окажется опять-таки авторитарный
стиль. 

Список
использованной литературы и источники

1.    
Адизес Ицхак.
Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. Изд.
«Альпина Бизнес Букс» — 2007г.

2.    
 Базарова
Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» — 2005г.

3.    
 Герман А.
Шредер. Руководить сообразно ситуации. Москва СП «Интерэксперт»- 2002г.

4.    
Гапоненко А.Л. Теория
управления/. – М.: РАГС, 2004.

5.    
Журавлев А.А. Стиль в
современной психологии управления. М.: Издательство «Экономика», 1994.

6.    
Здравомыслова Е.А., Темкина
А.А. Социология гендерных отношений и гендерный

7.    
 подход в социологии //
Социол. Исслед. 2000. № 11.

8.    
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: Издательство
«Инфра-М», 1997.

9.    
Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание «Наука», 1996.

10. Попов С., Подволоцкий Г.
Стиль и методы руководства: Сборник /сост.., – М.: Московский рабочий, 1985.

11. http://www.bestreferat.ru/referat-276608.html

12. http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-upravleniya.php

13. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html

14. http://mirznanii.com/a/167517/stil-rukovodstva

15. http://mirznanii.com/a/167517/stil-rukovodstva

16. http://bibliofond.ru/view.aspx?id=561790

17. http://www.referater.ru/works/55/942.html