Модели руководства таблица

Сравнительная таблица двух моделей руководства

Операция	Директивная модель (авторитарный стиль руководства)	Кооперативная модель (демократический стиль руководства)
Информация	Руководитель собирает информацию для личного пользования	Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них
Оценка	Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи экспертов	Руководитель узнает мнение подчиненных и обменивается с ними точками зрения

Продолжение
таблицы 12.1

1	2	3
Решение	Руководитель вырабатывает решение один или с помощью своего начальства	Руководитель вырабатывает решение совместно с подчиненными
Ясность	Приказы или распоряжения ясные, четкие, краткие	Приказы или распоряжения обсуждаются, при этом разрешается делать замечания. Ясность является результатом общего обсуждения
Принятие решений	Применение санкций, авторитет, компетентность, пример руководителя, убеждение	Информация, консультации и обсуждение решений, как и принятие решений, обеспечиваются участием всего коллектива
Взаимодействие	Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов	Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других
Контроль	Непрерывное наблюдение	Контроль решения и результата. Самоконт­роль группы в ходе выполнения задания

В
настоящее время теория стилей руководства
получила свое дальнейшее развитие. Так,
теория
ситуативного управления, разработанная
специалистом в управлении американского
бизнеса Полом Хэрси, основывается на
объеме непосредственного управления
(задачецентрическое
поведение) и
социоэмоциональной поддержки
(антропоцентрическое
поведение), который
используется руководителем в каждой
конкретной ситуации и основывается на
степени
зрелости подчиненных
или группы в целом.

Задачецентрическое
(или
управляющее) поведение
определяется
тем, в какой мере руководитель использует
одностороннюю коммуникацию и углубляется
в нее, объясняя, что каждый подчиненный
обязан сделать и как необходимо решить
задачу. Антропоцентрическое
поведение (или
поведение, оказывающее поддержку)
определяется тем, в какой мере начальник
использует двустороннюю коммуникацию
и углубляется в нее при оказании
социоэмоциональной поддержки,
использовании психологических стимулов,
а также при оказании поддержки и
содействия в работе других.

Исследования
последних десятилетий, отмечает Пол
Хэрси, несомненно, подтверждают, что не
существует «наилучшего» стиля управления.
Следовательно, любой из основных стилей
может быть, в зависимости от ситуации,
эффективным или неэффективным. Теория
ситуативного управления основывается
на взаимодействии следующих факторов:

• объема
  применяемого руководителем
  задачецентрического управленческого
  поведения;

• объема
  применяемого руководителем
  антропоцентрического управленческого
  поведения;

• степени
  зрелости, демонстрируемой подчиненными
  в отношении определенной задачи, функции
  или тех целей, которых руководитель
  намерен достичь при помощи подчиненных.

В
теории ситуативного управления степень
зрелости определяется способностью
ставить высокие, но достижимые цели
(мотивация достижения), желанием и
способностью брать обязательства и
обучением либо опытом группы или
индивида. Эти переменные факторы
рассматриваются в соотношении с
выполняемой задачей. Это означает, что
индивид или группа не могут быть зрелыми
или незрелыми ни в каком общем смысле.
Степень зрелости работника варьирует
в зависимости от определенной задачи,
которую руководитель намерен решить
при помощи подчиненных (рис. 12.1).

Исходной
посылкой теории ситуативного управления
является то, что при работе с людьми, у
которых для выполнения определенной
задачи уровень зрелости низкий (Г₁),
успеха можно достичь путем применения
стиля управления с высокой задачецентричностью
и низкой антропоцентричностью (С₁,).
Соответственно при работе с людьми с
уровнем зрелости от низкого до среднего
(Г₂)
наиболее оптимальным является стиль
управления с умеренным обращением
внимания на задачу и людей (С₂).
Если люди имеют уровень зрелости от
среднего до высокого (Г₃),
наибольшего успеха можно достичь,
применяя стиль управления с высокой
антропоцентричностью и низкой
задачецентричностью (С₃).
Применение стиля поведения с низкими
антропоцентричностью и задачецентричностью
(С₄)
приведет к вероятному успеху в случае
работы с людьми с высоким уровнем
зрелости (Г₄),

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная – та, в которой выделяются: автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Следует остановиться на них подробнее.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство – распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия. Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников. Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

При либеральном (попустительском) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Термином «модель организационного поведения» обозначают состояние внутренней среды компании – все то, что не касается капиталов и технологий. Структуры, отношения, коммуникация, власть, мотивация, стратегия, миссия, – все эти термины относятся к моделям организационного поведения. Для чего нужно различать и уметь правильно строить эти модели?

Во-первых, существует четкая связь между моделью и стратегией компании. Если хотите создать корпорацию-монстра, мне нужно построить одну модель организационного поведения. Если стремлюсь захватить рынок, нужна другая модель, если нужно что-то изобрести, требуется третья.

Во-вторых, модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от работников компании определенного, логически выверенного поведения.

В-третьих, поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию под людей. Так, слабеющие человеческие ресурсы и кадры очень любят авторитарную модель.

В теории организационного поведения выделяются четыре базовые модели организационного развития, представляющие эволюционный ряд развития практических методов управления за прошедшее столетие: авторитарная, опеки, поддерживающая и коллегиальная. Основные черты моделей представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Модели организационного поведения

	Авторитарная	Опеки	Поддерживающ ая	Коллегиальн ая
Базис модели	Власть	Экономически е ресурсы	Руководство	Партнерство
Ориентация менеджмента	Полномочия	Деньги	Поддержка	Работа в команде
Ориентация работников	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение рабочих заданий	Ответственно е поведение
Психологическ ий результат для работника	Зависимость от непосредствен ного начальника	Зависимость от организации	Участие в управлении	Самодисципл ина
Удовлетворени е потребностей работника	В существовании	В безопасности	В статусе и признании	В самореализац ии
Участие работников в процессе труда	Минимальное	Пассивное сотрудничеств о	Пробужденные стимулы	Умеренный энтузиазм

В настоящее время специалисты отмечают появление пятой модели организационного поведения – развивающей модели. Данная модель – это форма реализации системного подхода к управлению, основывающаяся на интеграции системы управления организацией и системы управления персоналом. Развивающая модель включает в себя весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала. Она предполагает, что построение отношений между организацией, менеджерами, ее представляющими, и сотрудниками основывается на взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе успешности и организации, и работников.

Модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от обитателей компании определенного, логически выверенного поведения. Поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию – под людей. Так, слабеющие человеческие ресурсы и кадры очень любят авторитарную модель. Для того чтобы обитать в режиме свободы, им не хватает мощности, у них не та мотивация. И не нужно насиловать людей чрезмерным развитием – они будут очень комфортно чувствовать себя с лидером определенного типа.

Первая модель – авторитарная. Самая древняя и самая распространенная. Сутью ее является порядок. Как только в компании возникает необходимость полного порядка в любой ипостаси (формализация, тотальное управление качеством, экономия по всем статьям бюджета, массовое производство, антикризисное управление) — неизбежно рождается авторитарная модель. Основной поддерживающей функцией порядка становится контроль, а множественных центров контроля быть не может.

Второй моделью является коллегиальная, хорошо известная благодаря фразе «мы тут посоветовались, и я решил». Она по своей сути представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой управления. Отличие заключается в том, что в рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении (это большая иллюзия, которая позволяет менеджменту спекулировать на вовлеченности, значимости и т.д). Коллегиальная модель – добрый лик авторитаризма, чем-то напоминающий хрущевскую «оттепель».

Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и следуют естественному принципу иерархии, который вечно существует в мире. Наверху иерархической пирамиды находится один, самый мощный человек, осуществляющий общее управление и командующий движением компании вперед.

Принципиально иная модель – поддерживающая, или модель «американской мечты». В чистом виде ее можно было наблюдать в Америке времен О. Генри. Поддерживающая модель предполагает, с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой – предпринимательство на рабочем месте. Фактически сотрудникам отдаются в управление рабочие места, из которых они должны выжать все на благо себе и организации. До уровня среднего менеджмента в компаниях с поддерживающей моделью управление все равно командное, но «полевые работники» находятся на самоуправлении – в области тактики люди предоставлены сами себе. Американский коммивояжер – классический образ работника в рамках поддерживающей модели. Эта модель может быть невероятно эффективной, но только при соблюдении определенных условий. В России к ней пока еще не готовы, как минимум по причине патологической жадности топ-менеджмента, нежеланию оплачивать значимым людям те прорывы и перевороты, которые они совершают на рынке. Кроме того, степень зрелости сотрудников в этой модели также должна быть очень высокой.

Из близких регионов, пожалуй, поддерживающая модель более всего реальна в Казахстане – благодаря иному, нежели в России, отношению к труду, возникшему в результате жесткой политики выживания. Для построения американской модели в Казахстане есть существенное препятствие – трудность создания эффективной обратной связи. Каждый человек может ошибаться, а при большом объеме полномочий его ошибки могут дорого обойтись компании. Поэтому с ним необходима постоянная связь – своевременная, объективная, полная (всю правду до конца!) и при этом без эмоций. А сколько сотрудников российских компаний готовы при возникновении критической ситуации сразу позвонить руководителю: «Мы срываем дело»? Не говоря уже о том, чтобы сделать это заранее: «Скорее всего, у нас будут проблемы, подстрахуйте остальной процесс». Часто ли вам рассказывают всю правду? Скорее всего, приходится слышать ложь, полуправду, наблюдать срабатывание защитных механизмов и сплошные всплески: «кошмар», «ужас» и т.п. Никому не хочется нести ответственность – мы опять упираемся в уровень развития сотрудников.

Четвертая модель организационного поведения – развивающая. Сюда относятся самые красивые конструкции, лежащие уже в области творчества: «бизнес в стиле фанк», самообучающиеся системы, все то, что ставит целью развитие бизнеса через развитие личности. Казахстанский парадокс заключается в том, что при невозможности массово реализовать эффективную американскую модель, развивающую модель здесь как раз построить можно. Традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможностей в Казахстане существуют искони и при раннем советском строе они только поддерживались. Более того, теоретические основы этой модели были разработаны в 1962 году именно советскими учеными, а первыми на практике ее реализовали китайцы. Несмотря на то, что «бизнес в стиле фанк» – это шведский брэнд, на Западе нет ни одной компании, полностью построенной по этим принципам, а вот в Китае – есть.

Любой человек, хоть раз поработав в компании с развивающей моделью, потом будет искать ее всю жизнь, как потерянный рай. При всей красоте и непередаваемой гармонии существования, здесь есть одно большое «но». Небезызвестный Абрахам Маслоу, который первым (намного раньше шведов) правильно описал эту модель с точки зрения управления людьми, справедливо указал, что конструкция такого типа будет нуждаться в духовном управлении, то есть фактически представлять собой секту. Мера свободы здесь на самом деле ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего — с управляющим можно договориться. Американская модель вообще изначально содержит высокую степень свободы. В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Здесь вы не можете сказать, что у вас болит голова — вы подведете команду. Решения «помру, но сделаю» принимаются добровольно. И авторитарная, и развивающая модели относятся к классу давящих и принадлежат к так называемому силовому квадранту. Саморазвивающаяся компания обладает такой чудовищной степенью давления, что при ее построении через несколько лет люди начинают проситься в авторитаризм – просто чтобы немного отдохнуть.

Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса – тоже. Если у компании иссяк рынок, если маржа критически низка, а прорывов и ниш создать больше нельзя – для нового старта и скачка вперед нужна как раз развивающая модель. Но такая ситуация порождает колоссальный риск. Именно при такой модели можно поставить на карту все, и все потерять. В авторитаризме при функциональном бюрократическом делении, даже если люди сорвут значительную часть процесса, они не смогут повредить его целиком, а в развивающей модели любая часть может погубить целое. Поэтому четвертая модель рекомендуется только компаниям с лидерами-авантюристами, имеющими определенный психотип, а также тем компаниям, которые торгуют инноватикой. Если система не занимается созданием и продажей будущего, развивающая модель ей не нужна.

Наконец, пятая, деструктивная модель – опека. К ней деградирует любая из вышеописанных моделей при отсутствии осознанного целенаправленного управления, корпоративной культуры, системы власти и мотивации. Главный признак этой модели – стремление людей находиться на рабочем месте, ничего при этом, не делая, хорошо иллюстрируемый рекламной фразой «налей и отойди» (то есть «дай мне ресурс и больше ничего с меня не спрашивай»). Опека психологически очень заразна. Россияне большей частью перегружены, их стремление к отдыху естественно, и упрекнуть в нем нельзя. Но как только сотрудник понимает, что он может работать в половину, треть или 10% своей силы, а деньги получать те же, – в компании бурно развивается опека. Люди начинают усиленно поглощать ресурсы, не производя никакого результата.

В авторитаризме целью становится порядок, в коллегиальной модели – использование народа как базы данных, в поддерживающей модели тактика полностью перекладывается на плечи коллектива, а в развивающей модели целью является творчество, прорыв в будущее. Модель опеки не содержит никакой конструктивной цели. Ее сущность – проедание ресурсов («освоение бюджета»). При этом изначально модель организационного поведения компании может быть какой угодно: опека мимикрирует и развратит любую из них. Смешивать различные модели организационного поведения нельзя – можно только создавать гибриды, состоящие из чуждых компонент. Но при этом нужно понимать, что между ними возникнут враждебные отношения.

Модели с разными целями, ценностями, с разными критериями эффективности работы неизбежно будут конфликтовать. Поэтому гибрид заработает тогда, когда между разными моделями будут построены буферные структуры, которые можно сравнить с гибкими перемычками на стыке труб.

Второй секрет – создание оболочки, которая, как единая культура, заставляла бы людей примириться друг с другом и почувствовать себя в одной лодке: в бухгалтерии – авторитарная система, в отделе продаж – поддерживающая модель с делегированием полномочий и высокой степенью свободы, в проекте – развивающая модель с творцами- полубогами. Ну, а мастерство управления гибридом и заключается в умении создавать буферные механизмы, единый язык и конфедерацию, и этот политический термин в данном случае вполне уместен.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работа менеджера – это выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Очень сложно прогнозировать с высокой степенью вероятности управленческую деятельность, потому что каждая личность, на которую управляющее воздействие направлено, является уникальной по-своему, а поведение ее в пространстве и времени всегда зависит как от субъективных, так и от объективных факторов.

Актуальность работы обуславливается тем, что в работе каждого менеджера необходимо всегда заставлять других делать что-то, от чего зависит достижение целей организации. Здесь первостепенное значение всегда принадлежит эффективному использованию статуса лидера, а также взаимосвязанными с ним власти и стилю руководства. В последние десятилетия значительное внимание уделяется вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными в оргниазации.

Основная цель данной курсовой работы заключается в анализе классификации стилей руководства, а также в изучении таких важных для любого менеджера категорий, как власть и лидерство и выборе наиболее рационального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Основная задача данной курсовой работы заключается в определении важнейших качеств, которыми должен быть наделен современный руководитель для наиболее эффективного руководства.

При написании данной курсовой работы использовалась литература зарубежных и отечественных авторов, Интернет-источники, научные статьи.

Объект работы: современный менеджмент.

Предмет работы: властные полномочия и наиболее эффективные стили руководства современного менеджера.

Цель работы: выявить, изучить и классифицировать наиболее важные компоненты эффективного современного менеджера.

Поставленная цель обуславливает необходимость решения в данной работе ряда задач:

— изучить основные современные модели лидерства и формы власти;

— раскрыть суть и значение понятия «стиль руководства»;

— классифицировать основные стили руководства;

— осуществить анализ форм и типов власти В ООО «Прометей», а также их эффективности;

— оценить личностные и деловые качества управленческого персонала ООО «Прометей»;

— определить и оценить формы и типы власти, применяемые на ООО «Прометей»;

— предложить рекомендации по совершенствованию эффективности менеджмента в ООО «Прометей».

Курсовая состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. КОМПОНЕНТЫ УСПЕШНОГО СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

1.1. Формы власти и современные модели лидерства

Значение менеджмента обуславливается тем, что во всех без исключения организациях для достижения их эффективного функционирования существует необходимость надлежащего применения власти.

Власть всегда подразумевает возможность влияния на поведение других людей. Каждому руководителю организации или ее структурного подразделения, в дополнение к формальным полномочиям, необходима власть, поскольку для достижения целей организации решающую роль играют именно объекты управления – персонал организации [4, с. 89].

В то же время, власть может приобретать самые различные формы. Френч и Рэйвен, которые являлись известными исследователями и экспертами в сфере власти и лидерства, разработали удобную, завоевавшую большую популярность классификацию основ власти.

Так, согласно классификации этих исследователей, всего имеется пять основных форм власти:

1. «Власть, основывающаяся на принуждении». При данной форме власти исполнитель верит в то, что, что у субъекта управления есть право и возможность наказывать. При этом, наказывающий будет осуществлять это таким образом, который послужит препятствием удовлетворению какой-либо насущной потребности или вообще может сделать какие-нибудь другие неприятные вещи [1, с. 16].

2. «Власть, основывающаяся на вознаграждении». В данном случае исполнитель верит в то, что у влияющего есть возможность предоставить такое вознаграждение, которое способно сполна удовлетворить насущную потребность.

3. «Экспертная власть» – в данном случае объект управления убежден в том, что у влияющего есть специальные знания, которые дают возможность удовлетворить потребность.

4. «Власть примера» или «эталонная власть», подразумевает то, что характеристики или свойства влияющего являются настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть похожим на своего субъекта управления.

5. «Законная власть». Исполнитель убежден в том, что влияющий обладает безусловным правом отдавать приказания. Долг исполнителя — подчиняться этим приказаниям. Объект управления исправно исполняют приказания влияющего, поскольку традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей исполнителя. Именно поэтому законную власть довольно часто именуют традиционной. Стоит отметить, что у всех формальных лидеров (руководителей) есть законная власть, поскольку им делегированы полномочия управлять своими подопечными – другими людьми.

Рассмотрим теперь подробнее основные особенности, положительные и отрицательные характеристики вышеперечисленных форм власти [9, с. 17].

1. Власть, основанная на принуждении, или, как ее еще называют – влияние через страх. Люди, критикующие власть, чаще всего именно так ее себе и представляют. Конечно, довольно часто жестокость выступает как «посредник» страха, однако, она никогда не должна являться целью.

В тоже время, много людей испытывают самое что ни есть острое беспокойство по поводу того, что они могут лишиться любви, уважения или защищенности. Именно по этой причине, даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх – основная причина того, что люди бессознательно или сознательно позволяют оказывать влияние на себя.

Рассмотрим слабые стороны влияния через страх. Страх может использоваться в современных организациях, но бывает это не часто, поскольку чаще всего со временем данная форма власти может стать чересчур дорогостоящей и малоэффективной. Поэтому, на мой взгляд к ней прибегать не стоит.

Когда в основе власти лежит, главным образом, принуждение, то почти невозможно при умеренных затратах поддерживать эффективный контроль, поскольку у людей усиливается стремление сознательно обманывать организацию.

Посредством страха при умеренных затратах можно добиться лишь минимально допустимой производительности труда, но не более. Так происходит потому, что у работника в данном случае очень низкая мотивация, поскольку он не имеет возможности удовлетворить свои более высокие потребности. Существует высокая вероятность, что работник вскоре начнет искать удовлетворения своих потребностей на другой работе.

2. Власть, основанная на вознаграждении, или, как ее еще называют – влияние посредством положительного подкрепления. Как известно, обещание вознаграждения довольно эффективный и, в то же время, очень древний способ влияния на людей. В данном случае, влияние происходит через положительное подкрепление объекта управления. Основная цель – конечно же добиться желаемого поведения от него. В основном, исполнитель не сопротивляется такому влиянию, рассчитывает на получение в той или иной форме вознаграждения.

Как известно, все мы являемся неповторимыми личностями, наши потребности уникальны. Таким образом, то, что представляет ценность для одного, может не является ценным для другого или же попросту обладать гораздо меньшей ценностью. Из этого следует, что для того чтобы оказывать существенное влиять на поведение работников, вознаграждение должно быть адекватным его потребностям или другими словами, должно восприниматься как что-то ценное. Безусловно, такая форма власти гораздо более эффективная по сравнению с властью, которая основана на принуждении [14, с. 17].

Власть, которая основывается на вознаграждении, будет «работать» всегда при условии, что руководитель сможет корректно определить именно то, что в глазах исполнителя будет играть роль вознаграждения, и сможет предложить его. В то же время, основной экономический закон гласит о том, что ресурсы, в отличие от потребностей всегда ограничены, а это значит, что на практике обычно у руководителя есть масса ограничений в возможности предоставлять вознаграждения, пусть даже самым достойным исполнителям. У любой организации, в силу ограниченности ресурсов, как правило есть строго определенный объем ресурсов.

3. Законная власть (или влияние через традиции). Руководитель использует традиции, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в сопричастности (принадлежности) и защищенности. Тем не менее, данный метод может доказать свою эффективность лишь при определенных условиях. Таким образом, влияние через традиции представляется возможным лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

4. Власть примера. Влияние посредством харизмы. Можно сказать, что харизма является властью, построенной не на логике, не на традиции, а именно на силе личностных качеств, волевых характеристик или способностей лидера. Харизматическое влияние или власть примера, определяется отождествлением исполнителя с лидером, симпатией к нему. Также эффективность данной формы власти будет зависеть от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

Люди довольно часто испытывают на себе влияние тех, кто наделен восхищающими их чертами характера, тех кто для них является идеалом, на который они хотят быть хоть немного похожими. Харизматический лидер может довольно эффективно использовать власть примера.

5. «Власть эксперта» (ее еще многие называют влиянием через разумную веру). В данном случае исполнитель уверен в том, что у влияющего есть особые экспертные знания в отношении определённого круга вопросов. Таким образом, исполнитель, в основном, попросту на веру принимает ценность знаний руководителя. В данном случае, влияние считается рациональным уже потому, что решение исполнителя подчиниться является логичным и сознательным. Обычно руководители добиваются данного типа власти, благодаря своим видимым достижениям.

У любого метода есть свои ограничения, «влияние через разумную веру» – не исключение. В организации руководитель вполне может использовать экспертную власть, когда у него есть в наличии информация, либо же идеи, которые, по представлению других, должны помочь организации или ее структурному подразделению достигнуть выполнения поставленных задач. или же принять более эффективное решение. Стоит, однако, подчеркнуть, что массовая тенденция считать своего руководителя экспертом может послужить причиной негативных последствий при групповом принятии решений.

Рассмотрим вкратце теперь современные модели лидерства [13, с. 9].

1. Концепция атрибутивного лидерства. В основе данной концепции лежит так называемая «теория атрибуции», которая объясняет причинно-следственную связь между произошедшим, и тем, что люди считают его причиной. Концепция атрибутивного лидерства исходит из того, что выводы лидера также, как и поведение последователей, обуславливается реакцией лидера на их поведение. Другими словами, во время наблюдения за работой своих подчиненных, лидер получает информацию о том, как именно она выполняется. В зависимости от результатов своих наблюдений руководитель-лидер делает выводы о поведении своих работников, а затем подбирает соответствующий, наиболее адекватный стиль поведения.

В данном подходе предполагается то, что знание причин, которые послужили причиной сложившейся ситуации, усиливает лидерское понимание, а также способность предугадать реакцию людей на определенную ситуацию. Модели и концепции, которые были разработаны на данной основе, стремятся ответить на вопрос, почему люди ведут себя именно так, а не по-другому. В большинстве случаев, при этом учитывается то, что лидер не обладает возможностью наблюдать непосредственно за работой подчиненного.

Лидер, в контексте данного подхода, в основном выполняет работу своеобразного «информационного процессора», поскольку постоянно осуществляет поиск информационных подсказок, которые дают ему возможность ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Находимое им объяснение причин и служит своеобразным ориентиром его лидерского поведения [3, с. 13].

Определение лидером причин поведения своего подчиненного основывается на таких трех компонентах: сама работа, личность, организационное окружение (или обстоятельства).

В данной модели есть две немаловажные связки. Первая из них отражает стремление лидера поскорее выяснить причины плохой работы. Данный поиск регламентируется тремя основными типами информации о поведении подчиненного, такими как: отличительные особенности, последовательность, а также степень уникальности.

Вторая связка отображает уже ответное лидерское поведение, которое выступает следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Сама взаимосвязь между причинами результатов работы, которые установил лидер, и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен понести ответственность за происшедшее. К примеру, если лидер уверен, что причины сложившейся ситуации носят внутренний характер, то, по его мнению, ответственность должен, нести подчиненный, и к нему должны быть применены надлежащие меры.

2. Концепция харизматического лидерства. Существуют две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна из них отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, другая же – ведет к лидерской харизме, а также попытке последователей приписать лидеру почти магические качества.

Как уже говорилось ранее, харизма является своеобразной формой влияния на других посредством личностной привлекательности, которая вызывает поддержку и признание лидерства, что обеспечивает носителю харизмы власть над последователями. Харизма, как источник лидерской власти относится к власти примера, которая связана со способностью влиять на своих подчиненных в силу своих личных качеств и определенного, доказавшего свою эффективность, стиля руководства. Наличие харизмы позволяет руководителю гораздо эффективнее влиять на своих подчиненных. Многие склонны думать, что наличие харизмы связано со способностью руководителя находить своих почитателей и обожателей, и даже, в зависимости от ситуации, манипулировать их составом. Другие же харизму определяют, как набор специфических лидерских качеств. Именно такой подход лег в основу концепции харизматического лидерства, которая, по сути является логическим продолжением концепции атрибутивного лидерства, поскольку строится на комбинации особенностей поведения и качеств лидера.

Харизматическим можно назвать именно того лидера, который благодаря своим незаурядным личностным качествам способен оказывать глубокое воздействие на своих последователей. Лидерам харизматического типа присуща очень высокая потребность во власти, в результативной деятельности, они, как правило, весьма убеждены в своей моральной правоте. Острая потребность во власти и лидерстве является их основным мотиватором [10, с. 34].

3. Концепция преобразующего лидерства – имеет много общих черт с харизматическим лидерством, однако несколько по-иному трактуется. Своих последователей лидер-реформатор мотивирует посредством повышения уровня их сознательности в восприятии ценности и важности поставленных целей и задач. Лидер-реформатор, как правило «заряжает» организацию атмосферой доверительности, убеждая своих последователей в целесообразности саморазвития.

Модель реформаторского (преобразующего) лидерства подразумевает наличие как у лидера, так и его последователей определенного поведения, которое должно лечь в основу творческого разрешения той или иной проблемы или кризисной ситуации.

У данной модели лидерства есть некоторые отличительные моменты. Так, во-первых, для лидера признается необходимым оказывать влияние на последователей посредством привлечения их к участию в управлении. Как правило, лидер подобного типа отождествляет себя с организацией, является частью ее «актива», а не «стоит над нею». Подобного рода лидер с энтузиазмом поддерживает общие усилия и поощряет инициативу своих подчиненных. В такой модели от исполнителей (точнее будет сказать – от команды) требуется уже не слепое следование за лидером, а скорее осознанный подход к своим действиям и критическая оценка предоставляемых возможностей, минимизация эмоций и непроизводительных споров, максимизация рационализация поведения и т.д. Помимо всего прочего, поскольку атмосфера взаимного доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и его последователями, возникает довольно существенная вероятность того, что лидер-реформатор окружит себя соглашателями, или же наоборот, пойдет на поводу у своих же подчиненных.

4. «Основы эффективного лидерства». Дальнейшее изучение концепций эффективного лидерства послужило причиной создания так называемой системной модели. Данная модель, даже судя по названию в значительной мере в себя впитала вышерассмотренные идеи, расширив при этом систему взглядов на эффективное лидерство.

В контексте модели «эффективного лидерства» ставятся такие основные задачи:

— создание надежной и гибкой системы найма и в целом менеджмента персонала;

— повышение эффективности системы исполнения решений;

— преобразование квалификационной системы;

— совершенствование системы развития служащих и их обучения;

— минимизация бумажных потоков (в том числе за счет внедрения электронного документооборота);

— равные возможности для всех работающих сотрудников;

— формирование партнерских отношений между руководителями и служащими.

Данная модель лидерства – иерархическая, она ориентирована на стратегический, оперативный, а также тактический уровни менеджмента. Помимо всего, она – ступенчатая, то есть дает возможность последовательно совершенствовать необходимые для достижения целей организации качества персонала.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, дает возможность:

— создавать систему отбора новых работников, которая будет ориентированной на развитие требуемых компетенций;

— осуществлять оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

1.2. Стиль руководства: понятие и классификация

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Оно изначально первоначально означало стержень для писем на вощеной доске. Позже данное слово характеризовало почерк.

Стиль работы является способом воздействия руководителя на своих подчинённых. Обычно руководитель выбирает тот или иной стиль для наиболее эффективного управления. На стиль руководства наибольшее влияние оказывают личность руководителя, выбранные им приёмы и способы осуществления функции управления. Многообразие и, в то же время, сложность таких отношений и служат причиной вариантности стилей руководства, которые, в свою очередь, могут классифицироваться по многим признакам [16, с. 8].

Понятие «стиль руководства» применимо к управлению любой организацией, с любой структурой. В наиболее общем виде следует различать индивидуальный, а также общий стили руководства.

К числу субъективных факторов, которые оказывают влияние на стиль руководства можно, в первую очередь, отнести:

1. установки и принципы, которые обуславливают умение пользоваться властью;

2. специфика психического склада менеджера (темперамент, особенности характера);

3. выбор тех или иных методов и форм воздействия на своих подчинённых в конкретной ситуации;

4. личные (индивидуальные) качества, которые определяют «управленческий почерк»;

5. индивидуальные особенности исполнения социальных ролей менеджера;

6. уровень интеллекта и культуры, а также профессиональных знаний, что во многом определяет характер поведения.

Таким образом, субъективные факторы находятся в зависимости от особенностей личности менеджера, в то время как объективные факторы связаны с влиянием окружающей среды [10, с. 20].

Перечислим наиболее объективные слагаемые стиля руководства:

1. Специфика организации (системы управления), ее миссия, задачи, цели, а также особенности управленческой структуры;

2. Закономерности управления;

3. Функциональное назначение (специфика) конкретной сферы деятельности;

4. Формы организации труда, технологический уровень производства, уровень обеспеченности материальными ресурсами;

5. Основные особенности персонала фирмы (квалификационный уровень, структура персонала, социально-психологические особенности исполнителей, морально-психологический климат и характер взаимоотношений в коллективе);

6. Основные методы и приемы управления, которые применяются топ-менеджментом.

Огромное многообразие классификаций стилей руководства в теории менеджмента говорит о сложности данного социального явления.

Наиболее популярная классификация разделяет стили руководства на три «классических» типа: демократический, авторитарный, либеральный.

Суть авторитарного стиля управления персоналом состоит в том, что руководитель безраздельно сосредотачивает в себе все основные функции процесса руководства. У автократического руководителя есть достаточная власть, для того, чтобы уверенно и без колебаний навязать исполнителям свою волю. Авторитарный руководитель ориентируется, в основном, на потребности низового уровня своих коллег.

Руководитель демократического типа, напротив, старается избегать чрезмерного навязывания воли своим подчиненным, часто обращается к своим подчиненным за советом, особенно в сложных ситуациях. Руководитель-демократ, таким образом, с вниманием прислушивается к мнению извне, многие стратегические вопросы часто может выносить на обсуждение коллектива организации, решая единолично, при этом, лишь оперативные задачи. Обращение к своим подчиненным у подобного руководителя чаще всего носит характер совета, просьбы, рекомендации.

Демократический руководитель, при этом, требователен, но, как правило, справедлив. Немалое значение такой менеджер уделят созданию благоприятного морально-психологического климата в организации, часто стоит на защите членов коллектива. В общении с подчиненными руководитель-демократ, как правило, доброжелателен и вежлив, регулярно оповещает своих подопечных о текущем положении в организации и о возникших трудностях; как правило, вполне адекватно воспринимает критику. Немалое значение придает уровню квалификации своего окружения, стимулирует инициативность работников.

Фирма, в которой преобладает демократический стиль управления, как правило, характеризуется очень высокой степенью децентрализации. Персонал фирмы принимает активное участие в принятии многих решений, члены рабочего коллектива имеют широкую свободу в выполнении различных, как производственных, так и социальных заданий.

Демократический лидер, взяв за основу положение о том, что персонал организации преимущественно мотивируется потребностями высокого уровня, пытается сделать работу своих подчиненных как можно более привлекательной, создает «ситуацию успеха», уделяя огромное значение позитивной мотивации сотрудников [14, с. 9].

Для либерального стиля управления характерно отсутствие сколь-либо активного участия менеджера в управлении персоналом. Характерным является то, что руководителю организации для выполнения задач, довольно часто приходится в прямом смысле уговаривать своих подопечных. Сам же руководитель-либерал может довольно редко браться за решение сложных управленческих задач, так сказать, уходя от них. Чаще всего он решает вопросы по мере их поступления и в силу их актуальности. Нередко руководитель подобного типа стремиться к минимизации ответственности, контролирует работу своих сотрудников ситуационно, при этом осуществляемый контроль характеризуется минимумом требований. Подобного рода руководителя не особо коммуникабельны. «Либералы» могут внимательно слушать критику в свой адрес, обещая принять соответствующие меры и сделать выводы, однако, в основном, ничего не делают и не предпринимают каких-либо существенных шагов к саморазвитию. К своей работе руководителя с либеральным стилем не проявляют особого интереса, а потому их подход к работе характеризуется формализмом.

По мнению многих специалистов в сфере менеджмента, в последние годы, значительную эффективность показал партисипативный стиль руководства. Для такого подхода к управлению свойственны следующие основные характерные черты:

— проведение регулярных совещаний с персоналом фирмы;

— открытость в отношениях руководителя и персонала;

— активное вовлечение персонала в процесс разработки и принятия многих организационных решений;

— делегирование подчиненным широкого спектра полномочий;

— участие рядовых рабочих в планировании и осуществлении организационных решений;

— создание особых групповых структур и др.

Сводную таблицу, наиболее полно раскрывающую сходства и различия различных стилей руководства можно увидеть в приложении 1.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФОРМ И ТИПОВ ВЛАСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Оценка личностных и деловых качеств управленческого персонала

ООО «Прометей» (Братский ЛПК) – одно из крупнейших предприятий по комплексной безотходной переработке и заготовке древесины в РФ.

На огромной площадке (1600 га) размещены предприятия, которые производят картон, древесноволокнистые плиты, целлюлозу, фанеру, лесохимические продукты, пиломатериалы и т. д. Основное производство обеспечиваются современным вспомогательным производством, инфраструктурой, мощными очистными сооружениями.

За последние несколько лет на предприятии был решен ряд важных задач, среди которых: жесткая централизация управления, внедрение результативного менеджмента, оптимизация финансовых потоков, повышение эффективности риск менеджмента, внедрение контроллинга и бюджетирования.

Для избегания неоправданных расходов выстроена эффективная система контроля за расходованием средств, а также проделана большая работа по минимизации издержек на материально-техническое снабжение. Весьма значимым шагом вперед стала централизация экспорта. Кроме того, идет серьезная работа по погашению и реструктуризации накопленной задолженности, повышается эффективность налогового менеджмента.

Для того, чтобы осуществить объективный анализ используемых в ООО «Прометей» типов и форм власти, а также оценить их эффективность, следует осуществить оценку основных личностных и деловых качеств управленческого персонала.

Помимо традиционных качественных методов для оценки управленческого персонала в ООО «Прометей» применен был количественный метод оценки при помощи специальных тестов.

Также для более полного анализа был применен метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов и структурных подразделений.

1.Структура предприятия

В данной структуре представлены лишь руководители, у которых есть подчиненный персонал, остальные же руководители и специалисты в нашем анализе не рассматриваются (рис. 1):

Рис. 1 – Структура предприятия

2. Оценка управленческого персонала.

Описание качественных методов оценки в нашей работе опустим вследствие чрезмерной громоздкости данных. Можно лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался комплекс обязательных деловых качеств, таких, как:

— знание производства – его технологических и технических особенностей, а также современных стратегий развития;

— знание экономики – методов экономического анализа, стратегического, тактического и оперативного планирования, и т.д.;

— умение выбирать наиболее оптимальные средства и методы достижения наилучших результатов хозяйственной деятельности при наименьших трудовых, финансовых и энергетических затратах;

— наличие специальных знаний в сфере управления и организации производства, умение применять эти знания на практике;

— эффективность управления персоналом;

— умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

— умение поддерживать рабочую дисциплину, а также отстаивать интересы дела;

— умение рационально планировать работу управленческого аппарата;

— умение распределять ответственность, полномочия и права среди своих подчиненных;

— умение системно координировать деятельность всех служб и подразделений;

— умение организовывать и планировать личную деятельность;

— умение грамотно сочетать в своей деятельности основные принципы управления, применяя, в зависимости от ситуации, наиболее эффективные и целесообразные методы и стили управления;

— уровень требовательности к себе и подчиненным;

— проявление четкости и конкретности в решении повседневных вопросов;

— умение эффективно контролировать как результаты своей работы, так и работы коллектива;

— умение мотивировать своих работников, а также брать на себя ответственность;

— умение устранять проявления чрезмерного бюрократизма как в своей работе, так и в работе своих подопечных.

Помимо всего прочего учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

— справедливость и честность;

— умение налаживать доброжелательные отношения с коллегами;

— тактичность и выдержанность;

— принципиальность;

— целеустремлённость;

— решительность в принятии управленческих решений, а также энергичность и настойчивость в их реализации;

— умение отстаивать свое мнение в спорных вопросах;

— самокритичность в оценках своих поступков;

— толерантность к чужому мнению;

— адекватное восприятие критики и умение делать соответствующие выводы;

— умение держать свое слово (соответствие «слова и дела»);

— умение эффективно пользоваться всей полнотой своих полномочий;

— способность оказывать «власть примера» по отношению к своим подчиненным.

2.2. Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти

Генеральным директором в ООО «Прометей» является – женщина сорока лет, со средним профессиональным образованием. Типовая ее роль – организатор. Результаты оценки показали высокую эффективность руководства. Наряду с формальной властью, ее присуща неформальной личная власть. Основная форма власти – власть примера. В руководстве преобладает компромиссный стиль. В управлении выявлены такие слабые пункты:

— инертность к инновациям;

— недостаточное нематериальное стимулирование подчиненных за успешно выполненную работу;

— неумение эффективно и сполна задействовать весь ресурс подчиненных;

— слишком низкий интерес к интересам и устремлениям своих коллег;

— недостаточное значение придает самообразованию;

— в поведении и во взаимоотношениях со своими подчиненными отсутствует гибкость, низкая степень толерантности к чужому мнению;

— недостаточная развитость волевых качеств, поскольку, по сути чувствует себя «орудием в руках других людей»;

— архаичность методов руководства (уверена в том, что подчиненным не стоит даже обсуждать распоряжений руководителя и тем более спорить с ним);

— скептическое отношение к молодому поколению руководителей.

Заместитель генерального директора по производству – женщина 57 лет, со средним техническим образованием. Типовая роль – связной. Результаты оценки выявили невысокую эффективность руководства. Преобладающая форма власти – власть принуждения. Стиль управления авторитарный. «Узкие» места в управлении:

— инертность к инновациям;

— закрытость, низкий уровень коммуникабельности;

— невысокая способность рациональной организации и планирования труда;

— при разговоре с коллегами в основном, недостаточно вежлива и неясна;

— редко запоминает имена людей, с которыми общается;

— пренебрегает выражением благодарности, подчиненным за успешно проделанную работу;

— совершенно не интересуется устремлениями и интересами коллег;

— не придает значения похвале сотрудников, особенно в окружении коллег

— низкий уровень доверия к своим подчиненным;

— редко делится со своими сотрудниками всей информацией, которую получает по своим управленческим и административным каналам;

— пренебрегает саморазвитием, как своим, так и персонала;

— практически не заботится о состоянии своего здоровья;

— не соблюдает оптимальной дистанции с персоналом;

— отсутствует готовность изменить стиль своего руководства на более демократичный;

— слишком высокомерна, считает себя гораздо компетентнее остальных (особенно тех, кто гораздо моложе), а потому редко делегирует и в основном делает все самостоятельно;

— непрерывно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— основная часть рабочего времени уходит на непродуктивны детали, мелкие второстепенные нюансы;

— делает одновременно много дел, вместо того, чтобы сконцентрироваться на эффективном выполнении одного дела в единицу времени;

— часто занимается производственными проблемами в свободное от работы время;

— старается принять наилучшее решение, которое идет вразрез с реальными возможностями;

— мыслит стереотипно, как в хозяйственных, так и в житейских ситуациях;

— убеждена в том, что полная информированность подчиненных непременно снижает эффективность;

— в сложных ситуациях старается брать на себя поменьше ответственности за судьбу коллектива;

— твердо убеждена в том, что подчиненным вовсе не следует обсуждать распоряжений руководителя;

— не ставит молодежь на руководящие должности, отдавая предпочтение стажу работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по общим вопросам – это мужчина 29 лет с высшим образованием. Типовая роль – организатор. Результаты оценки продемонстрировали высокую эффективность руководства. Основная форма власти – власть связей. Выявлены следующие слабые места в управлении:

— редко поясняет причины принятия того или иного решения;

— не интересуется устремлениями и интересами своих подчинённых;

— редко выражает благодарность своим подчиненным за успешно проделанную работу;

— редко делится со своими коллегами всей информацией, которую сам получает по управленческим и административным каналам;

— мало придает значения самообразованию;

— часто сталкивается с непредвиденными трудностями;

— склонен к тому, чтобы считать себя гораздо компетентнее других, а потому мало значения придает делегированию, стараясь делать самостоятельно «львиную долю» работы;

— значительная часть рабочего времени тратится на второстепенные детали и несущественные вопросы;

— часто одновременно делает несколько дел, что, как правило, снижает производительность;

— рабочий стол, как правило завален множеством документов, которые не сортируются по степени важности;

— часто откладывает решение вопроса на потом, а потому склонный к «авральному» режиму работы;

— уверен в том, что полная информированность коллег о ходе дел на предприятии может только отвлекать их, а значит снижать производительность труда;

— также, как и большинство его коллег-руководителей убежден в том, что его подчинённым не следует обсуждать распоряжений руководителя;

— в основном себя чувствует «орудием в руках других».

Начальник локомотивной службы – это мужчина 45 лет, со средним профессиональным образованием. Типовая роль – связной. Оценка выявила крайне низкую эффективность руководства. Доминирует власть вознаграждения. Сторонник либерального стиля руководства. Основные слабые места в управлении:

— недостаточное трудолюбие и низкая производительность труда;

— низкий уровень профессиональной некомпетентности;

— инертность к инновациям;

— низкая способность к рациональной организации и планированию своего труда;

— неразвитое чувство ответственности за результаты;

— мало внимания уделяет самообразованию;

— очень мало заботится о состоянии своего здоровья;

— не соблюдает оптимальной дистанции при коммуникации с персоналом;

— не готов к изменению стиля своего руководства в целях повышения эффективности;

— очень часто сталкивается с непредвиденными трудностями;

— в основном считает себя компетентнее других, а потому часто старается все сделать самостоятельно;

— основная часть рабочего времени уходит на мелкие детали, второстепенные вопросы;

— часто делает одновременно несколько дел;

— много уделяет внимания хозяйственным вопросам в нерабочее время, что говорит о нерациональном использовании рабочего времени;

— старается принять наилучшее решение, которое идет вразрез с реальными возможностями;

— стол в основном завален бумагами, неотсортированными по приоритету важности;

— предпочитает постоянно откладывать на потом решение вопроса;

— ярко выраженный конформизм;

— действует по привычной схеме в разных житейских и хозяйственных ситуациях;

— опасается ставить «новое поколение» на руководящие посты;

— в случае неудачи, как правило ищет виноватых в своем окружении;

— пренебрегает мнением подчиненных, противник обсуждения распоряжений;

— низкая инициативность, неразвитая склонность к риску.

Начальник службы пути – мужчина 38 лет. Образование – высшее. Типовая роль – исполнитель. Результаты оценки продемонстрировали среднюю эффективность руководства. Преобладает власть вознаграждения, сторонник демократического стиля руководства, слабые места в управлении:

— в основном не поясняет причин, которые побудили принять то или иное решение;

— не проявляет интереса к устремлениям и интересам своих подчиненных;

— в основном, старается избегать критических замечаний в адрес своим подчиненным;

— старается не предоставлять сотрудникам всю информацию, которую сам получает по управленческим и административным каналам;

— часто сталкивается с непредвиденными трудностями;

— часто делает много дел одновременно;

— стремится принять наилучшее решение, однако отнюдь не самое реальное;

— слишком часто предпочитает уступки и компромиссы;

— склонен считать, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии может снизить производительность труда;

— в экстремальных ситуациях старается избегать риска и значительной ответственности.

Начальник службы движения – мужчина 30 лет, образование среднее профессиональное. Типовая роль – критик, тем не менее, по результатам оценки довольно высокая эффективность руководства. Преобладающая форма власти – власть вознаграждения, предпочитает компромиссный стиль. Слабые пункты:

— в основном, не запоминает имена людей, с которыми поддерживает межличностные коммуникации;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— нет мотивации к самосовершенствованию;

— не соблюдает оптимальную дистанцию при коммуникациях с персоналом;

— считает себя компетентнее остальных, а потому предпочитает все делать самостоятельно;

— часто делает одновременно несколько дел;

— часто прибегает к решению производственных проблем в нерабочее время, что свидетельствует о низкой эффективности управления рабочим временем;

— старается принять лучшее решение, пусть даже вразрез с реальным наличием ресурсов для этого;

— слишком дорожит своей репутацией, что служит причиной чрезмерной сдержанности и нерешительности;

— как и его коллеги, убежден в том, что подчиненным не стоит обсуждать распоряжений руководителя;

— опасается ставить молодое поколение на руководящие должности.

Начальник службы по грузовой и коммерческой работе – женщина 54 лет. Образование среднее общее. Типовая роль – эксперт. Результаты оценки свидетельствуют о высокой эффективности руководства. Доминирует «экспертная власть». Преобладает организаторский стиль управления. Слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— делает много дел одновременно;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.

2.3 Рекомендации по совершенствованию эффективности менеджмента в ООО «Прометей»

Руководители разных уровней управления организации ООО «Прометей» должны сделать следующее чтобы повысить эффективность своей деятельности:

1. Власть заместителя генерального директора по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти — власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

2. Власть начальника железнодорожного цеха неэффективна и слаба. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

3. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в данном случае сильно опирающиеся на традиционную власть, он знает, что и кому надо. Можно порекомендовать данному руководителю прислушиваться иногда к молодым специалистам, чтобы идти в ногу со временем.

4. Власть начальника локомотивной службы крайне неэффективна и практически отсутствует. Избранная им форма власти – власти вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютной некомпетентностью ущербна не только для него, но для предприятия. Можно порекомендовать данному руководителю в корне пересмотреть свой подход к управлению персоналом и отношению к работе.

5. Власть начальника службы пути не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При написании данной курсовой работы мною были рассмотрены и проанализированы самые различные стили руководства. Сделан вывод о том, что каждому стилю присущи свои недостатки и преимущества. Универсального стиля не существует, а в чистом виде ни один из рассмотренных в работе основных типов не встречается.

Управление организацией осуществляется руководителями в зависимости от целей организации, ее характера, места в общественной жизни. Стиль руководства также заметно влияет на производительность и результативность труда.

Для крупных компаний чаще всего может подойти авторитарный стиль, в котором активно используется иерархический аппарат. Единоначалие, значительная централизация власти, самовластное решение различных вопросов, сознательное ограничение контактов являются основными признаками такого стиля управления.

Не стоит забывать о том, что очень многое зависит от личностных качеств самого менеджера (руководителя), который, в свою очередь просто обязан быть высококомпетентным, опытным, высоко квалифицированным. Для современного руководителя характерным должно быть постоянное саморазвитие, накопление опыта, что, в свою очередь, будет способствовать стимулированию сотрудников к дальнейшему развитию.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что необходимо весьма серьезно относиться к выбору стилю руководства персоналом. Неверно выбранная модель поведения может послужить причиной нарушений стабильности работы компании, ухудшения морально-психологического климата в коллективе, решение поставленных задач может стать затруднительным, или, более того, невозможным.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. — М.: Инфра- М. — 2015. — 122 с.
2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. — М.: Интер-пресссервис, 2016. — 352с.
3. Вопросы управления в современном предпринимательстве: сборник научных трудов. (Под редакцией Курочкиной А.А). — СПб.: СПбТЭИ, 2016. — 228с.
4. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. — М.: Экмос. — 2016. — 318с. 7. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ. — 2016. — 720с. 8. Курицын А.Н. Управление в Японии. Организация и методы. — М.: Наука. — 2016. — 232с.
5. Клок К., Дж.Голдсмит. Конец менеджмента и становление ор-ганизационной демократии. — СПБ.: Питер. — 2016. — 368с.
6. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. — М.: Изд-во РДЛ. — 2016. — 476с.
7. Курочкина А.А., Сорокина М.В., Климова Р.Н. Комплексная оценка эффективности системы управления предприятия торговли. — СПб.: СПбТЭИ. — 2016. — 36с. 13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. — М.: Инфра-М. — 2016. — 428с.
8. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. — М.: Русская деловая литература. — 2016. — 596с.
9. М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело. — 2015. — 320с. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ. — 2016. — 501с.
10. Мескон М., М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. — М.: «Дело». – 2016.- 704 с. 17. Мандрина В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс». — 2016. — 728с. 18. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер. — 2016. — 416с.
11. Музыченок, В.В. Управление персоналом. Лекции : учебник для студентов вузов. М. : Издательский центр «Академия», 2019.- 175с.
12. Пугачев, В. П. Управление персоналом организации: практикум : учеб. пособие для академического бакалавриата / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 280 с.
13. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: «Дело». — 2016. — 234с. 20. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. — М.: ПРИОР. — 2015. — 352с.
14. Тульчинский, Г. Л. Бренд-менеджмент. Брендинг и работа с персоналом : учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / Г. Л. Тульчинский, В. И. Терентьева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 255 с.
15. Управление персоналом организации (под ред. А.Я Кибанова). — М.: Инфра-М. — 2016. — 512с. 22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М: «Инфра- М». — 2016. — 527с.
16. Шарапова, Т. В. Основы теории управления : учеб. пособие для вузов / Т. В. Шарапова. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 210 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1 – Сводная таблица стилей руководства

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Сравнительная характеристика моделей менеджмента

Характеристики/Модели Американская

модель

Японская модель Европейская модель Российская модель

Основные качества

делового человека

Профессионализм,

предприимчивость,

умение идти на риск

Умение работать в

команде,

дипломатичность,

трудолюбие

Профессионализм,

предприимчивость

Профессионализм,

предприимчивость

Уровень дистанции

власти между

руководителем и

подчиненными

Высокая дистанция,

строгая

иерархичность

Гибкая структура,

руководство

морально на одном

уровне с

подчиненными

Высокая дистанция,

однако существуют

механизмы участия

работников в

управлении

компанией

Высокий уровень

централизации

управленческих

функций,

руководство

коллективом стоит

на уровне

организации

Отношения между

сотрудниками

организации

Носят формальный

характер

Носят

неформальный

характер (мягкий)

Носят формально-

неформальный

характер

Формальный

характер

Преимущественный

стиль управленческого

воздействия на

сотрудников

Четкий

формализованный

стиль руководства,

ориентированный на

индивидуума.

Стиль руководства,

ориентированный

на группу.

Патриархальный

стиль (семейный),

Жесткое управление

ориентируется на

отдельную личность,

Управление

ориентировано на

коллектив,

преобладание

авторитарного

Recommended for you

Стили руководства: понятия виды, характеристики

Стили
руководства: понятия виды, характеристики

Содержание

Введение

1.
Понятие «стиль руководства»

2.
Стили руководства в однофакторной классификации К. Левина

3.
Стили руководства в однофакторной модели Р. Лайкерта

4.
Прочие однофакторные классификации стилей руководства

5.
Ситуационные и многофакторные модели стилей руководства

Заключение

Список
литературы

руководство авторитарный лайкерт управление

Введение

Руководство — ключевая составная часть процесса
построения эффективной организации. В настоящее время, в период ускоренного
развития высоких технологий, быстрой и резкой смены ситуаций в экономике и
экспоненциального роста глобальных информационных систем, способность
организаций выживать в условиях постоянно обостряющейся конкуренции
определяется в первую очередь профессиональным руководством предприятием.
Специалисты считают, что в сфере руководства нет требуемой научной четкости и
определенности. Это относится и к структурному составу организации, и к
пониманию оптимальных стилей руководства и к способам разрешения конфликтных
ситуаций, и к проблемам трудовой мотивации персонала.

Взгляды исследователей на проблемы управления
развивались по мере развития общественных отношений. Параллельно с изменениями
в практике управления происходил процесс смены научных представлений в данной
области знаний. В нашей стране научные разработки в теории управления велись с
начала XX века. Однако лишь в конце 60-х — начале 70-х годов XX века на волне
политической оттепели появились значительные исследования в сфере труда и
управления. Достойное место среди них занимает социологический анализ трудовой
деятельности и прежде всего человеческого фактора. В центре внимания
исследователей того периода оказались проблемы удовлетворенности трудом и
трудовой мотивации, поведение личности в трудовом коллективе и ее ценностные
ориентации.

Следующим важным этапом в развитии отечественной
социологии труда стали 70-е -80-е годы XX века, когда эта исследовательская
область как бы «разделилась» на два направления: академическое и заводское.
Именно в этот период начинают успешно и плодотворно изучаться проблемы
социологии организаций, что было обусловлено потребностью создания общей
теории, описывающей и объясняющей управление, организацию, поведение и
отношения внутри этих организаций.

В последние годы проблематика исследований в
области руководства, управления персоналом и организациями существенным образом
углубилась и расширилась, приобретая все более выраженный прикладной характер:
от разработки общетеоретических проблем перешли к разработке практических
рекомендаций управленческому слою в организациях. При этом не всегда должное
внимание уделяется новым и перспективным явлениям в организационной сфере,
возникающим в процессе общественных трансформаций, в частности специфике
управления и стилю руководства персоналом в современных российских
организациях, взаимоотношению менеджеров и работников.

Представления о месте и роли руководства
организацией, о содержании управленческой деятельности и методах ее
осуществления претерпевали серьезные изменения, особенно когда управление стало
рассматриваться как особый вид деятельности в организациях. В настоящее время
исследователи менеджмента стали все больше концентрировать свое внимание на
такой проблеме управления, как стиль и методы руководства, чем и объясняется
актуальность данной темы работы.

Цель работы — изучить стили руководства и
подходы к их описанию и характеристике. Задачи работы:

1)   рассмотреть
понятие «стиль руководства»;

2)   изучить
классификацию стилей руководства К. Левина;

3)   проанализировать
классификацию стилей руководства Р. Лайкерта;

4)   рассмотреть
прочие однофакторные модели стилей руководства;

5)   изучить
ситуационные многоафакторные модели стилей руководства.

В работе использованы материалы монографических
исследований, периодической литературы, публикации в сети Интернет.

1. Понятие «стиль руководства»

Руководство — это процесс влияния и поддержки
одним человеком действий других людей, направленных на достижение поставленных
перед организацией целей и решения задач. К основным элементам процесса
руководства относятся: влияние; поддержка; обеспечение добровольного участия и
достижения цели. Одним из важнейших условий успешной работы любого коллектива
является эффективный стиль руководства у лица, возглавляющего коллектив.

Стиль руководства во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы, от него зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения, психологический климат в коллективе и
многое другое. Таким образом, стиль руководства имеет огромное значение в
управлении.

У древних греков стиль — это наименование
остроконечной палочки для письма по воску (гр. stylos),
т.е. средства для написания слов, выражения своих мыслей. Потом это слово
расширило свое значение и стало означать почерк, манеру письма, отражающую
своеобразие, индивидуальность пишущего.

В менеджменте используется понятие «стиль
руководства», которое имеет разные определения.

Аникин Б.А. считает, что стиль руководства — это
устойчивое сочетание теоретических знаний, практических навыков и умений,
характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении руководителя.

Кричевский Р.Л., Маржине А.В. полагают, что
стиль руководства — определенным образом упорядоченное применение методов
(приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя.

Митин А.Н. рассматривает стиль руководства как
качественную характеристику деятельности руководителя коллектива, почерк его
управленческой деятельности, манеру взаимоотношения с подчиненными.

Следует разделять понятия «стиль руководства» и
«стиль управления». Стиль управления — более широкий термин. Он отражает
отношения руководства и отношения подчинения. Под стилем управления понимают
«систему развивающихся методов, приемов и форм действия (персонала) управленческих
работников, направленную на выполнение функций и реализацию принципов
управления для достижения поставленной цели». В свою очередь стиль руководства
— это «относительно устойчивая система развивающихся методов взаимодействия
руководителей с коллективом, формирующаяся под влиянием объективных и
субъективных условий и особенностей управления для достижения поставленных
целей».

Существует два основных подхода к содержательной
трактовке понятия «стиль руководства».

Согласно первому, стиль руководства — это проявление
индивидуально-психологических, личностных свойств руководителя в его
деятельности и общении с исполнителями.

При втором подходе стиль руководства
рассматривается как интегральная характеристика взаимодействия руководителя с
коллективом и отдельными исполнителями, сущность которой определяется не
индивидуальной, а совместной деятельностью руководителя и членов коллектива,
причем личность руководителя является важным, но не определяющим фактором, т.к.
большое значение для выработки стиля руководства имеют также характеристики
самого коллектива, его взаимодействие с внешними институтами, конкретная
ситуация и другие факторы.

На выбор стиля руководства влияет две группы
факторов (рис.1).

Рис. 1. Факторы, определяющие стиль
руководства

2. Стили руководства в однофакторной
классификации К. Левина

Изучение стилей руководства и само возникновение
этого понятия связаны с трудами психолога Курта Левина. В 1930-ых годах он
определил три ставших классическими стиля руководства:

—   авторитарный,

—       демократический,

—       нейтральный.

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства в ряде работ стали
обозначаться как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный,
разрешительный).

Модель выделения трех стилей руководства К.
Левина основана свойствах личности руководителя, особенностях его характера, а
также особенностях характера принятия решений. Рассмотрим модель К. Левина
более подробно.

В таблице 1 представлено описание стилей
руководства модели К.Левина, а так же ситуации, когда каждый из стилей является
наиболее эффективным.

Таблица 1 Характеристика стилей руководства
модели К. Левина

Авторитарный (директивный, автократический)	Демократический (коллегиальный, кооперативный)	Либеральный (не вмешивающийся, анархический, попустительский)
1. Полномочия
Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация власти)	Делит с работниками.	Предпочитает действовать по указанию сверху.
2. Ответственность
Замыкает на себе.	Делит с подчиненными.	Старается уменьшить свою ответственность.
3. Принятие решений
Принимает и отменяет единолично.	Привлекает подчиненных к подготовке и принятию решений.	Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других.
4. Отношение к самостоятельности подчиненных
Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руководству.	Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным, соразмерную их квалификации и выполняемым функциям.	Предоставляет подчиненных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне).
5. Методы руководства
Чаще приказывает, понуждает, принуждает; часто делает замечания, использует свое волевое давление; исключение методов убеждения, разъяснения, просьбы.	Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости.
6. Контроль работы
Вмешивается в действия подчиненных, мелочно опекает, придирается несправедливо.	Чаще отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных.	Контролирует от случая к случаю, стихийно, система контроля отсутствует.
7. Характер требовательности
Не позволяет давать совет, груб и несправедлив в замечаниях.	Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует.	Подчиненные чаще дают советы, требует не регулярно.
8. Отношение к критике
Отрицательное, не признает критики в свой адрес.	Нe обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается.	Критику выслушивает, но недостатки, поведение не корректирует, работу не исправляет.
9. Отношение к нововведениям
Консервативен, признает только свою инициативу.	Новатор, поддерживает инициативу других.	Избегает всяческих начинаний, боится инициативы.
10. Контакт с подчиненными
Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии.	Общается регулярно, информирует о проблемах.	Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без особого желания.
11. Такт в общении
Обращается, не считаясь с нормами морали, груб, унижает личность.	Вежлив, доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям.	В общении равнодушен, не видит личности.
12. Оценка себя
Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу, отказывается от само корректировки, сниженный самоконтроль.	Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка.	Терпит позицию зависимого, и идет на поводу у подчиненных.
13. Продуктивность работы при отсутствии руководителя
Снижается	Не хуже	Лучше

Авторитарный (директивный) стиль руководства
отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех
вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с
подчиненными. Он также характеризуется слабым интересом к работнику как
личности.

В научной литературе выделяют разновидности
авторитарного стиля:

) «эксплуататорский» — он сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования использует наказание. Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов;

) «благожелательный» — руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом присутствует, но оно минимально.

Факторная «теория Х» Мак Грегора позволила
произвести факторный анализ автократического стиля руководства (рис.2).

Демократический (коллегиальный) стиль
руководства — это стиль, при котором руководитель стремится к выработке
коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному,
человеческому аспекту отношений. Организации, в которых преобладает
демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.

Рис.2. Факторный анализ автократического
руководства

Создается атмосфера, при которой
выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Выделяют две разновидности
демократического стиля:

) «консультативный» демократический
стиль — при нем руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними,
стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные.
Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в
исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства,
несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные
стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых
случаях;

) «партисипативный» демократический
стиль — основан на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех
вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют
обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и
контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль
управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в
выполняемой работе и могут внести в неё новизну и творчество.

Третий стиль управления в
классификации К. Левина — нейтральный (либеральный, попустительский,
разрешительный). Его особенность состоит в отстраненности руководителя от дел
коллектива. Суть либерального стиля руководства состоит в том, что руководитель
ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные
условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За
собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего
полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план
по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от
реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены
от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти
путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются,
что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса
необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа
приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический
климат в коллективе.

Авторитарный, демократический и
либеральный стили руководства по содержательной стороне и технике (формам)
осуществления решений значительно различаются (таблица 2).

Таблица 2 Отличия стилей руководства
по содержанию и технике (формам) осуществления решений

Сторона
Формальная	Содержательная
Авторитарный стиль
Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык. Неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция руководителя — вне группы.	Дела в группе планируются заранее, во всем объеме. Определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя — решающий.
Демократический стиль
Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Распоряжения и запреты — с дискуссиями. Позиция руководителя — внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работ не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный стиль
Тон — конвенциональный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя — незаметно в стороне от группы	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных или исходят от неформального лидера.

Подводя итог, можно сказать, что исследования
стилей руководства у К.Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния
личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном
случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует
определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить
к уменьшению других.

. Стили руководства в однофакторной модели Р.
Лайкерта

Значительное внимание исследованию стилей
руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил
континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство,
сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между
ними расположены все другие типы поведения руководителя.

В модели Р. Лайкерта выделяется два типа
руководителя:

—       руководитель, сосредоточенный на
работе (или руководитель, ориентированный на задачу), который заботится о
проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения
производительности труда;

—       руководитель, сосредоточенный на
человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание
на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих
отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать
в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий
уровень производительности труда, а так же помогает подчиненным решать
проблемы, и поощряет их профессиональный рост.

В продолжение своих исследований особенностей
руководства у лиц, сосредоточенных на задаче или на человеке, Р. Лайкерт
предложил четыре базовых стиля руководства:

)        эксплуататорско-авторитарный:
руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным,
редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул
— страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на
взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация в коллективе
находятся в противоборстве;

)        патерналистски-авторитарный:
руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие
в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное,
и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация
отчасти противостоит формальной структуре;

)        консультативный: руководитель принимает
стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует
подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений
используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной
структурой лишь частично;

Каждый из стилей руководства по Р. Лайкерту
формирует ту или иную систему руководства коллективом (таблица 2).

Таблица 2 Характеристика стилей руководства
модели Р. Лайкерта

	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Общая характеристика системы	Эксплуататорско-авторитарная.	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии.
Характеристики руководителя	Руководитель имеет черты автократа	Руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и наказанием.	Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.	Руководители подразумевают групповые решения и участие работников в принятии решений. Полностью доверяют подчиненным и поощряют участие работников в управлении. Ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

. Прочие однофакторные классификации стилей
руководства

Помимо классификаций К.Левина и Р.Лайкерта
существуют и другие однофакторные классификации стилей руководства.

С точки зрения отношения формы к содержанию
выделяют 6 стилей (рис.3)

Рис.3. Классификация стилей с точки зрения
отношения формы к содержанию

По форме воздействия руководителя на персонал
выделяют 4 стиля руководства (рис.4)

По целевой ориентации руководителей выделяют 2
стиля:

Рис.3. Классификация стилей с точки
зрения форм воздействия на персонал

—   гуманистический стиль поведения. Характеризуется
этот стиль преимущественной ориентацией руководителей на уважение личного
достоинства подчиненных. В подчиненных такой руководитель видит личность;

—       ригористический стиль поведения
(жесткий, строгий) — проведение руководителем строгой политики в отношении
своих подчиненных, такой стиль характерен для руководителя, который стремится
добиться выполнения цели организации любой ценой.

В зависимости от особенностей
мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа
руководителей (согласно японскому исследователю Т. Коно (Toyohiro Kono, 1984)):

—   консервативно-интуитивный тип;

—       консервативно-аналитический тип;

—       новаторско-интуитивный;

—       новаторско-аналитический тип.

Автор утверждал, что наиболее эффективным
является новаторско-аналитический тип управления, который характеризуют
определенные признаки, среди которых есть прямые черты творческого стиля:
преданность организации, энергичность и новаторство, чувствительность к новой
информации и идеям, генерирование большого числа идей и инициатив, быстрое
принятие решений, хорошая интеграция коллективных действий, четкость в
формировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость
к неудачам. Менеджер, действующий в данном стиле — это творческая личность,
обладающая незаурядными организаторскими способностями. Ему свойственны
энергичность и креативность, связанные с чувствительностью к новым идеям и
информации, со способностью генерирования большого числа идей и быстрым их
внедрением, а также с принятием нестандартных, новаторских решений. Его
отличают такие качества творческой личности как умение видеть ситуацию шире и
глубже других, терпимость к возможным неудачам, способность логически
анализировать реалистичность и перспективность идеи, умение работать с людьми и
склонность к учету их мнения.

Помимо рассмотренных существуют и другие
однофакторные классификации стилей управления.

. Ситуационные и многофакторные модели стилей
руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только характером отношений между руководителем и
подчиненным и степенью их свободы, но и рядом других обстоятельств. Выражением
этого стали «многомерные» классификации стилей руководства, которые основаны на
комплексе взаимодополняющих критериев. К «многомерным» классификациям стилей
управления относятся: «управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона; модель Р.
Танненбаума и У. Шмидта; модель эффективности руководства Ф. Фидлера; модель
«путь — цель» Т. Митчела и Р. Хауса; модель жизненного цикла П. Херси и К.
Бланшара; модель принятия решения руководителем Врума — Йеттона. Рассмотрим эти
модели стилей руководства более подробно.

. «Управленческая решетка». Данный подход был
модифицирован и популяризован Р. Блэйком и М. Мутоном, которые построили
решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (рисунок 1).

Забота о людях Незначительная Значительная	9	1.9. Максимум внимания к людям, минимум внимания к работе				9.9. Высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям
	8
	7
	6				5.5. Умеренное внимание к работе и людям
	5
	4
	3	1.1 Незначительное внимание к людям и производству				9.1. Максимум внимания к работе , незначительное внимание к людям
	2
	1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
Незначительная  Забота о производстве  Значительная

Рис. 1. «Управленческая решетка» Р. Блейка и М.
Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о
человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о
производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими
этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций
решетки, как:

) (1;1) примитивное руководство или «отдых на
работе» (объединенное управление);

) (1;9) социальное руководство (управление в
духе загородного клуба);

) (9;1) авторитарное руководство (власть —
подчинение);

) (5;5) производственно — социальное управление
(организационное управление);

) (9;9) командное руководство или руководство
«лицом к лицу» (групповое управление).

. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта.

) личного характера. Руководитель должен
оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности;

) касающиеся подчиненных. Руководитель должен
оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности,
интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс
принятия решений;

) касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо
учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.
Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу,
временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития
организации. Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум
стилей руководства. Он помогает руководителю рассмотреть все возможные варианты
выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

. Модель стилей руководства Ф. Фидлера.

В основе модели стилей руководства Ф. Фидлера
лежат различия между ориентированными на рабочие задачи и на сотрудников
концепциями руководства. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера выявляет не
один, а три фактора, влияющие на стиль поведения руководителя:

) сложившиеся отношения между руководителем и
членами коллектива (лояльность персонала, доверие к друг к другу,
привлекательность личности руководителя и др.);

) поставленная перед работниками задача (ее
привычность или, наоборот, новизна для коллектива, четкость формулировки, и
структурированность);

) должностные полномочия руководителя, определяемые
объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и
поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Отношения между руководителем и членами
коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и
не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими
или малыми. Различные сочетания этих трех факторов могут формировать восемь
различных стилей руководства, выбор которых осуществляется в зависимости от
особенностей ситуации управления в конкретный период. Ф. Фидлер считал, что,
хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства (таблица 3), однако
в целом стиль того или иного руководителя остается постоянным.

Наиболее благоприятной ситуацией для руководителя
является, когда задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие,
а отношения между руководителем и подчиненными так же хорошие, что создает
максимальную возможность для эффективного оказания руководящего влияния на
коллектив.

Таблица 3 Выбор стиля руководства в зависимости
от ситуации по модели Ф. Фидлера

По мнению Ф. Фидлера, для повышения
эффективности стиля руководства руководителю нужно самостоятельно пытаться
изменить ситуацию для создания более благоприятной обстановки посредством
формирования специальных рабочих команд, наиболее подходящих по составу данному
руководителю, перепроектирования стоящей перед работниками задачи, модификации
полномочий руководителя в отношении использования материального поощрения
персонала, его участия в собственности организации.

. Модель «путь — цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Термин «путь-цель» относится к таким понятиям:
как усилие — производительность, производительность — результаты
(вознаграждение). Вознаграждение- ощущаемая ценность в глазах подчиненного. По
существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое
производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и
производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей, воздействуя на пути достижения этих целей. Можно отметить
некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или
средства достижения целей [1, с.82]:

) разъяснение того, что ожидается от
подчиненного;

) оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех;

) направление усилий подчиненных на достижение
целей;

) создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

) удовлетворение потребностей подчиненных, когда
цель достигнута.

Модель «путь-цель» предполагает, что роль
руководителя состоит в оказании подчиненным помощи в осознании того, что должно
быть сделано (цель) и как это должно быть сделано (путь). Руководитель обязан
показать работникам, что достижение целей выгодно и сотрудникам, и организации,
что способствует возрастанию ожиданий подчиненных (вознаграждения).
Руководителю необходимо принять решение об индивидуальном подходе к каждому из
подчиненных. В модели «путь — цель» выделяются несколько видов (стилей)
руководства:

1)   инструментальное
руководство — при нем руководитель обращает особое внимание на распределение
задач, стандарты эффективной работы н составление рабочих графиков;

2)   руководство,
основанное на поддержке, — здесь руководитель демонстрирует внимание к
потребностям работников, их моральному состоянию, стремится к созданию
благоприятных условии труда;

3)   руководство,
ориентированное на достижение цепей, — здесь руководитель возлагает на
подчиненных большие надежды, внушает работникам уверенность в их силах,
стремится к моделированию желаемого поведения;

4)   участие
в управлении — руководитель предлагает работникам принять участие в принятии
решений, заинтересован в использовании их предложений.

Стиль руководства, наиболее соответствующий
ситуации и предпочитаемый подчиненными зависит от двух факторов:

—   личных качеств подчиненных;

—       требований со стороны внешней среды.

Если у подчиненного наблюдается большая
потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (ориентированный
на человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненного
существует потребность в автономии и самовыражении, он предпочтет
инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Другой характеристикой, влияющей на выбор стиля
руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать
на внешнюю среду. Эта характеристика называется «пункт контроля» — степень
уверенности человека в том, что его действия влияют на то, что с ним
происходит. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле влияют на
окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие в принятии
решений.

. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Согласно данной концепции, наиболее важным
фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости)
подчиненных.

Под уровнем развития сотрудников понимается
необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и
их мотивации к труду.

В качестве критериев оценки уровня развития
сотрудников выступают:

—   их компетентность,

—       квалификация,

—       способности,

—       готовность принять на себя
ответственность,

—       самостоятельность.

В зависимости от зрелости управляемого
коллектива руководитель, по мнению Херси — Бланшара, может применять следующие
стили управления (таблица 4):

Таблица 4 Стили руководства в ситуационной
модели Херси — Бланшара

Стиль руководства	Характеристика
Указание	Стиль, предполагающий неготовность подчиненных брать на себя ответственность, в связи с чем руководитель их должен направлять и контролировать
Продажа	Руководитель дает подчиненным инструкции и в то же время поддерживает развитие у них стремления брать на себя ответственность
Участие	Привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений
Делегирование	Соответствует высокой зрелости коллектива и предполагает наделение его соответствующими полномочиями для решения задач, невмешательство в деятельность подчиненных.

Анализируя различные сочетания ориентации на
рабочие задания и на взаимоотношения, П. Херси и К. Бланшар выделили основные
стили руководства, соответствующие уровням развития работников (таблица 5).

Таблица 5 Классификация стилей руководства по
модели жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Уровень развития сотрудника	Рекомендуемый стиль
1. Низкая квалификация, ограниченные способности, низкая мотивация	Приказания (директивный, слабая поддержка)
2. Низкая квалификация, большие способности, высокая мотивация	Внушение/тренировки (директивный, поддерживающий)
3. Высокая квалификация, низкие способности, низкая мотивация	Участие/ поддержка (поддерживающий, «мягкое руководство).
4. Высокая квалификация, большие способности, высокая мотивация	Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка).

В целом критики данной модели жизненного цикла
отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости;
упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике
вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

6. Модель принятия решения руководителем Врума —
Йеттона

Модель, предложенная в 1973 г., выделяет пять
стилей руководства в зависимости от степени участия подчиненных в принятии
решений. Эти пять стилей представляют континуум — пространство стилей от
автократического стиля (А и Б) до консультативного (В и Г) и стиля полного
участия (Д) :

А — руководитель сам принимает решения на основе
имеющейся информации;

Б — руководитель сообщает подчиненным суть
проблемы, выслушивает их мнения и сам принимает решение;

В — руководитель излагает проблему подчиненным,
обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

Д — руководитель постоянно работает совместно с
коллективом, все вместе выдвигают и оценивают альтернативы и принимают решение
на основе консенсуса.

В рамках данной модели выбор стиля руководства
осуществляется на основании следующих критериев:

—   наличие достаточной информации и опыта у
подчиненных;

—       уровень требований, предъявляемых к
решению;

—       четкость и структурированность
проблемы;

—       степень причастности к делам
организации и необходимость согласовывать с ними решения;

—       вероятность того, что единоличное
решение руководителя получит поддержку исполнителей;

—       заинтересованность исполнителей в
достижении целей;

—       степень вероятности возникновения
конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель
можно в конкретных ситуациях использовать один из пяти выделенных Врумом —
Йеттоном стилей руководства. Модель Врума — Йеттона отличается от других
ситуационных моделей стилей руководства тем, что ее основа — принятие решений,
но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что
нет одного-единственного «хорошего» стиля руководства и воздействия на
подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных в каждой
конкретной ситуации принятия решений.

В настоящее время все большее распространение
получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе
этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а
на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах
информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями
задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если
поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель
принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем
осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если
же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их
изменение.

Переходя от одной модели к другой можно заметить
их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов,
влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в
конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель
должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Заключение

Таким образом, анализ показал, что стиль
руководства — важнейшая характеристика системы управления коллективом в
организации.

Стиль руководства в контексте управления — это
привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень,
до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о
выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного
лидера.

Традиционно принято различать авторитарный
(автократический), демократический, либеральный стиль, выделенные и описанные
еще К. Левиным. Однако при практическом анализе стилей руководства в трудовых
коллективах все чаще используются многомерные модели, позволяющие всесторонне
описать и глубоко охарактеризовать складывающиеся в данном коллективе при
данном лидере стили руководства коллективом.

Выбор рационального стиля работы руководителя —
это сложный процесс, который требует, чтобы к нему подходили грамотно и
тщательно с научной точки зрения с использованием научных методов. И это —
задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у него знаний, опыта,
потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля поведения
подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Список литературы

1.  Аникин Б.А. Системы управления
предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2005.

.    Бурганова Л.А., Корнилов П.А.
Практикум по теории управления. Учебное пособие. Казань: КГТУ, 2005.

3.      Веснин В.Р. Основы
менеджмента: учебное пособие для средне-специальных учебных заведений М.:
ГНОМ-пресс, 2012.

.        Ганэ В.А., Соловьева С.В.
Управление организацией: теоретические основы менеджмента и
предпринимательства. Минск: БНТУ, 2011.

.        Карпунин А.А. Формирование
предпринимательского стиля поведения некоммерческих организаций. Автореферат.
СПб., 2005.

.        Кричевский Р.Л., Маржине
А.В. Психологические факторы эффективного руководства первичным коллективом.
Кишинев: Штиинца, 1991.

.        Марков С.Л. Психологические
особенности становления и развития творческого стиля управленческой
деятельности // Правничий вестник Университета «КРОК». 2010. Вып.4.

.        Митин А.Н. Психология
управления. Екатеринбург: УРГСХА, 2007.

.        Полушкина Т.М., Коваленко
Е.Г., Якимова О.Ю. Социология управления. — М.: Академия естествознания, 2013.

.        Симагин Ю.А. Стиль
руководства и эффективность деятельности научных групп

11. Сулицкий Н.В.
Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли. — М.:
Наука, 2002.