Модели руководства управление персоналом

Модели управления персоналом

В современных
условиях в мировой управленческой
практике применяются разнообразные
персонал-технологии, модели кадрового
менеджмента, нацеленные на более полную
реализацию трудового и творческого
потенциала для достижения общего
экономического успеха и удовлетворения
личных потребностей работников.

В целом современные
модели управления персоналом можно
разделить на технократические,
экономические, современные.

Специалисты и
исследователи развитых стран выделяют
следующие модели управления персоналом:

• управление
  по целям;

• управление
  посредством мотивации;

• рамочное управление;

• управление на
  основе делегирования;

• партисипативное
  управление;

• предпринимательское
  управление.

Управление
посредством мотивации опирается
на изучение потребностей, интересов,
настроений, личных целей сотрудников,
а также на возможность интеграции
мотивации с производственными требованиями
и целями организации. Кадровая политика
при такой модели ориентируется на
развитие человеческих ресурсов,
укрепление морально-психологического
климата, на реализацию социальных
программ.

Мотивационный
менеджмент —
это построение системы управления на
основе приоритетов мотивации, на основе
выбора эффективной мотивационной
модели.

Рамочное
управление создает
условия для развития инициативы,
ответственности и самостоятельности
работников, повышает уровень
организованности и коммуникаций в
организации, способствует росту
удовлетворенности трудом и развивает
корпоративный стиль руководства.

Управление
на основе делегирования.
Более совершенной системой управления
человеческими ресурсами является
управление посредством делегирования,
при котором сотрудникам передаются
компетенция и ответственность, право
самостоятельно принимать решения и
осуществлять их.

В
основе предпринимательского
управления лежит
концепция интрапренерства, получившая
название от двух слов: «антрепренерство»
— предпринимательство и «интре» —
внутренний. Суть данной концепции
заключается в развитии предпринимательской
активности внутри организации, которую
можно представить как сообщество
предпринимателей, новаторов и творцов.

В современной
науке и практике менеджмента, как
свидетельствует выше проведенный
анализ, происходит постоянный процесс
совершенствования, обновления и поиска
новых подходов, концепций, идей в области
управления человеческими ресурсами
как ключевым и стратегическим ресурсом
деловых организаций. На выбор той или
иной управленческой модели влияют тип
бизнеса, корпоративная стратегия и
культура, организационная среда. Модель,
успешно функционирующая в одной
организации, может оказаться совсем не
эффективной для другой, так как не
удалось ее интегрировать в организационную
систему управления.

Современные модели управления

Концепция управления персоналом

Концепция
управления персоналом —
теоретическая и методологическая база,
а также система практических подходов
к формированию механизма управления
персоналом в конкретных условиях.

На
сегодня многие признают концепцию
управления персоналом известного
российского ученого в области менеджмента
Л.И. Евенко,
которая выделяет четыре концепции,
которые развивались в рамках трех
основных подходов к управлению персоналом:

• экономического;

• органического;

• гуманистического.

	Период	Концепции	Подходы
1	20-40-е гг. ХХвека	Использованиетрудовых ресурсов(labour resources use)	Экономический (работник — носитель трудовой функции, «живой придаток машины»)
2	50-70-е гг. ХХ века	Управление персоналом (personnel management)	Органический (работник — субъект трудовых отношений, личность)
3	80-90-е гг. ХХ века	Управление человеческими ресурсами (human resource management)	Органический (работник — ключевой стратегический ресурс организации)
4	XXI век	Управление человеком(human being management)	Гуманистический (не люди для организации, а организация — для людей)

Экономический
подход дал начало концепции использования
трудовых ресурсов. В рамках этого
подхода ведущее
место занимает техническая, а не
управленческая подготовка людей на
предприятии.
В начале XX в. вместо человека в производстве
рассматривались лишь его функция — труд,
измеряемый затратами рабочего
времени и
зарплатой. В сущности, организация —
это набор механических отношений, и
действовать она должна подобно механизму:
алгоритмизировано, эффективно, надежно
и предсказуемо. На западе эта концепция
нашла отражение в марксизме и тейлоризме,
а в СССР — в эксплуатации труда
государством.

В рамках органической
парадигмы последовательно сложились
вторая концепция управления персоналом
и третья концепция управления человеческими
ресурсами.

Научной
основой концепции управления персоналом,
развивавшейся с 30-х гг., была теория
бюрократических организаций, когда человек
рассматривался через формальную роль
— должность, а управление осуществлялось
через административные механизмы (принципы,
методы, полномочия, функции).

В рамках
концепции управления человеческими
ресурсами человек стал рассматриваться не
как должность (элемент структуры), а как
невозобновляемый ресурс —
элемент социальной организации в
единстве трех основных компонентов —
трудовой функции, социальных отношений,
состояния работника. В российской
практике эта концепция используется
фрагментарно более 30 лет и в годы
перестройки получила распространение
в «активизации человеческого фактора».

Именно органический
подход обозначил новую перспективу
управления персоналом, выведя этот тип
управленческой деятельности за рамки
традиционных функций организации труда
и заработной платы.

В конце
ХХ в. с развитием социальных и гуманитарных
аспектов в менеджментесформировалась
система управления человеком, где люди
представляют главный ресурс и социальную
ценность организации.

Анализируя
изложенные концепции, можно обобщить
подходы к управлению персоналом,
выделив два
полюса роли человека в общественном
производстве:

• человек как ресурс
  производственной системы (трудовой,
  людской, человеческой) — важный элемент
  процесса производства и управления;

• человек как личность
  с потребностями, мотивами, ценностями,
  отношениями — главный субъект управления.

Другая часть
исследователей рассматривает персонал
с позиции теории подсистем, в которых
работники выступают в качестве важнейшей
подсистемы.

Учитывая все
перечисленные подходы к анализу роли
человека в производстве, можно следующим
образом классифицировать известные
концепции в виде квадрата (рис. 2).

По оси ординат
показано разделение концепций по
тяготению к экономической или социальной
системам, а по оси абсцисс — по рассмотрению
человека как ресурса и как личности в
процессе производства.

Управление
персоналом — это специфическая функция
управленческой деятельности, главным
объектом которого является человек,
входящий в определенные социальные
группы.
Современные концепции базируются, с
одной стороны, на принципах и методах
административного управления, а с другой
стороны, на концепции всестороннего
развития личности и теории человеческих
отношений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Предприятие не сможет качественно выполнять свою работу, если не будет обеспечено квалифицированным персоналом. Поэтому в компании необходимы отдельные сотрудники и подразделения, которые займутся сперва поиском и адаптацией сотрудников, а потом работой с ними: обучением, оценкой, мотивацией и организацией труда. В этом и заключается управление персоналом организации.

Что такое управление персоналом

Управление персоналом – это деятельность, которой занимается руководитель организации совместно со специалистами по кадрам. Вместе они создают единую систему кадрового менеджмента.

Система управления персоналом – это комплекс методов, технологий, способов, процедур работы с сотрудниками. В систему входят такие компоненты:

• кадровое планирование;
• определение текущей потребности компании в работниках;
• наем сотрудников;
• отбор из кандидатов, которые откликнулись на объявление;
• адаптация нанятого персонала;
• обучение кадров, повышение их квалификации;
• продвижение работников по карьерной лестнице;
• оценка сотрудников;
• разработка и реализация мотивационной системы;
• нормирование труда.

Для упрощения все эти технологии можно разделить на три большие группы: формирование и представление персонала, развитие работников и использование трудовых ресурсов.

Основные задачи управления персоналом

Важнейшая задача управления персоналом – настроить его работу так, чтобы выполнялся производственный и финансовый план в установленные сроки. Ради этой задачи формируются стратегии и тактики управления работниками, проводятся кадровые перестановки, улучшается производство.

Чтобы решить ключевую задачу, необходимо:

• формировать кадровый резерв из менеджеров и руководителей;
• своевременно подбирать работников на свободные должности;
• проводить подготовку и переподготовку работников;
• поощрять сотрудников за достижение значительных результатов;
• повышать лояльность работников к компании.

В результате отдел кадров и руководители подразделений делают следующее:

• составляют штатное расписание;
• разрабатывают должностные инструкции;
• поддерживают связи между работниками разных должностей, отделов;
• составляют бюджет, состоящий из расходов на персонал;
• разрабатывают программы профессиональной подготовки и переподготовки;
• определяют критерии и методы оценки работников для проведения аттестации.

Из чего состоит система управления персоналом

Чтобы управлять кадрами, в компании должны быть созданы некоторые организационные структуры. Во-первых, на предприятии необходимо кадровое обеспечение. Это отдел кадров с квалифицированными специалистами. Во-вторых, требуется методико-нормативное обеспечение, которое будет состоять из двух элементов:

• документы различного характера, необходимые для организации труда. Например, технические, распорядительные, организационно-методические;
• справочные материалы, которые используются для установления регламентированных правил, норм и методов. Благодаря справочным материалам получится решать различные вопросы по организации труда.

Для эффективной работы требуется четыре вида обеспечения: по делопроизводству, информационное, организационное, а также материально-техническое. Первый компонент – это обеспечение по делопроизводству. Он отвечает за создание условий, которые будут комфортны сотрудникам отдела кадров при работе с документацией. Условия должны поддерживаться на постоянном уровне, чтобы охватывать весь цикл работы с документацией.

Информационное обеспечение является вторым компонентом и представляет собой совокупность всех решений, которые связаны с информацией, используемой в управлении кадрами. В информационное обеспечение входят такие службы:

• оперативная;
• справочно-техническая;
• справочно-нормативная.

Третьим компонентом является организационное обеспечение. Это работа специально созданных подразделений, которые выполняют функции и задачи по управлению персоналом. Четвертый компонент – это техническое и материальное обеспечение, то есть выделение сотрудникам специальных ресурсов, необходимых для работы.

Функции HR-специалистов

Управлением персоналом занимается отдел кадров под руководством начальника или HR-специалиста. Это сотрудник, который отвечает за человеческие ресурсы, то есть формирует кадровый состав, создает условия для профессионального развития и работает над ростом мотивации.

В список обязанностей HR-специалиста входит:

• подбор работников нужных профессий, которые обладают определенной квалификацией;
• выявление, какие специалисты требуются компании и в каком количестве;
• проведение анализа рынка труда, чтобы понять, где можно найти подходящих кандидатов на должность;
• проведение мероприятий, которые позволяют определить профессиональные навыки, качества кандидатов;
• организация мероприятий по повышению квалификации;
• участие в принятии решений по найму, переводу на другую должность, увольнению;
• подготовка кадровых перестановок;
• проведение аттестаций и оценка качества работы;
• участие в решении конфликтов среди работников;
• оформление трудовых договоров.

Чтобы выполнять свои задачи, HR-специалисты обязаны:

• подавать запросы о предоставлении данных руководителям подразделений;
• требовать отчеты от сотрудников в ситуациях, когда они необходимы;
• направлять руководству рекомендации по улучшению работы – как своего отдела, так и других подразделений.

Однако HR-специалисты несут ответственность. Они получают наказания, если халатно выполняют свою работу или выполняют ее с опозданием. Также они ответственны за такие аспекты, как:

• нарушение приказов руководства;
• разглашение коммерческой тайны;
• распространение конфиденциальной информации;
• несоблюдение правил внутреннего распорядка;
• нарушение трудовой дисциплины;
• нарушение техники безопасности.

Компетенции HR-специалиста

Специалисты отдела кадров должны обладать множеством компетенций, чтобы заниматься управлением эффективностью персонала. Во-первых, им необходимо проводить собеседования с кандидатами на разные должности. При проведении интервью они должны использовать разные методики, а во время общения анализировать полученную от человека информацию.

Вторая необходимая компетенция – умение общаться с людьми, понимать их. В то же время кадровикам обязательно нужно сохранять нейтральные отношения с другими работники. Иначе основные решения, принятые в рамках управления персоналом, окажутся необъективными: кадровик может продвинуть или взять на работу человека из-за личных симпатий.

В числе компетенций кадровика есть разработка программ поощрений и наказаний. Программы должны создаваться с учетом интересов как сотрудников, так и компании. Профессиональный HR сможет определить такие меры поощрения и наказания, чтобы они были привлекательны для сотрудников и мотивировали их на большее вовлечение в работу. С другой стороны, меры поощрения должны быть не слишком затратны для организации.

Принципы управления персоналом

Чтобы кадровое управление было эффективно, необходимо разработать систему управления персоналом, не противоречащую таким принципам:

• Работники должны подбираться на должности только на основе их личных и деловых качеств.
• В коллективе должны быть работники с разным стажем – молодые и опытные специалисты. Так будет поддерживаться преемственность знаний.
• Порученная работа должна соответствовать способностям исполнителя и его возможностям.
• Квалификация работников должна повышаться, причем она находится в зоне ответственности компании, а не самих сотрудников.
• Если работник отсутствует, он должен быть замещен другим. Система работы должна быть построена таким образом, чтобы у других работников отдела были способности и возможности заменить временно отсутствующего коллегу.
• Продвижение работников по службе должно быть обоснованным. То есть сотрудник получает повышение только в случае, если его навыки соответствуют более высокой должности. Чтобы проверить соответствие навыков, необходимо регулярно проводить тестирования и иметь объективные критерии оценки.
• Руководитель команды должен находить баланс между доверием к сотрудникам и контролем за их работой.
• Если несколько работников претендуют на более высокую должность, то между ними должно проводиться открытое соревнование.
• работники должны быть защищены с правовой точки зрения. То есть все управленческие решения руководитель должен принимать с учетом трудового законодательства.

Модели управления персоналом

Разные модели управления персоналом отличаются друг от друга по степени значимости человека в достижении корпоративных целей. Рассмотрим особенности каждой из таких моделей.

Управление по целям

Руководитель ставит перед подчиненными задачи. Они считаются выполненными, только если сотрудники достигли определенных результатов. Руководитель занимается постановкой, измерением и контролем достижения целей.

Такая модель управления свойственна компаниям с децентрализованной оргструктурой.

Менеджмент на основе мотивации

При использовании этой модели основной упор делается на определение потребностей сотрудников. Руководитель должен понять, как можно сочетать личные цели работников со стратегическими целями компании. Для этого можно провести индивидуальные собеседования с каждым сотрудником и понять, что ему важно. Например, один из менеджеров по продажам хочет накопить на новую квартиру. Тогда руководитель предлагает ему делать в течение месяца больше продаж. Таким образом сотрудник больше мотивирован на выполнение плана, что приносит компании дополнительные средства.

Такая модель управления может быть использована только в компаниях с грамотно сформированной управленческой системой. В основе этой системы должна быть именно мотивация персонала и выбор эффективной формы.

Рамочное оформление

Рамочная модель управления предполагает создание условий, которые являются благоприятными для проявления самостоятельности у работников. Однако не всегда самостоятельность, инициативность и ответственность работников реально приводит компанию к успеху. Чтобы этого добиться, необходимо сперва правильно сформировать атмосферу в коллективе. Между работниками, в том числе из разных подразделений, должна быть налажена коммуникация. Так сотрудники смогут самостоятельно решать проблемные вопросы, ведь они будут знать, к кому из коллег обратиться. Кроме того, важна организованность сотрудников, которая зависит от их мотивации к работе.

Рамочное управление приносит сотрудникам чувство удовлетворенности после выполнения задач.

Управление на основе делегирования

По сравнению с предыдущими моделями эта система считается более совершенной. Руководитель делегирует часть обязанностей, то есть передает своим подчиненным право принимать некоторые решения. От сотрудников требуется высокая компетентность, ведь им предстоит справляться с задачами, изначально ориентированными на уровень навыков руководителя.

При управленческом делегировании необходимо сочетать постановку задач и определение границ, внутри которых работники могут принимать решения.

Партисипативное управление

Эта модель управления работниками основана на том, что участие в бизнес-процессах и менеджменте должно приносить удовлетворение рядовому сотруднику. За счет этого растет его заинтересованность в работе и повышается производительность труда.

Реализовать такую стратегию управления персоналом можно, если соблюдено несколько условий:

• У работников есть право выбора – за счет каких технологий они будут выполнять свои задачи, в каком производственном ритме, как они будут планировать труд.
• Сотрудники участвуют в решении некоторых управленческих вопросов, например, в составлении рабочего графика, расчете денежных поощрений, распределении ресурсов.
• Представители низового звена имеют право контролировать качество продукции и определяют меры ответственности.
• Коллектив участвует в бизнес-процессах и инновационной деятельности компании.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – это способы, с помощью которых отдел кадров и руководители подразделений координируют работу коллектива. Традиционно выделяют три метода:

• экономические;
• административные;
• социально-психологические.

Экономические методы

Первая группа методов управления персоналом отвечает за рост экономических показателей. В группу входит несколько методов, но главным считается хозяйственное планирование, охватывающее всю вертикаль компании – от владельца до рядовых рабочих.

Также к группе экономических методов относят:

• материальное поощрение работников;
• регулирование размера заработной платы исходя из выполненных планов по хозяйственной деятельности;
• формирование премиального фонда на регулярной основе;
• финансирование производства;
• распределение прибыли между отделами в зависимости от их важности в процессе достижения цели.

Административно-правовые

Вторую группу методов представляют административно-правовые. Она является противоположностью экономическим методам. Группа ориентирована на поддержание внутри коллектива достаточного уровня дисциплины. Административные методы малоэффективны сами по себе. Однако они могут быть использованы в качестве дополнения к экономическим. Например, в критических или кризисных ситуациях, когда от сотрудников требуется максимальная отдача.

К административным методам можно отнести:

• привлечение к материальной или дисциплинарной ответственности за проступок;
• ограничение и карательные нормы, прописанные в трудовом договоре между компанией и работником;
• деловая субординация.

Социально-психологические методы

В последнюю группу методов входит мотивация сотрудников на достижение выдающихся результатов. За это отвечает руководитель предприятия, так как именно он разрабатывает основную структуру нематериального поощрения. Однако реализуют технологии управления персоналом начальники подразделений. Им необходимо вникать в социальные потребности, в особенности взаимоотношений в коллективе. Тогда они могут правильно интерпретировать положение дел внутри компании и принимать эффективные управленческие решения.

К социально-психологическим методам управления относят:

• анкетирование;
• собеседование;
• выявление лидеров;
• наблюдение за работой сотрудников.

С помощью таких технологий можно понять, какие есть сильные стороны у каждого отдельного работника, которые можно использовать на благо компании. Затем внедряются психологические методы. Их задача – развить способности сотрудников. Поэтому в число психологических методов входят тренинги, самоподготовка, упражнения по стимулированию личностного роста, мотивационные планерки с руководителем.

Как оценить эффективность управления персоналом

Управление персоналом зависит от целей компании. От того, как будет организовано управление, зависит вероятность достижения стратегических задач компании. Поэтому необходимо проводить оценку системы управления.

Есть три способа оценки эффективности кадрового менеджмента:

• Анализ результатов производства. В таком случае изучается прибыль компании, расходы на каждый рубль продукции, рентабельность, дивиденды по акциям.
• Анализ сложности и результативности труда. В него входит анализ производительности труда, выработки, величины фонда оплаты труда и темпа роста производительности.
• Анализ мотивации, социально-психологического климата в коллективе. Необходимо оценить текучку персонала, уровень квалификации сотрудников, расходы на обучение.

Существуют и другие подходы для анализа управления персоналом. Можно изучить экономические показатели работы организации, например, выручку и прибыль, объемы продаж в натуральном выражении, расходы на производство и сбыт. Также можно оценить производительность труда. Для этого следует провести анализ стоимостной оценки производительности, выработки на сотрудника.

Как повысить эффективность управления персоналом

Эффективность кадрового менеджмента можно повысить, если ориентировать кадровую политику на цели компании. Необходимо провести оценку персонала и сравнить, соответствует ли текущий кадровый ресурс целям предприятия. Важно понять, владеют ли сотрудники современными технологиями производства, понимают ли психологию клиентов. Для оценки кадрового ресурса можно использовать аттестацию, наблюдение, тестирование.

Важно оценить мотивацию работников. Иногда у сотрудников хватает навыков для выполнения задач, но они не заинтересованы в этом. Для оценки мотивации также можно использовать анкеты. В опроснике следует уточнить у работников, как они видят работу в компании: есть ли у них карьерные перспективы, устраивает ли зарплата, понятна ли система выплат.

Заключение

Управление персоналом организации или кадровый менеджмент – это важное направление деятельности компании, которое влияет на достижение стратегических целей. Кадровый менеджмент, по сути, есть в любом бизнесе, даже в малом. От того, насколько грамотно выстроена кадровая политика, зависит успех предприятия.

Модели управления персоналом организации

Страница 2 из 2

 УДК 331.101

Повышение экономической эффективности и результативности – одна их приоритетных целей руководства любой организации, реализация которой практически всегда затрагивает систему управления персоналом.

Любые программы, проекты, планы, которые формирует менеджмент организации, могут затрагивать экономичность использования различных видов ресурсов (материальных, финансовых, временных, энергетических), но воплощение идей осуществляет персонал посредством решения конкретных задач. Основные функции менеджмента (планирование, организация, реализация, мотивация, координация, контроль) фактически направлены на упорядочивание и регулирование деятельности персонала, на повышение эффективности использования человеческого потенциала посредством тех или иных методов.

Анализ литературных источников показывает, что взгляды специалистов на эффективную и действенную модель управления персоналом весьма отличны [1, 2]. Например, Легг считает, что существует тесная интеграция политики управления персоналом со стратегией бизнеса, что сотрудники организации – это средство достижения целей, которым необходимо правильно управлять и которое следует без особого сожаления использовать для получения материальных благ [1]. В работах Трусса указывается, что реальность часто требует жестких мер, и интересы организации преобладают над интересами личности, поэтому автор рекомендует работодателям устанавливать жесткие критерии найма, чтобы потенциальный работник мог справиться с тяжелыми условиями труда [2]. В исследованиях Дайера и Холдера подчеркивается, что методы управления персоналом должны варьироваться в зависимости от выбранных к реализации решений, состояния рынка труда, сложившихся социальных норм и постулатов национальной культуры [2].

Можно предположить, что на выбор модели управления персоналом оказывают существенное влияние следующие основные компоненты: уровень гуманистического развития общества; принципы, лежащие в основе организационной культуры; уровень развития технологической базы предприятия.

Анализируя известные методы управления человеческими ресурсами в странах с развитой экономической системой, можно сделать вывод, что современный менеджмент опирается, в основном, на две модели, появившиеся в США и Японии. Они считаются в какой-то мере эталонными в сфере управления человеческими ресурсами и применяются в различных организациях с учетом их характерных особенностей в структуре, культуре, размере, специфике хозяйственной деятельности, форме собственности и пр. [3].

Первая модель – американская, которую условно будем называть «жесткой». Она сформировалась в начале ХХ века в эпоху развития крупносерийного и массового производства, в силу чего и по настоящее время эта модель достаточно распространена. Ей присущи индивидуализм, практичность, прагматичность, то есть те основные качества, которые необходимы для предпринимательской деятельности в условиях агрессивной конкурентной борьбы. «Жесткая» модель предполагает использование четких должностных инструкций, выполнение ежедневных детальных указаний руководителя. Известно [4], что подавляющее большинство современных американских организаций в своей работе руководствуются четкими инструкциями, которыми стараются охватить практически все нюансы трудовой деятельности. Следование «жесткой» модели управления призвано воспитывать в работниках исполнительность, но такая система организации труда, по сути, создает человека-посредственность, формирует «рамочный», структурированный стиль поведения, не давая развиваться мышлению, творчеству, инициативе.

Вторая «мягкая» модель – японская – сформировалась в середине ХХ века. Она построена на менталитете нации, которую характеризуют такие культурные особенности, как коллективизм, бережливость, практичность, пунктуальность, трудолюбие. Она призвана воспитывать в сотрудниках инициативность, приветствует творческий подход к работе. Руководством организации исполнителям ставятся задачи, которые описываются в общих чертах, указываются результаты, которых следует получить, а выбор способа их достижения является прерогативой работника. Сотрудники организации при этом находятся в общем информационном поле компании и обладают большим количеством данных относительно поставленной задачи и смежных с ее решением областей, что позволяет им в своей трудовой деятельности самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции и участвовать в оптимизации организации труда на предприятии. «Мягкая» модель нацелена на формирование гибко мыслящих универсальных сотрудников, для которых по мере достижения значимых результатов на конкретном рабочем месте осуществляется ротация в начале по горизонтали, а затем и по вертикали.

Резонно полагать, что если в организации существует четкое разделение труда, за каждым работником жестко закреплены определенные функции, результаты трудовой деятельности измеряются преимущественно количественными показателями, то в таких условиях наиболее приемлема «жесткая» модель управления; если в компании приветствуется дух свободы, творчества, доверия, самостоятельности, прислушивания к иному мнению, то за основу лучше брать «мягкую» модель.

«Жесткая» модель управления четко базируется на организационной структуре компании, деятельность персонала формализована в соответствии с инструкциями, регламентами, нормами, правилами. При «мягкой» модели управления сотрудники исполняют свои обязанности, основываясь на логических доводах и выстроенных в гармоничную систему суждениях, что способствует реализации творческого потенциала.

Закономерно, что применение только одной системы управления персоналом невозможно в силу того, что не каждый сотрудник согласится брать на себя ответственность за самостоятельное решение задач и станет проявлять инициативу в устранении производственных проблем, равно как и не каждый человек способен действовать строго по инструкциям, налагать во время работы на себя непререкаемые ограничения.

Несмотря на то, что две модели управления вполне самостоятельны, с конца ХХ века все больше отмечается их взаимное проникновение друг в друга. Парадоксально то, что если производственные процессы в «жесткой» модели управления выходят из-под контроля, и на сложившуюся ситуацию не предусмотрен какой-либо регламент или инструкция, то персоналу предлагается действовать самостоятельно. При «мягкой» системе управления происходит совершенно противоположное: производственный процесс выстроен так, что он фактически не требует воздействия руководителя, но если процесс выходит из-под контроля, то от персонала требуется действовать строго по инструкциям и предписаниям, чтобы с меньшими неблагоприятными последствиями устранить несоответствие. Таким образом, американская модель управления в повседневной деятельности жестко регламентирует деятельность персонала, но становится гибкой при нестандартных ситуациях, тогда как гибкая японская модель при выходе ситуации из-под контроля становится жесткой.

Необходимо отметить, что «жесткая» модель управления персоналом фокусирует внимание на том, что каждый человек обладает огромным ресурсным потенциалом, который нужно выявить и использовать с максимальной выгодой для организации. Управление человеческими ресурсами в американской системе строится на принципе рационального расчета, который нацелен на то, чтобы «выжать» из сотрудника как можно больше, заставить его полностью отдать себя работе, мотивировав в первую очередь материальными стимулами. «Жесткой» модели управления персоналом отдается предпочтение в экономических организациях современной России, однако руководство значительного количества предприятий не уделяет должного внимания каким-либо методам мотивации, в силу чего сама идея жесткого, а порой и диктаторского стиля управления выступает в качестве конфликтогена, расшатывает внутреннюю среду организации и не способствует повышению ее конкурентоспособности.

«Мягкая» модель управления персоналом базируется на принципах гуманизма. Этот подход являлся квинтэссенцией идеи школы человеческих отношений, основанной Элтоном Мэйо в 1933 году. Ученый считал, что производительность персонала находится в прямой взаимосвязи с удовлетворенностью сотрудника своим трудом, что результаты работы всегда будут высокими, если руководители заботятся о своих работниках, воспринимают их как членов семьи и не осуществляют за ними слишком строгий контроль [4]. «Мягкая» модель управления персоналом предполагает, что сотрудники – значимый актив организации, источник ее конкурентного преимущества. В японской системе управления качество и производительность организации отождествляются в главной мере с персоналом. Интересно отметить, что Кант в 1781 году в ряде своих работ пропагандировал, что с людьми следует обращаться как с личностями, а не как со средством достижения цели [5]. «Мягкая» модель управления персоналом во главу угла ставит корпоративный дух, который должен охватить сердце и разум работника, вовлечь его в общее дело, включить в процесс коллективного сознания, что приведет сотрудников к глубокой преданности своей организации.

Подводя итоги рассмотренных моделей управления человеческими ресурсами, можно выделить их основные черты.

Для «мягкой» модели характерны:

‒           индивидуальная ответственность работника вне зависимости от должности;

‒           коллективное принятие решений;

‒           долгосрочная перспектива сотрудничества при найме персонала;

‒           забота менеджмента организации о душевном комфорте и физическом здоровье работников;

‒           «невидимый» контроль и применение формализованных методов ликвидации несоответствий.

Для «жесткой» модели характерны:

‒           большая мера ответственности руководителя, чем работника;

‒           индивидуальное принятие решений менеджером;

‒           краткосрочная перспектива сотрудничества при найме персонала, связанная преимущественно с выполнением проектных работ;

‒           документирование всех управленческих процессов по строгой теоретической базе с использованием нормативов;

‒           четкая иерархическая структура, в которой часто выражено единоначалие;

‒           строгое соблюдение должностных инструкций;

‒           незамедлительный контроль качества выполненной работы;

‒           строгие материальные санкции за нарушение трудовой дисциплины, правила которой установлены внутренним регламентом организации;

‒           установление идентичных условий режима труда и отдыха, системы стимулирования для сотрудников одного горизонтального уровня иерархии.

Каждый руководитель по выделенным характерным чертам двух проанализированных моделей может определить, какой метод управления человеческими ресурсами он считает наиболее приемлемым для себя и для организации. Естественно, строго следовать какой-то одной модели управления невозможно, о чем свидетельствует отмеченный ранее парадокс взаимного проникновения моделей друг в друга.

Тем не менее, реалии сегодняшнего дня все больше склоняют менеджмент организаций к применению японской модели управления человеческими ресурсами, из-за того что она:

1.          Применяется во многих странах Юго-Восточной Азии и Европейского союза, на протяжении долгосрочного периода доказывая свое преимущество и результативность, поскольку использовавшие ее организации получали стабильные и высокие показатели финансово-хозяйственной деятельности.
2.          Зарекомендовала себя в странах с рыночной экономикой, где высока роль государства в макроэкономических процессах.
3.          Оказалась эффективной в недавно образованных организациях и в малом бизнесе, где наиболее востребованы универсальные сотрудники, ограничения на которых налагать в силу незначительного количества ресурсов не имеет смысла. Подобные организации нередко имеют размытую структуру управления, строятся на сложившихся родственных отношениях. Кроме того, документирование управленческих процессов и безоговорочное следование инструкциям может оказаться никому не нужным и высоко затратным процессом.
4.          Наиболее продуктивна в наукоемких отраслях промышленности, в которых для создания инновационных продуктов необходим творческий, аналитический, созидательный, нетривиальный, неформализованный подход.

Многие специалисты в области управления человеческими ресурсами утверждают [2, 3, 5], что именно сотрудники организации (всех без исключения иерархических уровней) формируют различия между компаниями. Естественно, в большей мере это относится к руководителям высшего звена, поскольку они выбирают модель управления человеческими ресурсами, определяют системные механизмы ее организации. Вместе с тем, элементами кадровой системы являются работники, от которых зависит, как конкретно эта система будет функционировать. С одной стороны, система управления персоналом устанавливает сотрудникам границы допустимого и недопустимого, но с другой стороны, если построенная система управления персоналом окажется противоречивой, то в процессе трудовой деятельности она станет вызывать все большее количество конфликтных ситуаций, которые подтолкнут руководство организации к ее структурным изменениям.

Резюмируя, можно сделать вывод о том, что лучше всего использовать комбинированную модель управления персоналом, применяя ситуационный подход и используя лучшие черты обеих школ. Такая золотая середина сочетает в себе достоинства американской и японской моделей управления персоналом и приемлема для большого числа организаций.

Литература

1.      Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. – М.: ТетраСистемс, 2012. – 288 c.
2.      Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник. / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 c.
3.      Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебное пособие. / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 238 c.
4.      Маслова В. М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2012. – 492 c.
5.      Мелихов Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. Пособие. / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2010. – 342 с.