Модели стилей руководства это

Американская
теория М. признает авторитарный и
демократический стили, вместо пассивного
говорят о либеральном, который составляет
демократический и пассивный стили
вместе. Американцы стараются создать
модели, однозначно отражающие реальность
и в результате приходят к континууму
стилей, поскольку практика показывает
множество вариантов.

Рэнсис
Лайкерт создал 2 поведенческие модели,
в основе которых поведение руководителя.

1)авторитарно-демократический
континуум Лайкерта. Представляет собой
попытку увязать модель с реальностью
путем введения оттенков автократии и
демократизма. Устанавливается 4 стилевых
оттенка:

• эксплуататорско-авторитарный
  (ярко выраженный автократ);

• благосклонно-авторитарный
  (разрешается ограниченное участие
  подчиненных в принятии решений. Побуждает
  к труду с помощью поощрений);

• консультативно-демократический
  (значительное, но не полное доверие к
  подчиненным. Важные решения принимаются
  наверху, конкретные вопросы решаются
  самими подчиненными);

• основанный
  на участии. (ярко выраженный демократ).

Другой
метод. Континуум “Человек-задача”
Лайкерта. Эта модель выражает предпочтения,
отдаваемые менеджерами производственным
задачам, либо человеческим отношениям.

30. Пассивный и либеральный стили руководства

Типовые
индивидуальные стили руководства
представляют собой модели, где собраны
определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства:
авторитарный, демократический, пассивный.
Американцы признают авторитарный и
демократический стили, вместо пассивного
говорят о либеральном, который представляет
собой смесь демократического и пассивного.

Характерные
черты пассивного
стиля.

• бессистемность
  в применении методов управления

• ориентировка
  на себя

• не
  использование полномочий

• самотек
  в организации дел

• бесконтрольность
  пдчиненных

• уход
  от принятия решений

• использование
  коллегиальности для уклонения от
  ответственности

• бессистемность
  стимулирования

• безразличие
  к критике

• отсутствие
  заботы о персонале.

Достоинства
пассивного метода — абсолютная свобода
исполнителей. Недостаток- тот же.
Абсолютная свобода исполнителей почти
всегда вредна, за исключением тех
случаев, когда персонал высоко компетентен.

Либеральный
стиль
— смесь пассивного и демократического
Основные черты демократического стиля:
упор на социально-психологические и
экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование
полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы,, адекватность
самооценки, высокая нравственность,
широкая гласность, полное информирование,
предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике,
доброжелательность, вежливость. Дост.-
создает условия для творческой
инициативной работы, мобилизует резервы.
Недост.- активность и инициативность
работников не всегда ведут к достижению
целей организации.

Достоинства
могут не проявляться, если исполнители
не хотят или не могут работать творчески.

31. Главные требования к руководителям

Менеджеры
должны обладать определенными качествами,
знаниями и навыками, отвечающими задачам,
характеру и содержанию своего труда.
Исследователи выявляют их путем анализа
работы менеджеров-практиков или на
основе заключения экспертов. В результате
получают квалификационную модель
руководителя. Существуют различные
модели, например модель «трижды-семь»,
разработанная Михайловым Я.В. Она
содержит 3 уровня по 7 требований.

1
уровень
— важнейшие требования, определяемые
функциональным содержанием управленческого
труда. Задаются качества М., без которых
невозможен успех работы.
2 уровень
включает основные сервисные требования,
которые носят обслуживающий характер
по отношению к функциональным требованиям.
3
уровень
объединяет сервисные требования меньшей
значимости по сравнению с основными.

Квалификационная
модель менеджера “Трижды семь”

Функциональные
требования:

1.Понимание
людей.
Психологическая интуиция — умение понять
психические свойства и состояние
личности. Психологический такт — умение
найти нужную форму общения.
Коммуникабельность, понимаемая как
способность к поддержанию контактов и
связей. 1.2.Качества
лидера.
Способность понять, выразить и отстоять
интересы людей. Желание брать
ответственность на себя. Способность
неформально влиять на окружающих.
1.3.Знание
основ современного М. и умение применять
их на практике.
Грамотный выбор стиля руководства.
Эффективная мотивация. Умение организовать
подготовку и принятие решений.
1.4.Компетентность.
Знание специальных вопросов, определяемых
профилем и спецификой работы организации.
Знание основ трудового и хозяйственного
законодательства. 1.5.Способность
предвидеть развитие событий.
1.6.Умение
ставить цели.
(необходимо для планирования). 1.7.
Способность
организовать взаимодействия и наладить
оптимальный контроль.
(для рационального разделения труда,
для выбора способов контроля).

Сервисные
основные

1.Ясно
осознаваемые и четко сформулированные
личные цели, связанные с личной жизнью
и работой.
Осознание целей позволяет менеджеру
судить насколько важно для него то, что
он делает, как вписывается работа в
стратегию его жизни. Это формирует его
мотивацию, способствует последовательности
и основательности в решениях. Менеджер
не способный прояснить личные цели не
сумеет грамотно ставить цели перед
коллективом. 2.2.Стремление
к совершенствованию себя и организации
в противовес чувству самодостаточности,
самоудовлетворения, успокоенности.
Проявляется в непрерывном поиске
резервов, стремлении к обоснованным
нововведениям. 2.3.Энергичность,
инициативность, решительность и
настойчивость в достижении целей.
Качества, необходимые в связи с тем, что
менеджер в своей работе встречает не
только поддержку, но и сопротивление,
которое приходится преодолевать.
2.4.Владение
стратегией эффективного мышления.
Имеется в виду способность концентрироваться
на главном, выявлять существенное,
отбрасывать второстепенное. 2.5.Эффективное
использование времени как синтетический
показатель уровня организации труда.
2.6.Нравственные
качества адекватные уровню морали,
господствующей в коллективе,
в том числе: единство слова и дела,
требовательность к себе и другим,
непримиримость к недостаткам, но
терпимость к людям, забота о персонале.
2.7.Здоровье физическое и психическое
достаточное для обеспечения требований
к менеджеру.

Сервисные
дополнительные

1.Личая
организованность и высокая культура
собственного труда, умение распределить
силы. 3.2.Объективность и реализм оценки
событий в сочетании со стремлением
знать мнения других. 3.3.Гибкость,
понимаемая как способность быстро
перестроиться, отказаться от неэффективной
стратегии и тактики. 3.4.Способность
сохранять самообладание в непредвиденных
ситуациях. 3.5.Способность находить
необходимую информацию. 3.6.Знание
технических возможностей современной
оргтехники. 3.7. Способность коротко и
ясно говорить о деле.

Статья обновлена 19.06.2022

Некоторые компании похожи на храм Асклепия — там царит холод, голод и покой. Другие, наоборот, напоминают муравейник — там все подчинено единому невидимому ритму, каждый знает свое дело и берется за задачи в 50 раз больше собственного веса. За такие м­­етаморфозы в организации часто «отвечает» принятый стиль управления руководителя. Какими бывают стили руководства, какие теории на этот счет существуют и как «прокачать» собственный, чтобы принести пользу себе и своей компании? Мы знаем ответы на все эти вопросы.

Классификация стилей руководства

Существует множество способов, при помощи которых руководитель может управлять членами своей команды — в зависимости от того, какая стратегия позволит добиться максимальной производительности. Стили руководства также могут отличаться в зависимости от типа личности. Более того, один и тот же руководитель может использовать разные стратегии для достижения впечатляющих результатов.

Рассмотрим популярные модели лидерства — управляющую решетку Блейка и Моутона, стили руководства по Левину, теорию ситуационного лидерства Херси-Бланшара и континуум лидерства Танненбаума-Шмидта. Многие из них разработаны достаточно давно, но до сих пор актуальны и проверены практикой. Ознакомившись со всеми существующими классификациями, можно выбрать наиболее подходящую и скорректировать свой стиль управления исходя из рекомендаций.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Управленческая решетка Блейка и Моутона — это популярная система, нацеленная на ориентацию руководителя в стиле «задача против человека».

Также известная как сетка лидерства, она была разработана в начале 1960-х годов экспертами управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Система отображает степень сосредоточенности на задачах по сравнению с личностной ориентированностью и определяет 5 различных комбинаций этих двух составляющих, а также стилей руководства, которые они создают.

Управленческая решетка Блейка и Моутона основана на 2 поведенческих измерениях, которые должен учитывать лидер при принятии решения о том, как лучше всего выполнить задачу:

• Забота о людях. Это степень, в которой лидер учитывает потребности, интересы и области личного развития членов команды.
• Забота о результатах. Это степень, в которой лидер учитывает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность.

На их основе Блейк и Моутон определяют 5 стилей лидерства, как показано на иллюстрации.

Давайте подробно рассмотрим каждый из них. Сразу уточним: мы берем в качестве основы оригинальную концепцию, изложенную экспертами, так как русская её адаптация освещает основной смысл лишь частично.

1. Плохой менеджмент: низкие результаты, низкая мотивация

Плохой или «равнодушный» руководитель по большей части неэффективен. Он не уделяет должного внимания выстраиванию системы для работы и не проявляет особого интереса к созданию мотивирующей командной среды. Его результаты неизбежно заключаются в дезорганизации, неудовлетворенности сотрудников и дисгармонии общей работы.

2. Менеджмент «сделай или умри»: высокие результаты, низкая мотивация

Люди из этой категории, также известные как авторитарные руководители, считают, что члены их команды — просто средство для достижения цели. Потребности команды всегда вторичны по отношению к ее продуктивности.

Этот тип руководителей эгоцентричен, у них строгие правила работы, детально разработанные политики и процедуры. Они придерживаются такого подхода к мотивации, который предполагает, что все сотрудники по своей природе ленивы, не мотивированы и не любят работать. Руководитель также может рассматривать наказание как эффективный способ мотивации членов команды.

Поначалу такой подход может обеспечить впечатляющие производственные результаты. Но отсутствие командного духа и мотивации в конечном итоге повлияют на производительность. Поэтому руководитель будет изо всех сил пытаться удержать высокоэффективных сотрудников.

3. Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. Он пытается сбалансировать результаты и мотивацию сотрудников, но эта стратегия не так эффективна, как может показаться на первый взгляд. Из-за постоянного компромисса ему не удается добиться высоких показателей и полностью удовлетворить потребности команды. Его сотрудники показывают посредственные результаты.

4. Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Этот стиль руководства присущ уступчивым менеджерам, которые больше всего заботятся о нуждах и чувствах членов своей команды. Такой подход предполагает, что, пока сотрудники счастливы и довольны своим положением, они будут много работать.

Как правило, в результате создается очень расслабленная и веселая рабочая среда, в которой страдает продуктивность из-за отсутствия четкого руководства и контроля.

5. Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутона, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командные» руководители привержены целям и миссии своей компании, мотивируют людей, которые им подчиняются, и усердно работают, чтобы заставить сотрудников профессионально расти. В то же время они вдохновляют членов своей команды. Во главе с таким менеджером каждый чувствует, что его мнение уважают и ценят. Поэтому стремится к достижению еще больших высот. 

Такие руководители считают приоритетными как производственные потребности организации, так и потребности своих сотрудников. Они выстраивают систему так, чтобы убедиться: все сотрудники понимают основные цели компании и вовлечены в их выполнение и отчасти определение.

Когда команда лояльна и заинтересована в успехе организации в целом, то потребности людей и производственные потребности совпадают. Это создает атмосферу, основанную на доверии и уважении, что приводит к высокому удовлетворению, мотивации и отличным результатам.

Дополнительные стили решетки Блейка и Моутона

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

• Патерналистский менеджмент
  Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
• Оппортунистический менеджмент
  Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Применение управленческой решетки Блейка и Моутона

Модель предполагает, что при высоком уровне заботы о людях и о результатах повышается мотивация сотрудников и их продуктивность. Хотя она не полностью решает вопрос, какой стиль руководства лучше всего, но, безусловно, является отличной отправной точкой для улучшения общих лидерских навыков.

Ключевые моменты

• Помогает задуматься о своем стиле руководства, его влиянии на производительность и мотивацию команды.
• Показывает, как слишком большое внимание к одной области за счет другой приводит к плохим результатам.
• Сопоставляет заботу о результатах с заботой о людях.
• Препятствует расплывчатым компромиссам в управлении.

Важно понимать свой стиль управления, чтобы затем определить, как продвинуться на пути к наиболее эффективному менеджменту. Вот несколько шагов, которые нужно пройти.

Определите свой стиль управления

Перечислите 5 или 6 недавних ситуаций, в которых вы были лидером. Для каждой ситуации найдите место на решетке в соответствии с тем, как, по вашему мнению, вы себя проявили.

Определите области, в которых вы можете улучшить и развить свои лидерские навыки

Посмотрите на свой текущий подход. Соглашаетесь на умеренный менеджмент, потому что это проще, чем добиваться большего? Подумайте, подходит ли ваш стиль управления к той ситуации, в которой вы находитесь.

Если чувствуете, что слишком ориентированы на задачи, вы можете попытаться привлечь членов своей команды к творческому решению проблем, улучшить свое общение с ними или поработать над своими навыками наставничества.

Если же вы склонны слишком сосредотачиваться на людях, пригодятся навыки составления расписания и мониторинг прогресса проекта.

Постоянно следите за своей «успеваемостью» и контролируйте те ситуации, когда вы снова возвращаетесь к старым привычкам.

Отслеживайте контекст

Теории лидерства в определенной степени изменились с тех пор, как Блейк и Моутон предложили свою систему. В частности, контекст, в котором находится руководитель, рассматривается как важный фактор выбора стиля руководства. Так что используйте управленческую решетку как полезную модель для определения своего основного стиля руководства, но не относитесь к ней как к эталону.

Командный стиль управления часто является наиболее эффективным подходом. Но бывают ситуации, когда одной области требуется больше внимания, чем другой.

Например, если ваша компания находится в процессе слияния или какого-либо другого значительного организационного изменения, стоит уделять больше внимания людям, чем производству. Это позволит направить их мысли в нужное русло и успокоить в потенциально трудное время.

Точно так же, столкнувшись с чрезвычайной ситуацией, экономическими трудностями или физическим риском, беспокойством о сотрудниках можно пренебречь. По крайней мере, на короткий срок, для достижения хороших результатов и эффективности.

Стили руководства по Левину

Концепция стилей руководства по Левину возникла довольно давно — фактически, она применяется с 1930-х годов. Однако она актуальна и сегодня, поскольку разделяет стили руководства на 3 легко запоминающиеся группы.

Хотя эта классификация не обязательно передает специфику, присущую конкретному руководителю, она хорошо справляется с классификацией общего подхода.

В зависимости от ситуации, любой из выделяемых Левиным трех стилей может быть идеальным для работы. В то же время, любой из них может категорически не подходить, если используется в неправильных обстоятельствах. Сочетание правильного стиля руководства с правильной ситуацией — задача, к которой каждый руководитель должен отнестись со всей серьезностью.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из 3 стилей руководства, которые Курт Левин представил в своей концепции.

Авторитарное руководство

Этот руководитель всегда командует и совсем не склонен делегировать ответственность за принятие решений членам своей команды. Авторитарный лидер принимает решения самостоятельно и убежден, что они всегда верные, независимо от чувств сотрудников. Обычно между руководителем и членами команды наблюдается очень мало взаимодействия — его не предполагает авторитарный стиль управления. Пример — руководитель просто передает команде задания и обозначает цели с конкретными инструкциями о том, как выполнить ту или иную работу.

У этого стиля руководства есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, он может быть эффективной стратегией при работе с неопытными сотрудниками, которым не хватает знаний, чтобы играть более автономную роль в проекте. Когда команда состоит из людей, которым нужны конкретные инструкции для достижения успеха, авторитарный стиль руководства часто является идеальным выбором.

В то же время опытная команда может дать отпор такому типу лидерства, потому что оно не дает им той свободы и творчества, которых, по их мнению, они заслуживают. Важно, чтобы руководитель объективно оценивал членов своей команды, прежде чем решать за них, как лучше всего они могут справиться с задачами.

Коллективное руководство

Такой поход также называют демократический стиль лидерства или совместный. Руководитель этого типа быстро вливается в команду и приступает к работе. Хотя он несет основную ответственность и обладает властью принимать решения, рабочий процесс под его началом выглядит более комфортным. Лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также вносит свой вклад в работу команды и открыт для советов и предложений от коллег.

Членов команды поощряют высказывать свои идеи и отзывы на благо команды в целом. Руководитель рассматривает соображения, выдвинутые сотрудниками, и может принять их, если сочтет, что это отвечает интересам проекта. При этом последнее слово остается за лидером. Вообще говоря, руководитель такого типа вызывает больше симпатии у сотрудников, потому что он рассматривается как один из членов команды, а не как диктатор, который просто отдает приказы.

Конечно, такой тип руководства подойдет не для всех. Если вспомнить неопытных сотрудников из предыдущего примера, то активное лидерство может оказаться в этом случае неприемлемым. Без постоянного руководства недостаток знаний может стать серьезной проблемой.

Этот стиль управления больше подойдет для команды, обладающей опытом и большим энтузиазмом. Когда у сотрудников достаточно знаний, чтобы проект двигался в правильном направлении, участие руководителя должно только способствовать достижению производительности. Кроме того, члены команды становятся более заинтересованными и мотивированными, потому что они чувствуют себя частью процесса.

Делегирующее руководство

Такой подход иногда называют попустительский стиль управления, стиль по принципу невмешательства или либеральный стиль управления. Пример такого руководителя — это человек, предоставляющий членам своей команды большую свободу. Он предлагает поддержку в виде ресурсов и советов, но не участвует в проекте целиком и полностью.

Руководитель, который делегирует большую часть проекта, — это тот, кто полностью доверяет своим сотрудникам и позволяет им выполнять свою работу так, как они считают нужным. Помимо наблюдения за ходом выполнения и проверки статуса задач время от времени, этот руководитель не дергает членов команды без особой необходимости, чтобы они делали то, что у них получается лучше всего. Неудивительно, что с точки зрения любого сотрудника такой стиль управления наиболее предпочтителен. Наличие руководителя, который доступен тогда, когда это необходимо, но не мешает работе и не контролирует ее на микроуровне, прекрасно сказывается на производительности и мотивации.

Разумеется, использование данного стиля управления с командой, которая не «потянет» такую автономию, — рецепт катастрофы. Неопытные сотрудники или те, кто не мотивирован и не сфокусирован на поставленной задаче, могут неверно истолковать свободу, предоставляемую делегирующим руководителем. Это приведет к тому, что сроки будут срываться, а работа — выполняться некачественно. Руководитель должен быть уверен в каждом сотруднике и точно знать, что ни один из них не подведет в самый ответственный момент. 

Каждый из трех стилей руководства, предложенный Левиным, может быть успешным, если применять его в нужное время и в нужном месте. Поэтому важно сначала понаблюдать за командой. И только потом применять определенный стиль управления. Попытка использовать неправильный подход к сотрудникам может привести к большим проблемам как для самих работников, так и для руководителя.

Стили управления: менеджмент по Левину и его применение

Путем проведения ряда экспериментов Курт Левин установил, что наиболее эффективным стилем в большинстве случаев является демократический. Но он применим не во всех случаях — у каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы, на которых мы остановимся подробнее.

Авторитарное руководство

Все решения принимаются лидером. Авторитарный руководитель часто ассоциируется с диктатором.

Плюсы авторитарного руководства

• Быстрый процесс принятия решений. Решения принимает один человек, поэтому дополнительные консультации не требуются, так что промедлений нет.
• Мотивированные сотрудники. Стиль «руководство — это контроль» мотивирует людей усердно работать.
• Меньше стресса для команды. Когда руководитель всегда присутствует — зримо или незримо, сотрудники знают, что к нему всегда есть доступ.

Минусы авторитарного руководства

• Один способ общения. Это может демотивировать сотрудников, потому что они получают обратную связь о своей работе только тогда, когда совершают ошибку.
• Страх и неприязнь. Людям обычно не нравится строгое начальство; кроме того, сотрудники получают гораздо больше критики, чем похвалы. Это приводит к тревожности и постоянному негативу.
• Культура зависимости. Сотрудники становятся зависимыми от мнения начальства, так как руководитель сам предлагает идеи и принимает решения, что может привести к полному отсутствию инициативы у команды.

Когда использовать авторитарное руководство

Авторитарное руководство может быть эффективным — например, для сложных, но коротких проектов или же для проектов с жесткими сроками выполнения. Подойдут сюда и проекты, не требующие квалифицированных сотрудников. Особенно хорошо авторитарный стиль работает с людьми, которым для продуктивной работы требуется постоянное руководство лидера.

Коллективное руководство

Этот стиль управления руководителя предполагает разделение ответственности за принятие решений.

Плюсы коллективного руководства

• Приятная рабочая среда. Сотрудники на всех уровнях чувствуют себя ответственными за то, чтобы ставить перед собой значимые цели. У них появляется больше возможностей получать удовольствие от работы.
• Меньше ошибок. Поскольку все обсуждения проводятся до принятия окончательного решения, снижается риск того, что руководитель примет неправильное.
• Творческая атмосфера. Сотрудники, которых поощряют проявлять инициативу и предлагать идеи для решения проблем, создают творческую атмосферу в коллективе.

Минусы коллективного руководства

• Медленное принятие решений. Совместное принятие решений занимает больше времени, потому что сначала руководителю нужно посоветоваться с людьми.
• Лидерство принадлежит команде. Если руководитель не уверен в себе или слаб, он может скрыть это, заставляя команду принимать все решения вместо себя.

Когда использовать коллективное руководство

Такой стиль руководства особенно эффективен в компаниях, которые настроены на непрерывное совершенствование процессов. Каждый вопрос или замечание сотрудников поощряются, так как это поддерживает организацию в тонусе и способствует улучшению работы. Коллективное руководство также подходит для управления людьми в высококонкурентных и сложных отраслях, где оно помогает воплощать лучшие идеи в жизнь.

Делегирующее руководство

При таком стиле руководитель не управляет. Вместо этого решения принимает команда.

Плюсы делегирующего руководства

• Свобода действий. Когда сотрудники мотивированы на успешную реализацию проекта, стиль невмешательства дает им нужную для этого гибкость. Это происходит потому, что лидер ни во что не вмешивается.
• Меньше работы для руководителя. Когда ответственность несет команда, руководителю остается меньше работы. Вместо этого он может потратить время на решение других важных для организации задач.

Минусы делегирующего руководства

• Высокий уровень стресса. Сотрудники могут испытывать стресс, если они недостаточно уверены в себе из-за отсутствия прямого руководства и одобрения своих решений.
• Отсутствие персональной ответственности. Никто не несет прямой ответственности за общие неудачи или успехи.

Когда использовать делегирующее руководство

Использование принципа невмешательства уместно для команды, состоящей из эффективных профессионалов с проверенной репутацией, которые уже имеют опыт выполнения подобных работ.

Типы руководства и теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Теорию ситуационного лидерства разработали в 1960-х годах эксперты Пол Херси и Кеннет Бланшар. Термин «ситуационный» указывает на то, что руководитель должен варьировать свой подход в зависимости от людей, которыми он управляет, и обстоятельств, связанных с выполняемой задачей.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара основана на так называемом переменном лидерстве, зависящем от множества условий. Основной посыл таков: если руководитель сможет максимально быстро адаптироваться к любой ситуации, в конечном итоге выиграют все.

Также в теории обращается особое внимание на зрелость каждого сотрудника, то есть готовность людей взять на себя ответственность за какую-то область. Например, человеку, не имеющему должного опыта, скорее всего, не хватит навыков или уверенности, чтобы взять на себя задачи, которые были бы уместны для более опытного сотрудника. Только когда лидер сможет сформировать свой подход к зрелости и талантам тех, кто состоит в команде, общая производительность будет на должном уровне.

Теория ситуационного лидерства выделяет 4 стиля руководства, тесно связанных с 4 уровнями зрелости, которые определяют членов команды. Их можно объединить в пары для достижения оптимальной производительности.

Давайте рассмотрим каждый из них.

Стили ситуационного лидерства

В оригинальной теории выделяется 4 стиля руководства: говорить, продавать, участвовать и делегировать. Позже их адаптировали к русскому переводу — так появились обозначения вроде наставничества, директивности и тому подобное. Мы считаем, что попытки приблизить терминологию к Левину и другим управленческим моделям — не очень удачны, так как исходный смысл в таком случае теряется. Поэтому расскажем о ситуационном лидерстве максимально близко к оригиналу.

1. Говорить. Это прямая форма лидерства. Руководитель команды просто говорит каждому сотруднику, что делать, и как он хотел бы, чтобы это делалось. Данный подход является директивным по своей природе и не располагает к диалогу. Между руководителем и членами команды очень мало совместных обсуждений. Вместо этого лидер просто дает конкретные инструкции всем сотрудникам, которые нужно выполнить.

2. Продавать. Второй стиль руководства дает немного больше возможностей для взаимного сотрудничества. Хотя члены команды по-прежнему направляются руководителем, он с большей вероятностью будет взаимодействовать с ними. Название «Продавать» исходит из идеи, что руководителю может требоваться «продать» идею — убедить некоторых сотрудников следовать его примеру и действовать определенным образом.

3. Участвовать. Участие — процесс, в котором руководитель пытается наладить отношения с членами команды, действительно становясь её частью. Это явный отход от управления в стиле «Говорить», поскольку лидер более полно взаимодействует с теми, кто работает в команде. Фактически, руководитель может даже не принимать все решения. Возможно, в определенные моменты он перекладывает свои полномочия на членов команды с большим опытом или знаниями в данной области.

4. Делегировать. Делегирование представляет собой передачу руководителем большей части ответственности за данный проект или задачу различным членам команды. Этот стиль часто используют лидеры опытных команд, поскольку подчиненные могут не нуждаться в особом руководстве на данном этапе своей карьеры.

Стили управления коллективом и уровни зрелости

В дополнение к 4 стилям лидерства теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара также выделяет 4 уровня зрелости — Maturity, которые описывают сотрудников, составляющих команду. В русском переводе уровень зрелости часто переводится как уровень развития, что несколько не соответствует исходному значению. Имеется в виду вовсе не развитие высокоорганизованного Homo sapiens от примитивного неандертальца. В понимании теории зрелость — что-то вроде достижения совершеннолетия или аттестации школьника, который проходит один уровень за другим. Мы будем пользоваться оригинальными значениями для описания уровней зрелости — M1, M2, M3 и M4.

• M1. Это наименее опытные из сотрудников, «первый раз в первый класс». На данном этапе их нужно инструктировать практически постоянно, рассказывая по пунктам обо всем, что составляет задачу, за которую они несут ответственность. Часто это уровень означает, что руководитель имеет дело с более молодыми и менее опытными сотрудниками. Но также может быть, что люди просто не имеют достаточных знаний или опыта для выполнения поставленной задачи в конкретном проекте.
  Этот уровень зрелости совпадает со стилем руководства «Говорить», так как на данном этапе сотрудникам требуется полное руководство почти для каждой задачи.
• M2. Это все еще неопытные сотрудники, обладающие чуть большими знаниями и навыками, чем те, кто находится на уровне М1. Они просто поднялись на ступеньку выше и закончили начальную школу. Зрелость — это не только мера способности человека справляться с задачей, но и, в первую очередь, его готовность взять на себя эту задачу. Члены команды с уровнем M2 — это те, кто с энтузиазмом трудится над задачей, даже если они еще не готовы делать это правильно без помощи руководителя.
  Правильным выбором при работе с сотрудниками уровня M2 является стиль руководства «Продавать».
• M3. Эта группа включает сотрудников, которые не только с энтузиазмом работают над задачей, но и обладают большей частью навыков, необходимых для её правильного выполнения. Хотя они могут и не справиться со всем объемом работы без чьей-либо помощи, большую часть пути такие люди в силах пройти самостоятельно.
  Наилучший стиль управления, который соответствует индивидуальному уровню M3 — «Участвовать». Кроме того, таким сотрудникам не нужно постоянное руководство, и они способны плотно взаимодействовать с руководителем для позитивного сотрудничества.
• M4. На вершине шкалы находятся сотрудники, которые полностью способны справиться с задачей. Они знают, что могут выполнить свою работу без помощи руководителя.
  Делегировать — предпочтительный стиль руководства на данном этапе просто потому, что нет необходимости в дополнительной активности. Члены команды и без того уверены в себе и рассчитывают работать независимо.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара способствует развитию гибкого подхода к управлению персоналом и настроена на руководителей, способных подбирать свой стиль в соответствии с опытом и способностями тех, кого они возглавляют. Большинство согласится с тем, что истинному лидеру присуща гибкость, и данная теория полностью соответствует такому образу мышления.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта

Многие управленческие модели и теории построены на объединении стилей руководства в две или три категории и дальнейшем их анализе. Это может быть полезно для получения общего представления о том, как устроено управление в целом и какие стили работают в каких обстоятельствах. Но реальная жизнь обычно сложнее. Именно поэтому модель Танненбаума-Шмидта получила широкое распространение, так как дает больше работающих подходов.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный пример гибкого мышления. Он охватывает весь спектр потенциальных стилей руководства и дает много возможностей, чтобы оставаться в обозначенном спектре. Редко бывает так, что руководитель оказывается полностью на одном или другом крайнем «полюсе» — почти каждый находится где-то посередине, в зависимости от своего опыта, личности и задач, которые решает.

Стили руководства в организации: от одной крайности к другой

Прежде чем вдаваться в подробности точек посередине континуума, важно понять его крайности. На одном конце спектра находится руководство, ориентированное на прямое управление. Это означает, что лидер действует в основном как диктатор, говоря членам команды, что им делать и не допуская обсуждения приказов. Чаще всего это стратегия, используемая при работе с неопытной командой или в сжатые сроки, которые приходится соблюдать. Однако даже самый строгий руководитель в реальной жизни обычно оставляет хотя бы немного места для обсуждения и сотрудничества.

На другом конце — то, что называется командным лидерством. Как нетрудно понять, это руководитель, который предоставляет своим сотрудникам большую гибкость и поощряет сотрудничество и обмен идеями. Обычно такая свобода действий предоставляется только команде, имеющей высокий уровень опыта и знаний в данной области. Но руководитель должен иметь основания, чтобы доверять персоналу такую ​​свободу. И в обычной жизни сотрудникам позволяется не все и не всегда, иначе речь зайдет об анархии.

В рамках этих крайностей континуум лидерства Танненбаума-Шмидта выделяет 7 основных категорий, которые можно использовать для описания различных стилей руководства.

Директива

Этот стиль очень близок к крайнему, так как команде всегда даются прямые инструкции, а взаимодействие между руководителем и сотрудниками крайне ограничено. В большинстве случаев лидер будет использовать этот стиль, когда ему не хватает доверия, которое приходит с опытом работы в команде. По прошествии времени, когда взаимодействие налаживается, руководитель обычно уходит от такого прямого метода управления.

Продажа

Это небольшое движение вверх по шкале — руководство, которое по-прежнему является прямым, но также допускает небольшие обсуждения между руководителем и командой, «продажу» идей. Окончательное решение всегда принимает руководитель, но, по крайней мере, команде предоставляется возможность внести свой вклад, и их голос будет услышан.

Предложение

Когда руководитель использует этот стиль, он мягче подходит к коллективу. При таком стиле важно, чтобы команда чувствовала — у каждого из них есть реальный, ценный вклад в рабочий процесс. Это отражается в замечаниях и предложениях — в обратной связи от персонала. То, насколько этот вклад учитывается, будет зависеть от уровня опыта, времени работы в команде и от того, насколько руководитель доверяет сотрудникам на данный момент. Однако стиль предложения может иметь большое значение для повышения опыта команды в целом. Поскольку позволяет немного лучше выстроить процесс, чем два предыдущих.

Консалтинг

Как следует из названия, этот стиль руководства предполагает тесное сотрудничество с командой. Руководитель будет чувствовать себя комфортно, занимая данную позицию в континууме, но при одном условии. Он должен быть уверен в том, что все члены команды достаточно опытны, чтобы доверять их образу мышления и принятию решений. Этот стиль выходит за рамки поверхностного взаимодействия с командой и фактически дает сотрудникам власть над тем, как именно будет осуществляться рабочий процесс. Хотя для консалтинга требуется команда, обладающая опытом и навыками, это отличный способ вовлечь всех членов команды в процесс.

Присоединение

На этом этапе руководитель становится больше членом команды, чем диктатором, который всем говорит, как именно выполнять задачи. Хотя он сохраняет власть и в конечном итоге будет отвечать за окончательный выбор пути, сотрудники оказывают ему существенную помощь в принятии решений. Такой вид лидерства обычно выбирают те, кто возглавляет опытную команду, состоящую из людей, обладающих профессиональными навыками в конкретных областях знаний.

Делегирование

Делегирование — это стиль для тех, кто полностью доверяет своим сотрудникам. Вместо того, чтобы стать частью команды, руководитель «отстраивается» от процесса и делегирует свои обязанности. Обычно при таком стиле обозначаются параметры и условия, которые нужно соблюдать, чтобы команда оставалась на верном пути и работала для достижения правильной цели. Но руководитель не обязательно участвует в повседневном процессе принятия решений и обсуждениях.

Отречение

Такой стиль руководства — это другой конец спектра. Он представляет собой точку, в которой лидер по сути отказывается от любого участия в проекте и доверяет команде выполнение работы от начала до конца. По сути, единственная связь руководителя с командой — это нести ответственность за ту работу, которую она выполняет. Поэтому очевидно, что для успеха такой схемы важны взаимное доверие и значительный опыт.

Использование континуума лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный способ понять различные подходы, которые можно применять для управления командой. Поскольку в нем больше нюансов, чем во многих других теориях управления, он будет полезен для широкого круга руководителей. От тех, кому только предстоит возглавить новый проект, до тех, кто работает над повышением эффективности текущей команды.

Развитие команды и стили управленческой деятельности

Какую бы теорию управленческих моделей вы ни выбрали, проверяться она будет в реальных условиях, при работе с командой. То, как каждый руководитель определяет понятие команды, зависит от контекста, в котором он работает. Давайте рассмотрим 3 распространенных определения:

• Команда — группа, члены которой интенсивно работают вместе для достижения общей  цели.
• Команда — небольшое количество людей с разными навыками, которые привержены общей цели и решают общие задачи, за которые они несут взаимную ответственность.
• Команда состоит из людей, работающих вместе для достижения общей цели или миссии. Их работа взаимозависима, члены команды разделяют и несут ответственность за достижение результатов.

Несмотря на некоторую разницу смыслов, общей чертой каждого из этих определений является то, что команда состоит из группы людей, которые разделяют общее понимание своей цели и работают вместе для ее достижения. Исходя из этого, стоит выбрать стиль руководства, который позволит эффективно управлять такой группой.

Типы руководства для управления командой

Выбранный стиль руководства для любой команды будет зависеть от ее назначения и состава. Самый важный аспект — решить, сколько свободы дать сотрудникам. Если ее окажется слишком много, они могут не достичь нужных целей. Слишком мало — вы ограничите их личное развитие и удовлетворенность работой.

Выделяют следующие практические стили руководства для развития команды:

• транзакционное руководство;
• трансформационное руководство;
• ситуационное руководство.

Транзакционный стиль руководства

Сила транзакционного руководителя — в его официальных полномочиях и высоком уровне ответственности в организации. Такие лидеры, в первую очередь, устанавливают четкие критерии вознаграждения членов команды за хорошую работу. То есть понятие транзакции — вознаграждения — тесно связано с выполнением целей, и это — основной способ их достижения и мотивации сотрудников.

Трансформационный стиль руководства 

Руководители такого типа предлагают образец для подражания, который вдохновляет и побуждает людей брать на себя большую ответственность за свою работу. «Трансформирующий» руководитель понимает сильные и слабые стороны каждого сотрудника-«последователя» и назначает задачи, которые повышают его производительность.

Ситуационный стиль руководства

Это — в чистом виде модель ситуационного лидерства, которую мы обсуждали выше. Она утверждает, что не существует единого стиля управления, который был бы эффективным при любых обстоятельствах. Так что руководителю следует постоянно изменять свой стиль, чтобы он соответствовал способностям и мотивации команды по выполнению конкретных задач.

Не всегда очевидно, какой именно стиль руководства является наиболее подходящим. И лучший подход — рассматривать каждый случай по существу с четкой оценкой рисков, связанных с предоставлением слишком большой автономии, и с учетом моделей развития команды.

Модели развития команды

Существует множество исследований по моделям развития команды. Хотя большая часть носит чисто академический характер и проводилась не на рабочих местах, некоторые действительно представляют ценность для руководителя, который занимается этим вопросом.

В частности, существует 2 исследования, с которыми следует бегло ознакомиться. Первое из них — «Этапы команды», проведенное Брюсом Такманом в 1960-х. Четырехэтапная модель Такмана утверждает, что идеальный групповой процесс принятия решений должен происходить в 4 этапа: формирование, штурм, нормирование и выполнение. Назначение каждого из них понятно из названия — сначала решение нужно сформулировать, затем провести совместный мозговой штурм, расписать полученный алгоритм по шагам и ответственным лицам и приступить к его выполнению. Вы можете использовать эту четырехэтапную модель, чтобы четко определить групповую динамику вашей команды.

Второе исследование — «Пятифакторная модель» от Ричарда Хэкмана, демонстрирует базу для создания рабочих групп и управления ими. В работе выяснялось, почему какие-то команды добиваются успеха и что сделало их такими. Хэкман выделил основных 5 составляющих:

1. Командный дух — это то, что объединяет людей при работе над проектом, стабильность команды в целом.
2. Четкие цели — выстроенная система целей, понятная всем участникам, например, по системе SMART или другим методам декомпозиции целей.

1. Организационная структура — система норм общения и работы, принятая в команде.
2. Система поддержки и вознаграждений — тут могут быть разные варианты, важно, чтобы каждый четко понимал, к чему стремится сам и к чему идет команда, а также получал мотивирующее подкрепление от достижения целей.
3. Коучинг и наставничество — почти без комментариев, если в команде нет передачи опыта, она неэффективна.

Эти 5 факторов могут помочь с практическим повседневным тимбилдингом и управлением командой, чтобы выработать собственный стиль руководства, применимый к данной рабочей группе.

Развитие собственного стиля руководства

Определив стиль руководства, который вы используете большую часть времени, можно добиться его максимальной эффективности в заданных условиях. Вы также должны осознавать свои врожденные лидерские качества. Что относят к этому понятию?

Личность

Неудивительно, что на стиль руководства влияют ценности, опыт и знания личности. Некоторые люди с готовностью наставляют подчиненных, другие предпочитают убеждать или способствовать продуктивной деятельности, а третьи умеют с легкостью делегировать свои полномочия.

Добавьте к этим особенностям специфику рабочей среды, и выбранный стиль руководства может оказаться неуместным или неэффективным для конкретной команды.

Чтобы стать хорошим управленцем, необходимо честно оценить свою личность. Сделать это можно с помощью профессиональных тестов. Чем больше вы понимаете собственные и чужие эмоции в любой ситуации, тем лучше сможете управлять собой и рабочими отношениями, с которыми сталкиваетесь в повседневной работе — и тем более адаптивным станет ваш стиль руководства.

Способность к коммуникации

Уровень власти, который требуется руководителю для решения многочисленных ежедневных задач, значительно варьируется. Одна крайность — сказать своей команде, что делать, другая — делегировать работу полностью. И в том, и в другом случае важно, чтобы решения лидера не подвергались сомнению. Для этого нужно обладать способностью донести свои идеи до сотрудников так, чтобы они признали ваш авторитет. Способность к продуктивной коммуникации — важная часть работы управленца. И если навыки к диалогу и презентации идей отсутствуют, то, скорее всего, придется работать в режиме диктатора, а это эффективно не для каждой задачи и коллектива.

Знание людей

Истинное лидерство основывается на диалоге. Поэтому хороший руководитель знает не только себя, но и каждого собеседника. Эти знания позволяют предугадывать реакцию на проблемы и адаптировать способ передачи указаний, чтобы обеспечить достижение целей.

Знание уровня навыков и опыта всех членов вашей команды, а также их личного отношения к своей роли и компании в целом является важным аспектом лидерства. Это позволяет выбрать стиль руководства, который дает нужную степень свободы, доступной сотрудникам при принятии решений.

Скорость реакции

Окружение — это фактор, который, в отличие от предыдущих, невозможно контролировать. Поэтому скорость реакции на изменяющуюся рабочую среду важна для истинного лидера. На формирование окружения влияют 3 элемента:

1. Сама организация. Каждая отрасль или рынок имеют свои особенности, которые помогают формировать их ценности и миссию. Успешные управленцы адаптируют свой стиль руководства к стилю, принятому в компании.
2. Характер проблем, с которыми приходится сталкиваться. Повторяющиеся дедлайны или задачи со схожими параметрами — повод создать собственный шаблон руководства, который можно применять в таких ситуациях «на автопилоте».
3. Сроки для решения проблем. Важны не только сами задачи, но и сроки, которые есть для их решения. По мере того, как руководитель учится выбирать наиболее подходящую модель поведения для каждой ситуации, учитывая сроки, он становится более успешным.

Заключение

Не бывает универсального стиля руководства, подходящего для всех ситуаций. Но полезно понимать, каков должен быть общий подход, чтобы развить навыки, которых вам может не хватать. Неразумно пренебрегать задачами или людьми. А, по мере того, как команда развивается с течением времени, используемый стиль управления тоже должен адаптироваться к меняющимся потребностям. Лидер, застрявший в одном образе мышления и не реагирующий на происходящие вокруг изменения, вряд ли сможет оставаться авторитетом. Только тогда, когда стиль руководства полностью соответствует профилю сотрудников, можно достичь отличных результатов.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

В предыдущей статье «Стили руководства: как выбрать подходящий именно вам» мы подробно рассказывали о классификации психолога Курта Левина, который почти век назад выделил три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Если кратко, то авторитарный – это строгая вертикаль власти, когда руководитель приказывает, а подчиненные исполняют; демократический – когда начальник прислушивается к подчиненным и принимает решения с учетом их мнения и либеральный – когда руководитель делегирует право принимать оперативные решения самому подчиненному, оставляя за собой лишь общее руководство. Однако, такое общее деление не описывает всю палитру возможных стилей управления, а во-вторых, наука не стоит на месте. Поэтому в данной статье мы пробежимся по наиболее укоренившимся в западном менеджменте моделям руководства.

Теория Х и теория Y Дугласа Мак-Грегора 

Левин подразделял стили руководства, исходя из одного фактора: степени участия работников в принятии решений. Такой подход называют однофакторным. 

В 1960 году американский социальный психолог Ду́глас Мак-Гре́гор опубликовал работу: «Человеческая сторона предприятия», в которой он выделил два типа управления персоналом, на основе своей двухфакторной системы: «теории X» и «теории Y». 

Согласно «теории Х» человек по природе ленив, избегает тяжелой работы и поэтому его нужно постоянно «пинать» и заставлять трудиться с помощью мягких форм принуждения и жестких методов наказания. Отсюда следует необходимость диктаторского стиля руководства. 

Действительно, например, в древнем Египте невозможно было бы построить пирамиды, если бы фараоны не принуждали к этому тысячи рабов. 

Однако в современном мире существует и обратная взаимосвязь: человеку нужна самореализация, ради которой он готов подняться с дивана, но именно «авторитарный» стиль руководства не дает ему это сделать.

Согласно «теории Y», человек не может долго сидеть без дела, и если направить его энергию на дело, приятное ему, то он будет трудиться, не покладая рук своих. Представители творческих профессий готовы работать гораздо за меньшие деньги, а зачастую и бесплатно, т.к. сама работа приносит им удовлетворение. Творческими людьми командовать чрезвычайно тяжело и для дела вредно, поэтому в данных коллективах более уместен демократический или либеральный стиль, основанный «на теории Y».

Таким образом, в зависимости от содержания работы и типа сотрудника управленец должен определить какой стиль управления до́лжно к нему применить. Если это исполнитель на тяжелой и однообразной работе, то скорее «X», а если это человек со своим мнением и работа не простая, то скорее «Y»  

Стили Ренсиса Лайкерта

В 1961 году американский социолог Ренсис Лайкерт продолжил работу Мак-Грегора и выделил 4 основных стиля руководства, основанных на двухфакторной модели, определяющей что важнее для руководителя: дело или люди. Продолжая работу Мак-Грегора, он описал стили, которые, похожи на базовые стили Левина, но только авторитарный стиль Лайкерт подразделил на эксплуататорский авторитаризм и великодушную автократию. И в том, и в другом случае руководитель единолично принимает решения, только в первом случае он делает это в виде приказов, не терпящих возражений, а во втором, делает это более мягко и обходительно – в виде просьб и поручений.     

Два оставшихся стиля он назвал: «Консультативная демократия» и «Совместное управление».

Таким образом, Лайкерт соединил стили Левина и теорию Мак-Грегора. Для людей «X» требуются авторитарные стили, а для людей «Y» –  демократические.

Здесь, правда, нужно пояснить, что значит ориентация на дело или на людей. Скажем, если человек плохо себя чувствует, то «злой» начальник все равно заставит его работать или строгая мама пошлет ребенка в школу, а если начальник «добрый», то оставит дома смотреть мультики. 

Поэтому, на мой взгляд теория о ленивых и трудолюбивых (X&Y) немного не сочетается с ориентацией на людей или на дело. Это как сравнивать теплое с мягким. Начальник может быть вполне строг и даже жесток на работе с подчиненными, но выгонит любого заболевшего домой, что бы тот не заразил остальных сотрудников или потому, что разделяет работу и личную жизнь работников. Иными словами, руководитель может быть очень властным и авторитарным, но при этом заботиться о людях и учитывать их потребности.  

Управленческая решетка Блейка-Моутона

В связи с этим американский психолог Роберт Блейк и его помощница Джейн Моутон разработали в 60-ые годы «решетку Блейка-Моутона», где по оси X откладывался показатель «Забота о производстве», а по оси Y «Забота о людях» (рисунок 1).

Рисунок 1. Решетка Блейка-Моутона

Всего на решетке можно разместить 81 различных оттенков стилей, но ключевыми из них являются 5.

1.1  Самотек 

Минимальное внимание и к людям, и к производственным показателям. Такой стиль очень часто можно встретить на многих госпредприятиях, где руководству мало интересно, все ли хорошо у подчиненных и чем они там занимаются. Например, в советское время такой стиль управления был распространен в НИИ, где сотрудники могли весь день играть в домино.   

Но, кстати, и сейчас в инвестиционных проектах, т.е. там, где весь смысл бизнеса сводится к тому, чтобы освоить инвестиции, отношение примерно такое же. Главное, показать начальству (инвесторам) красивые отчеты. В общем стиль 1.1 – самый неэффективный. 

9.1 Авторитарный стиль 

Максимальное внимание к производственным показателям и минимальное к людям. Это авторитарный диктаторский стиль, где людей не считают за людей. Эксплуатируют в режиме 24/7, выжимают все соки, штрафуют, орут, увольняют за любую мелочь. Такое отношение к персоналу ведет к большой текучке кадров и возможно только, если на рынке высокий уровень безработицы, работа простая и не требует много времени на обучение нового персонала, а также творческой свободы и полета фантазии. К примеру, такой стиль подойдет к работе на конвейере. Этот стиль был распространен в период «дикого капитализма» и приводил он к мощным стачкам и забастовкам рабочих, что, в конечном счете, делало его не рентабельным. 

1.9 Загородный клуб

Максимальное внимание к людям, но минимальное к эффективности предприятия. Применяя этот стиль, руководитель, прежде всего, заботится о людях, их благополучии, отношении в коллективе, комфортным условиям работы.

На таком предприятии низкая текучка кадров, на работу народ ходит «как на праздник». Начальник ни на кого не орет и ничего сверхъестественного не требует, но вежливо просит.

При этом производительность труда в такой расслабленной атмосфере крайне низкая, никто особо не напрягается.

Однако, это не значит, что подобный стиль управления полностью нигде не годен. Например, в НКО (некоммерческие общественные организации), где люди работают на голом энтузиазме и не получают зарплаты, и их нельзя оштрафовать или уволить, по-иному организация работать не может! Тоже самое и в творческих коллективах с крайне низкой оплатой труда – там люди работают, потому что им интересно, а не потому, что их к этому понукают. 

5.5 Компромиссный стиль  

Усредненное внимание и к людям, и к производству. Так работает большинство малых и средних предприятий, стараясь сочетать заботу о сотрудниках с их производительностью труда. При этом приоритет отдается тем действиям, которые «одним выстрелом убивают двух зайцев». Например, когда в помещении летом душно и жарко, то руководство может поставить кондиционер. Тогда и люди будут чувствовать себя намного лучше, и работоспособность у них значительно увеличится.  

Но при этом начальство не станет заботиться о сотрудниках, если это «отрицательно» сказывается на показателях предприятия. Например, если молодая девушка забеременела, то ее, скорей всего, уволят по «собственному», чтобы не оплачивать ей потом декретные. 

Если фирма не большая, то она просто не в состоянии выполнять социальные обязательства. По идее, «декретные», «больничные» и т.д. должно оплачивать само государство. 

С другой стороны, поскольку малый бизнес не может полностью выплачивать людям весь социальный пакет и зарплату как в Газпроме, то и требовать работу на износ, у него тоже не получится, если на рынке труда нет существенной безработицы на данный момент.    

9.9 Командное управление 

Максимальная забота и о людях, и о производительности. Такую систему управления могут применять либо очень крупные фирмы, типа Газпрома, которые могут позволить себе выплачивать людям полный социальный пакет: медстраховка, изучение иностранных языков, отдых в пансионатах, декретные, отпускные, частный пенсфонд, детсадики для детей сотрудников, новое жилье и т.д., либо кооперативные (коллективные) предприятия, где собственником предприятия является сам трудовой коллектив (в РФ не распространено).

При этом крупные предприятия могут требовать от сотрудников полной отдачи в работе, нанимать только самых лучших специалистов и трудолюбивых работников. Регламентировать и автоматизировать всю работу, наладить эффективный контроль за ней. Опять же, нанимать лучших менеджеров для максимально эффективной организации труда. 

Таким образом, можно увидеть, что каждый стиль управления имеет право на жизнь и более подходит разным типам предприятий: «Самотек» — госструктурам; «Диктатура» — на конвейерном производстве; «Загородный клуб» — НКО; «Золотая середина» — малому бизнесу; «Групповое управление» — кооперативам и крупным предприятиям.

Теория Оучи (теория «Z»)  

В 1981 году японец Уильям Оучи, живший в Америке, решил соединить традиции японского и американского менеджмента. Его теория управления является продолжением стиля решетки Блейка-Моутона «9.9 Командное управление». Само название его теории является отсылкой к «теории X и Y» Мак-Грегора. 

Он писал, что максимальная забота о людях и производстве должна включать в себя не только социальный пакет, оплату по KPI, дисциплину и т.д., но и корпоративных дух, пожизненный найм и совместное принятие решений. Таким образом, сотрудник ощущает свою корпорацию своим «вторым домом» и заботится о нем, как о родном. 

Принимая участие в коллективных решениях, работник активно их выполняет, считая своими и не может саботировать их, т.к. сам за них голосовал.    

При пожизненном найме сотрудник не ведет себя как временщик: не ворует, не халтурит, не сливает информацию конкурентам. Он заботится об имидже фирмы и ее процветании. В отличие от американских фирм сотрудник получает продвижение в течение многих лет – ступень за ступенью. Таким образом, в руководстве фирмы не может оказаться выскочка или наследник, который прогуляет или профукает папино наследство за пару лет. 

После публикации книги Оучи: «Теория Z». Как американский бизнес может ответить на японский вызов» крупнейшая японская корпорация Toyota внедрила идеи Оуча в свою систему и стала лидером на японском рынке автопроизводителей.  

Вот некоторые из 14 пунктов «теории Z», которые Toyota взяла на вооружение:

1. Качественное выполнение плана важнее, чем получение краткосрочной выгоды.
2. Качество важнее количества.
3. Люди не должны заменяться технологиями.
4. Лидеры взращиваются в компании, а не берутся со стороны. 
5. Важность работы в команде и командного духа.
6. Обсуждение проблем с сотрудниками очень важно, так как они могут выступить с новыми идеями и альтернативами.

Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера

Как мы видели ранее, стилей управления достаточно много и в каждой ситуации требуется свой. Но при этом руководитель, в силу характера, может оперировать только несколькими подходящими ему стилями. Поэтому в 1958 году американский психолог предложил так называемую ситуационную модель лидерства, при которой не руководитель определяет какой ему нужен стиль, а владелец – какого руководителя нужно поставить на ту или иную ситуацию. 

Фидлер выделил три параметра, которые более всего влияют на ситуацию: 

И два параметра (все те же X и Y) – ориентация на задачи и на людей, но в зависимости от типа характера руководителя: мягкий – жесткий. Характер руководителя Фидлер определял по тесту НПК (наименее предпочитаемый коллега). Если руководитель сдержанно описывал неугодного сотрудника, то Фидлер записывал его в мягкие, если резко негативно, то в жесткие. 

Таким образом, сочетая три фактора ситуаций и два типа руководителей Фидлер вывел 8 оптимальных стилей для каждой ситуации и свел их в таблицу, где по оси X – ситуации, а по оси Y – типы лидерства (см. рисунок 2).

Рисунок 2.  Восемь оптимальных стилей для каждой ситуации 

Как видно из рисунка, в ситуациях, когда у руководителя и подчиненных отношения хорошие, более эффективным является авторитарный лидер, если у него достаточно полномочий. А в ситуациях, когда отношения напряженные – лучше поставить демократичного руководителя, но с достаточным набором полномочий. 

Недостатком данной модели является то, что ситуации, которые описывает Фидлер, очень сильно замыкаются на отношения между руководителем и подчиненными, которые во многом зависят от личности начальника. Т.е. в понимании ученого – психолога достаточно сменить тип личности руководителя и все наладится. «А если нет?» А если, к примеру, менеджеры не могут эффективно продавать, т.к. бухгалтерия им «подрезает крылья» и это структурный вопрос? 

Ситуационная модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Немного иные факторы, определяющие ситуации выделили Р. Танненбаум и У. Шмидт. 

Личность руководителя

Руководитель должен осознавать свой собственный характер и понимать, что если он, например, человек мягкий, то авторитарного стиля у него не получится и, соответственно, избрать себе иные методы управления коллективом.

Подчиненные 

Прежде чем выбрать себе стиль руководства, необходимо оценить трудовой коллектив: дружный он или нет, степень независимости и самостоятельности подчиненных, формальные и неформальные взаимодействия. Интересы людей, уровень их компетенции, стили руководства, к которым они привыкли. Понятно, что если в коллективе идет война всех против всех, то командной работы с первых же шагов не получится. Сначала нужно нормализовать отношения в коллективе и выбрать либо авторитарный стиль, уволив неформальных лидеров конфликта, либо на какое-то время стиль «загородного клуба».

Ситуация

Как я уже писал выше – это и оценка коллектива, и ситуация на рынке, и тип предприятия, сфера его бизнеса и многое другое. Например, если предприятие на грани банкротства, то необходимо мобилизоваться – это значит, либо взять всю власть в свои руки, либо, наоборот, передать совладение предприятием трудовому коллективу, который на своем энтузиазме его вытянет. 

Эти факторы являются более объективными, чем тип личности в предыдущей модели, но они вполне дополняют друг друга.

«Путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса 

В 70-ые годы ученые Теренс Митчелл и Роберт Хаус взглянули на управление несколько под другим углом зрения: что нужно работнику, чтобы эффективно выполнить поставленную перед ним задачу?  

С одной стороны, сотрудник должен понимать, как она решается и что делать, а с другой – у него должна быть для этого достаточная мотивация. Отсюда и возникли два основных стиля управления: «Направляющий» и «Поощряющий».

При направляющем руководитель подсказывает как правильнее сделать, обеспечивает обучение новичков, расписывает инструкции, регламенты, нормативы, дорожные карты выполнения заданий; устраняет бюрократические препятствия, решает вопросы со смежными отделами. В общем облегчает «путь к цели» 

При поощряющем начальник придумывает, как стимулировать сотрудника: премия за сложность, отпуск летом, корпоративы, медстраховки и прочее. Или наоборот – штраф и депремирование – т.е. негативная мотивация. Ее по возможности нужно избегать.

В общем-то эта концепция тоже соответствует двухфакторной модели: ориентация на человека и на производство. 

Соответственно, «направляющий» и «поощряющий» стили применяются сообразно ситуации и могут плавно перетекать друг в друга. Например, новичка можно обучить (направить), а потом мотивировать (поощрять)

Направляющий	Поощряющий
Недостаточно опыта и знаний	Компетенции сотрудника выше, чем у руководителя
Подчиненный  – исполнитель по натуре	Подчиненный – свободолюбивый и независимый
Работа творческая и интересная (мотивирует сама себя, но требует помощи в реализации)	Работа рутинная и неприятная, опасная

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Эти ученые также выделяют два основных фактора, необходимых для выполнения задачи: способность и желание ее выполнить. Но в отличие от предыдущей модели выделяют 4 управленческих стиля: директивный, наставничество, поддержка и делегирование. 

Стили определяются в зависимости от соотношений желания и компетенции сотрудника (рисунок 3)

Рисунок 3. Четыре управленческих стиля руководства 

Мы рассмотрели основные поведенческие и ситуационные модели стилей руководства. Все они в целом распределяются по двум осям на декартовой системе координат: авторитарный – демократический стили руководства, а также забота о людях или выполнения задач.  Есть еще отдельные экзотические классификации стилей управления, но в данной статье они не рассматриваются. 

Содержание:

Введение

В сложном, быстроменяющемся мире важнейшей функцией является управление. Необходимо обеспечить эффективную реакцию на происходящие изменения. Поэтому в бизнес-среде уделяется большое внимание этому аспекту функционирования компании, а к менеджерам и их лидерским качествам предъявляются определенные требования.

Важным аспектом в достижении целей функционирования компаний, является стиль руководства. Благодаря ему, коллектив либо достигает поставленных целей, и приходят к процветанию бизнеса, либо приводят порой к краху.

Поэтому изучение проблем лидерства и стилей руководства – очень важно и полезно.

Цель данной работы является — изучение и анализ стилей руководства и принципов применения различных стилей в зависимости от сложившейся ситуации.

Задачами работы являются:

— рассмотреть истории развития науки об управление и лидерстве, изменения взглядов на эти вопросы

-рассмотрение и классификация моделей стилей руководства, их применимость, достоинства и недостатки.

В 1-ой главе работы рассматривается история и формирование взглядов на управление. Дается определение стилей руководства.

Во 2-ой главе приводятся и рассматриваются история и классификация моделей стилей руководства.

В 3-ей главе рассматриваются критерии выбора оптимального стиля руководства и формирование и развитие «российского подхода» к управлению. Определяются пути дальнейшего его развития в соответствии с мировым опытом.

1. Стили руководства

Руководство как процесс — это функция по управлению и взаимодействию руководителя с подчиненными.

Руководитель, ставит цель, контролирует и корректирует деятельность, по достижению поставленной цели, а подчиненные ее исполняют. Функции, которые осуществляет руководитель:

— административная – распределение работы, координация деятельности подразделений и сотрудников, контроль за исполнением;

— стратегическая – постановка целей, выбор методов достижения целей, планирование;

— экспертно-консультативная;

— представительская функция группы во внешней среде;

— дисциплинарная;

— воспитательная;

-терапевтическая.

В процессе деятельности, руководитель вынужден сталкивается с различными проблемами и реагировать на них. Любой человек, обладает индивидуальным набором качеств, своими достоинствами и недостатками, опытом, как жизненным, так и профессиональным. Все это накладывает отпечаток на стиль его работы.

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на сотрудников с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.

Это индивидуальная манера поведения руководителя, направленная на воздействие сотрудников с целью достижения поставленных задач.

Делегирование полномочий, забота о сотрудниках, построение отношений, нацеленность на решение задачи, инструменты применяемые для этого–это характеризует стиль руководства.

Стиль определяется постоянством и частотой использования определенных инструментов и приемов управления. Эта устойчивость относительна, и обычно изменяется в соответствии с изменениями окружающей среды.

На выбор стиля руководства, влияют следующие факторы:

— Требования, предъявляемые к руководителю, к его знаниям и умениям, навыкам и компетенциям, деловым и человеческим качествам, характеру и темпераменту.

— Специфика системы – цели и задачи, организационная структура, технологии и методы управления, функционал руководителя.

— Окружающая среда – развитие технологий, формы организации труда, наличие ресурсов.

— Особенности коллектива – квалификация и состав, корпоративная культура, взаимоотношения, ценности и традиции.

Вывод

Различные стили руководства обусловлены различными задачами, которые стоят перед организацией и неразрывно связанны с функциями, которые выполняет руководитель. Очень значительное влияние на них оказывают индивидуальные особенности личности руководителя.

2. Классификация стилей руководства

Среди подходов к классификации можно выделить два подхода, они различаются по количеству критериев: одномерные, многомерные.

Стили руководства

Многомерные

(современный подход)

Одномерные

(традиционный подход)

Теория Мак-Грегора

Управленческая решетка Блейка-Мутона

Модель эффективности руководства Фидлера

Модель Левина

Модель Танненбаума- Шмидта

Модель Лайкерта

Модель жизненного цикла Херси-Бланшера

Модель «путь — цель»

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Классификация «больных» предприятий Кетси, де Фриса — Миллера

Рис. 1. Стили руководства

Это основные, но далеко не все, теории стилей руководства.

2.1. Одномерные системы руководства

«Одномерные стили руководства» разрабатывались, с первой половины 20-ого века. Они получили название традиционных.

Их отличительная черта в том, что рассматривается какой-то один фактор, по которому производится классификация.

Основные стили:

— авторитарный;

— демократический;

— либерально-попустительский.

2.1.1. Теория Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор американский социальный психолог, автор теории Х и теории Y.

Мак-Грегор считал, что подчиненные ведут себя так, как их вынуждают это делать руководители. Согласно его исследованиям, подчиненные любого уровня, стараются соответствовать требованиям руководства и выполнять свои обязанности. Движение к поставленной цели являются желанием руководителей. Если руководитель уверен в том, что его коллектив может достичь поставленные цели, то он подсознательно будет руководить так, что это позволит улучшить деятельность подчиненных. Если действия руководителя отличаются неуверенностью–это будет тормозить процесс достижения цели.

Мак-Грегор рекомендует руководителям избегать неуверенности и стремится к максимальному успеху.

Работу руководителя Мак-Грегор рассматривает с двух точек зрения, которые он называет Теория X и Теория Y. [3]

«Теория X» рассматривает тип руководителя, который полагает:

— сотрудники ленивы и стремятся избегать работы;

— они не честолюбивы и избегают ответственности, предпочитают, что бы ими руководили;

— сотрудники хотят защищенности;

— заставить их трудиться можно только методами принуждения и угрозой наказания.

Теория X сложилась к 60-е годам и соответствовала взглядам того периода:

— ограничение степени свободы сотрудников;

— недопущение автономии в организации;

-цель упрощается и разбивается на более мелкие подцели;

— каждый сотрудник получает отдельную небольшую задачу, что упрощает контроль за исполнением;

— сотрудники к руководству процессами не допускается;

— жесткая иерархия в организации;

— информация получается четко и оперативно;

— используется авторитарный стиль руководства. [3]

«Теория Y» -исходит из обратного положения, что в коллективе сложилась идеальная среда, партнерские взаимоотношения. Исходные соображения:

— труд – естественное состояние для человека;

— сотрудники стремятся брать ответственность на себя;

— если он осознает цель и воспринимает ее, то он будет стремиться делать все, для того, чтобы достичь ее, используя самоуправление и самоконтроль;

— вознаграждение будет соответствовать тому, как была выполнена задача;

— сотрудники способны к творческому решению задач, и обладают запасом интеллектуального потенциала. [3]

На теорию Y ориентируются руководители, проповедующие демократический стиль руководства, склонные к делегированию полномочий и ответственности.

Наиболее эффективная работа руководителя обычно находится на стыке этих двух теорий.

Концепция Y эффективна в творческих коллективах и коллективах с высокой квалификацией сотрудников. Применение концепции Y позволяет раскрыть творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников.

Для коллективов с низкой квалификацией и требующих постоянного контроля и надзора более эффективна концепция X.

2.1.2. Модель К. Левина

Курт Цаден Левин – немецкий и американский социальный психолог. По его классификации стиль руководства является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

Данная типология остается популярной и в наши дни, благодаря ее простоте и наглядности. Эти стили различаются по многим параметрам: принятие решений, делегирование полномочий, контроль, но самое главное – предпочтение в методах управления, которые завися от типа личности руководителя. На основе данной классификации был выведен авторитарно-либеральный континуум. С помощью этой концепции более поздние исследователи пытались отразить разнообразие стилей управления имеющих место в реальной жизни. [2]

Авторитарное руководство характеризуется: единоличная власть руководителя, полномочия коллективу не делегируются.

Демократичное руководство характеризуется: разделением управления и участие коллектива в управлении, ответственность распределяется.

Либеральное руководство характеризуется: участие руководителя в управление минимально, коллектив свободен в выборе решений.

Это типовые «идеальные» стили руководства, в чистом виде они практически не встречаются. В реальной жизни это комбинация из множества стилей, но всегда с преобладанием какого-то одного конкретного стиля руководства. [2]

стили руководства

автократичный

либеральный

демократичный

Рис. 2. Авторитарно-либеральный континуум руководства

2.1.3. Модель Лайкерта

Ренсис Лайкерт американский социальный психолог исследователь проблем организационного поведения. Автор психометрической шкалы Лайкерта, которая широко применяется в опросниках и анкетах исследованиях. [3]

Руководитель сосредоточен:

работе

человека

Стили руководства

Рис. 3. Основное внимание руководителя

Таблица 1

Стили руководства по Лайкерту

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии
Автократия руководитель автократ.	Руководитель может поддерживать как автократичный стиль руководства, так и позволять частичное участие в принятии решений.	Значительное доверие к подчиненным. Важнейшие решения принимает руководитель, а промежуточные и некоторые конкретные решения подчиненные.	Групповое принятие решений. Полное доверие подчиненным.

2.2. Многомерные системы руководства

В успех часто зависит не только от отношений руководителя и подчиненных, но и от других факторов. Усложнение бизнес среды привело к формированию многомерных стилей руководства, которые представляют собой сложный комплекс взаимосвязанных и независимых друг от друга подходов.

2.2.1. Управленческая решетка Р. Блейка и М. Мутона

Большую популярность среди концепций поведенческих стилей получила Управленческая решетка Р. Блейка и М. Мутона [2]

Высокая степень	9	1.9. Социальное руководство		9.9. Командное руководство
8
7
Забота о людях	6		5.5. Производственно-командное Управление
5
4
Низкая степень	3	Примитивное руководство 1.1.		Авторитарное руководство 9.1.
2
1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Низкая степень	Забота о процессе производства	Высокая степень

Рис. 4. Решетка управления Блейка-Мутона

Социальное руководство:

— внимание к нуждам сотрудников;

— атмосфера в коллективе;

— удобный темп и график работы.

Командное руководство:

— успех достигается совместной работой коллектива;

— развита система поощрений;

— высокая производительность.

Производственно-командное управление:

— баланс эффективность и морального настроя.

Примитивное руководство:

— минимум заботы о людях;

— минимум заботы об эффективности работы.

Авторитарное руководство:

— эффективность управления достигается за счет жесткого управления.

Данный подход один из наиболее простых представлений «двумерного стиля управления». Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, образующих 81 поле. На данной таблице отображают величину экспертных оценок подходов, которых придерживается руководитель. Занимаемое поле характеризует применяемый на практике стиль управления.

• 1. Примитивное руководство (страх перед бедностью).

Это позиция характеризует такого руководителя, который холодно относится и к процессу производства и к сотрудникам. Такой способ руководства способствует избеганию конфликтов, создает благоприятные условия для руководителя. Как правило, такой руководитель не является лидером, он просто заинтересован в сохранении своего места, такое положение не может сохраняться долго, и возникнет необходимость сменить либо стиль руководства, либо самого руководителя.

1.9. Социальное руководство.

Такой руководитель сосредоточен на создании хорошей атмосферы в коллективе, но мало заинтересован в эффективности производства. Такие руководители считают наиболее важным создание и поддержание атмосферы взаимопонимания и доверия. Подчиненные любят такого руководителя и готовы поддержать его. В таком коллективе низкая текучесть кадров, низкое количество прогулов и нарушения дисциплины, очень высокий уровень удовлетворения трудом. Часто это ведет к принятию не до конца продуманных решений, от чего страдает производство. Некоторые сотрудники злоупотребляют доверием руководителя.

9.1. Авторитарное управление.

Такой руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но не обращает внимания на моральное состояние подчиненных. Не осуществляет никакой социальной деятельности. Они считают, что социальная деятельность ведет к снижению результатов, а качество управления не зависит от степени участия подчиненных в принятии решений. Положительные качества таких руководителей:

— высокий уровень ответственности;

— трудоспособность;

-организаторский талант;

— интеллект.

Но дистанция между таким руководителем и подчиненными не позволяет поддержанию связей и взаимопонимания, сохраняется лишь определенный уровень групповой дисциплины.

5.5. Производственно-социальное управление.

Качество выполняемых работ руководитель достигает, находя баланс эффективности и морального состояния коллектива. Такой руководитель умело сочетает заботу о коллективе и заботу, об эффективности производства. Такой руководитель считает компромисс лучшим решением, решения, принимаемые руководителем, обсуждаются в коллективе.

Положительные черты руководителя:

— постоянство;

— заинтересованность в успехе;

— нестандартность мышления;

— прогрессивность.

Часто прогрессивность взглядов не направлена на стиль руководства и не способствует развитию всего производства.

9.9. Командное руководство.

Уделяя высокое внимание как к подчиненным таки и к эффективности, такой руководитель добивается того, что сотрудники осознанно поддерживают цели организации, что ведет к высокой моральной обстановке в коллективе и высокой производительности. Такой тип руководителя бережно относится как к персоналу, так и к вверенному ему производству. Он не останавливается на половине пути, а стремится приложить максимум усилий и достичь высоких результатов, как в социальной, так и в производственной сфере. Привлекая подчиненных в процесс принятия решений, такой руководитель достигает высоких производственных результатов. Сотрудники, работающие под руководством такого менеджера, максимально удовлетворены своим трудом, что влияет на эффективность процесса производства.

При помощи «управленческой решетки» можно заранее определить оценки, которые будут соответствовать той или иной должности в организации и оценив с ее помощью претендентов можно определить их пригодность к замещению вакантной должности. Данная матрица является одним из наиболее популярных подходов изучения стилей руководства. Она позволяет руководителям оценить себя и скорректировать свой стиль руководств. Блейк и Мутон пришли к следующим выводам, что в различных условиях каждый из стилей может оказаться эффективным, но в стандартной ситуации наиболее эффективным является стиль управления 9.9 «командное управление». [4]

Модели, которые будут рассматриваться далее, будут относиться к ситуационному подходу, и будут рассматривать влияние ряда других факторов на эффективность руководства. Современные теории руководства пытается учесть различные факторы в совокупности и оценить их влияние на эффективность руководства.

2.2.2. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фред Эдвард Фидлер американский психолог.

Высокая	Мотивированные человеческими отношениями руководителя работают эффективно
	Наименее предпочитаемый коллега	Мотивированные задачей руководителя работают эффективно
Низкая
	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотношения между руководителем и подчиненным	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структура задачи	Структурирована	Не структурирована	Структурирована	Не структурирована
Должностные полномочия руководителя	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые

Рис. 5. Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера

Фидлер один из первых среди специалистов по управлению который считал, что эффективность управления можно оценить. Эффективность стиля управления, по мнению Фидлера, зависит от:

1. Отношения руководителя и подчиненных.
2. Структуры производственных заданий.
3. Уровня власти руководителя.

Три эти фактора дают образ идеального руководителя. [3] Фидлер выделяет 8 различных ситуаций. Из 8 возможных ситуаций наиболее благоприятной является 1: задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, отношения руководителя, подчиненного хорошие противоположностью ей, является ситуация 8: задача плохо структурирована и не определена, отношение руководителя и подчиненных плохие, должностные полномочия маленькие. Выводы Фидлера таковы что в данных ситуациях как в 1 так и в 8 наиболее эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу. В первом случае задачи сформулированы, должностные полномочия большие, отношения с подчиненными хорошие, на подчиненных легко воздействовать. В противоположенной ситуации руководителю необходимо сконцентрироваться на решении организационно технических проблем, что обеспечит единство целей, оперативность принятия и исполнения решения надежность контроля, не надо тратить время на налаживание отношений, а сотрудники будут действовать в условии простых и четко сформулированных задач. Здесь возможно придерживаться авторитарного стиля. Стиль, ориентированный на поддержание человеческих отношений больше подходит в условиях благоприятных руководителю, но, когда у него достаточно власти. Но если взаимоотношения хорошие люди будут делать, то что от них требуется. Ориентация на организационную форму может привести к конфликту и как следствие влияния руководителя на коллектив еще снизится, а ориентация на человеческие отношения повысить его влияние и улучшить отношения. [4]

Подход Фидлера показал, что не существует одного оптимального стиля руководства, который не будет зависеть от обстоятельств.

2.2.3. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уорен Шмидт пришли к выводу, что прежде чем сделать выбор между различными стилями руководства руководителю необходимо ответить на ряд вопросов:

— Вопросы личного характера: он должен оценить себя, свои взгляды, способности, степень решительности, отношение и доверия к нему со стороны подчиненных;

— Вопросы, касающиеся подчиненных: он должен оценить склонность и способность членов своего коллектива способность к самостоятельной деятельности, ответственности, уровень знаний и компетенции, стремление включится в процесс принятия решений;

— Вопросы, касающиеся конкретной ситуации: при выборе стиля руководства необходимо учитывать причину возникновения, проблемы, время которое есть на решение данной проблемы, компетенцию коллектива в данном вопросе. Танненбаум и Шмидт создали континуум стилей руководства, который помогает руководителю сделать выбор стиля руководства из всех возможных вариантов. Крайними точками данного континуума являются авторитарный режим и режим слабого руководства. Промежуточными между ними является – демократический режим.

Авторитарный режим.

Руководитель:

— имеет полную власть и свободен в ее использовании, имеет право на чрезвычайные полномочия;

— имеет набор знаний и навыков;

— руководит формально;

— не имеет поддержки со стороны сотрудников;

— не является лидером.

Сотрудники:

— полностью зависят от своего руководителя;

— не имеют возможности выразить свое мнение;

— имеют низкую квалификацию;

— не имеют независимости.

Ситуация в коллективе:

— строгая дисциплина и строгий контроль.

На предприятии:

— прибыль не высока;

— жесткий контроль затрат;

-не требуются высоких профессиональных навыков;

— часто изменяется производственный процесс.

Использование данного стиля производства исключает творческую работу, работа носит рутинных характер, снижается адаптация рабочих к изменениям.

Демократический режим.

Руководитель:

— власть его ограничена;

— коллектив может снять его с должности или заменить;

— ограничен во временных рамках своей деятельности;

— ограничено количество и качество инструментов воздействия на коллектив.

Сотрудники:

— контролируют способы управления;

— имеют высокую квалификацию и профессиональные навыки;

— имеют высокие социальные потребности;

— привержены строгому порядку, но не склонны к авторитарному порядку.

Ситуация в коллективе:

— все знают и понимают цели;

— между руководителями существует разделение контроля;

— установлены временные границы для выполнения задания;

— все изменения носят прогрессивный характер;

— применяется коллективный труд.

Возможные последствия данного стиля руководства: сотрудники приспосабливаются к данной ситуации и становятся не самостоятельными, в экстремальных ситуациях возникают проблемы при принятии решения.

Режим слабого баз инициативного руководства.

Руководитель:

-не обладает реальной властью;

— не ограничен во времени;

— не сменяем;

— не имеет возможности применить санкции;

— не компетентен.

Сотрудники:

— имеют больше власти, чем менеджер;

— не приемлют порядок;

— слабо организованны;

— обычно имеют редкие компетенции;

-осознают свою незаменимость.

В организации:

-не имеют четкой цели;

— нет структуры;

-время на задание не ограниченно;

— атмосфера на рабочих местах благоприятная расслабленная;

— для выполнения должностных обязанностей необходимы высокие знания и квалификации.

Возможные последствия применения данного стиля руководства: дробление коллектива, хаос и изоляция, нет взаимопонимания и поддержки, отсутствие единого руководства, профессиональная деятельность может быть направлена на борьбу и отстаивание своих интересов.

2.2.4. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар авторы ситуационной теории лидерства, названной «теорией жизненного цикла». На основании Теории Херси-Бланшара стиль лидерства зависит от готовности и способности сотрудника выполнить задачу. [4] Он должен:

1. Быть способен ее выполнить.
2. Хотеть ее выполнить.
3. Быть уверенным в своих силах.

Согласно модели, есть:

4 стиля руководства;

4 степени развития сотрудника.

Основные критерии для отнесения сотрудника к тому или иному уровню развития относительно задачи:

— профессионализм;

— мотивация.

Уровень сотрудников.

— Р 1 – «Не способен, но настроен». Имеет только базовые знания и мотивацию (новичок-энтузиаст, выпускник ВУЗа)

— Р 2 – «Не способен и не настроен». Есть знания и навыки, но низко мотивирован (не оправдались ожидания, перестал верить в компанию).

— Р 3 – «Способен, но не настроен». Есть знания и хорошие навыки, но не хватает уверенности в себе.

— Р 4 – «Способен и настроен». Мастерски владеет навыками, мотивирован, и уверен в себе.

Примечание: характеристики — относительно предлагаемой задачи. Относительно разных задач могут быть различные характеристики. И стиль руководства будет соответствовать ситуации.

Стили лидерства.

• S 1 – Директивный (приказной). Руководитель дает конкретные указания, жестко ставит цели и отдает приказы (говорить, указывать, направлять).
• S 2 – Наставнический стиль. Лидер дает указания, следит за исполнением, но разъясняет задачи и ждет идей и предложений от сотрудника (объяснять, убеждать).
• S 3 – Поддерживающий стиль. Руководитель поддерживает и помогает подчиненным. Принимает участие в выработке решений, но доверяет принятие решений подчиненным (поощрять, учувствовать, сотрудничать).

— S 4 – Делегирующий стиль. Делегируются полномочия другим сотрудникам (делегировать, наблюдать, отслеживать, завершать).

Выбор стиля руководства.

Каждому уровню развития сотрудника соответствует один стиль управления.

Р 1 — S 1 – Сотрудник не способен, но настроен, руководитель четко ставит задачу, дает инструкции, контролирует исполнение.

Р 2 — S 2 – Сотрудник «не способен и не настроен». Руководитель дает сотруднику директивы и поддержку. Натаскивает сотрудника, повышая его профессионализм.

Р 3 — S 3 – Сотрудник профессионален, но не мотивирован. Руководитель использует поддерживающий стиль, дает возможность самостоятельной работы.

Р 4 — S 4 – Сотрудник мотивирован и профессионален, можно доверить ему самому развивать менее опытных сотрудников.

Развитие сотрудника.

1. Мотивированному, но не опытному новичку даются инструкции и руководство.
2. Сотрудник осваивается, но теряет энтузиазм. Его необходимо стимулировать к самостоятельной работе.
3. Профессионализм сотрудника растет, мотивация может снизиться. Нужно развить сотрудника, дать ему поддержку. Если он почувствует свою значимость, то он будет развиваться дальше. Но если этого не происходит, то сотрудники, на этом этапе, часто уходят.
4. Сотрудник стал профессионалом. Ему можно доверить свои проекты или свою команду.

		Стиль руководителя
(Высокая)	Высокая степень ориентированности на человеческие отношения и малая на задачу			Высокая степень ориентированности на задачу и высокая на человеческие отношения
Поведение, ориентированное на человеческие отношения	Стиль руководителя, ориентированный на участие в принятии решений				Продажа
		S3	S2
S4 Делегирование				Указания	S1
(Низкая)	Низкая степень ориентированности на отношения и высокая на задачу		Высокая степень ориентированности на задачу и низкая на отношения
	Низкая		Поведение, ориентированное на задачу		Высокая
Высокая		Умеренная		Низкая
М4	М3	М2	М1
Зрелый		Незрелый
	Зрелость исполнителя(ей)

Рис. 6. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара

2.2.5. Модель «Путь-Цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Тернс Митчелл и Роберт Хаус. Суть модели заключается в том, что удовлетворенность и эффективность сотрудников возможна только если есть связь между усилиями и результатом, результатом и вознаграждением. Вознаграждение должно соответствовать результатам.

Модель Митчелла-Хауса близка к модели Ф. Фидлера. Эта модель говорит о том, что руководитель имеет возможность побуждать сотрудников к достижению цели, воздействия на сотрудников по пути к цели.

Р. Хаус говорил: «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он (руководитель) может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной уверенности на пути к выгоде». Инструменты, которыми руководитель может влиять на подчиненного:

— разъяснение того, что ожидается от сотрудника;

— поддержка, наставничество и устранение помех;

— направление усилий сотрудников на пути к цели;

— вызвать у сотрудников такие потребности, которые находятся в компетенции руководителя;

— удовлетворение потребностей сотрудников, после достижения цели.

Первоначально выделялись два стиля:

— стиль поддержки, который аналогичен стилю, ориентированному на человеческие отношения;

— инструментальный (директивный) стиль поддерживающий – аналогичен стилю, ориентированному на задачу. Что нам делать, что и когда должно быть сделано.

Впоследствии, были добавлены еще два стиля:

— поощрение сотрудников на участие в принятии решений — партисипативный стиль;

— стиль, ориентированный на достижение цели.

Исследования показали, что все эти стили могут претворяться в жизнь одним руководителем в разных ситуациях.

В модели Митчелл-Хаус учитывают две группы факторов, которые влияют на эффективность стилей руководства:

личностные характеристики подчиненных:

— их оценка своих способностей;

— наличие/отсутствие опыта;

— локтус контроля;

внешние организационные условия:

— содержание и структура работы;

— формальная система полномочий и характеристик рабочей группы.

2.2.6. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона

В. Врум и Ф. Йеттон предложили ситуационную модель выбора стиля руководства. Руководитель оценивает параметры ситуации по следующим параметрам:

— наличие/отсутствие предпочтительного решения;

— наличие/отсутствие опыта решения подобных задач и необходимой информации;

— степень структурирования проблемы;

— отношение подчиненных к внедрению решения;

— прогнозы поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;

— степень разделения подчиненными целей организации;

— возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием варианта решения;

На основе оценки данных параметров, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства:

1. Самостоятельно принимать решения на основе информации.
2. Излагает суть проблемы подчиненным и учитывает их мнение, сам принимает решения.
3. Излагает проблему подчиненным, обобщает их мнения и на этой основе принимает решение.
4. Совместно с подчиненными обсуждается проблема и вырабатывается коллективное решение.
5. Руководитель работает в группе, вырабатывается коллективное решение и принимается лучшее на взгляд коллектива.

Наличие критериев наиболее предпочтительного решения	Наличие достоверной информации для принятия решений	Структурированность решений	Влияние согласия подчиненных на эффективность выполнения решения	наличие уверенности в поддержке решения подчиненными	согласие подчиненных с целями фирмы, достижению которых они способствуют	возможность возникновения конфликта среди подчиненных в результате принятия решения
1	2	3	4	5	6	7

Нет «А»

Да «А»

Нет «Д»

Нет

Нет

Да

Да

Да

Да

Да

Нет «А»

Да «А»

Нет

Нет

Да «Д»

Да «Г»

Да

Нет «Б»

Нет «В»

Да «Б»

Да

Нет

Да «Г»

Нет

Нет «Г»

Нет

Да «Д»

Нет «Г»

Рис. 7. Модель стилей руководства Врума-Йеттона

Классификация «Больных» предприятий М. Кетси Де Фриса и Д. Миллера

На основе своих исследований Де Фрис и Миллер установили, что существует прямая связь между поведением руководителя и особенностями деятельности компаний. Они установили, что в «больных» организациях существует тенденция, что один-два высших руководителя задают тон на предприятии, создают стратегию и формируют климат.

Автор выделил следующие типы: «рисковые», «параноидальные», «пассивные», «шизоидные», «принуждающие», «подозрительные», «драматические», «педантичные», «депрессивные», «замкнутые».

Это относится как к руководителям, так и организациям.

«Рисковые».

Направление деятельности часто меняется, склонно к риску и авантюризму. Руководитель игнорирует реальность, полагаясь на свои силы, единолично владеет информацией, полагается на интуицию. Возможно вложение средств, в рискованную сделку.

Цель организации – неограниченный рост. Структуры организации примитивна. У руководителя чересчур много власти, лишает подчиненных возможности выразить свое мнение.

«Параноидальные».

Недоверчивость и страх преследования. Чрезмерный контроль и наблюдение. Информационные системы заточены под выявление и подготовку к опасностям. Власть сконцентрирована у «верхнего» начальства. Климат на предприятии холодный и рациональный. Спонтанная деятельность не допускается.

«Пассивный».

Пассивность, недостаток доверия, консервативность, закрытость — основные характеристики. Хорошо работает на стабильных рынках. Работа идет по разработанным планам. Нет спонтанности и изменениям. Власть централизована. Нет нацеленности на поиск новых возможностей.

«Шизоидные».

Руководитель компаний – отрешенный и замкнутый. Почти лишен контактов. Высока активность менеджмента среднего звена. Преследуются, в первую очередь, личные цели, а не процветание компании. Рай для карьеристов. Предприятие стоит на месте. Логика такого руководителя – сохранять дистанцию и переложить ответственность на нижестоящих руководителей.

«Принуждение».

Характерно стремление к совершенству. Все систематизировано и регламентировано. Решающая роль – положение в иерархии. Характерна четкая направленность на рынки. Часто лидеры на рынке. Решения принимаются после прохождения многих инстанций. Стремления не зависят от обстоятельств. Это предприятия неповоротливые монстры, высока инертность в деятельности.

«Подозрительные».

Руководитель подозрителен и недоверчив. На предприятии сложная система контроля. Практикуется обмен информацией и совместное принятие решений руководителем. Стиль деятельности такой компании повторяет ход конкурентов. Что мешает созданию и следованию своей стратегии. Содержание систем контроля и постоянное следование стратегии конкурентов веет к существенным затратам.

«Драматические».

Руководитель и сотрудники генеративны, предприимчивы. Риск и самостоятельность приветствуются. Не хватает времени для нормального управления. Фирма развивается скачкообразно. Стратегия подменяется внезапными идеями руководителя. Рабочий процесс – непредсказуем. Отношения в коллективе – не стабильны.

«Педантичные».

Все строго запланировано. Соблюдаются традиции. Развиты системы формального контроля и информации. Соблюдается строгая иерархия. Каждый знает свое место. Руководитель старается все предусмотреть. Ориентирован на анализ собственных ресурсов и способностей, но недооцениваются требования внешнего мира.

«Депрессивные».

Нет реального руководителя. Характерна пассивность, неуверенность в будущем. Сформирована мощная бюрократическая система. Инициатива не приветствуется. Высшее руководство – пассивные функционеры, крайне неэффективны и нацелены на поддержание сложившегося статуса. Часто отсутствует стратегия, а вместо проведения изменений совершенствуются детали.

«Замкнутые».

Нет реального руководителя, он отстранен от коллектива. Часто влиятельны руководители более низкого звена, но часто они в конфронтации друг к другу. Слабое управление приводит к отсутствию стратегии. Компания следует по течению, перемены не доводятся до завершения.

Стили лидерства И. Ниномийя

Это один из современных подходов, который увидел свет в 1988 году. Автор выделил следующие модели поведения:

1. Патриарх. Все полностью контролирует сам. От подчиненных требует безоговорочную исполнительности.
2. Птица страус. Ориентируется на свой статус, старается избежать конфликтов и различай во мнение. Для руководителя – высокий уровень компетенции, но не хватает инициативы и гибкости.
3. Индивидуалист. Стремится все делать сам, подчиненные лишены всякой инициативы и теряют интерес к делу.
4. Педант. Никому не доверяет, все желает знать в деталях.
5. Политик. Не обозначает собственное мнение, хорошо чувствует атмосферу в коллективе.
6. Посредник. Коммуникабелен, разбирается в людях, сторонник групповой работы. Склонен к компромиссам не способен проявить волю.
7. Прилежный бобер. Сам готовит материал для себя и для других, успех деятельности оценивает по формальным признакам, для него важен процесс, не настроен на высокий результат. [5]

М. Джеймс классификация отрицательных типов лидеров

Классификация отрицательных типов лидеров:

1. Излишне критически настроенный руководитель. Он считает, что результатов можно добиться, постоянно выказывая недовольство. Этим он подрывает веру людей в себя, разрушает взаимоотношения в коллективе и приводит к росту недовольства.
2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель. Оберегает сотрудников от проблем, снимая с них ответственность, подавляет развитие их деловых качеств.
3. Непоследовательный руководитель. Часто меняет свои решения, требует от сотрудников отвечать за результаты, которые не были предусмотрены заранее.
4. Уклоняющийся от непосредственного руководства. Стремиться переложить на подчиненных ответственность и полномочия.
5. «Cверхорганизованный» он считает, что все должно быть регламентировано и соответствовать установленным стандартам, не оставляя времени на реализацию самой работы, это формирует безразличие к работе у сотрудников.
6. Руководитель стремящийся охватить все вопросы, что создает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности из-за ожидания появления новых требований. [5]

Вывод

Научные исследования стилей руководства получили свое развитие в начале 20-ого века и были обусловлены и непосредственно связаны с развитием экономики и производства, постепенно усложняясь.

3. Выбор оптимального стиля руководства

В настоящее время сфера управления персоналом пополняется новыми теориями и практиками, активно развирается. Данной деятельностью занимаются кадровые службы, руководители и консалтинговые организации. Но главную роль играют руководители, которые осуществляют ежедневное управление организацией. Достижение коллектива напрямую зависит от стиля управления которого придерживается руководитель. Правильно выбранный и примененный стиль управления позволяет успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятий. [7]

Оптимальный стиль руководства зависит от совокупности множества факторов.

Наиболее подходящим будет считаться тот стиль, который приводит к максимальному результату с минимальным риском и минимальными издержками.

В частности, это: стадия развития предприятия, его специфика, иерархия уровня на котором осуществляется управление. На разных уровнях иерархии управления могут применяться различные методы управления.

Стиль управления – это устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, по средствам которых реализуются те или иные методы воздействия на группу.

3.1. Стадия развития компании

Первой стадией развития организации является – формирование. На этой стадии принимаются действия с высокой степенью риска. Ресурсов, как правило, не достаточно для удовлетворения всех требований. К руководству и персоналу предъявляются требования быть новаторами, инициативными и контактными. Должны иметь долгосрочную ориентацию, быть готовыми пойти на риск и не бояться брать на себя ответственность.

Вторая стадия – интенсивный рост. Если предприятию удалось выжить и закрепиться на рынке – то оно вступает в стадию интенсивного роста. Степень риска снижается. Возникает потребность зафиксировать основные бизнес-процессы и процедуры. Организационно закрепляются должностные обязанности. Возникает потребность в тесном взаимодействии и гибком приспособлении к изменяющимся условиям.

После стадии интенсивного роста наступает стадия стабилизации. Предприятие закрепляется на рынке, достигает высокого уровня рентабельности. Необходимо сохранение высокого уровня прибыльности, снижения затрат и издержек. У предприятия сформирована система управления, созданы и функционируют, различного рода процедуры и правила. К персоналу и руководству предъявляется требование максимизации результатов, как в количественном, так и в качественном плане.

После стадии стабилизации наступает стадия спада. Предприятие постепенно прекращает нерентабельные производства. Часть из них ликвидируются. Какие-то — по возможности возрождаются. Предприятие готово к сокращению работников. Продаже своих активов. Итогом становится либо возрождение предприятия, либо его ликвидация.

На каждой из этих стадий руководитель должен добиться различных результатов и делает он это применяя различные стили руководства.

Любой из стилей управления будет предъявлять специфические требования к руководителю.

3.2. Влияние личности руководителя

На выбор стиля руководства большое влияние оказывает личность самого руководителя, его опыт, личные качества.

Руководитель всегда встает у руля организации в результате формальных действий –делегирования ему полномочий. С другой стороны, лидерами становятся не по воле организации. Очень часто руководитель является лидером без формальной привязки. Можно сказать, что руководитель, который является лидером – эффективно выполняет свою функцию.

Личность руководителя можно рассматривать по трем группам характеристик:

— его биографические характеристики;

— его способности;

— черты его личности.

Биографические характеристики включают в себя:

— Возраст. Возраст руководителя — это его опыт, природная и социальная характеристика. По статистике средний возраст руководителей крупных корпораций США – 59 лет. В Японии их средний возраст составляет 63,5 года. Но не стоит думать, что только зрелый возраст и многолетний опыт дает возможность рассчитывать на столь высокий пост. История предпринимательства показывает нам, что часто у истоков крупного бизнеса стоят совсем еще молодые люди. А. Морито на момент основания «Сони корпорэйшн» было 25 лет, А. Хаммер возглавил свою первую небольшую фармкомпанию в 21 год. А в сфере информационных технологий особенно много таких примеров (С. Джобс, б. Гейтс, М. Цукерберг и др.)

Таким образом, не выявлено прямой зависимости между возрастом и эффективностью руководителя.

— Пол. Сегодня женщины занимают посты, президентов государств, министров, руководителей политических партий, дипломатов. Являются предпринимателями и возглавляют крупные фирмы.

В свете этого, половая характеристика в большой степени привлекает интерес современных исследователей. Они пытаются рассматривать различия в поведении мужчин и женщин в роли руководителя. Исследователи отмечают ряд различий в поведении мужчин и женщин в роли руководителя:

— В тех видах деятельности, которые требуют значительной речевой активности, в присутствии мужчин, женщины ведут себя более скованно и поэтому проявляют меньшую склонность к стремлению к лидерству. Специалисты объясняют это тем, что мужчины более стремятся обладать преимуществом в группе и, как следствие, более компетентны в решении групповых задач.

— Большое различие между руководителями-мужчинами и руководителями-женщинами заключается в том, что руководители-женщины проявляют больший интерес к выстраиванию отношений между сотрудниками, превосходят мужчин в демократичности и ориентации на межличностные отношения.

— Большое влияние на поведение руководителей-мужчин и руководителей-женщин накладывают гендерные стандарты поведения, принятые в обществе. И как следствие ожидания такового поведения. Женщинам приходится доказывать свои способности и деловые качества.

Но, на данный момент, нельзя однозначно утверждать кто более эффективен в роли руководителя мужчина или женщина.

— Образование и социальный статус. Эффективный руководитель должен располагать широким спектром знаний в различных областях:

Бизнесе и менеджменте,

Области специфических знаний, связанных со сферой деятельности предприятия

Разбираться в области психологии

Знать иностранные языки

Иметь представление о юриспруденции и праве.

Никто не отменял социально-экономический статус. Этот аспект может оказать серьезное влияние на карьеру менеджера. Это как в старом, добром, анекдоте- а у маршала есть свой сын. Но, в то же время, многие руководители начинали с нуля и достигли высот в карьере. Таким образом, путь в руководители высокого ранга не закрыт никому.

Способности.

Они подразделяются на общие (к ним относится и интеллект) и на специфические (знания и умения).

Исследования показали, что прямой зависимости между интеллектом и успешностью менеджера не существует. Другие исследования показали, что на взаимосвязь интеллекта и эффективностью менеджера влияют и другие факторы, такие как опыт руководителя, его мотивация, отношения с коллективом и вышестоящим руководством.

К специфическим способностям следует относить компетентность, информированность, наличие специальных знаний и умений.

— Черты личности руководителя

— Доминантность, влияние на людей. Трудно представить себе, как можно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Это влияние должно быть основано не только на должностных полномочиях.

— Уверенность в себе. Неуверенный в себе руководитель не вызывает доверия и уважения у подчиненных и руководителей более высокого ранга. Подчиненные, которые чувствуют, что руководитель уверен в себе, более спокойны, уверенны в завтрашнем дне, более мотивированы на достижение целей.

— Стрессоустойчивость и уравновешенность. Руководитель должен контролировать свои эмоции. Отношения в коллективе должны быть ровными и деловыми и не зависеть от личных симпатий и антипатий. Выход негативных эмоций со стороны руководителя может понизить у подчиненных чувство уверенности и негативно повлиять на деловую обстановку в коллективе. Эмоциональная неуравновешенность подрывает имидж руководителя.

— Креативность и творческие способности. Эффективное руководство проявляется в том, готов ли руководитель на новые, неординарные шаги, может ли поддержать инициативы сотрудников.

— Целеустремленность и предприимчивость. Тесно связано с этими качествами и способность руководителя к риску. Хороший руководитель не останавливается на полпути к цели. И готов идти на риск, но риск тщательно взвешенный и продуманный.

— Ответственность и надежность. Эффективный руководитель готов брать на себя ответственность и быть надежным человеком. Подавать пример своим подчиненным.

— Независимость. Руководитель, несомненно, должен прислушиваться и принимать к сведенью мнение коллег и подчиненных, но у него должно быть свое мнение по всем вопросам. Но независимость не должна перерастать в самодурство и волюнтаризм. Это негативно сказывается на эффективности руководства.

— Общительность. 75% рабочего времени менеджера составляет общение и коммуникативные навыки являются залогом эффективности руководителя.

В реальности менеджеры, которые исповедуют в процессе взаимодействия с сотрудниками какой-то один стиль руководства в «чистом» виде встречаются не часто. В современных условиях в качестве руководителей компаний необходимо эффективное, умеющее быстро реагировать на изменения руководители. Таким образом, одно из главных качеств современного управленца – гибкость. Которая, позволяет применять адаптивный «собирательный» стиль управления. [9] Это позволит ему ориентироваться в процессах, которые происходят в коллективе и вокруг него. Развивая такой стиль управления, руководитель сможет:

— привлекать подчиненных к разработке и принятию важных решений;

— гибко использовать различные инструменты мотивации сотрудников;

— в различных ситуациях либо делегировать полномочия, либо брать ответственность на себя.

При выборе оптимального стиля руководства руководитель должен адекватно оценивать себя и своих подчиненных, учитывать потребности и ожидания коллектива, анализировать экономическую ситуацию.

При подборе высших руководителей необходимо обратить особое внимание на те методы, которые он одобряет и применяет на практике.

Сегодня наиболее распространена методика, которая предполагает разделение присущих лидеру качеств по двум параметрам «производство» и «сотрудники». Для оценки данных качеств применяется экспертный метод. Для оценки «производственных» качеств подбирают экспертов из числа вышестоящего руководства, для оценки способов управления коллективом привлекаются эксперты из числа подчиненных. [9]

3.3. Особенности российского стиля управления

Современный российский менеджмент формировался за короткое время, не имея опыта и навыков. Предпринимателям пришлось за короткий срок формировать себя, управленческую и корпоративную культуру и это наложило свой отпечаток на стили управления, которые применяются в настоящее время в Российской Федерации.

Появилась новая тенденция в росте роли личности, развитие индивидуализма, учета индивидуальных вложений в общее дело.

Российские предприниматели становятся более стабильными и надежными партнерами, многие из них обладают знаниями ведения бизнеса, но отсутствует гибкость на высших уровнях управления, часто менеджеры не могут адекватно отвечать на вызовы внешних факторов путем изменения стратегии компании.

Наиболее характерными чертами большинства представителей российского менеджмента (особенно старшего поколения) является жесткий авторитаризм, единоличное принятие решений, преобладание административных методов управления, строгой иерархии, в санкциях и в взысканиях.

Молодое поколение предпринимателей достаточно образованно и более ориентированно на западные принципы ведения бизнеса. Но несмотря на это новое поколение бизнесменов сохраняет свою ментальность, свойственную предыдущим поколениям. [6]

Россияне придерживаются строгой иерархии в управлении и предпочитают работать в команде. Руководители предпочитают общаться с людьми своего ранга и положения. Хорошее отношение и личные пристрастия важны для успешного бизнеса в России. Это позволяет привлекать дополнительные ресурсы. Роль руководителя компании – важная роль в управление. российский руководитель дает четкие и детальные инструкции персоналу, люди верят в то что они слышат от кого-то или имеют доверительные отношения. Официальные встречи направлены на исполнение решений, которые были приняты заранее и для предоставления инструкции по выполнению задач. Менее формальные встречи проводятся за закрытыми дверями где высшее руководство обменивается мнениями. Для принятия решения принято сразу, если есть возможность, обращаться к топ-менеджменту, минуя управленцев среднего и младшего звена. Процесс переговоров рассматривается как процесс «выиграл-проиграл», а не «выиграл-выиграл». Компромисс рассматриваются как слабость. Во время заключения сделки российские управленцы стараются утвердить все намерения в письменной форме и настаивают на подписание документов. Встреча с участием российского менеджмента предполагает, что представлен соответствующий уровень руководства, графики и встречи являются гибкими и планируются по ситуации. В менталитете по-прежнему существует понятие «результат оправдывает средство». В процессе ведения переговоров существует строгая иерархия говорит и принимает решение – только руководитель команды. Большинство контактов строится на межличностных отношениях, а их участники среднего звена стремятся получить часть его стоимости себе.

Таблица № 2

Характеристики стилей и управления в России, США и Японии

Объект сравнения	США	Япония	Россия
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое
Специализация работника	Узкая	Широкая	Узкая
Ответственность	Индивидуальная	Коллективная	Коллективная
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К профессии
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальные	Коллективные	Коллективные
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер — сильная личность	Координатор – мозговой центр	Лидер — сильная личность
Способ контроля	По индивидуальным показателям	По коллективным показателям	По коллективным показателям
Отношение к подчиненным	Формальные	Не формальные	Формальные
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая
Оплата труда	По индивидуальным результатам	По коллективным результатам, от возраста и стажа	По коллективным результатам
Расход на обучение персонала	Низкие	Высокие	Высокие
Найм на работу	Краткосрочный	Пожизненный	Краткосрочный

Российская культура управления характерна большой дистанцией власти и большим значением «коллективного менталитета» наиболее эффективным считается автократичный стиль. В отличие от американского, где небольшая дистанция власти и высокий уровень доверия руководителей. Кроме того, в отличие от стиля руководства принятого в США который, опирается на факты и быстрые решения, российский менеджмент часто интуитивен, использует большой объем информации, личных контактов, политического влияния. По итогам исследования KellyGlobalWorkforceIndex [8] составлен континуум лидерства, который отражает степень участия сотрудников в принятии решения.

Таблица 3

Континуум лидерства

США	Россия
— руководство, ориентированно на подчиненных; — менеджер формулирует идею и предлагает ее подчиненным на рассмотрение, обсуждение и выдвижение собственного мнения по поводу данной идеи (согласно условиям, в которых работники могут принимать решения самостоятельно); — руководители в большей мере демократичны.	— руководство, ориентированное на «босса»; — власть в основном находится в руках менеджера, он выдвигает идеи и принимает решения единолично или с незначительным участием работников компании; — руководители в большей мере автократичны.

Кадровая политика в организации разных стран отражает их культуру, коллективизм присущий Японии проявляется в общих столовых для руководителя и подчиненных, единого рабочего пространства и места совместного время препровождения. Культура США строго иерархична положение сотрудника определяет его место на автопарковке и в офисе. Для немецкого менеджмента характерна ориентация на стратегию строгая дисциплина длительный процесс внедрения новшеств. [6] Успех американского стиля управления определяется грамотным соотношением вниманием к сотрудникам их поощрение и стимулирование и внимание к строгому выполнению задач и достижению поставленных целей. В настоящее время в стиле управления российскими компаниями наблюдается смещение в этом же направлении.

Таким образом, не обходимо сказать, что успех развития Российских компаний будет зависеть от умения руководителей грамотно сочетать различные стили управления в том числе и демократические, что подразумевает участие сотрудников в управлении, делегирование полномочий и применения власти, основанной на поощрение и вознаграждении.

Вывод

Выбор оптимального стиля руководства зависит от сочетания множества факторов, таких как: состояние самой компании и личных качеств руководителя. Российский менеджмент формировался в короткие сроки и сейчас только нарабатывает свою специфику. Все больше приближаясь к общемировому опыту.

Заключение

Любая организация представляет собой уникальный комплекс, состоящий из персонала, с его навыками, способностями и компетенциями, производственного и технического оборудования, уникальной продукции, торговыми марками.

Перед компанией стоят уникальные цели и задачи. И правильное функционирование этого сложного механизма, во-многом, зависит от личности руководителя.

Каждый руководитель – представляет собой уникальную личность со своими, особенностями, склонностями, навыками, знаниями и способностями.

Руководитель, в зависимости от ситуации, должен использовать различные стили руководства, менять их исходя из складывающихся обстоятельств. Он должен не только реагировать на изменения во внешней среде компании, но и на процессы, происходящие внутри фирмы.

Должен считаться с сотрудниками, учитывать их интерес. От того, какой стиль руководства он выберет, зависит обстановка в коллективе, его успех и авторитет.

Если он готов учитывать все эти аспекты, то в команде будет расти производительность, сотрудники будут удовлетворены своей работой, в коллективе будет царить взаимопонимание и деловой климат.

Знание стилей руководства и умение применять их на практике позволит быть успешными, как самому руководителю, так и предприятию, которое он возглавляет.

Российский опыт управления стремительно развивается и постепенно приближается к мировому. В учете опыта руководителей предприятий других стран кроется путь к дальнейшему развитию и совершенствованию стилей руководства наших руководителей. Это будет помогать быть им эффективными и способствовать достижению высоких результатов организациями, которыми они руководят.

Библиография

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2016 – 320 с.
2. Дорофеева Л.И. Основы теории управления. – Саратов, 2015. – 433 с.
3. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях [Пер. с англ. Н.Г. Владимирова]. – М.: ООО «Вершина»,2004. – 352 с.
4. Шуванов В.И. Социальная психология управления / В.И. Шуванов – М.: ЮНИТИ-ДАНА ,2015 – 403 с.
5. Авдеев П.С. Обзор теорий в рамках поведенческого подхода к исследованиям лидерства. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015 январь № 1 (40)
6. Алексеев А.С., Пантелеев С.С. Особенности современного российского стиля руководства // https://e-koncept.ru/2016/76446
7. Котлова А.С., Попова О.А. Применение различных стилей управления в работе с персоналом. 2015 ноябрь № 11 (50)
8. Филин С.А. Концепция новой инновационной управленческой культуры и глобальный менеджмент // «Инновации» №3 2006 с. 96-74
9. Характеристика стилей управления // «Директор по персоналу». 2016 март