Мой опыт руководства проектом

Предисловие

Всем привет! Меня зовут Александр, и я Junior Project Manager в ICL Services. На путь ПМа я встал в начале 2021 – и пора бы рассказать, с чего все началось и кто стал инициатором моего пути.  В лучших традициях свой рассказ я разбил на фазы управления проектом, ведь мое развитие – тоже своего рода проект. В конце статьи поделюсь советами и выводами, которые, возможно, будут полезны тем, кто до сих пор не решился на смену деятельности или не знает, с чего начать.

Идея

С 2016 я строил карьеру в известном европейском ритейле, начиная с самых низов и достигнув ступени технического руководителя подразделения. В 2020 подразделение закрылось, и мне пришлось вернуться в город, с которого я начал свой старт, на позицию руководителя отдела небольшой команды – чтобы вспомнить все тонкости работы в роли линейного менеджера. Проработав почти 5 лет, получив огромный опыт, набив кучу шишек, я в какой-то степени заскучал: кручусь в одних и тех же процессах, KPI, общаюсь почти с теми же людьми, нанятых под одни и те же ценности. Пора было что-то менять.

И здесь мне вспомнился бывший коллега и по совместительству хороший друг, который в 2018 ушел из ритейла в разработку, с нуля и за год проделав путь от стажера до миддла. Он же и порекомендовал мне попробовать что-то новое – например, податься в тот же ИТ. Но у меня такового бэкграунда никогда не было: я неплохой пользователь ПК, отлично лажу с техникой, но не более.

И все же услышав, что моей сильной стороной являются мои софт скиллы, я начал всерьез рассматривать карьеру ПМа. В целом на словах все казалось простым и понятным: у тебя есть задача в реализации проекта (понимание слова «проект» сильно отличалось от моих проектов того времени), временная команда, бюджет, заказчик – и вот со всем этим нужно работать. Конечно, опираться только на софт скиллы нельзя, и было решено составить личный SWOT-анализ, который помог бы мне расставить все по полочкам.

Далее я решил сравнить плюсы и минусы тех сфер, где я нахожусь и куда планирую уйти. Самое главное при таком сравнении – трезво провести оценку, ведь зачастую мы начинаем вспоминать только плохое, когда дело доходит до оценки. Для меня было важно следующее:

• Дает ли компания возможности роста?
  Тут было бы неплохо, если у вас есть знакомый, который работает в компании, куда вы потенциально хотели бы уйти. Если нет, то задайте вопрос рекрутеру, они с радостью расскажут кучу примеров.

• Стабильность компании на рынке.
  Сколько лет работает? Какая «демографическая» динамика внутри компании (иными словами численность сотрудников)? Такой информации полно в свободном доступе.

• Имеет ли компания выход на международный рынок?
  Не все компании имеют подобные возможности, и для меня это было важным критерием: ведь если компания работает с заграничными заказчиками, то это значит, что она развивается не только на внутреннем, но и внешнем рынке, и у вас потенциально появляется возможность поработать и там.

• Насколько здраво компания оценивает навыки людей?
  Конечно, это очень тяжело оценимый критерий, ведь каждый оценивает свои навыки по-разному. Я просто взвесил свои навыки, проанализировал зарплаты, предлагаемые на рынке труда и сформировал ожидаемую зарплату.

  И другие вопросы, касающиеся разных ништяков для сотрудников.

  Сложность, с которой я столкнулся на тот момент, была в том, что все мои планы, цели на ближайшие 5 лет были жестко подвязаны к плану развития внутри текущей компании, ведь здесь он был выстроен четко и прозрачно, было понятно что делать и какие временные рамки имеются. Но это не стало стоппером, и по окончанию подведения всех итогов, взвешиваний всех плюсов и минусов, долгих разговоров с женой и подначивания вышеупомянутого товарища, я принял решение – попробовать выслать свое резюме.

Фаза 1. Инициация

Итак, первый звонок и пятиминутное интервью на менеджера проектов: итог – отказ. Понял, что навыков на менеджера проектов у меня мало, а, точнее сказать, их нет вовсе.

Начал более активно смотреть видео на ютубе, проникать в теорию, быт ПМов, и проходит еще пара дней, и получаю звонок от рекрутера и предложением интервью на роль администратора проектов, которое прошел успешно. После прохожу интервью с Head of PMO, выполняю тестовые задания – и наконец мне делают оффер.

Но самым тяжелым оказалось не это – а собраться с духом и уйти из компании. Ожидание было примерно такое:

Разговор, который я завел тогда с боссом, начался примерно так: «BossName, можем поговорить? Я решил уйти из компании». На что последовал ответ: «Да, хорошо». Уфф, отлегло. Наверное, само ожидание, что я поступаю некрасиво, и в какой-то мере предательски, строили в голове страшные картины и исходы диалога – но все оказалось куда лучше. Босс поинтересовался, куда я ухожу, сколько предложили, пожелал удачи и сказал, что я всегда могу сделать шаг назад, если что-то не склеится.

На тот момент я понял, что уходя, очень важно не портить отношения с людьми, ведь кто знает, может быть действительно вам придется «вернуться к истокам».

Фаза 2. Планирование

Первые две недели прошли над штудированием регламентов, бизнес-процессов, изучения методологий управления проектами. Документы, написанные в официально-деловом стиле были тяжелочитабельны и сложно воспринимались. На тот момент я нашел крутой ресурс Stepik, где смог найти множество курсов, написанных разными людьми и организациями, и самое главное – бесплатных.

Так на одном дыхании я прочел эти книги и почерпнул много полезного:

1. Дедлайн. Роман об управлении проектами – Т. Демарко

2. Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов – Э. Мерсино

3. Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI – А. Н. Павлов

4. Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы – Р. Инглунд

Конечно, ничто из прочитанного не заменит PMBoK, но если вы, как и я, «с нуля», вам будет тяжело и больно его изучать.

Через 2 недели моя тетрадь с заметками была исписана как у студента первого курса, и я начал изнывать от того, что плаваю в теории. Но, к сожалению или к счастью, я заточен так, что учусь гораздо быстрее на практике.

Я пришел к своему руководителю и спросил: «BossOfPM, где мой проект?» Помню, как он сказал: «Тебе дано прекрасное время возможностей, чтобы «точить свой самурайский меч» и готовиться к своему первому боевому проекту, так что используй его максимально эффективно». Конечно, приятно слышать, что мне дают возможность учиться, и никто не дергает по работе – но на тот момент мне было стыдно, что я только и делаю, что учусь и не занят прямыми своими обязанностями. Благополучно проходит еще неделя, и вот он – первый настоящий боевой проект.

Фаза 3. Реализация

Прямо как первый велосипед, который тебе купили родители, и достался он не от старшего брата, а новый! Вот только теперь научиться бы кататься на нем.

Проект был предоставлен одним крупным интегратором, который взаимодействовал с конечным заказчиком. Это означало, что в данном проекте мы выступаем субподрядчиком, а не генеральным, и ответственность лежит не только перед клиентом, но и перед подрядчиком выше. Сам же заказчик представлял из себя бюджетную организацию, для которой необходимо было запроектировать 5 разделов: серверную и инженерную инфраструктуры, систему пожаротушения, локально-вычислительную сеть, структурированную кабельную систему.  

Пугающим для меня стал тот факт, что данный проект я буду вести один, без помощи и наставничества какого-либо ПМа, но в то же время мне льстило такое доверие.

Из всей вводной информации мне было понятно только 5% (как мне казалось). Мне было страшно, даже не так, ОЧЕНЬ СТРАШНО: что могу не справиться, что нанесу ущерб компании, что цели заказчика не будут достигнуты.

Ожидания развеяла передача проекта от менеджеров по продажам, которая оказалась достаточно простой, и я даже не ожидал, что все так легко: вот тебе информация о заказчике, готовая опытная команда, выделенные еще на этапе продаж, понятная цель проекта, бюджет, рисков нет (как круто, даже рисков нет!), сроки – человеческие, двухмесячные. В общем бери и делай, даже думать не надо.

А как оказалось позднее, сначала надо было думать, а не делать. А еще надо было спрашивать, много спрашивать. По ходу проекта стало ясно, что техническое задание, сформированное на этапе выездного аудита у заказчика, просто на просто не бьется с текущими требованиями на звонках с заказчиком.

Было 2 варианта: прекратить проект, т. к. требования не могли быть исполнены, а если и могли, то заказчик бы не принял наши работы, и второй вариант — это проявить лояльность, изменить требования, изменить уже проделанные работы и оставить заказчика довольным. Конечно, рациональным выглядел первый вариант, но при нем мы бы скорее всего потеряли дальнейший контракт на реализацию, и поэтому было решено прибегнуть ко второму.

По итогу проект под моим управлением, растянулся на 9 месяцев, бюджет улетел в далекие дебри, а команда уже успела поучаствовать и закончить дела в других проектах.

Что же сейчас? Проект сдан. Цели по бюджету и срокам провалены, но заказчик доволен проделанной работой и команда не пострадала. Благодаря тому, что работы не свернули, сегодня они значительно выросли в масштабе, получили серьезный бюджет и реальные перспективы.

Вот так я и научился кататься не велосипеде: больно, но запоминающе.

Фаза 4. Мониторинг

В ходе всех проб и ошибок я однозначно стал более опытным и уверенным. В течение года мне довелось вести порядка 6 проектов, успел поучаствовать на оценке других проектов, поработать как операционный менеджер внутри сервисных проектов, выстраивал процесс продажи внутри проекта. Я берусь за любую активность, которая появляется внутри нашего проектного офиса, особенно, если она мне не знакома – ведь так у меня есть возможность стать первопроходцем там, где никто не ходил. В этом и суть всех проектов: каждый из них уникален по-своему, и в каждом из них можно получить свой уникальный опыт.

Как я писал выше, в предыдущей компании у меня был план развития, и тут также не обошлось без него. Как только я более-менее освоился, понял, что к чему и как, я перекроил свою дорожную карту, которая для меня является неким ориентиром. За этот год он потерпел порядка 10 глобальных корректировок: какие-то цели были выполнены, какие-то удалены из списка – но только благодаря тому, что я отслеживаю свою деятельность, понимая, где есть пробелы, я расту.

Для себя я выделяю цели в следующих сферах: здоровье, семья, личный и профессиональный рост, хобби. Я пересмотрел свои приоритеты, если в прошлом году на первом месте для меня стоял профессиональный рост, то сейчас это здоровье. Также для меня стало ясно, что тяжело развиваться по карьерной лестнице, если ты не развиваешься разносторонне. Я, честно, не любитель заморачиваться, и мой лучший друг – «зеленая табличка», где я и расписал свои цели. Как по мне, чем проще и понятнее – тем лучше.

А касаемо самоорганизации, то я разделил задачи на 2 типа: регулярные и нерегулярные.

Вы удивитесь, но если разгрузить свою голову от регулярных задач и выписать всех их в одно место, то жизнь как будто становится спокойнее. К регулярным я отношу те задачи, которые я делаю каждый день: зарядка, водный баланс, чтение и т.д. Коллеги поделились со мной таким интересным инструментом как MindMeister. Позволяет расписать все вытекающие активности в виде древа. Но, да простят меня эстеты, я благополучно вновь перенес все в Эксель.

А для нерегулярных задач у меня есть таск трекер, которых я пересмотрел за этот год большое количество раз. Если говорить о последнем, то это, пожалуй, известный во многих кругах трекер ToDo. Круто помогает разграничить рабочие и личные задачи.  

Фаза 5. Завершение проекта

На данный момент я продолжаю вести проекты, и считаю, что этот год однозначно прошел не зря – он стал одним из значимых для меня. Вспоминая тот день, когда я со страхом ушел с работы и нырнул с головой в управление проектами, не зная, что будет дальше и как все сложится, я понимаю, что страх этот был понапрасну.

Кто знает, возможно, в скором времени ИИ заменит и ПМов в проектах, но пока есть большое множество неиспользованных возможностей, интересных людей, с которыми еще предстоит познакомиться и поработать, проектов, в которых я также буду совершать ошибки – ведь я не ставлю и не планирую ставить точку в моей истории.  [AV5] 

Советы

1. Не торопитесь с принятием решений

   Мой опыт подсказал мне, что чем больше планирования, анализа всех плюсов и минусов старта своей карьеры, и чем осознаннее вы подойдете к вопросу о старте карьеры в новом направлении, тем проще будет тебе начать и тем меньше будет сожалений. И даже наоборот – только утверждение, что вы все сделали правильно.

2. Максимально изучите компанию, куда хотите трудоустроиться

   Читайте отзывы: в них должны присутствовать мнения как довольных, так и недовольных сотрудников. Это максимально честно отражает суть компании.  Если все отзывы только хорошие, я бы призадумался, и наоборот – если все плохо, то возникает вопрос, почему тогда компания вообще еще «на плаву»?

3. Готовьтесь к собеседованию

   Изучайте специальные вопросы, теорию. Это поможет не только показать себя на собеседовании как подготовленного и заинтересованного соискателя, но и даст возможность еще раз все взвесить, обдумать и провести самоанализ.

4. Собеседование работает в обе стороны

   Точно так же готовьте вопросы и к работодателю. Достойная компания расскажет о себе максимально с лучшей стороны, а отличная еще и ответит на все ваши вопросы. Не бойтесь лишний раз показаться глупыми, ведь самая глупая ошибка – это вовремя не заданные вопросы.

5. Будьте честны на собеседовании

   Если все пройдет успешно, вас пригласят на испытательный срок. Вот тут-то и будет пристальный взгляд и обратная связь к вашему отношению к работе, к коллегам. В первую очередь оценивают ваши компетенции, но решающей оценкой будут soft скиллы. Все же проекты реализовывают люди, а хорошая компания заботится о ментальном здоровье своих людей.

6. Примеряйте маску скептика

   Всегда оценивайте риски, ситуацию, людей. Всегда задавайте себе и окружающим открытые вопросы, которые позволят развеять ваш скептицизм.  В моем случае я начал ее примерять только на этапе реализации проекта, а стоило бы гораздо раньше. В случае же прошенных или непрошенных советов, прислушиваться – всегда хорошо. Но применять ли это на практике – лишь ваш выбор.

7. Позвольте себе ошибаться

   Бояться ошибиться – нормально. Плохо, если вы себе этого не позволяете. Никто не смог научиться чему то, ни разу не совершив ошибку. По статистике, каждый пятый небольшой проект – проблемный или провальный, а в крупных проектах только 1 из 10 имеет успех.

8. Не наступайте на грабли снова

   Пусть все проекты и уникальны, но почти все ошибки имеют некую закономерность. Анализируйте свои ошибки, поймите, на каком этапе что-то пошло не так: чтобы лечить болезнь, нужно понимать симптомы.

9. Всегда имейте альтернативный вариант

   Не бояться совершить ошибок – это круто и смело, а еще план «Б», в случае свершения ошибки или проблемы, необходимо иметь всегда.

10. Развивайтесь

    Не забывайте о своем развитии и саморефлексии, без этого сейчас никуда. Прокрастинация = вред самому себе, и мое мнение – лучше идти к цели маленькими шагами, чем вовсе к ней не идти. Не любишь читать книги – читай статьи, не любишь читать – смотри познавательные видео. Важно только понять направление, в котором ты хочешь развиваться.

Желаю удачи во всех ваших начинаниях!

Предисловие

Всем привет! Меня зовут Александр, и я Junior Project Manager в ICL Services. На путь ПМа я встал в начале 2021 – и пора бы рассказать, с чего все началось и кто стал инициатором моего пути.  В лучших традициях свой рассказ я разбил на фазы управления проектом, ведь мое развитие – тоже своего рода проект. В конце статьи поделюсь советами и выводами, которые, возможно, будут полезны тем, кто до сих пор не решился на смену деятельности или не знает, с чего начать.

Идея

С 2016 я строил карьеру в известном европейском ритейле, начиная с самых низов и достигнув ступени технического руководителя подразделения. В 2020 подразделение закрылось, и мне пришлось вернуться в город, с которого я начал свой старт, на позицию руководителя отдела небольшой команды – чтобы вспомнить все тонкости работы в роли линейного менеджера. Проработав почти 5 лет, получив огромный опыт, набив кучу шишек, я в какой-то степени заскучал: кручусь в одних и тех же процессах, KPI, общаюсь почти с теми же людьми, нанятых под одни и те же ценности. Пора было что-то менять.

И здесь мне вспомнился бывший коллега и по совместительству хороший друг, который в 2018 ушел из ритейла в разработку, с нуля и за год проделав путь от стажера до миддла. Он же и порекомендовал мне попробовать что-то новое – например, податься в тот же ИТ. Но у меня такового бэкграунда никогда не было: я неплохой пользователь ПК, отлично лажу с техникой, но не более.

И все же услышав, что моей сильной стороной являются мои софт скиллы, я начал всерьез рассматривать карьеру ПМа. В целом на словах все казалось простым и понятным: у тебя есть задача в реализации проекта (понимание слова «проект» сильно отличалось от моих проектов того времени), временная команда, бюджет, заказчик – и вот со всем этим нужно работать. Конечно, опираться только на софт скиллы нельзя, и было решено составить личный SWOT-анализ, который помог бы мне расставить все по полочкам.

Далее я решил сравнить плюсы и минусы тех сфер, где я нахожусь и куда планирую уйти. Самое главное при таком сравнении – трезво провести оценку, ведь зачастую мы начинаем вспоминать только плохое, когда дело доходит до оценки. Для меня было важно следующее:

• Дает ли компания возможности роста?
  Тут было бы неплохо, если у вас есть знакомый, который работает в компании, куда вы потенциально хотели бы уйти. Если нет, то задайте вопрос рекрутеру, они с радостью расскажут кучу примеров.

• Стабильность компании на рынке.
  Сколько лет работает? Какая «демографическая» динамика внутри компании (иными словами численность сотрудников)? Такой информации полно в свободном доступе.

• Имеет ли компания выход на международный рынок?
  Не все компании имеют подобные возможности, и для меня это было важным критерием: ведь если компания работает с заграничными заказчиками, то это значит, что она развивается не только на внутреннем, но и внешнем рынке, и у вас потенциально появляется возможность поработать и там.

• Насколько здраво компания оценивает навыки людей?
  Конечно, это очень тяжело оценимый критерий, ведь каждый оценивает свои навыки по-разному. Я просто взвесил свои навыки, проанализировал зарплаты, предлагаемые на рынке труда и сформировал ожидаемую зарплату.

  И другие вопросы, касающиеся разных ништяков для сотрудников.

  Сложность, с которой я столкнулся на тот момент, была в том, что все мои планы, цели на ближайшие 5 лет были жестко подвязаны к плану развития внутри текущей компании, ведь здесь он был выстроен четко и прозрачно, было понятно что делать и какие временные рамки имеются. Но это не стало стоппером, и по окончанию подведения всех итогов, взвешиваний всех плюсов и минусов, долгих разговоров с женой и подначивания вышеупомянутого товарища, я принял решение – попробовать выслать свое резюме.

Фаза 1. Инициация

Итак, первый звонок и пятиминутное интервью на менеджера проектов: итог – отказ. Понял, что навыков на менеджера проектов у меня мало, а, точнее сказать, их нет вовсе.

Начал более активно смотреть видео на ютубе, проникать в теорию, быт ПМов, и проходит еще пара дней, и получаю звонок от рекрутера и предложением интервью на роль администратора проектов, которое прошел успешно. После прохожу интервью с Head of PMO, выполняю тестовые задания – и наконец мне делают оффер.

Но самым тяжелым оказалось не это – а собраться с духом и уйти из компании. Ожидание было примерно такое:

Разговор, который я завел тогда с боссом, начался примерно так: «BossName, можем поговорить? Я решил уйти из компании». На что последовал ответ: «Да, хорошо». Уфф, отлегло. Наверное, само ожидание, что я поступаю некрасиво, и в какой-то мере предательски, строили в голове страшные картины и исходы диалога – но все оказалось куда лучше. Босс поинтересовался, куда я ухожу, сколько предложили, пожелал удачи и сказал, что я всегда могу сделать шаг назад, если что-то не склеится.

На тот момент я понял, что уходя, очень важно не портить отношения с людьми, ведь кто знает, может быть действительно вам придется «вернуться к истокам».

Фаза 2. Планирование

Первые две недели прошли над штудированием регламентов, бизнес-процессов, изучения методологий управления проектами. Документы, написанные в официально-деловом стиле были тяжелочитабельны и сложно воспринимались. На тот момент я нашел крутой ресурс Stepik, где смог найти множество курсов, написанных разными людьми и организациями, и самое главное – бесплатных.

Так на одном дыхании я прочел эти книги и почерпнул много полезного:

1. Дедлайн. Роман об управлении проектами – Т. Демарко

2. Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов – Э. Мерсино

3. Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI – А. Н. Павлов

4. Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы – Р. Инглунд

Конечно, ничто из прочитанного не заменит PMBoK, но если вы, как и я, «с нуля», вам будет тяжело и больно его изучать.

Через 2 недели моя тетрадь с заметками была исписана как у студента первого курса, и я начал изнывать от того, что плаваю в теории. Но, к сожалению или к счастью, я заточен так, что учусь гораздо быстрее на практике.

Я пришел к своему руководителю и спросил: «BossOfPM, где мой проект?» Помню, как он сказал: «Тебе дано прекрасное время возможностей, чтобы «точить свой самурайский меч» и готовиться к своему первому боевому проекту, так что используй его максимально эффективно». Конечно, приятно слышать, что мне дают возможность учиться, и никто не дергает по работе – но на тот момент мне было стыдно, что я только и делаю, что учусь и не занят прямыми своими обязанностями. Благополучно проходит еще неделя, и вот он – первый настоящий боевой проект.

Фаза 3. Реализация

Прямо как первый велосипед, который тебе купили родители, и достался он не от старшего брата, а новый! Вот только теперь научиться бы кататься на нем.

Проект был предоставлен одним крупным интегратором, который взаимодействовал с конечным заказчиком. Это означало, что в данном проекте мы выступаем субподрядчиком, а не генеральным, и ответственность лежит не только перед клиентом, но и перед подрядчиком выше. Сам же заказчик представлял из себя бюджетную организацию, для которой необходимо было запроектировать 5 разделов: серверную и инженерную инфраструктуры, систему пожаротушения, локально-вычислительную сеть, структурированную кабельную систему.  

Пугающим для меня стал тот факт, что данный проект я буду вести один, без помощи и наставничества какого-либо ПМа, но в то же время мне льстило такое доверие.

Из всей вводной информации мне было понятно только 5% (как мне казалось). Мне было страшно, даже не так, ОЧЕНЬ СТРАШНО: что могу не справиться, что нанесу ущерб компании, что цели заказчика не будут достигнуты.

Ожидания развеяла передача проекта от менеджеров по продажам, которая оказалась достаточно простой, и я даже не ожидал, что все так легко: вот тебе информация о заказчике, готовая опытная команда, выделенные еще на этапе продаж, понятная цель проекта, бюджет, рисков нет (как круто, даже рисков нет!), сроки – человеческие, двухмесячные. В общем бери и делай, даже думать не надо.

А как оказалось позднее, сначала надо было думать, а не делать. А еще надо было спрашивать, много спрашивать. По ходу проекта стало ясно, что техническое задание, сформированное на этапе выездного аудита у заказчика, просто на просто не бьется с текущими требованиями на звонках с заказчиком.

Было 2 варианта: прекратить проект, т. к. требования не могли быть исполнены, а если и могли, то заказчик бы не принял наши работы, и второй вариант — это проявить лояльность, изменить требования, изменить уже проделанные работы и оставить заказчика довольным. Конечно, рациональным выглядел первый вариант, но при нем мы бы скорее всего потеряли дальнейший контракт на реализацию, и поэтому было решено прибегнуть ко второму.

По итогу проект под моим управлением, растянулся на 9 месяцев, бюджет улетел в далекие дебри, а команда уже успела поучаствовать и закончить дела в других проектах.

Что же сейчас? Проект сдан. Цели по бюджету и срокам провалены, но заказчик доволен проделанной работой и команда не пострадала. Благодаря тому, что работы не свернули, сегодня они значительно выросли в масштабе, получили серьезный бюджет и реальные перспективы.

Вот так я и научился кататься не велосипеде: больно, но запоминающе.

Фаза 4. Мониторинг

В ходе всех проб и ошибок я однозначно стал более опытным и уверенным. В течение года мне довелось вести порядка 6 проектов, успел поучаствовать на оценке других проектов, поработать как операционный менеджер внутри сервисных проектов, выстраивал процесс продажи внутри проекта. Я берусь за любую активность, которая появляется внутри нашего проектного офиса, особенно, если она мне не знакома – ведь так у меня есть возможность стать первопроходцем там, где никто не ходил. В этом и суть всех проектов: каждый из них уникален по-своему, и в каждом из них можно получить свой уникальный опыт.

Как я писал выше, в предыдущей компании у меня был план развития, и тут также не обошлось без него. Как только я более-менее освоился, понял, что к чему и как, я перекроил свою дорожную карту, которая для меня является неким ориентиром. За этот год он потерпел порядка 10 глобальных корректировок: какие-то цели были выполнены, какие-то удалены из списка – но только благодаря тому, что я отслеживаю свою деятельность, понимая, где есть пробелы, я расту.

Для себя я выделяю цели в следующих сферах: здоровье, семья, личный и профессиональный рост, хобби. Я пересмотрел свои приоритеты, если в прошлом году на первом месте для меня стоял профессиональный рост, то сейчас это здоровье. Также для меня стало ясно, что тяжело развиваться по карьерной лестнице, если ты не развиваешься разносторонне. Я, честно, не любитель заморачиваться, и мой лучший друг – «зеленая табличка», где я и расписал свои цели. Как по мне, чем проще и понятнее – тем лучше.

А касаемо самоорганизации, то я разделил задачи на 2 типа: регулярные и нерегулярные.

Вы удивитесь, но если разгрузить свою голову от регулярных задач и выписать всех их в одно место, то жизнь как будто становится спокойнее. К регулярным я отношу те задачи, которые я делаю каждый день: зарядка, водный баланс, чтение и т.д. Коллеги поделились со мной таким интересным инструментом как MindMeister. Позволяет расписать все вытекающие активности в виде древа. Но, да простят меня эстеты, я благополучно вновь перенес все в Эксель.

А для нерегулярных задач у меня есть таск трекер, которых я пересмотрел за этот год большое количество раз. Если говорить о последнем, то это, пожалуй, известный во многих кругах трекер ToDo. Круто помогает разграничить рабочие и личные задачи.  

Фаза 5. Завершение проекта

На данный момент я продолжаю вести проекты, и считаю, что этот год однозначно прошел не зря – он стал одним из значимых для меня. Вспоминая тот день, когда я со страхом ушел с работы и нырнул с головой в управление проектами, не зная, что будет дальше и как все сложится, я понимаю, что страх этот был понапрасну.

Кто знает, возможно, в скором времени ИИ заменит и ПМов в проектах, но пока есть большое множество неиспользованных возможностей, интересных людей, с которыми еще предстоит познакомиться и поработать, проектов, в которых я также буду совершать ошибки – ведь я не ставлю и не планирую ставить точку в моей истории.  [AV5] 

Советы

1. Не торопитесь с принятием решений

   Мой опыт подсказал мне, что чем больше планирования, анализа всех плюсов и минусов старта своей карьеры, и чем осознаннее вы подойдете к вопросу о старте карьеры в новом направлении, тем проще будет тебе начать и тем меньше будет сожалений. И даже наоборот – только утверждение, что вы все сделали правильно.

2. Максимально изучите компанию, куда хотите трудоустроиться

   Читайте отзывы: в них должны присутствовать мнения как довольных, так и недовольных сотрудников. Это максимально честно отражает суть компании.  Если все отзывы только хорошие, я бы призадумался, и наоборот – если все плохо, то возникает вопрос, почему тогда компания вообще еще «на плаву»?

3. Готовьтесь к собеседованию

   Изучайте специальные вопросы, теорию. Это поможет не только показать себя на собеседовании как подготовленного и заинтересованного соискателя, но и даст возможность еще раз все взвесить, обдумать и провести самоанализ.

4. Собеседование работает в обе стороны

   Точно так же готовьте вопросы и к работодателю. Достойная компания расскажет о себе максимально с лучшей стороны, а отличная еще и ответит на все ваши вопросы. Не бойтесь лишний раз показаться глупыми, ведь самая глупая ошибка – это вовремя не заданные вопросы.

5. Будьте честны на собеседовании

   Если все пройдет успешно, вас пригласят на испытательный срок. Вот тут-то и будет пристальный взгляд и обратная связь к вашему отношению к работе, к коллегам. В первую очередь оценивают ваши компетенции, но решающей оценкой будут soft скиллы. Все же проекты реализовывают люди, а хорошая компания заботится о ментальном здоровье своих людей.

6. Примеряйте маску скептика

   Всегда оценивайте риски, ситуацию, людей. Всегда задавайте себе и окружающим открытые вопросы, которые позволят развеять ваш скептицизм.  В моем случае я начал ее примерять только на этапе реализации проекта, а стоило бы гораздо раньше. В случае же прошенных или непрошенных советов, прислушиваться – всегда хорошо. Но применять ли это на практике – лишь ваш выбор.

7. Позвольте себе ошибаться

   Бояться ошибиться – нормально. Плохо, если вы себе этого не позволяете. Никто не смог научиться чему то, ни разу не совершив ошибку. По статистике, каждый пятый небольшой проект – проблемный или провальный, а в крупных проектах только 1 из 10 имеет успех.

8. Не наступайте на грабли снова

   Пусть все проекты и уникальны, но почти все ошибки имеют некую закономерность. Анализируйте свои ошибки, поймите, на каком этапе что-то пошло не так: чтобы лечить болезнь, нужно понимать симптомы.

9. Всегда имейте альтернативный вариант

   Не бояться совершить ошибок – это круто и смело, а еще план «Б», в случае свершения ошибки или проблемы, необходимо иметь всегда.

10. Развивайтесь

    Не забывайте о своем развитии и саморефлексии, без этого сейчас никуда. Прокрастинация = вред самому себе, и мое мнение – лучше идти к цели маленькими шагами, чем вовсе к ней не идти. Не любишь читать книги – читай статьи, не любишь читать – смотри познавательные видео. Важно только понять направление, в котором ты хочешь развиваться.

Желаю удачи во всех ваших начинаниях!

На тему управления проектами написано столько книг, статей и исследований, что приходишь в недоумение, почему в этом деле считается важным фактором чутье руководителя проекта, и все это больше похоже на искусство, чем на науку.

Раз точной технологии нет, то вполне объяснимо, что описанию черт идеального руководителя проекта обычно отводится много места, ведь он должен быть просто гением: разбираться в технологии получения продукта, но не настолько, чтобы стать занудным; общительным, но не болтливым; способным к гибкости, но не слабовольным; организованным, но не бюрократичным; настойчивым, но не упертым и так далее и тому подобное.

Манера или стиль управления проектом играет настолько важную роль, что даже на нашем, консервативном рынке проектирования, результаты разного подхода в управлении могут отличаться диаметрально. В качестве подтверждения в конце статьи мы приведем результат опроса проектировщиков в отношении основных девелоперов Москвы.

В этой статье я расскажу о моем, страшно подумать, 20-ти летнем опыте наблюдения за ведением строительных проектов. Не претендую на лавры бизнес консультанта, но надеюсь, какие-то выводы покажутся вам достойными внимания.

Иностранцы любят административный персонал, а мы – нет?

В рунете ходит много мемов, когда на одного рабочего приходится несколько менеджеров разного уровня.

Однако, одно из моих наблюдений состоит в том, что административные сотрудники – это не только бездельники, а жизненно важный персонал, цель которого состоит в создании условий, при которых производство – возможно.

Также я отметил, что необходимо разделять функции технического и административного персонала. Мне больно смотреть, когда талантливые главные инженеры, конструкторы или архитекторы тратят большую часть своего рабочего времени на то, чтобы сидеть на скучных совещаниях, писать десятки писем, вести графики вместо того, чтобы выполнять функции самого компетентного технического специалиста в команде.

Легко перегнуть палку, но по одному из международных стандартов построения компаний административных сотрудников должно быть от 30 до 50% общего штата.

Под административными сотрудниками понимаются не только директоры и начальники отделов, а все, кто не занят непосредственно производством – кадровики, продавцы, юристы, IT-администраторы и т.п.

Но при этом должно соблюдаться главное правило – административные действия должны помогать производству, а не мешать ему, создавая препятствия тем немногим, кто выполняет работу.

Я помню, как нанятый генеральный директор реорганизовывал одну из наших компаний, которая в то время переживала традиционный кризис многих строительных организаций – низкая маржинальность, в результате которой авансы по новым объектам направлялись на завершение старых. Это была острая проблема, потопившая не одну компанию.

Одним из его первых и решительных шагов был найм дорогостоящего директора по персоналу, который сразу решил ввести «тайминг» и ежедневные отчеты с целью выяснить, чем занят офисный персонал. У HRа была уверенность, что он выведет на чистую воду незагруженных сотрудников, а значит снизит затраты, частично сократив штат. Догадываетесь к чему это привело?

Сначала я наблюдал злобные ухмылки на лицах сотрудников, которые сменились творческими искорками в глазах – я знал, что они реализуют свой потенциал в заполнении отчетов – и не ошибся.

Отчеты сотрудников с абсолютной убедительностью показали, что они трудятся в поте лица, лишь чудом успевают выполнять свою работу, а сверх этого тянут лямку отсутствующих постов, что привело директора по персоналу к единственно возможному выводу – нужно открывать набор дополнительных сотрудников.

Тем временем я погрузился в финансовые отчеты и за несколько часов нашел пропасть, куда бесследно улетали все наши деньги. В тот момент в нашей компании работало около 300 монтажников, и как оказалось, они не отрабатывали даже свои зарплаты – получая на руки больше денег, чем нам платили за монтаж заказчики на расчетный счет. Как следствие, ежемесячно мы получали убыток около 15 млн. руб., который мы не могли компенсировать прибылью на оборудовании и материалах.

Я стал разбираться, почему монтажные работы, на которых мы рассчитывали зарабатывать не меньше 20%, приносили колоссальный убыток?

Причина оказалось проста. На каждом объекте, над сотней монтажников стояло всего несколько прорабов и один инженер производственно-технического отдела, но не было линейных руководителей (звеньевых, бригадиров), кто мог бы организовывать и следить за выработкой небольших групп, а также не было достаточно инженеров-снабженцев, кто занимался бы обеспечением площадки всем необходимым и аккуратным контролем материальных ценностей. На объектах просто не хватало административных сотрудников! В результате тысячи человеко-часов тратились впустую – из-за несогласованных действий, простоев и переделок.

Должен сознаться, что я не смог справиться с административными барьерами в компании на пути к ее реформированию, и в какой-то момент компания с грохотом лопнула, и осколки до сих пор долетают до меня, хотя прошло много лет.

Как гарантированно уничтожить блестящий план

Если из первой части статьи можно сделать вывод, что проблема любого бизнеса решается должным количеством административных сотрудников, то это будет очень однобоким видением.

За эти годы я создавал, по моему субъективному (и как потом оказалось – ошибочному) мнению, множество гениальных планов и начинаний.

Я пытался их внедрить, и всегда спотыкался о невысокий, но непреодолимый барьер – сотрудники не будут вдыхать жизнь в этот план каждый день, а значит – он не будет реализован.

Если я – инициатор идеи – в силу ежедневной занятости и большого количества текущих задач, просто забывал о своем плане на пару недель, то винить в этом сотрудников, которые им не вдохновились, будет несправедливым.

Вернусь к истории с тем же директором, который исходил из правила – «большие компании создаются регламентами». На создание регламентов он потратил много времени, и в конце концов каждый их руководителей подразделений получили свой экземпляр искусно оформленных и наверняка разумных регламентов, которые быстро покрылись пылью.

Сами собой организационные мероприятия не реализуются, их нельзя ввести одним приказом. Каждый сотрудник, кроме своей, даже сугубо технической работы, должен выполнять элементарный набор административных действий, касающихся его должности – написать план работы, использовать чек-лист, отметить продвижение по графику и т.п.

Даже уборщица, выполняя свои незатейливые функции, должна выполнять административные действия – написать заявку на пакеты для мусора, оставить сообщение о поломке замка, оформить бланк, чтобы персонал оставлял свои пожелания и замечания к работе.

Для того, чтобы компания (или проект) могли существовать, каждый сотрудник, а не только управленческий персонал, должен выполнять минимальный набор организационных функций.

Только серьезные ошибки наказываются

Поучаствовав в сотне проектов, я неоднократно получал претензии от заказчиков, иногда – заслуженных, иногда – нет, но их можно разделить строго на два типа: те, которые можно уладить и вытерпеть, и те, которые наносят тяжелый удар по компании.

Как в танковых сражениях – можно получить рикошет, который отзовется долгим звоном в ушах, а можно получить пробитие брони, после которого звон уже никого не побеспокоит.

Бывают позорные и обидные просчеты, но настоящую беду принесут только принципиальные ошибки. Я никогда не забуду, как долго и изобретательно над нами глумился один инженер заказчика, когда проверял нашу проектную документацию.

Мы участвовали в проектировании VIP резиденции одного, видимо, не бедствующего человека, который решил перестроить под эти цели объект культурного наследия на территории прекрасного парка в Москве.

Надо же было такому случиться, что один проектировщик, не могу использовать другого слова – ступил – и забыл удалить название предыдущего объекта из шаблона, и в результате этот эксклюзивный комплекс зданий с собственным физкультурным комплексом с бассейном и зоной спа, роскошным теремом для прислуги и главным домом хозяина мы назвали «пансионатом для пожилых людей».

Несмотря на эмоциональную реакцию клиента, подобные ошибки не приводят к серьезным последствиям. Неточности, упущения могут вызывать крик, но они не убьют компанию.

Но если будет допущена серьезная ошибка, скажем из-за неправильного проектного решения, объект не может быть сдан в эксплуатацию без переделок – крики пропадут. Как сказал один опытный руководитель проекта: «Самое плохое, когда заказчик перестаёт общаться и замолкает. Значит он передал дело юристам».

Поэтому мой очередной вывод – никогда не упускать из вида, по крайней мере, главные решения проекта. Когда компания становится все более и более организованной, у команды будет высвобождаться внимание, его будет хватать на все менее и менее принципиальные решения, пока все аспекты, даже мелкие, не окажутся под контролем. Это высший пилотаж.

Для решения этой задачи я придумал совершенно потрясающий инструмент, который, как и многие другие, без должного продвижения стал не работающим. В качестве экспериментального проекта я попросил, чтобы ключевые сотрудники компании записывали решения, которые они принимают в течение дня, в онлайн дневник. Идея была такой, чтобы руководители могли в конце дня просматривать эти записи персонала, выявляя решения, которые требуют корректировки или отмены. Так можно было убить двух зайцев – снизить количество больших ошибок, и, что самое главное, снизить затраты времени на реализацию ошибочных решений, которые потом потребуется исправлять.

Одна надежда на то, что бывают только две категории теорий – ошибочные и недоработанные. Возможно, я доработаю этот инструмент, и он станет полезным в арсенале руководителей проектов.

Смотреть своими глазами

Знакомый бизнесмен сказал мне одну простую вещь: все, что отличает успешную компанию от неуспешной – это правильные мелкие, ежедневные, рутинные действия, которые выполняются в одной компании и не делаются в другой.

Наблюдая за своими сотрудниками, я увидел доказательство этому тезису. Слабые сотрудники просто упускали из вида и не делали множество с виду незначительных действий, которые отличали их от по-настоящему ценных сотрудников: не составили список дел на день, ленились лишний раз заглянуть в техническое задание, не сохранили в нужную папку пришедший файл и забыли про него, не пробежались по своему проекту перед отправкой, не проверили формулу в Excel, не открыли проект смежника. Эти действия не требуют таланта или знаний, они элементарны, все что нужно – это выполнять их каждый день, без исключения. И здесь зачастую проходит граница между хорошим и плохим сотрудником, не важно на каком уровне структуры он находится.

Одним из таких обязательных ежедневных действий любого руководителя проекта – это пройтись и посмотреть своими глазами на то, что делает персонал и какие проблемы решает.

Ведь руководитель проекта, в силу своей должности, общается с большим количеством людей, чем любой другой сотрудник – с разными представителями заказчика, с руководителями собственной компании, маркетологами, смежниками, подрядчиками и другими людьми. Обладая бесценной информацией и видя проблемы команды, он может поделиться ценными сведениями с сотрудниками, решая таким образом множество задач буквально мимоходом.

Инструменты руководителя проекта

Я перепробовал разные таск-менеджеры (другое название – таск-трекеры) для управления проектом, и ни один из них не оставил меня счастливым или даже довольным. Все они так или иначе работают по одному принципу: вписал задачу, перенаправил исполнителям, сотрудники получили уведомления, выполнили, передали дальше или закрыли задачу.

В проектировании зданий, когда в день могут поступать десятки новых задач, вопросов или изменений в проекте, которые должны выполнить разные сотрудники, которые при этом запрашивают дополнительную информацию друг у друга и у заказчика, отслеживание каждой задачи в трекере становится целой проблемой и любой инструмент становится откровенной обузой.

Электронная почта, вообще, стала главным поглотителем времени. Поскольку ее создатели не наделили нас культурой переписки, все мы теперь страдаем, получая сотни писем в день, значительная часть которых – бесполезный шум.

Если бы перед каждым участником проекта поставить жесткий лимит, скажем, не отправлять более одного письма в день, тогда переписка стала бы совсем другой – по делу, с точными задачами и приоритетами, и каждое письмо стало бы на вес золота. Я понимаю, что это абсурд, но то, что нужно учиться вести дела посредством электронной почты и что мало тех, кто это искусство постиг – это точно.

На данный момент мне не знаком ни один инструмент управления проектом, который бы значительно мне помогал. И дело здесь вовсе не в инструментах. И вот почему.

Мой главный вывод

Как вы поняли, многое в управлении проектами я постичь не сумел: многие задумки разбились о скалу непонимания и рутину, а остальные осознания можно было бы почерпнуть из книжек. Но личный опыт убеждает сильнее любой книги.

Пожалуй, самое важное, из того, что я понял, и о чем нигде не пишут, состоит в том, что любые регламенты, вспомогательные программы, онлайн сервисы, равно как и деятельность бизнес-консультантов, оказываются бесполезными до тех пор, пока сотрудники не освоят особый подход к делу.

Если сотрудник, получив задачу, воспользуется неуместным в данном случае заветом «плодитесь и размножайтесь», и превратит эту задачу в несколько других (зачастую не нужных), переложит их на других сотрудников, и свое неисполнение обоснует тем, что не выполнили свои задачи другие люди, тогда ваш проект зайдет в тупик.

Мне тяжело смотреть, когда старательный руководитель проекта оказывается в замкнутом кругу, когда несколько участников проекта обоснованно, но обвинительно, указывают пальцем друг на друга, и в итоге всё замыкается на руководителе и он остается крайним, не в состоянии решить задачу.

Но когда сотрудник полученную проблему не размножит и не перешлет другим, а полностью решит, тогда список дел по проекту уменьшится на один пункт.

А потом – еще на один пункт…

И только тогда появляется польза от трекера. И вдруг начинают работать регламенты. И даже бизнес-консультант перестает казаться никчемным болтуном.

И проект начинает двигаться, а бизнес – крепнуть.

С кем из девелоперов легко работать?

Давайте посмотрим на управление проектом с другой стороны, ведь оно влияет не только и не столько на сотрудников самого заказчика, сколько на подрядчиков, которые и выполняют основную работу, к примеру архитектурное бюро или проектная компания.

Поэтому можно оценить подход к тому, как ведет проект девелопер, задав вопрос подрядчикам, с кем из заказчиков работать легко, а с кем – сложно?

Перефразируем вопрос – чей стиль управления проектами требует от подрядчиков тратить на работу больше сил, времени, а значит и трудозатрат? Ведь если способ ведения дел заказчиком заставляет подрядчиков нести чрезмерные расходы, то для сохранения необходимого уровня рентабельности следует повышать цены, по крайней мере для этого заказчика. Разве нет?

Это не значит, что подрядчики – безупречны, это бесконечно далеко от правды, но давайте посмотрим на мир глазами исполнителей? При этом мы не говорим про мнение фрилансера, который затаил злобу на неплательщика, мы говорим об известных архитектурных и проектных компаниях Москвы.

Чтобы ответить на этот вопрос, мы провели анонимный опрос среди ведущих архитектурных и проектных компаний Москвы, задав вопрос, с кем из девелоперов работалось легко и продуктивно, а с кем – не так легко и продуктивно, как хотелось бы.

Подчеркнем, что данный опрос не имел, не имеет и не может иметь цели нанести вред или обесценить кого-либо из заказчиков. Мы, а также сами участники опроса, однозначно уверены, что все указанные компании являются уважаемыми и достойными игроками рынка.

Приводим график, который показывает процентное соотношение ответов респондентов.

Итого:

Респонденты отдельно отметили сложность работы с государственными объектами и, в особенности, с реновацией. Я сам знаю множество известных проектных компаний, которые отказываются работать с такими проектами. Возможно, городским и государственным заказчикам есть что улучшить в своей методике ведения проектов?

Мы оставим свое мнение о результатах опроса при себе. Просто представляем данные в том виде, в которым мы их получили.

Александр Иванов
Руководитель проектной мастерской «Траст инжиниринг»