Мотивационная модель руководства

Другое весьма
влиятельное приложение идей вероятностно­го
подхода к проблематике руководства
нашло отражение и анализе мотивационного
аспекта этого феномена. В данной модели
эффективность руководителя рассматривается
как обусловленная силой его влияния на
три переменные:

— мотивацию
подчиненных в целом;

— способность
подчиненных к продуктивному выполнению
задания;

— удовлетворенность
подчиненных процессом труда.

В литературе
обсуждаемая разработка часто называется
теорией
пути — цели руководства
и более всего связывает­ся с именами
исследователей организационного
поведения Р. Хауса и Т. Митчелла. Она
бази­руется на предположении, что
поведение руководителя явля­ется
мотивирующим подчиненных или приносящим
им удов­летворение в той степени, в
какой оно повышает вероятность достижения
подчиненными цели и разъясняет путь
продви­жения к ней. Иными словами,
руководитель выступает как своеобразный
«мотиватор» активности подчиненных.

Структура
«мотивационной модели руководства»
включает следующие основные элементы:

— типы (или фактически
— стили) поведения руководители;

— аттитюды и
мотивацию подчиненных (своего рода
психологические референты эффективности
руководства);

— вероятностные
факторы (или ситуационный контекст
руководства).

Остановимся
подробнее на перечисленных выше
составляющих модели.

Авторы модели
выделяют четыре
типа (или,
по сути дела, стиля) поведения
руководителя, каждый из которых может
быть использован с целью повышения
мотивации подчиненных, а именно:

— поддерживающее
руководство (характеризуется главным
образом дружеским отношением руководителя
к подчиненным, проявлением интереса к
их потребностям, благополучию и статусу
при незначительном в то же время внимании
к условиям работы);

— директивное
руководство (предполагает четкую
регламентацию действий подчиненных,
детальное планирование трудового
процесса, поддержку установленных
рабочих стандартов, строгий контроль
выполнения заданий);

— соучаствующее
руководство (его отличает стремление
руководителя консультироваться с
подчиненными и учитывать их предложения
относительно принимаемого решения);

— руководство,
ориентированное на достижение (делает
акцент на эффективном выполнении
подчиненными заданий, стимулирует
подчиненных к максимальным усилиям в
достижении цели, постоянно изыскивает
пути совершенствования рабочих операций,
демонстрирует уверенность в успехе
подчиненных).

Причем, как
показывают исследования, различные
типы (или стили) руководства в зависимо­сти
от ситуации могут реализовываться одним
и тем же ру­ководителем.

Следующий блок
обсуждаемой модели — аттитюды
(соци­альные установки) и мотивация
подчиненных
— включает такие переменные, как:

— удовлетворенность
подчиненных работой;

— признание и
одобрение ими руководителя;

— уровень мотивации
трудовой активности подчиненных.

Эти переменные
фактически могут быть отнесены к классу
психологических характеристик
эффективности ру­ководства.

Однако влияние
того или иного поведенческого стиля
руко­водителя на аттитюды и мотивацию
подчиненных носит не прямой характер,
а опосредовано так называемыми
вероятно­стными факторами. Согласно
модели, они образуют ситуа­ционный
контекст организационного лидерства.
Выделя­ются два класса ситуационных
переменных:

— индивидуальные
особенности подчиненных;

— свойства окружающей
их среды.

Влияние вероятностных
факторов первого типа, т. е. индиви­дуальных
особенностей подчиненных, прослеживается
главным образом в плане их перцептивной
активности, разворачивающейся по двум
направлениям.

Во-первых, речь
идет о восприятии подчиненными поведе­ния
руководителя либо как источника
непосредственного удовлетворения, либо
как средства получения будущего
удовлетворения. Лишь в этом случае (и в
зависимости от степени включенности в
восприятие подобных ожиданий подчиненного)
поведение руководителя может оказать
мотивирующее воздействие.

Во-вторых, речь
идет о восприятии подчиненными своих
собственных умений, релевантных стоящей
перед ними задаче, и чем выше уровень
воспринимаемых умений применительно
к требованиям задачи, тем менее вероятна
оценка подчинен­ными указаний и
инструкций руководителя как приемлемых.

Другой аспект
ситуационного контекста — свойства
организационной среды, в которой
функционирует подчиненный.

К ним относятся
переменные, не находящиеся под контролем
подчиненного, но важные с точки зрения
его удовлетворенности и способности
эффективно выполнять задание. Таких
переменных три:

— задачи, стоящие
перед подчиненными;

— формальная система
власти в организации;

— первичная рабочая
группа.

«Мотивационная
модель» указывает на троякую функцию
факторов среды. Предполагается, что
они:

• служат стимулами,
мотивирующими и направляющими подчиненного
на выполнение необходимых операций по
решению задачи;

— способны
стабилизировать поведение подчиненных;

— могут предоставлять
вознаграждения за выполнение требуемого
задания.

Таким образом,
степень влияния руководителя на мотивацию
подчиненных будет зависеть от того,
насколько недостаточ­ной является
среда в отношении мотивационных стимулов,
средств стабилизации поведения или
вознаграждений. Чем менее заметны в
этом плане влияния среды, тем вероятнее
возможный рост влияния руководителя
(разумеется, при со­ответствующей его
активности).

Кроме того, согласно
модели поведение руководителя будет
мотивирующим в той мере, в какой оно
помогает подчинен­ным бороться с
неопределенностями среды, угрозой,
вызыва­емой действиями других лиц
или источниками фрустрации.

«Мотивационная
модель» содержит два
общих предполо­жения
относительно вероятности влияния
поведения руково­дителя на мотивацию
и удовлетворенность подчиненных:

— поведение
руководителя одобряется подчиненными
и удовлетворяет их в зависимости от
того, насколько это поведение
рассматривается либо как непосредственный
источник актуального удовлетворения,
либо как средство получения будущего
удовлетворения;

— поведение
руководителя будет носить мотивирующий
характер (т.е. стимулировать рост трудовых
усилий работников) в той мере, в какой
оно, во-первых, ставит удовлетворение
потребностей подчиненных в зависимость
от эффективного выполнения ими работы
и, во-вторых, дополняет рабочую ситуацию,
обеспечивая подчиненных ресурсами (в
виде специальной подготовки, организации
действий, поддержки и вознаграждения),
необходимыми для эффективного выполнения
задания, но в ряде случаев недостающими
либо в подобной ситуации, либо у
подчиненных.

П. Херси и К. Бленчард
практику­ющие специалисты в области
организационного поведении, разработали
тренинговую программу под названием
«ситуаци­онное руководство». Программа
имеет целью вооружить ру­ководителей
психологическими средствами эффективного
уп­равления и в основных своих чертах
сводится к следующему.

Согласно авторам
программы, руководитель должен строить
свое поведение с подчиненными в
зависимости от уровня развития их умений
и степени готовности, или мотивации, к
выполнению задания, что в совокупности
авторы называют зрелостью. Выделяются
четыре типа менеджерского поведения,
соотносящиеся со степенью зрелости
рабочей группы.

Когда подчиненным
недостает умения и готовности достичь
желаемой цели, руководителю рекомендуется
использовать так называемый убеждающий
(т.е. достаточно сильно мотивирующий
подчиненных) стиль. Руководитель,
придерживающийся этого стиля, должен
работать с подчиненными над развитием
их умений и мотивации, что характеризует
сам стиль как ориентированный одновременно
и на развитие личности работника, и на
решение задачи.

Если же подчиненным
недостает умения выполнить задание, но
их мотивация высока, руководителю
рекомендуется использовать так называемый
жесткий
(т.е. директивный) стиль. Этот стиль
всецело ориентирован на решение задачи
и сводит до минимума интерес руководителя
к сфере межличностных отношений.

В ситуации
противоположной предыдущей, т.е. при
наличии у подчиненных необходимых
умений для решения задачи, пи недостаточном
уровне готовности это сделать, руководителю
рекомендуется прибегнуть к соучаствующему
стилю управления. Этот стиль также в
значительной мере ориентирован на
решение задачи, однако между директивностью
и соучастием существуют значительные
различия.

Наконец, в ситуациях,
когда руководитель имеет дело с
подчи­ненными, обладающими высоким
уровнем подготовки и мотивации, ему
целесообразнее воспользоваться методом
делегиро­вания
ответственности. Как полагают П. Херси
и К. Бленчард, в случае использования
этого стиля руководителю нет необ­ходимости
специально концентрироваться на
проблемах реше­ния задачи или
межличностных отношений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Страница в разработке. Приносим извинения за недостатки оформления и неполноту материала.

Уважаемый посетитель! Данная страница сайта посвящена обзору методологической базы мотивации и стимулирования труда и основных теорий и моделей мотивации сгруппированных в три блока: традиционные теории мотивации, содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. По каждой модели или теории дается ее описание, а также оцениваются ее положительные и отрицательные стороны с точки зрения применимости при формировании систем мотивации и стимулирования труда на микро и макро уровне.

1. Методологические подходы и исследования мотивации труда
   
2. Традиционные теории мотивации
   
3. Содержательные теории мотивации
   
4. Процессуальные теории мотивации
   
5. Эмпирические исследования мотивации
   

Методологические подходы и исследования мотивации труда

Классификация теорий мотивации

Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом:

• традиционные;

• содержательные;

• процессуальные.

Традиционные основаны на подходе использования политики «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника.

Содержательные
основаны на рассмотрении отдельных потребностей (или мотивов), которые направляют деятельность индивида.

Процессуальные рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов (например, справедливости или ожиданий).

Традиционные теории мотивации

Основоположники – Фредерик Уинслоу Тейлор («Принципы научного менеджмента». – М., 1991), Генри Лоуренс Гант, Генри Форд

Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:

• четко нормировать и организовывать труд;

• переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;

• формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;

• компенсация «рутины» повышенным заработком (Г.Форд).

Проблемные области традиционных теорий
:

• основной упор сделан на материальное стимулирование;

• факторы внутренней мотивации не принимаются в расчет;

• постулируется единый подход к мотивации любых работников.

Содержательные теории мотивации

К содержательным теориям мотивации относятся:

• теория иерархии потребностей Маслоу;

• двухфакторная модель мотивации Герцбега;

• трехфакторная модель Мак-Клелланда;

• Х-, У-теория Мак-Грегора;

• диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.);

• типологическая модель Герчикова;

• система сбалансированных показателей Рамперсада.

2.2.1. Теория мотивации А. Маслоу

В основу теории А. Маслоу (1954) лег принцип иерархичности интересов людей. Он предложил следующую классификацию потребностей человека:

• Физиологические потребности (утоление голода и жажды, потребность в сне и отдыхе).

• Потребности в безопасности — это обеспечение стабильности, защиты, свободы от страха, тревоги и т.д.

• Потребности в принадлежности и любви выражаются в таких понятиях как семья, друзья, общение.

• Потребность в признании реализуется через уверенность, независимость, репутацию, престиж, статус, внимание окружающих и славу.

• Потребность в самоактуализации — это стремление человека к воплощению заложенных в нем потенций

Маслоу утверждал, что все приведенные потребности человека встроены в иерархическую структуру, в которой низший уровень занимают физиологические потребности, затем следуют потребности в безопасности, принадлежности и любви, потребность в признании и высшая потребность — потребность в самоактуализации.

Изменение первоочередных потребностей идет по линии от низших к высшим. По мере удовлетворения низших потребностей (физиологических), приоритеты человека направляются на реализацию интересов, стоящих более высоко в предложенной иерархии.

При этом потребности более низкого порядка не обязательно должны быть удовлетворены полностью. Главное, чтобы потребности, находящиеся на более высокой ступени иерархии были удовлетворены в меньшей степени, чем низшие.

Зададимся первым, поставленным в данном разделе вопросом об адекватности данной теории реальной действительности. Как представляется, данная теория, за исключением некоторых проблемных моментов, достаточно четко отражает общую динамику перехода человека от одних мотивирующих потребностей к другим. Если говорить о материальном достатке, как мотиве, обеспечивающем первые два уровня потребностей А. Маслоу, то мировая статистика дает достаточно четкий результат. В странах, где доход на душу населения превышает $20 тыс., не наблюдается зависимости между уровнем дохода и уровнем счастья населения. То есть данная сумма может рассматриваться, как примерный уровень достатка, после которого дальнейшее наращивание дохода перестает мотивировать человека. Вместе с тем, другие источники дают результаты измерения уровня счастья, при которых на первые позиции в рейтинге выходят не только экономически развитые страны, но и достаточно бедные (например, Колумбия или Бутан).

Проблемные области теории:

• в реальности потребности более высокого ранга могут подавлять потребности более низких ступеней иерархии;

• тезис А. Маслоу о том, что «удовлетворенная потребность не может рассматриваться как мотив». Ведь иерархия потребностей включает в себя не только потребности;

• не совсем понятны критерии смены актуализированных потребностей. В какой момент, при каком уровне удовлетворения потребностей более низкого уровня начинают быть значимыми и удовлетворяться потребности более высокого уровня;

• группы потребностей выделяемых А. Маслоу не подвергаются детальной оценке, и выбор удовлетворяемой потребности в их рамках не является у него объектом обсуждения.

• отсутствует связь с внешними условиями хозяйственной деятельности индивида. Мотивирующие факторы рассматриваются как абсолютно эндогенно заданные;

• всеобщее навязывание человеку возможностей в самоактуализации может иметь неоднозначный ответ. Ведь издержки подобных мероприятий вполне могут перекрыть положительный эффект в случае если человек имеет слишком большие амбиции в плане удовлетворения потребностей более низкого уровня;

• полном отсутствии взаимозаменяемости потребностей (так как они находятся на разных уровнях иерархии) и возможности компенсации увеличения удовлетворенности одних потребностей, за счет снижения возможности удовлетворения других.

В целом, при оценке теории иерархии потребностей, А. Маслоу целесообразно воспользоваться цитатой Дж. О’Шонесси. «Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а не объясняющую модель».

2.2.2. Теория двух групп факторов Ф. Херцберга

Данная теория уже давно может называться классической теорией мотивации, без рассмотрения ее базовых положений не обходится ни один стандартный курс менеджмента или управления персоналом. Суть теории заключается в разделении факторов, влияющих на экономическое поведение работника на

Первая группа факторов — это «мотиваторы«. К ним относятся потребности работника в самореализации на рабочем месте, профессионального роста, достижения, продвижении по службе, признания и ответственности. Мотиваторы удовлетворяют потребность индивида в достижении поставленных целей

Вторая группа факторов — «гигиенические«. К таковым относятся: справедливое распределение заработной платы, технические аспекты руководства, условия работы, ее надежность и стабильность, а также общий административный стиль управления. Гигиенические факторы удовлетворяют потребности человека, помогая избежать неприятных ситуаций.

Таким образом, удовлетворенность работой вызывается в первую очередь факторами, связанными с воздействием мотиваторов, в то время как неудовлетворенность работой — следствие действия гигиенических факторов.

Основные тезисы теории Ф. Герцберга заключаются в различном воздействии на человека указанных двух групп факторов. Удовлетворение работой вызывается факторами, связанными с воздействием мотиваторов, в то время как неудовлетворенность работой — следствие действия гигиенических факторов. Если уточнить, то мотиваторы «гораздо более склонны повышать степень удовлетворенности работой, чем работать на ее понижение», а гигиенические факторы, «создающие неудовлетворенность работой, очень редко работают на повышение удовлетворенности». Таким образом, за чувство неудовлетворенности отвечают гигиенические факторы, а за чувство удовлетворенности – мотиваторы. Чтобы человек был доволен работой, нужно увеличивать воздействие на него мотиваторов, а чтобы у него не было отрицательного настроя на работу, нужно активизировать факторы гигиены.

Практические рекомендации по повышению мотивации и производительности труда , формируемые на базе двухфакторной модели мотивации Ф. Херцберга:

• «Предотвращение настроений неудовлетворенности и душевных болезней настолько же важно, насколько поддержание мотиваторной удовлетворенности и душевного здоровья». То есть, по мнению Херцберга, две группы факторов получаются равнозначными по своей силе.

• Для максимизации эффективности деятельности работников творческого труда необходимо наличие «мотиваторов», гигиенические факторы могут способствовать росту эффективности деятельности, но не приводят к ее максимальному проявлению.

• «Чем меньше возможностей для проявления «мотиваторов», тем лучше должны быть гигиенические условия».

• Работник должен сам выбирать содержимое социального пакета

Проблемные области теории основаны на методике опроса:

• опрос проводился среди двух категорий персонала — бухгалтеров и инженерных работников

• суть опроса – субъективная оценка респондентом наиболее ярких и запоминающихся для него ситуаций и их причин

Основные проблемные области теории:

• не доказано, что воздействие мотиваторов на любую группу персонала должно приводить к росту удовлетворенности работой;

• не определены критерии, при которых яркие события могут в корне поменять мотивацию работника в длительной перспективе;

• возможность систематической ошибки при сборе данных. Когда человека просят описать причины его неудач, то в ответ мы услышим, что они заключаются во внешних по отношению к человеку факторах (виноват может быть начальник, общественный транспорт, партнеры или государство в целом). Но когда речь заходит о достигнутых человеком успехах, то здесь он говорит об упорном труде, годах подготовки, ярких способностях и пр., то есть находит первопричину своих побед в себе самом;

• влияние внешних факторов на мотивацию к работе в теории Херцберга выражено лишь в отношении дихотомии «творческая – монотонная» работа, в том смысле, что только вид работы может определить приоритетность воздействия на ее эффективность той или иной группы мотивов;

• объектом исследования Херцберга не является относительная приоритетность потребностей и ценностей в рамках групп мотиваторов и гигиенических факторов;

• не решен вопрос об оптимальном сочетании уровней отдельных факторов, а так же о компенсации изменения одного фактора изменениями других;

• нет обоснования уровня оптимального удовлетворения потребностей работника. Ведь любые изменения в факторах как гигиенических так и мотивационных требует определенных затрат ресурсов;

• практически не учитывается взаимовлияние мероприятий, направленных на создание гигиенических и мотивационных факторов. Вопрос заключается в том, можно ли увеличивать проявление «мотиваторов» без изменения в гигиенических факторах.

К основным группам элементов относятся:

1. внутренняя, подразумевающая здоровье и душевное состояние работника;

2. внешняя, определяющая отношения индивида с другими людьми;

3. знания и обучение, олицетворяющая имеющиеся у индивида навыки и способности к обучению;

4. финансовая, обуславливающая финансовые запросы и возможности их удовлетворения.

Путь раскрытия каждого элемента, состоит в том, что индивид последовательно должен перейти от общих ценно-смысловых ориентиров его жизни к конкретным мерам по улучшению указанных четырех элементов деятельности. Этот путь раскрывается через последовательный переход от личной миссии, через личное видение, личные ключевые роли, личные критические факторы успеха, личные цели, к личным показателям деятельности и мерам по их улучшению.

Действуя по предложенной Х. Рамперсадом методике, человек открывает для себя путь к самосовершенствованию и гармонии с внешней средой.

Процессуальные теории мотивации

Систему мотивации используют практически на всех предприятиях. Но некоторым компаниям так и не удаётся достичь поставленных целей — поднять производительность труда и заинтересовать в повышении прибыльности рядовых сотрудников. Чаще всего такие проблемы возникают в том случае, если при разработке системы мотивации не учтены особенности предприятия. Менеджеры делают её по учебникам либо копируют определённые фрагменты у конкурентов, не учитывая специфики персонала. Если же система мотивации тщательно проработана, она покажет высокую эффективность, что положительно отразится на прибыльности компании.

Для чего мотивируют персонал?

Главная цель, которую преследует руководство компании, разрабатывая систему мотивации персонала — это стимулирование персонала к повышению производительности труда. Если работодатель сумеет заинтересовать сотрудника, он будет лучше работать. Это положительно повлияет на прибыльность компании в целом.

Какие задачи решает руководство компании в ходе разработки системы мотивации

• Повышение квалификации сотрудников и их профессиональный рост.
• Оптимизация расходов на содержание штата.
• Обеспечение лояльности персонала.
• Ориентация работников на решение важных стратегических задач, стоящих перед компанией.
• Привлечение к работе квалифицированных кадров.

У отечественных специалистов не хватает практических знаний для того, чтобы разработать эффективную систему стимулирования. Это обусловлено тем, что в нашей стране обычно в качестве таких мер использовались только премии. А ведь система мотивации — это определённый комплекс методов, помогающих повысить эффективность труда. Её разрабатывают для каждой конкретной компании, учитывая специфику деятельности.

Структура и элементы мотивационной модели

Любая система мотивации включает в себя следующие элементы:

• цели, которые ставит перед собой компания;
• политика компании с учётом перспектив её развития;
• функциональность системы;
• структура (способ стимулирования);
• технологические особенности формирования системы.

Инструменты для построения системы

Это различные виды стимулирования, предназначенные для мотивации персонала. Некоторые из них, например, премии, во многом зависят от производительности труда. И также можно применять в работе косвенные инструменты, мотивирующие сотрудников к работе — бесплатное питание, возмещение расходов на проезд и оплату мобильной связи. Они не зависят от того, какие результаты показывает сотрудник и определяются по его статусу или рангу.

Виды мотивации сотрудников

Мотивация может быть двух видов — материальная и нематериальная. Многие руководители считают, что самый лучший стимул для любого работника — это зарплата. Но ведь у людей есть множество других потребностей.

Деньгами можно удовлетворить только потребности, относящиеся к низшему уровню. Высокая зарплата повышает эффективность труда, но буквально на 3–4 месяца. По истечении этого периода сотрудник начинает искать способы, позволяющие удовлетворить остальные потребности:

• самовыражение;
• признание;
• уважение и т. д.

Типы систем мотивации

Существуют несколько типов систем мотивации. Их различают как по модели, так и по месту применения. Отдельно хотелось бы выделить бальную систему, направленную на оценку эффективности персонала.

Эффективность балльного метода

За выполнение каких-то трудовых функций работники получают определённое количество баллов. С их помощью руководство может оценить способности каждого сотрудника и выявить в нём такие важные качества, как трудолюбие и ответственность. В конце расчётного периода в соответствии с набранными баллами работникам выдают премию.

Влияние японской системы

Японцы создали систему, воспитывающую коллективизм. В этой модели важную роль играет качественный показатель, который благоприятно влияет на прибыльность компании. Для того чтобы достичь поставленных целей, руководство корпорации применяет эффективные системы начисления заработной платы, проводит аттестацию сотрудников и уделяют особое внимание организации рабочих мест.

Главная особенность этой системы заключается в том, что в ней на первый план выходит преданность сотрудников своей компании. Каждый из них должен быть уверен, что является значимым лицом в своей организации и может оказывать влияние на её судьбу.

Инструкция по построению системы мотивации

Чтобы разработать действительно эффективную систему мотивирования персонала к труду, нужно понимать, что слепое копирование отечественного или зарубежного опыта вряд ли приведёт к желаемым результатам. Разумно воспользоваться типовой схемой разработки мотивационной модели и адаптировать её для нужд конкретного предприятия.

Первый этап: оповещение работников о нововведениях

Сообщаем сотрудникам компании о своих планах по поводу повышения мотивации. Вы должны подготовить персонал к внедрению системы. Это лучше обсудить на общем собрании.

Организация работы по сбору данных

Тщательно изучите персонал и составьте общий портрет. Вы должны узнать возраст сотрудников, их опыт работы, а также понять, кто из них работает на результат. Изучите потребности работников, чтобы определить, чем их мотивировать. Для этого можно использовать анонимное анкетирование.

Диагностика действующей системы мотивации

Проанализируйте систему мотивации у конкурентов — размер зарплаты, компенсационные пакеты и прочее. Найдите, что именно показывает самую большую эффективность. Выберите методы, которые могут подойти для вашей сферы деятельности.

Разработка методов совершенствования модели

Поинтересуйтесь мнением работников о том, какой метод мотивирования к труду они считают самым действенным. Это поможет вам выбрать самый подходящий стимул. Не забудьте учесть специфику всех отделов.

Внедрение системы и мониторинг результатов

Начинайте применять новую систему, скрупулёзно отслеживая все успехи и неудачи. Расскажите сотрудникам, что изменится после внедрения системы мотивации и какую выгоду они могут от этого получить.

Как проводить в жизнь новый план стимулирования к труду

Разработка любой системы мотивации должна базироваться на трёх главных аспектах — финансовом, нефинансовом, а также их совокупности. Для финансового аспекта важна прозрачность. Каждому сотруднику должно быть ясно, как начисляется премия, поэтому необходимо сделать систему расчётов простой и доступной.

От нефинансового аспекта во многом зависит причина, по которой человек устраиваться на работу в какую-то определённую компанию.

К совокупному аспекту нужно отнести страховку сотрудников, их обучение, компенсацию затрат на проезд и бесплатное питание. Это очень важный фактор, поскольку от него зависит работоспособность персонала. Для того чтобы добиться положительных результатов в сфере мотивации, отделу кадров нужно наладить тесное сотрудничество с менеджерами.

Конкретные примеры лучших систем мотивации

Для того чтобы обеспечить успешную работу компании, нужно не просто нанять на работу настоящих профессионалов, а создать сплочённый коллектив единомышленников, стремящихся к одной цели. Рассмотрим одну из самых эффективных систем мотивации «Олимпиада», которая показала на практике свою работоспособность. По этой системе персонал компании может зарабатывать баллы. Они будут отмечены в социальной сети их организации. Исходя из количества заработанных баллов работники получают всевозможные поощрения. В каждом отделе предусмотрены индивидуальные параметры оценивания.

«Золотая лихорадка»

Каждая организация преследует какие-то определённые цели. В зависимости от этого проводятся соревнования между подразделениями, находящимися в разных регионах. Чаще всего для состязаний задействуют отделы продаж или бригады, работающие на складах. Команда, набравшая максимальное количество баллов, получает денежную премию.

Поощрение и признание

Ежемесячно руководство компании отбирает несколько самых успешных сотрудников. Их поздравляют на общем собрании и торжественно вручают грамоты, денежные призы и т. д.

«Имаго» или оптимизация модели

Каждый сотрудник может внести предложение по улучшению работы предприятия или компании. За каждую интересную идею начисляется определённое количество баллов.

Благодарственное письмо от руководства предприятия

Руководство излагает в письменно виде свою благодарность сотруднику компании за его труд и отправляет письмом его родственникам.

Повышение квалификации

Для сотрудников компании в свободное от работы время проводят мастер-классы на различные актуальные темы. За это преподаватели и участники мероприятий получают свои баллы.

Ещё один пример системы мотивации, направленный на повышение лояльности персонала приведён ниже.

1. Повышение заработной платы по результатам работы.
2. Призы за участие в конкурсах молодых специалистов.
3. Скидки на покупку жилья в домах, построенных компанией.
4. Оплата путёвок.
5. Регулярное проведение корпоративов.
6. Спортивные мероприятия и соревнования.

Такая система мотивации позволяет решить проблему с текучкой кадров и существенно повышает эффективность работы.

Формирование имиджа надёжного работодателя

Для достижения этой цели необходимо использовать следующие методы:

Последний пример может быть полезен в том случае, если нужно удержать на работе редких специалистов высокой квалификации. Для них стоит использовать более «продвинутые» методы.

1. Участие в интересных проектах.
2. Возможность обучаться у известных отечественных и зарубежных специалистов.
3. Более высокий уровень заработной платы, чем у других специалистов отрасли.
4. Удобный, свободный график.
5. Комфортные условия в офисе с уголками отдыха.
6. Бесплатное питание на работе.
7. Корпоративные праздники и мероприятия.

Почему не работает система мотивации?

Система мотивации может не показать своей эффективности из-за низкого уровня заработной платы. Оклад сотрудников должен соответствовать прибыльности отрасли. Чтобы работники были довольны размером заработной платы, нужно постоянно следить за тем, как меняется этот показатель на рынке труда.

Ещё одна важная причина — система поощрений не касается целей, к которым стремится компания, то есть премии не направлены на решение первостепенных задач. Необходимо определить главную цель и разбить её на несколько подцелей, после чего делегировать их в разные отделы. В каждом подразделении должны быть установлены сроки выполнения поставленных задач и критерии начисления поощрений. В таком случае сотрудники будут понимать, за что начисляются премии и станут стремиться к тому, чтобы регулярно получать их в будущем.

Разработка системы мотивации — это длительный и довольно сложный процесс. Формы стимулирования могут быть разными, неизменна лишь цель — повышение заинтересованности работников в результате труда и улучшение финансовых показателей компании. Рано или поздно любая модель перестанет быть эффективной, поэтому руководство компании должно вовремя замечать изменения в отношении к работе сотрудников и вносить необходимые изменения в существующую программу стимулирования.

Изучение потребностей человека, лежащих в основе мотивации, необходимо прежде всего для эффективной организации процесса управления. Сегодня известны основные потребности человека, побуждающие его участвовать в производственном процессе. Ниже мы их обсудим. На рис. 2.7 приведена модель мотивационного процесса.

От того, как организован процесс мотивации работника, зависит эффективность действующей системы управления. Основными составляющими мотивационного процесса, а значит, и процесса управления являются те потребности человека, удовлетворение которых обеспечивает его заинтересованность в деятельности организации.

Как показывает управленческая практика, тем, какие именно потребности человека и в какой степени удовлетворяются организацией, во многом определяется эффективность работы персонала.

В настоящее время известны несколько моделей и теорий мотивации, которые подразделяются на содержательные и процессуальные [10]. В первых основной акцент делается на потребностях человека, лежащих в основе механизмов мотивации, а во вторых – определяется реакция работника на результаты и оценку его труда.

Рис. 2.8. Теории мотивации

На рис. 2.8 представлены основные известные сегодня теории мотивации с указанием потребностей, которые они рассматривают, и характера изучаемой реакции работника на результаты и оценку его труда. Из рисунка видно, что теория потребностей Макклелланда, помимо рассмотренных Маслоу потребностей человека в жизнеобеспечении и социально-психологических, включает также потребности, которые можно назвать потребностями более высокого иерархического уровня, а именно потребности во власти и успехе. Они далеко не всегда оказываются реализованными. Но именно они могут играть значительную роль в организации профессиональной деятельности управленца.

В теории, предложенной К. Альдерфером, основное значение придается потребностям существования, связи и роста. Потребности в существовании совпадают с потребностями жизнеобеспечения, потребности в связи и в росте сответствуют социально-психологическим потребностям Маслоу.

Однако между теориями Маслоу и Альдерфера имеется существенная разница. Если Маслоу предполагал, что человек переходит к удовлетворению потребностей более высокого иерархического уровня после того, как удовлетворены потребности более низкого иерархического уровня, то Альдерфер исходил из следующего: если человеку не удается реализовать потребности более высокого иерархического уровня, он большее внимание начинает уделять потребностям более низкого иерархического уровня.

В двухфакторной теории Ф. Герцберга потребности человека подразделяются на мотивирующие факторы и факторы условий труда. Первая группа включает такие факторы, как шансы продвижения по службе, оплата труда, признание и одобрение хорошо выполненной работы, работа, позволяющая развивать свои способности, позволяющая думать самостоятельно, работа, требующая творческого подхода, и т. д. Факторы названы в соответствии с ранжированием их по воздействию, которое они оказывают на производительность труда. Проранжированы они были Герцбергом также и по тому, насколько более привлекательной они делают работу.

Вторая группа включает такие факторы, как работа без больших напряжений и стрессов, ее удобное расположение, отсутствие шума и загрязнения на рабочем месте, работа с людьми, которые нравятся, хорошие отношения с непосредственным начальником, достаточная информация о том, что происходит в компании, гибкое рабочее время и т. д. Эти факторы приведены в порядке их ранжирования по степени вклада в привлекательность работы.

Что касается процессуальных теорий мотивации, то в их основе лежит точка зрения, согласно которой при реальном управлении людьми мотивирующими факторами являются не только потребности человека, но и его восприятие, ожидания, оценка полученного вознаграждения и его справедливости.

Теория ожиданий В. Врума рассматривает три типа ожиданий:

1) ожидания «затраты труда – результаты» (С₁);

2) «результаты – вознаграждение» (С₂);

3) оценка ценности вознаграждения (С₃).

Примером ожиданий первого типа служат ожидания коммивояжера, обзванивающего дополнительно, скажем, 10 человек еженедельно, предполагая на 15 % увеличить объем продаж. Примером ожиданий второго типа может служить тот же коммивояжер, увеличивший на 15 % объем продаж и ожидающий за это повышения в должности. Примером ожиданий третьего типа являются ожидания коммивояжером определенного вознаграждения за проделанную работу. Если вместо ожидаемого продвижения по служебной лестнице он получит лишь 5 % премии, то может посчитать такое вознаграждение недостаточным.

Неоправдавшиеся ожидания коммивояжера любого типа снижают его мотивацию. Если принять значение стопроцентно оправдавшихся ожиданий за единицу, а значение частично оправдавшихся – соответственно в долях единицы, пропорциональных проценту оправдавшихся ожиданий, то, согласно Бруму, значение мотивации (С_m) рассчитывается как произведение трех сомножителей

C_m = C₁ C₂ C₃.

Если ожидания работника не оправдываются, его мотивация и настроенность на эффективную работу снижаются. Естественно, что при принятии им решений по поводу дальнейших действий во внимание принимаются и многие другие факторы. Так, скажем, на эффективность деятельности работника влияние оказывают также ожидания его начальником результатов выполняемой им работы. Отмечено, что результаты работы, как правило, тем выше, чем выше ожидания начальника.

Теория справедливости предполагает, что работники не только оценивают полученное за выполненную работу вознаграждение, но и сравнивают его с вознаграждениями, полученными другими за аналогичную работу. И если работник считает полученное им вознаграждение несправедливо заниженным, это отрицательно сказывается на его мотивации.

В некоторых компаниях проводится специальная работа по созданию действенной и справедливой системы вознаграждений, по обоснованию их справедливости. Отмечается, что сотрудники, считающие вознаграждение за труд недостаточным, нередко снижают его производительность. Те же, кто считает вознаграждение превышающим затраченные усилия, способны увеличить производительность труда.

Какую политику определения размера вознаграждений за выполненную работу выбрать, каждый управленец решает сам. Целесообразно размеры и характер вознаграждения за выполняемую работу установить заранее по согласованию с работником. Это одна из важнейших составляющих заключаемого соглашения между работодателем и работником.

Теория Портера – Лоулера носит комплексный характер и включает элементы обоих процессуальных теорий, изложенных выше. Согласно этой теории, результаты деятельности работника зависят от затраченных им усилий, от его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в производственном процессе. Затрачиваемые работником усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения, а результаты его труда во многом зависят от того, насколько работник уверен, что затраченные им усилия получат справедливое вознаграждение.

В этой теории предполагается, что на мотивацию работника влияние оказывает как внутреннее чувство удовлетворенности от выполненной работы и полученного вознаграждения, так и внешние факторы, такие как похвала руководителя, денежная премия, продвижение по службе.

Выше мы обсудили различные подходы к пониманию того, что может быть положено в основу выработки управленческих технологий управления персоналом. В то же время хотелось бы иметь единый взгляд на эту сложную проблему, позволяющий давать более четкие и однозначные рекомендации в конкретных управленческих ситуациях. Так ли уж несовместимы рассмотренные выше подходы, объясняющие природу мотивации?

Каждый из подходов содержит факты и механизмы, отсутствующие в других. В то же время ни один из них не является полным, т. е. ни один из них не включает все механизмы, определяющие мотивационный процесс.

В связи с этим естественным развитием рассмотренных выше содержательных теорий мотивации является построение единого подхода, единой теории, включающей все действительно важные для формирования мотивационного процесса механизмы.

Первой из содержательных теорий мотивации, как отмечалось выше, является теория удовлетворения иерархических потребностей Маслоу. Потребности, удовлетворение которых образует механизмы мотивации, проранжированные Маслоу в порядке их последовательного включения в мотивационный процесс, таковы:

1) удовлетворение физиологических потребностей;

2) удовлетворение потребностей в безопасности и защищенности;

3) удовлетворение потребности в принадлежности к определенной социальной группе;

4) удовлетворение потребности в уважении и самоуважении;

5) удовлетворение потребности в самовыражении и самореализации.

Они образуют первые две группы механизмов мотивации: жизнеобеспечения и социально-психологические.

Мотивационная теория Альдерфера повторяет, в основном, механизмы мотивации Маслоу, группируя их в несколько иных сочетаниях. Вместе с тем она подчеркивает важность стремления человека к росту, т. е. стремление к расширению возможностей, увеличению ресурсного потенциала, карьерному продвижению, повышению своего социального статуса. Этот мотивационный механизм характеризует динамизм управленца, поэтому перечень основных механизмов мотивации должен быть дополнен.

6. Стремление к росту.

В теории Макклелланда рассматриваются потребности человека в причастности, успехе и власти. Использование в мотивационном процессе стремления человека к причастности, как уже отмечалось, по существу, совпадает с третьим из механизмов мотивации Маслоу.

Успех, достигнутый в важной и престижной области деятельности признанными методами, также приносит уважение и самоуважение. Однако мотивационный механизм «стремление к успеху» далеко не исчерпывается удовлетворением потребности в уважении или самоуважении, но содержит также значительный элемент риска, преодоления трудностей и соревновательности, поэтому его необходимо рассматривать как самостоятельный мотивационный механизм.

7. Стремление к успеху.

Мотивационный механизм стремления к власти в иерархии потребностей Маслоу также отсутствует, и его необходимо включить в перечень механизмов мотивации.

8. Стремление к власти.

Следует отметить, что стремление к власти отличается от стремления к успеху, поскольку стремление к успеху означает стремление к достижению поставленной цели, а стремление к власти – стремление получить право принимать решения, которые обязательны для исполнения другими, распоряжаться ресурсами, от использования которых зависит развитие управленческих ситуаций.

Если стремление к успеху может быть «измерено» с помощью индекса эффективности управленца, то стремление к власти «измеряется» с помощью индекса власти.

Особое место в определении механизмов мотивации принадлежит двухфакторной теории Герцберга, которая включает факторы, формирующие механизмы мотивации. Так, фактор «продвижение по службе» формирует мотивационный механизм «стремление к росту». Фактор «хороший заработок» способствует удовлетворению физиологических потребностей, потребности в принадлежности к определенной социальной группе, потребности в уважении и самоуважении. Фактор «признание и одобрение хорошо выполненной работы» участвует в формировании механизма мотивации «удовлетворение потребностей в уважении и самоуважении». Фактор «сложная и трудная работа» способствует удовлетворению потребностей в уважении, самовыражении и самореализации. Такие факторы, как «работа, требующая творческого подхода», «интересная работа», «работа, позволяющая думать самостоятельно», «высокая степень ответственности», формируют мотивационный механизм «самовыражение и самореализация».

Группу факторов, определенных Герцбергом как «делающие работу более привлекательной», формируют преимущественно три первых механизма мотивации.

Механизмы мотивации «стремление к росту», «стремление к успеху» и «стремление к власти» не могут быть отнесены ни к первому типу потребностей (жизнеобеспечения), ни ко второму (социально-психологических) и образуют третий тип потребностей, которые можно назвать управленческими. Они в большей степени присущи персоналу, включенному в систему управления организацией.

Удовлетворение управленческих потребностей нередко приводит также к удовлетворению потребностей в жизнеобеспечении и социально-психологических. Анализ управленческой практики показал, что именно этот тип потребностей и механизмов мотивации формирует управленца и поэтому для тех, кто непосредственно включен в управленческий процесс, он может представлять особый интерес.

Первые два типа потребностей, как правило, достаточны для решения проблем управления исполнителями и изучения используемых при этом технологий. Исследование третьего типа потребностей позволяет перейти к изучению технологий и решению проблем управления управленцами, т. е. частью персонала, работающего в системе управления организацией или непосредственно входящего в команду управленцев, которым руководителем делегированы реальные управленческие полномочия. Ведь работа с этой частью персонала, во многом обеспечивающей эффективное функционирование организации, является наиболее сложной.

Как же происходит реальное включение механизмов мотивации в мотивационный процесс? Согласно теории Маслоу, включение механизмов более высокого иерархического уровня происходит, как правило, после того, как удовлетворены потребности более низкого иерархического уровня. Хотя на самом деле последовательность включения механизмов мотивации является более сложной и носит циклический характер, предполагающий переход от удовлетворения потребностей более низкого иерархического уровня к потребностям более высокого иерархического уровня, и наоборот.

Рис. 2.9. Механизмы мотивации

Для каждого управленца характерен собственный набор механизмов мотивации, включающий, как правило, лишь часть механизмов мотивации, представленных на рис. 2.9.

Какие механизмы мотивации использовать и как включать их в мотивационный процесс, каждый управленец должен решать сам. Определять приоритетность их использования необходимо исходя из стиля управления, принятого в организации, взаимоотношений, сложившихся в коллективе, и конкретных управленческих ситуаций, в которых решения должны быть приняты.

В настоящее время разработаны технологии, позволяющие определять систему предпочтений как отдельного работника, так и группы работников в целом. Это технологии определения коллективной системы предпочтений группы работников на основании их индивидуальных ранжирований (см. гл. 5).

Однако знать потребности работников недостаточно. Не менее важно знать, как сам работник учитывает собственные потребности при принятии решений, какое место та или иная потребность занимает в его системе предпочтений.

Процессуальные теории мотивации содержат рекомендации о наиболее предпочтительных способах включения механизмов мотивации.

Теория ожиданий дает нам следующие механизмы включения:

• ожидания результата в соответствии с затраченными усилиями;

• ожидания вознаграждения в соответствии с полученным результатом;

• ожидания удовлетворения от полученного вознаграждения.

Теория справедливости дает нам еще один механизм включения:

• ожидания справедливого вознаграждения по сравнению с вознаграждением других.

Модель Портера – Лоулера дополняет перечень механизмов включения следующим:

• ожидания надежного вознаграждения.

Для того чтобы оценить альтернативный вариант того или иного кадрового решения с точки зрения мотивационного подхода, можно использовать способ, предложенный в теории ожиданий, распространив его на факторы, участвующие в мотивационном процессе.

Так же как и в теории ожиданий, воспользуемся специально разработанными шкалами в долях единицы для оценки:

• степени получения работником ожидаемых результатов при тех усилиях, которые ему пришлось затратить (С₁);

• степени получения работником ожидаемого вознаграждения за полученный им результат (С₂);

• степени его удовлетворения вознаграждением (С₃);

• степени справедливости полученного вознаграждения по сравнению с вознаграждением других (С₄);

• степени надежности получения вознаграждения в соответствии с ожиданиями (С₅).

Тогда формула для оценки степени мотивационного воздействия (С_м) на работника примет следующий вид:

С_м = С₁ С₂ С₃ С₄ С₅.

Если через С_ож обозначить степень ценности ожидаемого вознаграждения (С_ож = С₁ С₂ С₃ С₄), то степень мотивационного воздействия может оцениваться как произведение степени ценности ожидаемого вознаграждения С_ож и степени надежности получения вознаграждения в соответствии с ожиданиями С₅.

Рис. 2.10. Модель мотивации управленца

Оценив каждый из перечисленных выше факторов, управленец может выявить степень собственной мотивации и удовлетворения собственных потребностей при том или ином альтернативном варианте решения и выбрать наиболее предпочтительный, а именно тот вариант, для которого значение С_м выше.

В модели Портера – Лоулера детализируется механизм включения «ожидания вознаграждения от полученного результата» и предполагается наличие как внешнего, так и внутреннего вознаграждения.

Мы будем различать механизмы включения для субъекта и объекта управления, т. е. для руководителя и подчиненного ему работника. Отметим, что отношения «руководитель – подчиненный» характерны для всей управленческой цепочки организации, начиная от руководителя и его заместителей и кончая работником, выполняющим конкретное задание, и его непосредственным начальником.

Для управленца мотивационный процесс начинается с постановки цели, к достижению которой он стремится (рис. 2.10). За постановкой цели следует ее реализация, т. е. конкретные действия, требующие затрат ресурсов: труда, энергии, времени и т. д.

При определении цели управленец оценивает прежде всего ожидаемый результат от предпринимаемых им действий. При эффективном управлении ожидаемый результат должен оправдывать усилия, затраченные на его получение. Степень удовлетворенности полученными результатом и вознаграждением за него оказывают определенное влияние на принятие последующих управленческих решений.

Если руководитель ставит цель и организует ее реализацию сам, то перед подчиненным управленцу работником цель ставится его руководителем. Впрочем, для каждого работника более низкого иерархического уровня в системе управления организацией, который к тому же сам может исполнять функции руководителя по отношению к другому работнику, существуют цели, поставленные им самим.

Рис. 2.11. Структурная модель единого мотивационного процесса

На рис. 2.11 представлена структурная модель единого мотивационного процесса, являющаяся обобщением комплексной модели Портера – Лоулера. В основе мотивационного процесса лежат механизмы мотивации и механизмы ее включения – ожидания вознаграждения за полученный результат и удовлетворения от затраченных усилий.

Оценка ожиданий определяет ценность ожидаемого вознаграждения за те или иные возможные действия. Оценка ценности ожидаемого вознаграждения, с одной стороны, и оценка надежности получения ожидаемого вознаграждения после достижения поставленной цели – с другой, а также оценка полученных ранее вознаграждений за результаты аналогичных действий оказывают мотивирующее воздействие при формировании цели.

Цель в совокупности с имеющимися в распоряжении управленца технологиями и ресурсами и оценка собственной роли определяют решение, которое он принимает. Степень удовлетворенности вознаграждением с учетом оценки справедливости вознаграждения оказывает влияние при постановке дальнейших целей, реализуя тем самым механизм обратной связи мотивационного процесса.

Знание механизмов мотивации необходимо при управлении персоналом или формировании команды управленцев в любой организации. А поскольку 100 %-ная реализация потребностей не всегда достижима, механизмы мотивации действуют параллельно. При этом, как правило, в конкретной управленческой ситуации предпочтение отдается стремлению к удовлетворению той потребности, которая оценивается как наиболее важная.

Потребность – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо.

Потребности персонала разделяют на:

• первичные – физиологические по своей природе (в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях);
• вторичные – психологические (в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении).

Модели мотивации потребностей персонала

Существуют три социальные потребности личности, которые могут быть удовлетворены только через других людей:

• потребность в общении;
• потребность в признании, уважении к себе, в оценке своего достоинства в глазах окружающих;
• потребность в принадлежности к какому-то социальному целому – семье, организации, кругу людей.

Удовлетворяя данные потребности, руководство организации требует взамен от сотрудника лояльности по отношению к организации и к себе, побуждает следовать тем стереотипам поведения, мышления, которые приняты в организации и считаются правильными. При этом отклонение поведения сотрудника от принятых стереотипов карается организационной средой (для этого часто используют моральную изоляцию, отказ в общении, порицание и т. д.).

Удовлетворение потребности может быть полным, частичным, отрицательным. В случае положительного удовлетворения сотрудник склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем, в случае отрицательного результата – сотрудник в дальнейшем стремится избежать повторения подобной ситуации и поведения.

При этом мотивирование через удовлетворение потребностей имеет определенные проблемы , которые необходимо учитывать при разработке системы мотивирования.

Какие различают группы мотиваторов

Мотиваторами у сотрудников выступают факторы, соответствующие их внутренним потребностям, которые повышают их удовлетворенность трудом, лояльность к организации и эффективность.

К основным мотиваторам относят:

• личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, обратная связь);
• чувство причастности (доступ к информации, совместное принятие решений, право представлять организацию);
• интерес и вызов (интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели и т. д.).

Одна и та же потребность при разных мотивах приводит к разному поведению сотрудников. Например, потребность в самореализации может иметь мотив стать главным экспертом в отрасли или мотив стать главным экспертом в организации. В первом случае сотрудник будет перемещаться из одной организации в другую, во втором – делать вертикальную карьеру в своей организации.

Что такое стимул

Стимул – фактор внешнего воздействия. Стимул дает ожидаемый эффект, только если он соответствует мотивации сотрудника. Если стимул не совпадает с мотивом , то он имеет краткосрочное влияние или вообще не дает эффекта.

Универсальных для всех сотрудников стимулов нет, у каждого сотрудника свои потребности , мотивы и стимулы. Например, если сотруднику важны свобода принятия решений в рамках своей должности и самостоятельность, то для него стимулами будут гибкий график работы и контроль по результатам (снятие пошагового контроля).

Что такое мотивация и мотивирование персонала

Мотивацией можно назвать внутреннее желание человека действовать с целью или что-то получить (достижительная мотивация) или чего-то избежать (избегательная мотивация).

С организационной точки зрения мотивация – внутренняя движущая сила, побуждающая сотрудника к действию для удовлетворения своих целей путем реализации целей организации. Это подразумевает добровольное соглашение человека и организации о результате его труда. Результат, в свою очередь, является обязательным и измеримым.

Существует несколько классификаций мотивации персонала по различным признакам. В зависимости от источников возникновения мотивов различают мотивацию:

• внутреннюю, когда мотивы порождает сам сотрудник, сталкиваясь с задачей (например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх);
• внешнюю, когда побуждение к действию в сотрудниках рождают субъекты внешней среды. Например, оплата труда, социальные пособия, стремление к вознаграждению и т. д. Внешнюю мотивацию часто называют мотивированием.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам.

Важно знать о наличии данных двух видов мотивации, так как эффективно управлять персоналом можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание возникновение определенных внутренних мотивов.

Процесс мотивирования сотрудника через удовлетворение его потребностей состоит из шести этапов, представленных в таблице.

Какие различают стадии потери мотивации

Выделяют шесть основных стадий снижения мотивации:

• растерянность;
• раздражение;
• двойная роль;
• разочарование;
• потеря готовности к сотрудничеству;
• конец работы.

Подробнее о стадиях снижения мотивации см. в таблице.

Динамика снижения мотивации может быть растянута на недели и даже на месяцы. Знание стадий мотивации позволяет отслеживать изменения в поведении сотрудников и вовремя предпринимать меры для исключения демотивации.

Ситуация: какие выделяют проблемы мотивирования персонала через потребности

Выделяют три основные проблемы мотивирования сотрудников через потребности:

• структуру потребностей каждого сотрудника определяет место в социальной иерархии и ранее приобретенный опыт. Большой диапазон изменений этих двух показателей усложняет процесс выявления потребности и требует индивидуальной работы с каждым сотрудником;
• удовлетворение одной и той же потребности у двух сотрудников может требовать совершенно разных действий. Например, потребность в доверии со стороны руководителя у одного сотрудника может быть удовлетворена за счет поручения ему сложной работы, а у другого – за счет предоставления свободного графика работ;
• взаимозависимость работ в организации, недостаток информации о работе каждого сотрудника, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации.

Что такое стимулирование

Стимулирование – внешнее воздействие на персонал с целью получить от него желаемое поведение, которое позволит реализовать цели организации.

Стимулированием называют то, что дается организацией за выполненную работу, – заработную плату, премии, дополнительные льготы и вознаграждения, продвижение по служебной лестнице, символы статуса и престижа, похвалу и признание.

Таким образом, мотивация отличается от стимулирования своим внутренним характером. Общим для этих понятий является взаимный выигрыш, как сотрудника, так и организации.

В зависимости от способа использования денежных средств для стимулирования персонала мотивирование разделяют на:

• материальное (прямая денежная компенсация в виде фиксированной части (оклада за квалификацию или оплаты по почасовой тарифной ставке, все виды надбавок) и переменной части, зависящей от результатов деятельности, в виде бонусов, процентов, премий по итогам работы);
• нематериальное (различные блага, льготы и поощрения, предоставляемые наемному работнику без выплаты наличных денег).

Как применять метод «кнута и пряника»

Самым первым методом воздействия на людей с целью получения желаемого результата является метод «кнута и пряника». Он трансформировался со временем, превратился в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций.

Данная система максимально эффективна при достаточно низкой содержательности работ, авторитарном стиле руководства и отсутствии у сотрудника возможности найти другое место работы (по разным причинам).

В организациях есть ряд должностей и ситуаций, где употребление данной политики может быть достаточно эффективным. Например, метод «кнута и пряника» эффективен для младшего обслуживающего персонала, чей доход напрямую зависит от объема выполненной простой работы, или для мотивирования сотрудников в кризисный период деятельности организации.

Для сотрудников, которые выполняют интеллектуальную, творческую работу, данный метод часто является демотиватором. Поэтому для данной группы сотрудников необходимо разработать специальные системы мотивирования. При их разработке изучите и используйте различные теоретические модели мотивации.

Какие разработаны и применяются теории мотивирования

В настоящее время существует более 50 различных теорий мотивации. Многие из них в настоящее время потеряли свою актуальность, некоторые зарекомендовали себя как эффективный источник понимания механизмов воздействия на сотрудников.

К таким основным теориям относят:

• теория А. Маслоу;
• теория ожидания В. Врума ;
• теория Макклелланда–Аткинсона ;
• теория справедливости ;
• двухфакторная теория Ф. Герцберга ;
• комплексная модель Портера–Лоулера.

Как применять теорию Маслоу для мотивирования персонала

В соответствии с теорией А. Маслоу выделяют пять основных потребностей, которые расположены в следующей иерархии (от базовых к высшим):

• физиологические потребности (утоление голода, жажды, отдых, секс и т. д.);
• потребность в безопасности и уверенности в будущем (потребность в жилье, тепле, в порядке и т. д.);
• потребность в принадлежности (потребность быть членом социальной группы, иметь семью, потребность в привязанности, поддержке, принятии другими);
• потребность в уважении (потребность в статусе, самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании);
• потребность самовыражения (потребность в личном росте и развитии, реализации потенциала).

Согласно данной теории, прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней.

Для практической реализации теории Маслоу необходимо:

• тщательно наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;
• развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей;
• создавать ситуации, в ходе которых сотрудник может удовлетворить свои потребности во благо целей организации, например, поместить его на должность, где его основные потребности будут удовлетворены, либо включить в специальную рабочую группу, грамотно его поощрить и т. д.

Используя данную модель на практике, важно помнить, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение сотрудника. Однако иерархия потребностей А. Маслоу полезна для практики как общая модель размещения персонала организации.

Модель пригодна только для изучения потребностей конкретного сотрудника. Но, дополненная психологическими характеристиками отдельных групп сотрудников, она может служить основой для расстановки персонала по должностной иерархии в организации.

Критические замечания к модели А. Маслоу см. в таблице.

Как применять теорию ожидания Врума для мотивирования персонала

Врум определил мотивацию как произведение трех переменных:

Мотивация = Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты × Ожидание того,
что за достигнутыми результатами последует вознаграждение × Валентность
(степень относительной удовлетворенности результатом)

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае если один из множителей отсутствует (равен нулю), мотивация равна нулю.

То есть теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает сотрудник, его уровнем исполнения рабочих заданий и желанием получить за упорный труд определенный результат. Иными словами, сотрудники наиболее мотивированно действуют тогда, когда их ожидания от вознаграждения осуществляются в максимальной степени. Таким образом, для мотивирования сотрудников необходимо знать их ожидания.

Для практической реализации теории Врума необходимо:

• сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
• установить соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу;
• сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от сотрудника, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит силы;
• следить за высоким уровнем самооценки сотрудников, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

Критические замечания к теории ожидания В. Врума см. в таблице.

Как применять теорию Макклелланда–Аткинсона для мотивирования персонала

Теория приобретенных потребностей Макклелланда–Аткинсона утверждает, что у сотрудника есть всего три потребности высшего уровня, которые он приобретает благодаря учебе, опыту, жизненным обстоятельствам:

• потребность во власти – желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении (сотрудники с сильной потребностью во власти пригодны для руководящих постов, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе);
• потребность в успехе, в доведении работы до успешного конца (сотрудники с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению);
• потребность в причастности, в общении, принадлежности, помощи другим (сотрудники с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку).

Для практической реализации теории Макклелланда–Аткинсона необходимо:

• готовить сотрудников с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга;
• ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения сотрудникам с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда;
• создавать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью сотрудников с сильной потребностью в причастности.

Критические замечания к теории Макклелланда–Аткинсона см. в таблице.

Как применять теорию справедливости для мотивирования персонала

Теория справедливости – теория, согласно которой сотрудники наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают форму и размер своего вознаграждения справедливым.

Согласно данной теории, сотрудники часто сравнивают результаты своего труда с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляют полученную пропорцию с аналогичными пропорциями других сотрудников, занятых на сходных работах. Это приводит к возникновению психологического дискомфорта у сотрудников, разрешить который можно либо повысив вознаграждение, либо снизив затраченные усилия. До тех пор пока сотрудники не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда.

Данную теорию можно представить в виде формулы:
Результаты сотрудника: Вклад сотрудника = Результаты других сотрудников: Вклад других сотрудников
При этом понятие вклада объединяет разнообразные элементы: образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения.

Из теории справедливости следуют два заключения:

• если сотруднику (по его мнению) не дают ожидаемого вознаграждения, то его мотивация снижается, потому что он не видит смысла (незамотивирован) вкладывать больше усилий в работу за «несправедливое» вознаграждение;
• когда сотруднику переплачивают за его работу, он работает хуже, чем может. Связано это с тем, что сотрудник уверен, что вознаграждение за его усилия нормальное (ему не переплачивают) и что прикладывать большие усилия не надо. Более того, появляется страх, что если будут расширены рамки его рабочих задач и их сложность, то сотрудник может не справиться и, как результат, потеряет то вознаграждение, которое его устраивает. В связи с этим такой «переплаченный» сотрудник всегда будет противиться нововведениям и дополнительной ответственности.

Подробнее о возможных реакциях сотрудников на несправедливые действия работодателя см. в таблице.

Для практической реализации теории справедливости необходимо:

• объяснить сотрудникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества);
• разъяснить перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Критические замечания к теории справедливости см. в таблице.

Как применять двухфакторную теорию мотивации Герцберга для мотивирования персонала

В основе двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга лежит понятие, что существует две группы факторов, влияющих на мотивацию сотрудников:

• гигиенические факторы – факторы, которые привлекают и удерживают сотрудников, снимают чувство неудовлетворенности, но не стимулируют работать лучше (условия труда, оклад и другие оплаты, не привязанные к результату, межличностные отношения, стиль руководства, степень непосредственного контроля над работой, оценка и поощрения). Лишение сотрудников данных факторов снижает их мотивацию;
• мотивационные факторы – факторы, которые связаны с характером и сущностью работы, побуждают трудиться больше и лучше (возможность достижения успеха, оплата труда, зависящая от результата, признание заслуг, условия построения карьеры, ощущение ценности своей и выполняемой работы, высокая степень ответственности, развитие, организационная культура, возможность творчества).

Согласно теории, отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующей силы; мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.

Для практической реализации теории Герцберга необходимо:

• обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно;
• составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений;
• мотивировать труд сотрудников в соответствии с полученными данными.

Критические замечания к двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга см. в таблице.

Как применять комплексную теорию Портера–Лоулера для мотивирования персонала

Модель (теория) Портера–Лоулера объединяет в себе элементы теории справедливости и теории ожидания. Данная модель основывается на пяти переменных: затраченные усилия, полученные результаты, восприятие, вознаграждение, степень удовлетворения – и показывает следующие зависимости:

• результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера сотрудника и осознанной роли в процессе труда;
• уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения;
• сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего вознаграждения за достигнутые результаты (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешнего (похвала руководителя, премия, продвижение по службе и т. д.).

Анализ данной модели позволяет сделать выводы, что результативный труд ведет к удовлетворению сотрудника.

Теория выделяет дополнительные три характеристики процесса мотивации:

• ценность вознаграждения определяется как внутренними, так и внешними вознаграждениями, соответственно, данные вознаграждения необходимо применять совместно;
• эффективность выполнения задачи зависит от оценки сотрудником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить. В связи с этим необходимо четко формулировать цели и предварительно определять соответствие сотрудника поставленной перед ним задаче, стремиться обеспечить сотрудника условиями для получения удовлетворения от самого процесса решения рабочих заданий;
• чувство сотрудников, что вознаграждение справедливо влияет на степень их удовлетворенности от него, соответственно, необходимо делать регулярный анализ ситуации, уточнять, насколько сотрудники довольны результатом своего труда и вознаграждением.

Критические замечания к комплексной модели Портера–Лоулера см. в таблице.