Мотивация высшего руководства

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

В современных кризисных явлениях в экономике, разработка системы мотивации персонала является приоритетной задачей компании. Высшее руководство – топ-менеджеры (генеральный директор, его заместители и директора по направлениям) выступают ключевым элементом структуры корпоративного управления, на которое возложено достижение целей, задач и реализация политики и стратегии компании в краткосрочном и долгосрочном периодах. Высшее руководство обязано обеспечить в первую очередь акционеров дивидендами, во-вторых, устойчивое развитие и удовлетворение всех заинтересованных сторон в деятельности экономического субъекта.

В обязанности топ-менеджеров входит добросовестное и разумное управление компанией, исполнение обязанностей согласно уставу, совершенствование текущих бизнес-процессов. Результативность мотивации руководителей в большинстве случаев определяет эффективность деятельности всего экономического субъекта и его владельцев [2].

Следовательно, компаниям необходимо разрабатывать эффективную систему мотивации высшего руководства, которая позволит обеспечить удержание данных лиц в компании и сформировать их личные коммуникации и сопричастность с бизнесом в целом. Кроме того, система мотивации высшего руководства реализует общие принципы организационной культуры компании, трансформируясь в ее главное звено.

Система мотивации высшего руководства основывается на определенных принципах:

— возможности привлечения нового состава топ-менеджеров;

— возможности удержания талантливых топ-менеджеров в компании;

— учета индивидуального вклада топ-менеджера при определении и выплате заработной платы;

— равного доступа высшего руководства компании к материальным и нематериальным элементам системы, а в последнем случае – к долгосрочной и краткосрочной составляющей;

— возможности профессионального роста высшего руководства на этапах профессиональной деятельности;

— включения во влияние компанией не только топ-менеджеров, но и членов его семьи.

Проектирование мотивационной программы высшего руководства связано с выполнением основных этапов, которые отражены на рисунке 1.

Основой системы мотивации персонала является комплексный подход, регулярное и неуклонное выполнение всех мероприятий. Отметим, что программа стимулирования персонала должна быть постоянно пересмотрена и дополнена.

Рисунок 1. Основные этапы мотивационной программы компании

На рисунке 2 представлены составные элементы системы вознаграждения высшего руководства компаний [3].

Рисунок 2. Составные элементы системы вознаграждения высшего руководства компаний

Качественная система стимулирования персонала состоит как из материальных, так и нематериальных методов – только такая комбинация позволит компании эффективно работать и приносить результаты. Каждый элемент системы мотивации высшего руководства компании должен соответствовать определенным требованиям – корпоративному регулятору, которые отражаются в Кодексе корпоративного управления России.

Рассмотрим систему вознаграждений высшего руководства в России. Так согласно данным международной компании Deloitte, наиболее значительные вознаграждения высшему руководству выплачивает ПАО «Роснефть» и ПАО «Газпром» от 2,5 до 4 млрд. руб. ежегодно.

В таблице 1 отражена структура вознаграждений высшего руководства [6].

Таблица 1. Структура вознаграждений высшего руководства в России за 2017 год

Следовательно, согласно данным таблицы 1 можно сделать вывод, что фиксированные выплаты в форме оплаты труда и переменные выплаты в виде бонусов примерно соответствуют у компаний, однако группы компаний с капиталом более 3,5 млрд. долл. выплачивают почти на 70% больше бонусов и премий, чем заработную плату. При этом компании с капиталом менее 500 млн. долл. выплачивают более 60% фиксированных выплат.

Ежегодно все больше российских компаний для формирования эффективной системы мотивации высшего руководства стараются применять Кодекс корпоративного управления и рекомендации Международной передовой практики корпоративного управления (Corporate Governance Best Practices – CGBP).

Однако существуют проблемы в мотивации высшего руководства: компании используют долгосрочные программы вознаграждений, которые привязаны к стоимости бизнеса; непрозрачную систему индивидуальных вознаграждений менеджеров; скудную систему нематериального вознаграждения и, конечно, дисбаланс вознаграждений топ-менеджеров и среднего уровня доходов России.

По мнению автора, одной из наиболее грамотных систем мотивации персонала, в том числе высшего руководства, является KPI.

Одной из форм оценки результативности труда является оценка ключевых показателей эффективности. Ключевые показатели эффективности – показатели деятельности подразделения (компании), позволяющие компании достичь стратегические и тактические (операционные) цели [4]. Отметим, что крупные корпорации используют систему KPI для мотивации высшего руководства, включив к показателям эффективности стоимость акций.

KPI представляет собой комплексные показатели, которые охватывают стратегические и операционные цели на уровне компании, подразделений, бизнес-процессов, проектов, а также на уровне личностных целей сотрудников.

Внедрение KPI позволяет перейти на целевое управление компанией, при котором происходит трансляция стратегических, операционных, проектных целей, важных задач и инициатив от руководителей высшего и среднего звена управления к исполнителям. Особенностью целевого управления является закрепление целевых показателей за высшим руководством или конкретным должностным лицом, выполнение целевых показателей персоналом определяет переменную часть заработной платы сотрудника компании.

Для достижения компанией своих целевых ориентиров необходимо каждому участнику (подразделению, проектным командам, отдельным должностным лицам) достичь показателям своих целевых значений.

Использование системы KPI с целевым управлением возможно осуществить в различных отраслях экономики. К отличиям будет относиться содержание планируемых целевых показателей и привлекаемых групп работников, для которых определяются целевые ориентиры, периодичность и размер премиальных выплат для выполнения целевых показателей.

Благодаря системе KPI возможно повысить управляемость компании и создаются предпосылки по укреплению корпоративной культуры на основе формирования четких целей на всех уровнях управления, распределения полномочий и ответственности, развития коммуникаций, повышения вовлеченности работников в управление компанией и бизнес-процессами.

К основным преимуществам успешного внедрения системы KPI относят [5]:

— прозрачную систему оценки работы компании (показатели и их целевые значения, установленные для каждого сотрудника, список мероприятий по достижению планового уровня KPI с указанием сроков и методики расчета по показателям);

— корректировку действий сотрудников в течение года при условии, что результаты их работы не соответствуют запланированному уровню;

— увязку оценки деятельности сотрудников и их вознаграждений со стратегией компании;

— соотношение результатов деятельности сотрудников и выплачиваемого вознаграждения (каждый процент выполнения показателя связан с определенным процентом переменного вознаграждения, следовательно, каждый сотрудник способен определить величину причитающейся ему премии согласно достигнутым показателям системы KPI);

— объективную оценку работы каждого сотрудника.

Кроме преимуществ системы KPI существуют также недостатки, к которым относят:

— манипулирование результатами оценки, что формирует необъективную систему мотивации (по одному и тому же KPI возможно несколько вариантов исчисления, либо расчет осуществляется на основе информации с разных подразделений, которая не всегда совпадает между собой);

— высокую трудоемкость и ресурсоемкость при внедрении системы.

Для сокращения ошибок при внедрении системы KPI, необходимо проводить оценку рисков и их минимизировать. Выделим наиболее часто встречающиеся ошибки [1]:

— выбор легко исполнимых или трудновыполнимых показателей KPI;

— использование большого количества показателей для одного человека (более 5);

— отсутствие заинтересованности высшего руководства и игнорирование им негативных отзывов персонала;

— применение субъективных целевых показателей KPI;

— отсутствие прозрачности вычисления показателей и их оценки.

Любые нововведения, которые затрагивают работу, оплату труда, вызывают у сотрудников компании сопротивление, поскольку многие работники боятся ухудшения условий труда и уменьшения заработной платы. Следовательно, внедрение целевого управления и изменение системы премирования на основе системы KPI необходимо осуществить при целенаправленной подготовке персонала, заключающейся в следующих этапах [6]:

— объяснение персоналу важности перемен и их содержание;

— презентация сотрудникам преимуществ, которые принесет данное решение;

— привлечение персонала к участию в процесс изменений;

— выделение каждого полученного положительного результата;

— формирование доверия сотрудников к проводимым переменам, чтобы каждый работник поверил в успешную реализацию задуманного.

Процесс внедрения системы мотивации на основе KPI возможно осуществить несколькими путями. В большинстве случаев определяют пилотный проект по внедрению отрабатываемой модели премирования персонала на нескольких подразделениях. Данная модель состоит из периодичности выплат, определения постоянной и переменной доли, участников проекта, категорий персонала, целевых показателей для определяемых категорий, документооборота по сбору данных о выполнении целевых показателей и других элементов.

После осуществления тестирования модели на выбранном подразделении, премирование распространяют на основе приобретенного опыта на остальную часть компании. Отметим необходимость ежегодной оптимизации модели премирования на основе пересмотра показателей премирования, на основе замены постоянно выполняемых показателей более актуальными или напряженными для определенных структурных подразделений или конкретного работника [5].

Наиболее высокую производительность труда демонстрируют сотрудники, которые понимают и разделяют ценности компании, выполняют свою работу в полном объеме и на высоком уровне. Такие компании имеют низкую текучесть персонала, выполняют высокие целевые показатели, работники проявляют интерес к реализации стратегии компании.

Таким образом, система KPI представляет собой инструмент контроля и мониторинга деятельности компании через эффективность работы подразделения и каждого сотрудника организации.

Помимо внедрения системы KPI, для совершенствования системы мотивации высшего руководства в современных условиях хозяйствования, компания можно предложить следующие направления:

— внедрить развернутую систему материального немонетарного стимулирования и нематериальной мотивации с обязательным определением психологического типа высшего руководства;

— использовать в рамках материального немонетарного стимулирования «отсроченные выплаты», которые сочетают социально направленные механизмы и долгосрочную мотивацию. Целью данных программ является замена части денежных выплат поддержкой, ожидаемой от компании в различных важных для человека жизненных ситуациях;

— использовать для «отсроченных выплат» систему «социальная карта», которая представляет виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете компании, и накапливает определенные нормативы согласно занимаемой должности. Так работник может израсходовать накопленные нормативы на определенные социальные льготы, а не получать наличные денежные выплаты;

— применить индивидуальную сбалансированную систему показателей (PBSC – Personnel Balance Score Card) Хьюберта Рамперсада с целью генерирования личных достижений работника (внутренняя мотивация) с общими целями компании.

Библиографическая ссылка

Костенко А.Ю. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА // Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 5.
;

URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=19112 (дата обращения: 21.05.2023).

Продуманная система мотивации руководителей любого звена – от начальников отделов до топ-менеджмента – неизменно ведет к процветанию компании. Но, прежде чем разработать и внедрить такой продукт, необходимо понять, насколько сама компания готова к этому шагу. Обозначены ли цели ее развития, планы их достижения, как хорошо работает система мотивации рядовых сотрудников.

Без фундамента и подготовительных этапов ни одно даже самое крутое и продуманное поощрение не будет работать так, как нужно. Конечно, подходы к мотивации руководителей низшего, среднего и высшего звеньев отличаются, об это тоже не стоит забывать. Как правильно мотивировать больших и маленьких начальников, вы узнаете из этого материала.

Мотивация руководителя отдела: для чего и когда нужна

Мотивация руководителей организации по своей специфике напоминает систему вознаграждения рабочего персонала компании. Во втором случае достижения стимулируются в основном получением премии и продвижением по карьерной лестнице.

У большинства собственников коммерческих компаний возникали следующие ситуации:

• несмотря на активность руководителей подразделений, их подчиненные не добиваются требуемых результатов. К примеру, служба маркетинга не может привлечь необходимое количество покупателей, менеджеры не выполняют план продаж;

• начальники отделов уходят из компании и устраиваются работать в фирмы конкурентов;

• штатный сотрудник, если становится руководителем, делает ту же самую работу, что и до повышения, не получая никакой материальной выгоды.

Эти ситуации возникают из-за того, что у организации нет системы мотивации, которая создана именно для руководства. Управленческая работа не выполняется должным образом из-за отсутствия стимулов к достижению результатов.

Мотивация руководителя должна формироваться из двух составляющих — из финансовой и нематериальной выгоды. Первая включает в себя адекватную заработную плату и другие выплаты, например, премии и прочие виды материальных бонусов. Нематериальная может состоять из различных вознаграждений, таких как получение более высокой должности в компании, подарки и др. Мотивация специалиста этого уровня нужна для поддержания мотивации человека к работе и исключения вероятности его перехода в конкурирующую фирму, так как найти замену для руководителя труднее, чем для обычного сотрудника.

Виды мотивации руководителя

В передовых европейских странах вопросам повышения мотивации и развития профессионала уделяют особое внимание. Зарубежные психологи даже выделяют два вида руководителей организации. Такое разделение основано на особенностях стимулирования их к эффективной деятельности. Давайте рассмотрим это подробно:

• Начальники со стратегическим подходом. У этого вида руководителей стимулом к работе является желание добиться общекомандного результата и успеха фирмы на рынке. Такие люди понимают свою ответственность за подчиненных и показатели предприятия. При необходимости они отказываются от собственных интересов ради общего развития.

• Начальники со стремлением к самоутверждению. Данный вид людей противоположен предыдущему, поскольку они ориентированы в первую очередь на достижение личной выгоды и процветания. Для постоянного прогресса фирмы с таким руководителем необходимо, чтобы он обладал больши́ми способностями к управлению.

Отношение к подчиненным и приоритетность целей бизнеса у этих двух типов специалистов, занимающих управляющую должность, различно. Люди, которые придерживаются стратегического подхода, общаются с сотрудниками на равных и относятся к ним с уважением. А руководители, ищущие в первую очередь собственную выгоду, практикуют строгое подчинение и ограничивают свободу действий подопечных. Такой подход часто приводит к конфликтным ситуациям среди персонала.

Мотивацией деятельности руководителей, которые ставят свои интересы на первое место, служит вторичное стремление побеждать других. Это больше всего заметно, когда у человека есть проблемы с самооценкой. Иногда такие люди даже увольняют специалистов, которые осведомлены лучше них в какой-то области работы. А будущие потери компании они даже не учитывают.

Следует знать, что с течением времени руководители могут изменить свои приоритеты. Молодым людям, как правило, свойственно удовлетворение личных амбиций. Но часто по прошествии определенного количества лет начальство делает выбор в пользу стратегического подхода к управлению. Стоит заметить, что желание самоутвердиться нередко просыпается и в пожилом возрасте. Обычно это происходит из-за страха быть уволенным.

По еще одному известному методу классификации представителей руководства, начальников можно отнести к одному из двух видов — «Данко» и «Паровоз». Они сильно различны по организации трудовой деятельности и деловым качествам:

1. «Данко». Руководители данного вида стараются изо всех сил, чтобы их организация или подразделение стали успешными. Эти люди отождествляют себя с фирмой, являются образцом командных качеств, опорой и вдохновителем всего коллектива. В большинстве случаев они наделены организаторскими и творческими способностями, сильными амбициями и предпочитают внедрять новые технологии в деятельность организации.

2. «Паровоз». Такие люди уступают в энергичности предыдущему виду. Они имеют склонность к анализу информации, установлению правил и делегированию. Эти руководители способны отделять свою личную жизнь от трудовой деятельности, что предотвращает риск эмоционального выгорания. Данный тип начальника придерживается принципов карьерного роста, поэтому при появлении на горизонте лучшего предложения такой человек может спокойно уволиться.

Руководители отечественных организаций имеют два пути добиться успеха. Первый — это самому трудиться изо всех сил. Такой вариант может сработать, только если у человека достаточно много мотивации, терпения и целеустремленности. Второй способ подразумевает, что управляющий компании наймет руководителя с типом «Паровоз», а сам будет исполнять роль акционера, члена совета директоров и т. п.

Фундамент построения системы мотивации руководителя

Коммерческие организации в нашей стране относительно недавно начали использовать методы воздействия на мотивацию персонала, в связи с чем нередко возникают грубые ошибки. Одна из самых распространенных — это организация системы поощрения снизу вверх. То есть задача ее разработки и поддержания передается начальникам подразделений. Если вы услышите жалобу руководителя, что он придумал систему для подчиненных, а для себя – не смог, это говорит о том, что она не подходит и для обычного персонала. Так как такая политика стимулирования, судя по жалобе, не имеет связи с важными для фирмы критериями успеха. И если специалисты организации будут ей следовать, то сама организация вряд ли получит от этого выгоду.

Такая организация труда сделает некоторые задачи приоритетными в глазах работников из-за повышенной оплаты. Но это не всегда будет идти на пользу самой фирме, так как не менее важные процессы останутся без должного внимания, в результате чего компания может даже сдать свои позиции на рынке. В качестве примера неверно построенной системы мотивации руководителем компании можно привести ситуацию, когда людей штрафуют за поздний приход на работу или за слишком продолжительный обед.

Если какие-то задачи, например, не опаздывать или соблюдать время перерыва на прием пищи, попадают в разряд приоритетных, то сотрудники будут ориентироваться именно на выполнение этих правил, чтобы не получить штраф. А качество их труда и цели компании уйдут на второй план. И людей можно понять, ведь требования руководства соблюдены, поэтому претензии нужно предъявлять не к ним, а к тому, кто вводил меру наказания, чтобы попытаться улучшить дисциплину в коллективе.

В коммерческих организациях США и развитых европейских стран давно осознали, что не столь важны время прихода и ухода начальников отделов, как результаты их деятельности. Во многих зарубежных фирмах даже не обращают внимания на то, когда появляется и покидает рабочее место руководитель, а в некоторых конторах и вовсе разрешается не посещать его, если люди справляются со своими обязанностями. Только вот задач обычно дают так много, что не каждый может справиться и за один день. Но благодаря верному распределению обязанностей, контролю результатов на западе стремительно развивается удаленная работа, что позволяет фирмам не расходовать бюджет на аренду помещения, а специалистам не тратить деньги на дорогу.

В России же наоборот – почти все управляющие предприятиями исключают даже возможность трудиться на удаленке. Это – следствие закоренелой привычки начальства считать, что если человек пропадает из поля зрения, то это означает потерю контроля над ним. Такое положение дел сразу вызывает вопросы: а действительно ли руководитель контролирует своих подопечных во время их присутствия в офисе? И что специалисты должны делать, если уходить с предприятия нельзя, а работы у людей как таковой нет?

Поэтому и популярна в нашей стране ситуация, когда сотрудники вынуждены находиться на своем месте и от безделья проводить время за общением в соцсетях, бесконечных чаепитиях, перекурах, сплетнях и прочей бесполезной болтовне, в том числе критике директора и его компании. В последнем они отчасти правы: проблема заключается не в уровне их профессионализма, а в неверно организованной системе управления рабочими процессами и персоналом компании. Именно начальство нужно винить в отсутствии стимулов у рядовых специалистов. Поэтому создавать качественную систему мотивации руководителей на таком предприятии не имеет смысла, так как сначала нужно заложить хороший фундамент.

Стоит заметить, что проблема состоит не только в способностях специалиста руководить людьми, а еще и в отсутствии у него возможностей воздействовать на ситуацию. Так уж сложилось в отечественной системе управления, что руководителями принято считать исключительно тех людей, которые принимают решения об использовании ресурсов компании. Поэтому в случаях, когда всё, что они могут определять – это количество проведенного сотрудниками времени на рабочем месте, ситуация и не может быть иной.

В связи с этим простым, но достаточно эффективным способом повышения эффективности деятельности персонала является выделение части основного бюджета для выплаты вознаграждений сотрудникам за качество работы. Размер таких премий можно устанавливать соответственно значимости вклада, внесенного в общий результат фирмы или ее подразделения. Данный подход при грамотном его применении позволит улучшить мотивацию и трудовую дисциплину подчиненных. При недобросовестном отношении к этому вопросу со стороны уполномоченного руководителя, специалиста следует поменять на более компетентного.

Также отметим, что система менеджмента любой организации строится сначала на высшем уровне. Это же относится и к вопросу формирования мотивационной системы для начальства — организация управления начинается сверху. Данный подход позволит сразу заметить недостатки, если они имеются, и внести изменения, причем без больших негативных последствий для фирмы.

Начинать новые бизнес-процессы всегда следует по правильному алгоритму. Простой пример: при создании организации первым делом определяются ее приоритеты на рынке, потом планы расписываются для подразделений и отделов, а в самом конце руководители отделов ставят задачи сотрудникам. При таком подходе к формированию системы управления поставленные специалистам задачи будут согласованы с корпоративной целью. Обратите внимание: мы даже не начинали обсуждение вопроса мотивации в работе руководителя, а цели рядового персонала уже синхронизированы с основными ориентирами фирмы. И не надо беспокоиться о стимулировании начальников подразделений. Все, что нужно — определить задачи для их отделов.

Дальнейший этап относится к распределению ресурсов и инструментов компании. Если их в пользование получат начальники служб, то они должны нести ответственность не только за управление отделами, но и за ожидаемые конечные результаты их деятельности. Допусти́м и вариант дополнительной мотивации с вашей стороны. Но если управляющие отделами не имеют ресурсов и инструментов, это плохо отражается на их мотивации. В такой ситуации нет смысла создавать особую систему поощрения руководства, которая может привести только к снижению показателей деятельности фирмы. Заодно образуется риск предвзятого, скептического отношения людей к самой идее организовать качественную программу мотивации руководителей.

Материальная мотивация руководителей отделов

Управляющего подразделением надо мотивировать таким же образом, как и обычных сотрудников: с использованием материальных поощрений и вознаграждений. Только нужно применять другой подход в определении зарплаты.

Обязанности начальника следует разделить на две группы. Его работа включает выполнение тех же задач, что и у его персонала. Если это руководитель отдела продаж, то он контактирует с ключевыми заказчиками, ведет с ними переговоры, помогает правильно выбирать товары. Также начальник осуществляет организацию труда всего отдела: дает задания сотрудникам, обучает их, составляет для каждого план реализации, занимается анализом результатов деятельности, определяет способы коммуникации и стратегию развития подразделения. Эффективность такой деятельности трудно измерить в KPI, тем более объем этой работы не зависит от показателей товарооборота, количества обслуженных клиентов и заключенных сделок.

Выполнение административных обязанностей подразумевает наличие фиксированного оклада. Он должен быть в размере сорока-пятидесяти процентов от общей зарплаты.

Премии

Другая часть заработной платы – это вознаграждение за соблюдение планов продаж. Они определяются в основных критериях эффективности (KPI). Установить их для каждого специалиста можно путем разделения работы отдела на отдельные процессы. Ниже вы найдете примеры критериев эффективности труда некоторых сотрудников:

• начальника отдела продаж — следование намеченному плану по выручке, прибыль менеджеров, придерживающихся графика, увеличение дохода подразделения от продаж относительно предыдущего месяца, реализация ключевых товаров;

• руководителя отдела по маркетингу – следование плану обслуженных/потенциальных покупателей, увеличение потока целевой аудитории относительно прошлого периода, снижение стоимости клика по объявлению и расходов на PR-деятельность;

• начальника кадровой службы — среднее количество потраченного на наем сотрудников времени, управление бюджетом зарплаты, ситуация по сохранению персонала в организации, наличие должностных инструкций у ее работников;

• начальника отдела закупок – оптимальный резерв продукции, стоимость приобретения, время совершения платежей, стабильность поставок.

Управление мотивацией руководителей для правильной организации трудовой деятельности в подразделениях должно проходить при прозрачной системе отчетности о работе сотрудников. Вознаграждения нужно выплачивать только когда каждый работник отдела следует индивидуальному плану или добивается высоких показателей.

Примерный порядок определения поощрений:

• при соблюдении 80 % плана, который стоит перед отделом, его управляющему полагается только окладная часть зарплаты;

• при достижении от 81 до 100 % целевых показателей управляющему положены стабильная часть и 40 % от нее в виде премии;

• при перевыполнении плана помимо окладной суммы дополнительно полагается 60 % от нее.

В случае, когда у отдела нет целевых показателей, следует рассматривать критерии эффективности его сотрудников. Например, при 80-процентном выполнении персоналом своих обязанностей и достаточном объеме реализации товаров начальник заслуживает вознаграждения.

Дополнительные бонусы

Систему поощрения можно расширить выплатами за постоянное выполнение плана. Предположим, что маркетинговому отделу установлены показатели роста заинтересованной аудитории с каждым новым месяцем. Следование ему можно заметить по появлению в следующую неделю потенциальных покупателей — должно прийти около 1/4 запланированного количества. Если подобная равномерность отмечается в показателях отдела, то маркетологов и их руководителя стоит поощрить небольшим специальным вознаграждением. Это может быть от 5 до 10 процентов окладной части или сумма в пределах трех–пяти тысяч рублей.

Другой вид дополнительного премирования — это выплаты за личные достижения. Допустим, начальник кадровой службы, как и ее другие сотрудники, занимается собеседованиями, стажировкой новых специалистов, созданием документации. В таком случае его заработную плату нужно дополнить бонусом за личные успехи. А индивидуальный план руководителя следует уменьшить по сравнению с рядовыми сотрудниками, чтобы он не переключился на достижение этих критериев эффективности и уделял достаточно внимания стратегии работы всего отдела и менеджменту персонала. Соответственно, размер вознаграждения за выполнение личного плана надо устанавливать небольшим — примерно пять процентов от окладной части зарплаты.

Показатели KPI начальника отдела иногда тесно связаны с управлением персоналом. Предположим, что он занимается обучением специалистов. В таком случае нужно дополнительно оценивать количество подготовленных работников и качество их знаний.

Все показатели оценки эффективности труда (индивидуального и командного) руководителя должны удовлетворять следующим требованиям:

• иметь точные цифры и конкретные задачи;

• показателей эффективности деятельности управляющего отделом может быть не более пяти–семи, так как ему нужно хорошо знать, как будет рассчитываться итоговая зарплата;

• критерии следует устанавливать адекватные, реальные для выполнения;

• эти целевые показатели должны вписываться в стратегический план развития компании.

Удержания и штрафы

Профессиональная мотивация руководителя может также включать и меры наказания. В случаях, когда он периодически не справляется со своими обязанностями, нужно применять штрафы. Ниже приведены примеры, когда такое решение будет уместным:

• начальник держит существующие проблемы отдела в тайне от собственника фирмы или его заместителя;

• он сдает поддельные отчеты о работе;

• руководитель подразделения злоупотребляет своими должностными полномочиями;

• его действия приводят к снижению прибыли организации. Например, управляющий отделом продаж постоянно предоставляет покупателям скидки на продукцию, причем без веских причин.

Важно понимать, что штрафовать нужно только в случае умышленных нарушений. А если, предположим, отчет о работе был составлен неправильно не по вине начальника подразделения, то не следует прибегать к такому методу воздействия.

Нематериальная мотивация руководителей подразделений

Одних материальных вознаграждений за хорошую работу недостаточно, чтобы поддерживать мотивацию руководителя в тонусе. Также нужно применять способы без использования финансовых средств компании. Они могут быть аналогичны методам стимулирования рядовых сотрудников:

• условия на рабочем месте. Для эффективного труда управляющему нужен комфорт, правильно организованная инфраструктура, надежная техника и аппаратура, оперативное техническое обслуживание;

• корпоративные встречи. Владелец фирмы или его уполномоченный должен постоянно устраивать собрания для руководителей подразделений. На них управляющие получают возможность поделиться важной информацией. Это дает им почувствовать свою необходимость и значимость для компании, а это хорошо отражается на их мотивации к эффективной работе;

  

• продвижение по службе. Каждый руководитель должен иметь возможность развития по карьерной лестнице. Если это, допустим, начальник отдела продаж, то ему нужно иметь шанс стать супервайзером или даже директором по развитию. Тут важно наличие понятной системы продвижения руководителей. Человеку должно быть ясно, каких критериев надо добиться для возможности повышения.

Методы мотивации руководителя без использования материальных ресурсов — это подарки. Их дарят в качестве вознаграждения за особые успехи в работе, такие как соблюдение планов продаж в течение длительного периода времени и т. д. Презенты как способ стимулирования применяются для поощрения и рядовых сотрудников. Только нужно помнить, что ответственность у начальника отдела намного выше, следовательно, награждать его надо соответствующим образом.

Для управляющих подразделениями необходимо создать систему нематериального поощрения, благодаря которой их можно премировать вне зависимости от итогов деятельности. Она может включать:

• бесплатное добровольное медицинское страхование;

• возмещение оплаты за проезд, выделение автомобиля с личным водителем;

• компенсацию расходов на мобильную связь;

• возможность бесплатно проходить лечении и восстановление в санатории;

• карту для посещения фитнес-клуба;

• различные подарки для детей и семьи начальника.

Такие презенты не оказывают прямого воздействия на показатели эффективности деятельности управляющего и его следование планам, но отлично влияют на его отношение к фирме. Чтобы человек оставался заинтересован в работе на организацию, также примите во внимание наличие других важных параметров стимулирования:

• рабочий регламент, который позволит руководителю хорошо понимать свои обязанности и полномочия;

• положительная атмосфера среди сотрудников. У него должна быть возможность легко контактировать со всеми работниками предприятия;

• ресурсы для осуществления деятельности. Офис должен хорошо проветриваться, иметь достаточный уровень освещения, все необходимое оборудование и удобные предметы мебели.

Система контроля в мотивации руководителя

Мотивация руководителя отдела продаж и начальников других подразделений должна производиться не только посредством поощрения, но и контроля. Обычно это делается путем составления отчетов. Как правило, они предоставляются один раз в неделю или месяц. В первом случае глава предприятия сможет увидеть, как успешно проходит реализация планов. При ежемесячной отчетности будет возможность оценить результаты труда за прошедший период и рассчитать заработную плату руководителей.

Система контроля крайне необходима в случае организации работы отдела в удаленном режиме. Нередки ситуации, когда его начальник осуществляет свою деятельность дистанционно. Тогда нужно следить за его трудом не только посредством составления отчетов, но и общаясь с ним напрямую. В первую очередь, важно лично знать управляющего отделом. Ответственному за предприятие следует информировать его о стратегии деятельности и выслушивать предложения при живом общении. Также будет целесообразно определять цели на каждый день и получать по ним устные отчеты. Несмотря на удаленный режим труда, руководитель должен посещать место работы не менее, чем один раз в неделю.

Без применения материальных и нематериальных методов мотивации, а также без правильного подхода к контролю начальников невозможно улучшить качество деятельности отделов и сохранить в своих рядах значимых сотрудников.

3 схемы построения системы мотивации руководителя высшего звена в крупных компаниях

Допустим, у вас – коммерческая фирма, которая намерена заниматься разработкой технологий. Уже имеется определенный план по внедрению итоговых продуктов в свои бизнес-процессы. Но прежде, чем приступить к их созданию, вы должны хорошо понимать, как осуществлять управление мотивацией руководителей подразделений.

В первую очередь, нужно принять факт, что разработать продукт высокого качества не получится, если вы не будете делиться результатами успешной деятельности. Речь идет о двух вариантах взаимодействия: сотрудничестве с партнерами и участии в вашем бизнесе спонсоров.

Что касается системы мотивации для начальников, то в ней нужно выделить 3 подхода: кратко-, средне- и долгосрочный:

1. Краткосрочный подразумевает выплату обыкновенной зарплаты — не особо высокой и не очень низкой. Ее размер должен быть оптимальным для решения житейских вопросов, таких как питание в семье, плата за нахождение детей в детском саду, квартплата и т. д. То есть, должны полностью закрываться обычные людские потребности. Это выгодно не только ему, но и вам.

2. Среднесрочный подход включает бонусы за промежуточные успехи. Каждый собственник бизнеса заинтересован в людях, которые будут трудиться в его компании многие годы. Таких специалистов всегда не хватает. Это можно объяснить отсутствием постоянного прогресса на работе и перспектив развития, а также недостаточным уровнем дохода сотрудника. В результате мотивация руководителя сильно снижается, и он начинает искать более привлекательные варианты на рынке труда.

   Чтобы предотвратить такие ситуации, насколько это возможно, начальнику нужно показать промежуточные цели, достигнув которые он получит вознаграждение, достойное приложенных усилий. Вы можете, например, один или два раза в год выплачивать человеку по итогам его деятельности премию в размере от одного до пяти окладов.

3. Долгосрочный подход ориентирован на предоставление партнерам своей доли перед разработкой проекта. Поскольку это наиболее дорогой способ его реализации, мы рассмотрим его подробнее.

Не существует способа мотивирования и распределения частей проекта, который одинаково подходит для всех ситуаций. Тем не менее, можно выделить две методики решения задачи:

Вариант «Снизу»

Перед началом разработки технологии ее автор берет себе 9/10 всех акций и стартовый бюджет для тестирования.

Затем он обращается к руководителю и получает деньги на развитие, гарантируя ему определенную долю. Предположим, спустя 3 месяца он получит 6 миллионов за 5 %, потом 9 за 7 % и т. д. Сумма инвестиций, которую получает автор проекта, с новым этапом становится больше на 20–30 %.

На этапе особо больших инвестиций, например, от 40 миллионов рублей, вопрос будет обсуждаться общим собранием вкладчиков предприятия. Суммы меньшего размера могут одобряться ответственным от команды спонсоров самостоятельно. Таким методом владелец идеи поэтапно меняет часть своих акций на деньги.

Когда проект достигает уровня, на котором можно уделять свое внимание только его финансовым показателям, имеет смысл полностью сосредоточиться на привлечении инвесторов.

Преимущества метода:

• Бизнес-процесс хорошо виден вам и потенциальным партнерам.

• Простое и эффективное взаимодействие со всеми участниками проекта.

• Свобода действий автора идеи. При желании в любое время он может отделиться от основной компании и выйти на рынок с фирмой в качестве ее главного владельца, с учетом всех собственников долевых частей.

Недостатки:

• Предполагает потерю полного управления и контроля над проектом. 10 % распроданных акций теперь принадлежат другим бизнесменам, мнение которых нужно будет учитывать, если основатель захочет что-то изменить в технологии.

• Автору придется отказываться от предложения больших инвестиций в развитие со стороны, так как они подразумевают потерю слишком большой степени влияния. Несмотря на то, что солидные вложения могут значительно ускорить процесс совершенствования технологии, ее разработчик вынужден будет не торопить события.

Вариант «Сверху»

Изначально автор идеи имеет от десяти до двадцати процентов в собственности. До тех пор, пока он управляет процессом, эта часть сохраняется без изменений. Развитие событий происходит в таком же ключе, как и в варианте «Снизу». В бюджете проекта существует определенная сумма денег. По ее исчерпании основатель запрашивает у своего начальника новые вложения. Если они не превышают 40 миллионов рублей, то одобрение происходит сразу, если больше этой суммы, то вопрос выносится на обсуждение собранием инвесторов.

Мотивация руководителя проекта состоит в увеличении ценности его частей при наступлении новых этапов инвестиций.

Преимущества варианта:

• Когда основная организация, в которой автор начал реализацию своей идеи, будет владеть от 80 до 90 % всех акций, это создаст правильный порядок субординации, зон ответственности и полномочий. Так будет легче интегрировать свой маленький бизнес внутрь большого.

• Крупной организации, которая намерена создавать филиалы на больших площадках, этот подход предоставит возможность развиваться быстрее, стимулируя и основателя проекта, и управляющих фирмы инвестировать как можно больше и быстрее. У первого за счет этого увеличивается цена долевой части, а у вторых развивается актив на целевом рынке.

Недостатки:

• Для автора идеи уменьшается ценность денег, поскольку прибыль, которую он получает после увеличения стоимости акций и нахождения новых инвестиций, относительно небольшая.

• Если основатель технологии плохо разбирается в инвестировании, он может неправильно понимать ценность своей долевой собственности и предпринимать ошибочные действия.

При подходе «Сверху» нужно постоянно вкладываться в проект, и это не всегда правильно. А его основателю все время будет необходим вышестоящий начальник. Поэтому если главная организация решит сделать инвестиции, об этом легко договориться, так как непосредственный руководитель основателя сам заинтересован во вложениях и обладает полномочиями для этого.

При варианте «Снизу» может так сложиться, что автор технологии распродал часть акций и остался, допустим, с десятью процентами. А необходимость в дальнейшем развитии проекта и новых инвестициях остается. Другими словами, в такой ситуации мотивации у руководителя нет по причине риска потерять оставшуюся долю.

Виртуальные конвертируемые займы

Если два предыдущих варианта вам не нравятся, можете повременить с принятием решения по инвестициям и начать с такого распределения: 49 процентов — ваши, а большая часть пусть принадлежит вышестоящей организации.

Схема, по которой будут привлекаться средства на развитие технологии, остается прежней: обращаетесь за вложениями к начальнику, а когда достигается определенная отметка по запрашиваемой сумме, решение принимает собрание инвесторов. Единственное отличие в третьем подходе – это то, что деньги заменяются на ВКЗ — виртуальные конвертируемые займы.

Идея заключается в следующем: прежде чем вы определитесь с вариантом привлечения спонсоров, необходимо заложить фундамент бизнеса. По завершении этого этапа нужно посчитать количество полученных займов, оставшихся с вами партнеров, оценить перспективы развития и составить планы. Затем выбрать способы обмена ВКЗ на долевые части и функционирования проекта (внутри организации или на внешнем рынке).

Таким образом вы узнаете сумму расходов после того, как проект начнет удовлетворять требования инвесторов и будет приглашать партнеров.

Способы повышения личной мотивации руководителя

Хотим заметить, что не нужно надеяться на некий универсальный способ, который в кратчайший срок повысит мотивацию руководителя и вдохновит его на выполнение колоссального объема работы с огоньком в глазах. Все люди разные, подход к каждому – свой. Поэтому всегда будет вероятность, что потребуется использовать много разных вариантов стимулирования, чтобы вывести качество деятельности сотрудника на максимально высокий уровень.

Тем не менее мы поделимся с вами теми способами, которые одинаково хорошо работают и для мотивации руководителя отдела продаж, и, допустим, для стимулирования начальника кадровой службы. Кроме того, данные методы очень полезны и в обычной жизни управляющего, что, конечно же, положительно скажется на показателях деятельности компании. Сделайте их своими привычками и успех будет вам гарантирован:

Составление плана на день

Возможно, это самый эффективный способ не только повышения личной мотивации, но и грамотного управления своей занятостью, ее эффективностью. Как только вы начнете составлять список предстоящих дел, у вас сразу освободится большое количество времени. Исполнение трудовых обязанностей перестанет отнимать слишком много сил. А положительные результаты, которые появятся из-за новой привычки, поднимут мотивацию и вдохновят на новые свершения.

Начать делать это намного легче, чем может показаться. Даже не нужно использовать для этого отдельный блокнот — достаточно установить мобильное приложение или задействовать инструменты Microsoft Office.

Принципы, соблюдение которых позволяет правильно составлять рабочий план, несложные:

• Список личных дел на день и того, что относится к вашей профессиональной деятельности, всегда пишите вечером.

• Желательно использовать ручку и специальный блокнот, а не компьютерную программу. Так вам будет легче запомнить последовательность дел и весь предстоящий план.

• Смело адаптируйте список при появлении новых важных задач согласно вашим приоритетам.

• Не забывайте выделять время на отдых и не перетруждать себя без крайней необходимости.

• Помимо амбициозных планов по работе и связанных с ними задач, помните также о своих увлечениях, семье, родных и друзьях.

Ошибка большинства руководителей состоит в привычке трудиться, преодолевая усталость и желание отдохнуть. Из-за этого они часто сталкиваются с такой проблемой, как эмоциональное выгорание. А это сильно мешает эффективной работе и управлению персоналом. Поэтому, чтобы вам максимально реализовать свои способности руководителя, мотивация должна поддерживаться короткими перерывами в течение трудового дня.

Правильная расстановка приоритетов

Неспособность грамотно определять значимость предстоящих дел нередко приводит к утомляемости, нежеланию продолжать работу и низким результатам. Если начальник плохо понимает, чем ему лучше заняться в первую очередь, то это плохо отражается на его мотивации и качестве труда. Для предотвращения таких ситуаций руководителей необходимо обучать правильному определению приоритетов.

Наиболее легкий метод грамотно расставлять приоритеты в профессиональной деятельности — это применять матрицу Эйзенхауэра. По ней задачи разделяются на четыре вида по значимости и срочности:

1. Наиболее значимые и срочные. Их нужно делать первым делом, поскольку они влияют на показатели работы всего отдела.

2. Значимые, но несрочные. К ним необходимо приступить по завершении самых важных и срочных.

3. Незначимые и срочные. Хотя они и требуют скорого исполнения, за них нужно браться только после выполнения всех предыдущих дел.

4. Незначимые и несрочные. Эти задачи можно при необходимости отложить или даже не делать вовсе.

Другой работающий метод — в начале трудового дня приступать к выполнению самых трудных дел. Во избежание прокрастинации из-за большого количества задач, они разделяются на несколько небольших. Их нужно делать поэтапно и при возможности — в любом удобном вам порядке. Начать можно с элементарных или наиболее трудных – на ваше усмотрение. Этот подход позволяет справиться даже с самыми сложными задачами и оставаться в тонусе.

Эффективная постановка целей

Трудно найти необходимую мотивацию, если цель смутная или вовсе отсутствует. Это относится и к личной жизни, и к профессиональной деятельности. В таких обстоятельствах начальники ходят по кругу, плохо понимая, что будет лучше сделать сейчас, а что потом, и есть ли вообще в этом разница. Решить такую проблему можно, только если выделить время на грамотную постановку целей.

Мотивация руководителя зависит от его способности правильно определять свои цели. Далеко не все люди обладают таким навыком. При постановке цели прежде всего нужно убедиться в ее соответствии следующим характеристикам:

• Конкретность. К примеру, формулировка «повысить эффективность деятельности отдела по продажам» не подходит. В данном случае необходимо расширить ее точными требованиями: обозначить сроки исполнения, определить цифровой показатель и то, на сколько надо поднять этот параметр. Дополнительно нужно описать методы достижения.

• Измеримость. Данная характеристика взаимосвязана с конкретностью. Начальник должен четко понимать, когда задача уже выполнена, а когда нет, и сколько времени осталось для ее реализации. Поэтому необходимы показатели, которые можно измерить. К примеру, «качество работы отдела продаж увеличилось на 20 %». Если же ожидаемые результаты нельзя зафиксировать подобным образом, то задача практически невыполнима.

• Достижимость. Если ставить нереальные цели, это не просто приведет к сильнейшей демотивации руководителя, но и может вызвать у него желание поскорее уволиться из организации. С другой стороны, ваши задачи не должны быть слишком легкими. Лучше всего найти золотую середину между идеальным будущим и текущими обстоятельствами.

Невыполнение намеченных целей и их изменение на пути реализации — это вполне нормально. Из-за этого не стоит терять мотивацию. Просто нужно делать соответствующие выводы. Например, понять причины недостижения цели и принять меры, чтобы в будущем это не повторилось. Помните, что по мере продвижения она может перестать быть актуальной. В такой ситуации необходимо или изменить цель, или выбрать другую.

Концентрация на главном

Другим важным фактором, который сказывается на мотивации руководителя, является его неспособность сконцентрироваться основных задачах. Множество различных обстоятельств не просто требует внимания, но и демотивирует специалиста. Он осознает, что напрасно теряет время, но не в состоянии решить эту проблему. Сроки поджимают, это давит на начальника, а итогом может стать эмоциональное выгорание.

Чтобы за небольшой промежуток справляться с множеством дел и повышать таким образом мотивацию, нужно изменить свое отношение к так называемым «таймкиллерам». Данное понятие обозначает бесполезные занятия, которые отнимают рабочее время. Во-первых, это, конечно, серфинг в интернете и общение в соцсетях.

Увеличить мотивацию руководителя можно быстро, если устранить отвлекающие обстоятельства. Поскольку на практике это не так просто осуществить, следуйте пошаговой инструкции. Постепенно вы будете трудиться более собранно, а вашей деятельности ничто не будет мешать:

• Выберите время, когда вы работаете наиболее эффективно.

• Определите промежуток дня, когда вы можете себе позволить выйти в интернет, чтобы прочитать сообщения по бизнесу и от близких.

• Помните про кратковременный отдых. В среднем эффективность работы мозга сильно снижается через 45 минут непрерывного труда.

• По возможности выключайте телефон или ставьте его на бесшумный режим.

Чтобы все время быть в тонусе и работать максимально эффективно, грамотно расходуйте свои силы. Если каждый час будет делать перерыв на пять–десять минут, вы сможете поддерживать высокий уровень продуктивности в течение всего дня.

Увеличение мотивации руководителей — это отличный способ повысить результативность компании. В связи с этим постарайтесь уделить данному вопросу пристальное внимание. Не забывайте, что одной мотивации мало, чтобы успешно добиваться поставленных целей. Необходима также и самодисциплина, которая эффективна, даже если у человека нет большой целеустремленности.