Мотивирующее руководство это

Вызвать у окружающих мотивацию не так-то просто. Для руководителей вопрос «Как мотивировать сотрудников» – один из самых острых. Из этой части главы вы узнаете о том, как создать климат, в котором возможна мотивация сотрудников.

Вы в роли руководителя

Очень часто мотивирование подчинённых считается главной задачей руководителя. И если сотрудники ка­жутся недостаточно мотивированными, делается вы­вод о проблеме руководства. Это верно, но только отчасти. Нельзя возлагать всю ответственность за про­изводительность труда только на руководителя.

Возможности и границы мотивации сотрудников

Мотивирующее (вызывающее мотивацию) руковод­ство — это процесс, который помогает сотрудникам ра­ботать энергичнее, но сам энергии не производит.

Повлиять на личность почти невозможно

Основу успешной деятельности мы уже выявили: это сочетание личности, компетентности и внешних усло­вий. Руководитель может нести ответственность толь­ко за то, на что он действительно в силах повлиять. Но степень влияния руководителя не распространяется на каждый из названных факторов в равной степени.

Личность человека, от которой зависят общая моти­вация к работе и специфическая мотивация по отношению к определённому кругу задач, мало поддаётся влиянию. Каждый сотрудник сам отвечает за то, чтобы вызвать в себе мотивацию и начать работать. В принципе, мотивация есть у каждого сотрудника, правда, в различной степени. Она постоянно обнов­ляется. Насколько сотрудник отдаётся своей работе, зависит от личности, а изменение личности не входит в задачу руководителей.

Другое дело – компетентность

Компетентностью сотрудника управлять легче, чем его личностью. Отсюда главная задача и руководителя и подчинённого — совершенствовать область компе­тентности. С одной стороны, предоставить возмож­ность профессионального роста — обязанность пред­приятия; с другой — забота о повышении собственной квалификации — на совести сотрудника.

Создание привлекательных условий

Руководители, безусловно, отвечают за создание под­ходящих условий для работы. Предприятие должно быть организовано таким образом, чтобы работающие на нем хотели трудиться, и как можно лучше. Та­ким образом, руководители обязаны заботиться о со­здании мотивирующих и стимулирующих условий.

Зоны ответственности руководителей и сотрудников

Начальство и подчинённые в разной степени ответ­ственны за самомотивацию, повышение квалификации и создание внешних условий.

Ваши задачи при мотивации сотрудников

• Поддержите подчинённых, если у них появляется желание повысить свой профессиональный уро­вень.
• Сформулируйте вместе с подчинённым цели, вы­полнение которых желательно для вас обоих.
• Дайте подчинённым возможность узнать на соб­ственном опыте, что затраты сил окупаются.
• Позаботьтесь о надлежащих условиях труда для своих сотрудников.

Пять компонентов мотивирующего руководства:

Формулируйте мотивирующие цели

Для руководителя очень важно сформулировать цель так, чтобы сотруднику действительно захотелось её достичь, т.е. чтобы она вызывала или усиливала мотивацию.

Признаки мотивирующих целей сотрудников

Таким образом, цели сотрудников должны соответ­ствовать тем характеристикам, которые указаны в гла­ве о самомотивации:

• стимулирование (стимулирующие цели);
• достижимость;
• актуальность;
• привлекательность;
• измеримость.

Сформулировать цели так, чтобы они стали для со­трудников мотивирующими, значит решить вместе с подчинёнными, какие цели обладают перечисленны­ми выше признаками.

Цели предприятия – важнее всего

При этом, безусловно, должны быть достигнуты цели, входящие в круг задач руководителя. Важно заранее определить, какую лепту может внести каждый из со­трудников, чтобы:

• обеспечивалось достижение целей предприятия или отдела;
• никто из сотрудников не был перегружен, но и не сидел без дела;
• соблюдалось справедливое распределение паке­та задач;
• учитывались личные интересы сотрудников.

Ставьте цели по принципу «сверху вниз»

Следуя этому принципу, проще объяснить сотрудни­ку, каким образом чья-то личная цель содействует ус­пеху всего предприятия. Если убедить сотрудника представить какую-либо личную цель как вклад в ус­пех предприятия или подразделения не удается, стоит подумать, нужно ли вообще ставить перед ним эту цель.

Как подойти к целям сотрудников

Частные цели сотрудников, которые выводятся из целей предприятия

Уровень​	Цель​
Предприятие​	​Повышение оборота в следующие три года на 30%​
​Отдел «Маркетинг и сбыт»​	Освоение новых рынков для увеличения сбыта​
Команда, работающая над проектом «Элект­ронная коммерция» («e-commerce»)​	Создание базы для интернет-торговли​
Web-мастер Фред X​	Создание проекта «Оформление сайта в Интернете», служащего развитию и расширению существую­щей корпоративной страницы​

Для согласования индивидуальных целей сотрудников целесообразно смешивать, соединять воедино каче­ственно различные цели. Это важно, прежде всего, по­тому, что от целей, ориентированных только на повы­шение оборота, вы перейдёте к целям, затрагиваю­щим творческую жилку сотрудников. Предприятие добивается успеха не только потому, что даёт макси­мально высокую прибыль, но, главным образом, по­тому, что работает азартно и изобретательно, все боль­ше ориентируется на качество продукции, поддержи­вает живую связь с потребителями и т.д.

Выведение целей сотрудников по принципу «сверху вниз»

​Из общих целей предприятия можно шаг за шагом вы­вести конкретные цели сотрудников.

Какие бывают цели?

Ваши договорённости с сотрудником должны вклю­чать разные цели. Следующая таблица предлагает раз­ные виды целей.

Виды целей	Содержание (примеры)
Цели-сроки	Соблюдение сроков
Оперативные цели	Документация и администрирование
Цели, связанные с интенсивностью труда	Повышение качества, увеличение количества
Цели, связанные с квалификацией	Повышение квалификации, приобретение определённой компетентности
Цели-проекты	Создание новых отделов, новых концепций
Цели-результаты	Оборот, прибыль (если она нахо­дится только в сфере вашей компетенции)
Личные цели	Улучшение собственного распределения времени

​Сколько целей необходимо?

На год для сотрудников следует сформулировать не бо­лее пяти-семи целей. Точное количество согласован­ных целей зависит от квалификации сотрудников, слож­ности задачи и намерений вышестоящего отдела.

Временные горизонты в разноплановых целях

Особенно мотивирует разноплановая цель, которая включает как краткосрочные, так и среднесрочные и долгосрочные задачи. Это вполне понятно: достиже­ние краткосрочной цели придает уверенности в себе и наделяет энергией для претворения в жизнь целей более долгосрочных.

Стимулируйте уверенность в себе

Умение вдохнуть в сотрудника уверенность в себе — одна из важнейших задач руководителя.

Чем больше доверия, тем выше результаты

В сущности, задача руководителя — вызвать к жизни и поддерживать рабочий процесс, движущая сила ко­торого — доверие. Руководитель обязан помочь сотруднику справиться с задачей. Тогда сотрудник поймёт на собственном опыте, что имеет смысл исполь­зовать весь свой потенциал. Хотя бы немного окреп­шая уверенность в себе даст сотруднику стимул к вы­полнению все более и более сложных заданий. Так, шаг за шагом можно создать позитивно действующий рабочий процесс.

​«Круговорот доверия»

​Только уверенный в себе сотрудник сможет выполнить сложные задания.

Предпосылки развития уверенности в себе

— Учитывайте потенциал своих сотрудников

Вы как руководитель должны хорошо представлять себе способности и уровень профессионализма каж­дого из своих подчинённых. Если задача является для сотрудника слишком сложной, он может с ней не спра­виться и почувствовать себя несостоятельным; тогда будет очень трудно снова вызвать у него мотивацию. При этом вырастет его неуверенность в собственных силах.

— Варьируйте стиль руководства

Объясните сотруднику, как выполнить задание, в слу­чае необходимости дайте ему профессиональные со­веты, поддерживайте его при выполнении порученной работы. Только в этом случае можно говорить, что вы передали ответственность за работу сотруднику.

— Будьте терпимы к ошибкам

Потенциал сотрудников может полностью реализо­ваться, только если к их ошибкам относятся терпи­мо, рассматривают их как возможность чему-то научиться. Руководитель, наказывающий за ошибки, должен быть готов к тому, что сотрудники начнут дружно уклоняться от ответственных заданий.

Предоставляйте свободу действий

Иные руководители требуют от сотрудников большей самостоятельности. Но самостоятельность, как и от­ветственность, возможны лишь там, где их поощряют.

Предпосылки самостоятельности и ответственности

Тот, кто требует от подчиненных самостоятельности и ответственности, должен предоставить сотрудникам свободу действий. Это предполагает:

• возможность принимать решения;
• настоящую личную ответственность, исключаю­щую вмешательство руководства;
• терпимое отношение к ошибкам;
• ответственность и в случае успеха, и в случае неудачи.

Возможность принимать решения

Только если вы действительно позволяете своим со­трудникам принимать решения, то можете воспитать в них ответственность. Само собой разумеется, никто не может чувствовать себя ответственным за решения, которых не принимал.

Ограничьтесь консультированием сотрудников при принятии ими решений. В вашу задачу не входит решать за них.

Настоящая, а не мнимая ответственность

Сотрудники дол­жны сами принимать те решения, которые они действи­тельно могут принять сами. Настоящая ответственность возможна только там, где руководители доверяют подчинённым.

Настоящая ответ­ственность распространяется и на отношение к успе­ху. Очень важно, чтобы вы как руководитель вырази­ли одобрение, начиная с устной похвалы и заканчи­вая материальным поощрением.

Терпимое отношение к ошибкам

Как это ни печально, ошибки случаются. Но значение имеет лишь то, как вы к ним относитесь. Тот, кто пре­доставляет своим сотрудникам свободу действий и всячески поощряет их ответственность, должен иметь в виду: ошибки — неизбежность. Без них не обойтись, если есть свобода действий.

Ответственность и за успех, и за неудачу

Ходячая формула «это решает шеф» хоронит всякую надежду на самостоятельность и ответственность. Коль скоро сотруднику ясно, что действительно важные ре­шения принимает не он, зачем напрягаться?

Намного лучше помочь сотруднику советом, а потом дать возможность действовать самостоятельно. Скорее все­го, в следующий раз он обойдётся без вашей помощи.

Как обеспечить свободу действий?

• Доверяйте своим сотрудникам принятие решений.
• Компетентность в принятии решений появляется там, где есть компетентность действий.
• Объясните сотрудникам, что они несут ответствен­ность не только за провал, но и за успех.
• Относитесь терпимо к ошибкам подчинённых. Выполняя новую для нас работу, мы учимся больше на собственных ошибках, чем на случайно угаданном.
• Не взваливайте на себя проблемы сотрудников. Да­вайте им советы, предоставляйте информацию, об­рисовывайте перспективы, а дальше пусть ищут ре­шения сами.

Вам это удастся, если вы сумеете увязать цели пред­приятия с личными целями сотрудников. Если вы сформулируете цель так, чтобы сотрудник обрёл в ней простор для самовыражения, можете рассчитывать на полное взаимопонимание. Не помешает также разработать программы профессионального роста каждого сотрудника. При этом образуется некоторая средняя величина между интересами предприятия и интересами сотрудника, что выгодно обеим сторонам.

Руководитель – это тренер

Перед вами как перед руководителем стоит задача: управлять своей командой и из каж­дого игрока выудить лучшее, на что он способен. Надо, постоянно подбадривая его, стимулировать к тому, чтобы он сделал сле­дующий шаг.

Требования к сотрудникам и их компетентность

Вот почему так важно установить, где находится об­ласть профессионального роста каждого отдельно­го сотрудника, область, в которой требования и компетентность уравновешены таким образом, что постоянное незначительное увеличение требований стимулирует дальнейший рост соответствующей ком­петентности.

Как стимулировать рост компетентности сотрудников?

Вселяйте в них уверенность в себе

Используйте сотрудников в соответствии с их возмож­ностями, дайте им шанс проявить себя. При этом шаг за шагом расширяйте свободу сотрудников в области принятия решений и сферу их ответственности.

Согласовывайте с ними область их профессионального роста

Поговорите с подчинённым о перспективах его роста, которые видятся вам и к которым стремится он. Обдумайте вместе, задание какого уровня сложности этот сотрудник сможет взять на себя в следующий раз. Гарантируйте поддержку и вместе с тем подчеркните, что ожидаете от него самостоятельных действий.

Спокойно относитесь к ошибкам подчинённых

Рассматривайте их промахи и неудачи как элемент обучения.

Передавайте сотрудникам все больше ответственности

Если сотрудник без труда справляется с работой, пре­доставьте ему возможность принимать решения само­му, постепенно отказываясь от контроля и опеки.

Своевременно ставьте новые задачи

Как только выполнение какого-то задания превраща­ется для подчинённого в рутину, выберите вместе с ним более сложную и более интересную для него цель, способствующую его профессиональному росту.

Следите за взвешенностью задач

Заботьтесь о том, чтобы в круг задач сотрудника всегда входили те, выполнение которых уже стало для него привычным, рутинным, и новые более сложные задачи.

Назначайте опытных сотрудников консультантами

Консультантом может быть сотрудник, уже имеющий значительный опыт в какой-либо области. Он может помогать советами неопытным коллегам, которым в данной области предстоит ещё многому научиться. Таким образом, вы убьёте сразу двух зайцев: переда­дите часть своей работы (делегируете ответствен­ность) и дадите сотрудникам дополнительный шанс для профессионального роста.

Обращайте внимание на хорошую обратную связь

Поскольку любая встреча начальника с подчинённым представляет собой ситуацию, в которой возникает обратная связь, руководители должны всегда вести себя соответственно.

Практикуйте спонтанную обратную связь

На самом деле ежедневный контакт между руководителем и подчинёнными не менее, а может быть, и более важ­ный инструмент управления, чем ежегодные письмен­ные отчёты.

Ваше мнение важно

Сильнейшее влияние на мотивацию сотрудников оказывают прямые непосредственные начальни­ки и их манера общения. Они для подчинённых куда важнее, чем общая ситуация на предприятии, ме­тоды управления и система согласования целей.

Реакция должна быть своевременной

Чем быстрее последует положительная реакция, тем больше она усилит мотивацию сотрудника.

Компоненты обратной связи:

Компоненты​	Ваши задачи​
​Оценка​	​Оценку можно дать и словами (вербально), и жестами, и поступками (невербально). Она должна быть объективной, т.е. не зависеть от личных недостатков и достоинств сотрудника​
​Признание заслуг сотрудника​	​Не бойтесь похвалить достижения сотрудника, его человеческие достоин­ства и навыки​
Признание заслуг сотрудника​	Но похвала должна быть объективной и искренней, основанной на реальных фактах. Выражая положительную оценку, опишите конкретную ситуацию. Пример: «Решение X с клиентом Y было особенно креативно, потому что было принято в нужный момент…» вместо расплывчатого: «Ваша тактика была превосходной»​
Критика/отклонение от цели​	Дайте сотруднику конкретный пример поведения, заслуживающего критики. Здесь также важно избегать общих мест, поскольку они обескураживают и исключают возможность обучения. Пример: «В случае с X вам не удалось действовать последовательно, чем и была вызвана эта неудача…» вместо общего: «Вы не справились»​

​Правила обратной связи

• Спросите себя: то, что вы собираетесь сказать подчинённому, было бы полезно для вас на его месте?
• Не выдавайте своё мнение за истину в последней инстанции — это всего лишь ваше личное мнение.
• Не давайте оценок личности подчинённого.
• Всегда опирайтесь на конкретную ситуацию.
• Ведите беседу в духе партнёрства. Снисходитель­ные или отеческие нотки в разговоре с подчинённым неуместны.
• Избегайте расплывчатых общих рассуждений.
• Всегда отмечайте успехи подчинённых.
• Все пожелания высказывайте только от своего имени.
• Не пытайтесь решать проблемы сотрудников. Ваше дело — нацеливать их на поиск решения.
• Поблагодарите за разговор и в любом случае за­верьте его словами ободрения и поддержки.

Как оценить обратную связь?

• Обдумайте своё поведение за последнюю неделю с точки зрения обратной связи.
• В каких ситуациях вы сумели спонтанно обеспе­чить обратную связь? Что вам при этом удалось? Что можно улучшить?
• В каких ситуациях вы могли подбодрить, похва­лить, отметить успехи сотрудника и не сделали это­го? Что вам помешало?

Кадр: фильм «Мстители: Финал»

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

краткая справка

Анатолий Юрьев — более 10 лет работал руководителем по направлению HR на нефтегазодобывающих и горнодобывающих предприятиях России. Студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».

Мотивация персонала — инструмент, которым должен владеть каждый руководитель. Система мотивации помогает компании достичь её целей в нужные сроки и увеличить доходы. Важно организовать систему так, чтобы она работала в интересах и компании, и сотрудников.

В этой статье для Skillbox Media мы разберём базовые термины и идеи, касающиеся мотивации персонала.

• Что такое мотивация персонала и для чего она нужна
• Методы мотивации: материальные, нематериальные, прямые и косвенные
• Почему важна нематериальная мотивация
• Система мотивации: что учесть, чтобы всё работало
• Как изменения в системе мотивации влияют на результат: показываем на примере

---

Мотивация персонала — это материальные и нематериальные стимулы со стороны компании, которые побуждают сотрудников работать эффективнее.

Главная цель системы мотивации — развивать компанию. Мотивированные сотрудники работают лучше: они закрывают задачи вовремя или даже раньше срока, успевают сделать больше, выполняют задания качественнее.

Основные задачи мотивации персонала:

• сохранить постоянный штат сотрудников и предотвратить текучку кадров;
• привлечь в компанию лучших специалистов и удержать их;
• побудить сотрудников действовать в интересах компании;
• повысить качество и производительность труда.

В следующих разделах рассмотрим, какие бывают методы мотивации персонала и какие из них работают лучше.

Все методы мотивации персонала делят на две большие группы — материальные и нематериальные.

Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть установлена договором — это оклад. Переменная часть зависит от производительности сотрудника. Она может представлять собой:

• Процент или комиссионные. Сотрудник получает процент от стоимости товаров или услуг, которые он продал. Этот вариант используют как в сочетании с постоянным окладом, так и без него. Во втором случае из комиссионных состоит вся зарплата сотрудника.
• Премии за достижение целей. Сотруднику платят, когда он качественно выполняет задачи или даже превосходит целевые критерии. Например, делает задачи быстрее, чем это предусмотрено планом, или экономит ресурсы компании.
• Премии за ценность сотрудника. Выплаты за владение уникальными навыками или выплаты особо значимым специалистам, чей уход из компании нежелателен.

Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Меры нематериальной мотивации могут быть и вещественными — например, когда компания предоставляет бесплатные обеды.

Такие меры или рассчитаны на всех сотрудников компании по умолчанию, или применяются как вознаграждение за хорошую работу.

Примеры способов нематериальной мотивации:

• социальные гарантии и льготы — медицинские страховки, питание, транспорт до работы;
• обучение за счёт компании и участие в профессиональных конференциях;
• помощь в релокации;
• возможность путешествовать, работая в разных филиалах компании;
• модернизация рабочих мест;
• корпоративные награды и доски почёта;
• корпоративные мероприятия — например, соревнования или общие выезды на отдых.

Что такое прямая мотивация? Это все перечисленные выше способы — материальные и нематериальные. Методы прямой мотивации направлены на самих сотрудников.

Что такое косвенная мотивация? Это поддержка и льготы для семей сотрудников:

• рабочие места для супругов — это особенно актуально для малонаселённых регионов, где тяжело найти работу;
• путёвки в детские лагеря, дома отдыха;
• транспортные билеты в период отпуска;
• льготные места в детских садах;
• новогодние подарки;
• деньги на образование детей.

В то же время на одних только «плюшках» далеко не уехать. В компании должна быть система штрафов за некачественную работу — порядок дисциплинарных взысканий, снижения или отмены премий, сокращения социальных гарантий и льгот.

Для каждого сотрудника работают свои способы мотивации. Какие — зависит от возраста, уровня образования, региона, состава семьи, жизненных приоритетов работника и много другого.

Скорее всего, для разнорабочего размер зарплаты будет важнее, чем общественное признание. Для опытного специалиста карьерный рост может оказаться важнее премий.

Российские компании, как правило, обращают больше внимания на материальную мотивацию. Но эта стратегия не всегда эффективна. Дополнительные премии и повышение зарплаты работают недолго — не более 3–5 месяцев. После этого сотрудники начинают принимать новые доходы как само собой разумеющееся и перестают выкладываться.

Если бы меня попросили составить иерархию стимулов, я бы не ставил материальную мотивацию на первое место. Моя иерархия выглядела бы так:

• Социально-бытовые условия. Работникам должно быть комфортно на своих рабочих местах.
• Климат в коллективе. Когда отношения с коллегами хорошие, проще решать общие задачи и работать как команда.
• Карьерный рост и развитие. Сотрудники должны быть уверены в том, что им есть куда расти, и стремиться к этому.
• Признание. Важно отмечать успехи сотрудников. Тогда они видят, что их старания не напрасны.
• Материальное стимулирование. Оно работает хорошо только в комплексе с перечисленным выше.

Система мотивации будет максимально эффективной, только если в ней сочетаются материальные и нематериальные способы. Задача менеджеров — сгруппировать эти способы так, чтобы сотрудники не хотели покидать компанию и работали качественно.

Мы разобрались в методах мотивации и в том, как они работают. В следующем разделе поговорим, на что обратить внимание при планировании системы мотивации.

Внедрять систему мотивации лучше постепенно — так сотрудники поймут, что изменения необходимы, и привыкнут к ним. Вот несколько советов, как сделать так, чтобы система мотивации функционировала хорошо и вдохновляла сотрудников работать качественно и эффективно.

Определить цели компании и привязать к ним показатели премирования. Премирование должно зависеть от результатов компании за обозримый период — месяц, квартал или год. Критерии премирования должны быть измеримыми и понятными всем сотрудникам.

В идеале должна получиться косвенная зависимость между результатами каждого работника и главной целью компании. Например, для отдела кадров можно установить критерий укомплектованности штата — не ниже 95%. Здесь зависимость будет такой: если незаполненных вакансий много, то страдают производство и прибыль — и премии будут ниже.

Менять показатели премирования. Нельзя разработать одни показатели и использовать их постоянно. Чтобы система мотивации работала эффективно, её нужно периодически пересматривать. Как часто? Это зависит от того, как развивается компания, насколько она стабильна.

Например, в небольшом стартапе показатели премирования можно утверждать каждый квартал. В более стабильных компаниях их утверждают на год и больше. При достижении одних показателей в систему премирования нужно добавлять другие.

Контролировать количество показателей. Вы заложили в систему премирования показатели, которые важны для компании. Но чем их больше, тем меньше вес каждого такого показателя. В результате на некоторые показатели сотрудники не будут обращать внимания. Пострадают цели, которые вы ставили, когда разрабатывали систему мотивации.

Анализировать систему мотивации. Выясните, понимают ли работники цели и задачи, которые перед ними поставили. Определите, что мешает выполнять эти задачи. Такой анализ покажет, что в системе нужно доработать. Анализ лучше проводить не раньше чем через три месяца после запуска системы мотивации. А потом — ежеквартально.

Что могут дать изменения в системе мотивации? В следующем раздел рассмотрим, как новая система мотивации увеличила производительность горнодобывающего предприятия.

Проблема. Предприятие перевозит руду с рудника на перерабатывающую фабрику. Самосвалы часто ломаются и сходят с линий. Это происходит из-за того, что водители загружают в них по 25 тонн руды при максимальной грузоподъёмности в 20 тонн. В день каждый водитель выполняет не больше трёх рейсов. Получается, что каждый водитель перевозит 75 тонн руды в день. При этом из-за перевеса снижается скорость техники.

Как к этому привела старая система мотивации. Водители получали фиксированную плату за тонно-километр. Тонно-километр — единица измерения, которую применяют при перевозке грузов. Состоит из двух показателей: масса груза в тоннах и расстояние в километрах, которое при этом проехали.

Километраж каждого рейса с рудника на фабрику всегда одинаковый. Повлиять на свою зарплату водители могли, только увеличивая количество перевезённой руды. Поэтому они перегружали самосвалы.

Новая система мотивации. Чтобы решить проблему, систему оплаты труда изменили на сдельно-премиальную. Зарплата водителей стала зависеть не от перевезённого количества руды, а от количества рейсов в день.

При этом за первые три рейса в день платили одну сумму, а за четвёртый — в два раза больше. Почему число рейсов увеличилось? Водители перестали перегружать самосвалы, и их скорость выросла.

Критерии премирования водителей привязали к экономическим результатам предприятия. Те, в свою очередь, напрямую зависели от количества переработанной руды. Это стало стимулом — водители стремились выполнить за день как можно больше рейсов.

Выводы. Система мотивации стала работать на то, что важно для компании, — перерабатывать больше руды с меньшими издержками. Новая система показала хорошие результаты:

• объём перевозимой руды увеличился на 7% — до 80 тонн в день с одного самосвала;
• вырос коэффициент технической готовности самосвалов;
• снизились затраты на ремонт грузовиков и запчасти для них;
• зарплата работников выросла, при этом фонд оплаты труда не увеличился.

Сначала водители не приняли новую систему. Им казалось, что руководство хочет обмануть — заставить работать больше за меньшие деньги. Но через три месяца они увидели, что их доход увеличился.

Так система мотивации стала работать в интересах и компании, и сотрудников.

• Мотивация персонала — стимулы от компании, которые побуждают сотрудников работать лучше: качественнее, быстрее, эффективнее.
• Выделяют материальные и нематериальные, прямые и косвенные методы мотивации. Материальная мотивация — это деньги, нематериальная — всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Прямая мотивация направлена на самих сотрудников, косвенная — на помощь их семьям.
• Эффективнее всего комбинировать разные способы мотивации так, чтобы сотрудники были заинтересованы работать в компании долго и качественно.
• Чтобы построить эффективную систему мотивации, привяжите критерии премирования к общим результатам компании. Меняйте показатели премирования по мере достижения целей и анализируйте систему мотивации каждые три месяца.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Что такое мотивационный менеджмент

Даже если в вашем подчинении находится всего один сотрудник, рано или поздно перед вами встанет вопрос о том, как не дать ему «зачахнуть» под давлением возложенных на него задач и совершенных ошибок. А если вы руководите группой людей, то задача добавить вескую мотивационную функцию в ваш менеджмент стоит перед вами особенно остро.

Мотивационный менеджмент – это тонкое искусство заставить людей работать, используя не только ресурсы авторитетного менеджера, но и внутренние ресурсы ваших подчиненных – их желания и потребности. Мы постарались собрать самые важные и нужные знания, которые вы сможете применять в вашей деятельности.

Золотое правило мотивационного менеджмента

В мотивационном менеджменте есть одно главное правило. Если его не выполнять, вы будете биться как рыба об лед, но никогда не добьетесь активности от вашей команды. Это правило гласит:

«Чтобы менеджмент был эффективным, нужно постоянно оценивать, насколько ваши сотрудники автономны, то есть способны принимать решения и действовать самостоятельно в рамках своих полномочий».

Только тогда, когда вы выявите уровень автономности по каждому своему сотруднику, вы сможете определить, какой стиль менеджмента подходит для конкретного сотрудника или ситуации.

Как определить профессиональную автономность моих сотрудников

Профессиональную автономность определяют как совокупность трех элементов:

• Цель. Она ясно объявлена и поставлена. Ваш сотрудник должен иметь ограниченный круг обязанностей, закрепленных за ним. Если им просто «дыры» затыкают – он не более чем марионетка.
• Компетентность. Это знание, опыт и потенциал. Чтобы выполнять свою работу самостоятельно, не консультируясь у более опытных коллег, потребуется время и обучение.
• Мотивация. Это воля, желание действовать, прилагать усилия. У сотрудника должно быть стремление действовать автономно.

Иначе говоря, абсолютно автономный сотрудник – это тот, для кого ясна цель, кто обладает для ее достижения нужным багажом знаний и навыков, а также внутренне горит желанием делать общее дело хорошо.

Чтобы знать, какой стиль менеджмента следует применить, вы должны постоянно задавать себе следующий вопрос:

«Какой уровень профессиональной автономности у моего сотрудника с точки зрения выполнения цели, которую я перед ним ставлю?»

Стили мотивационного менеджмента

В вашем распоряжении есть несколько стилей менеджмента, которые вы можете применять в работе с подчиненными. Овладение стилями не происходит за один день. Нужно хорошо знать своих сотрудников, постоянно задавать себе вопросы и применять различные методики в зависимости от ситуации.

Стиль менеджмента	Роль руководителя	Подводные камни	Когда подходит такой стиль
Направляющий стиль, чтобы структурировать управление командой	Решения принимаются только вами. Роль человеческих отношений минимальна, главное – организация труда. Вы мало объясняете, скорее инструктируете. Вы передаете информацию через приказания, служебные записки, процедуры, повестки дня. Вы много говорите и мало слушаете.	Этот стиль эффективен только в том случае, когда он используется временно. Если вы применяете его постоянно, он будет «оглуплять» сотрудников – так как им вообще не придется думать. Ведь вы это делаете за них. Сотрудник не находит своего места, он ни за что не отвечает, он не способен расти. Со временем он либо покорится, либо взбунтуется.	Для кризисных периодов, для неопытных сотрудников или для начинающей команды.
Убеждающий стиль, чтобы вовлечь сотрудников в деятельность	Решения также принимаются вами. Но вы намного больше объясняете, чем при первом стиле. Вы рассказываете подчиненным о причинах и следствиях своих решений. Вы приветствуете инициативу сотрудников, подбадриваете их, демонстрируете им свое доверие. Вы информируете, обучаете, побуждаете к действию. Вы даете ответы на вопросы и убеждаетесь, что сотрудники вас поняли и сделают именно то, что вы от них хотите.	При этом стиле менеджмента есть риск, что в скором времени сотрудники будут принимать минимальное участие в проектах.	Объяснения, убеждение, вовлечение в работу и личный пример — этот стиль эффективен при руководстве сотрудниками, которые уже начинают разбираться в своей работе, для того чтобы создать группу или для старта какого-либо проекта. Однако, уровень автономности работников еще недостаточно высок.
Стиль участия, или менеджмент приобщения	Вы принимаете решение совместно с вашими сотрудниками, а некоторые решения они принимают сами. Вы слушаете и советуете. Вы анализируете ситуации, учитываете предложения, помогаете сотрудникам найти правильные решения. Это партнерский стиль: вы выстраиваете отношения «на равных», то есть вы консультант, советчик.	Так как стиль строится на человеческих отношениях, а не на организации, человеческий фактор может сыграть свою роль, и команда «посыпется». Например, если начнутся обиды и ссоры среди сотрудников.	Этот стиль менеджмента предназначен для сотрудников с хорошим уровнем профессиональной автономности. На этом уровне вы можете внедрять делегирование обязанностей.
Вдохновляющий стиль для наделения ответственностью сотрудников	Решения принимаются совместно с сотрудниками и чаще всего самими сотрудниками. Вы заняты больше организационными вопросами, а также человеческими отношениями внутри команды. Вы доверяете им и наделяете каждого ответственностью. Когда вы распределяете обязанности, ваши сотрудники участвуют в этом. Вы разрешаете им рисковать, даже одобряете это. Периодически вы подводите итоги работы на собраниях, на которых сотрудники перед вами отчитываются.	Для этого стиля уровень автономности ваших сотрудников должен быть невероятно высоким. Они должны разбираться в вашем деле не хуже вас. Возможно, они захотят отделиться от вас и идти своим путем.	Наивысший уровень автономности сотрудников

Из таблицы понятно, что вы не можете быть одинаковым руководителем для всех, если хотите быть хорошим менеджером. Потому что вряд ли ваша команда всегда будет состоять из людей с одинаковым уровнем компетенции, мотивации и ясным представлением о конечной цели всей работы. Вы меняете стиль в зависимости о того, с каким конкретно сотрудником вы общаетесь.

Уважение — главная мотивация ваших сотрудников

Мотивационный менеджмент основывается на справедливости, объективности и личном примере руководителя. При этом одним из самых важных понятий менеджмента выступает мотивация персонала.

«Главный рычаг, на который вы сможете воздействовать для улучшения результатов сотрудников и всей компании – это потребность ваших подчиненных в уважении».

Вашим сотрудникам жизненно важно, чтобы вы их оценивали. Как только они достигают новой планки развития – стимулируйте их знаками внимания, тогда они будут проявлять свои лучшие качества, и их возможностям не будет предела. Своим вниманием вы помогаете им придать смысл проводимой деятельности, исполнению своих обязанностей, своему присутствию в компании.

Чем больше человек получает признания, тем больше у него энергии, чтобы применить ее в отрасли, где его оценивают по достоинству, и тем больше он испытывает уважения к самому себе.

При этом важно понимать, что потребность в признании только тогда будет на первом месте, когда у вашего сотрудника приемлемая для него зарплата, и он не боится быть уволенным со дня на день. То есть должны быть удовлетворены две другие, более важные потребности – в материальном достатке и безопасности.

Четыре типа признания заслуг в мотивационном менеджменте

Итак, чтобы вести успешную мотивационную деятельность, вы должны реагировать на работу своих подчиненных тем или иным способом. Классические учебные пособия по формированию мотивационной модели менеджмента разделяют все типы признания заслуг на четыре группы:

Тип признания	Основная мысль	Пример
Безусловное признание	Что бы ты ни сделал, это хорошо	Вы чрезмерно терпимы, многое позволяете, принимаете некачественную работу сотрудника. Как менеджер вы неэффективны, потому что не даете подчиненным стимул совершенствоваться.
Безусловное непризнание	Ты можешь делать что угодно, но ты мне неважен	Ваш сотрудник параллельно со своими обязанностями неделю выполнял работу заболевшего коллеги. Вы восприняли это как само собой разумеющееся, не похвалили его. Лишенный одобрения, сотрудник не станет стараться в следующий раз. Своим невниманием вы убили его мотивацию.
Признание, зависящее от общих результатов деятельности	Ты важен мне, когда достигаешь поставленных целей	Ваш сотрудник выполняет план компании по прибыли в своем отделе. Ваша требовательность очень высока, для вас главное – победа, а средства не важны. Это оказывает большое давление и приводит к стрессу сотрудников.
Признание, зависящее от конкретного действия	Ты интересен мне, когда ты делаешь то, что я сказал	Вы попросили сотрудника встретиться с важным клиентом, и он сделал это. Такой стиль позволяет быстро получать удовольствие от работы. Сотрудник спешит прежде всего угодить вам, выполнив вашу сиюминутную просьбу, но упускает из вида конечную цель работы компании.

Если вы хотите поднять мотивацию у ваших подчиненных – нужно добиться гармоничного сочетания из «менеджмента давления» и «менеджмента удовольствия»: то есть хвалить как за выполнение краткосрочных, так и долгосрочных целей. Вы должны требовать результатов, но также помогать вашей команде получать удовольствие от работы.

Формула эффективного менеджмента

Для запуска мотивационных механизмов необходимо равновесие двух составляющих:

• умения требовать;
• умения стимулировать.

Это равновесие выражается в такой формуле:

Из формулы следует, что сотрудники получают ваше одобрение большей частью за выполнение мелких задач на пути к главной цели, и только на треть ваше признание должно зависеть от итогового результата.

Всех ваших сотрудников условно можно разделить на два типа: тех, кем движет прежде всего цель, и тех, кто увлечен самой работой:

Сотрудник с мотивацией действия	Сотрудник с мотивацией цели
Он черпает свою энергию в деятельности	Именно результат доставляет ему наибольшее удовольствие
Он становится неутомимым	Он быстро утомляется, «остывает»
Он медленно «стартует»	Услышав задание, стремится сделать его как можно быстрее
Есть опасность, что он забудет о конечной цели своей деятельности	Часто идет в обход правил, пренебрегает окружающими

Определив, к какому типу относится ваш сотрудник, вы сможете с выгодой для себя использовать его сильные стороны и скорректировать минусы с помощью приемов мотивационного менеджмента.

Шесть способов повысить эффективность своего менеджмента

Предположим, вы не уверены, что сможете в корне изменить свой стиль управления подчиненными. Но хотели бы услышать рекомендации по менеджменту, которые помогут вам скорректировать мотивационные процессы в вашей команде и с большей гарантией добиваться результатов. Представим их в таблице.

Характеристика требований	Общие рекомендации	Пример
Информативность	Подробно информируйте о задаче. Если вы даете задание сотруднику, раскройте его во всех необходимых подробностях. Даже если вам кажется, что и так все понятно. Предложите подчиненному задать уточняющие вопросы.	«Поезжайте на склад и проследите за отгрузкой товара. Обратите внимание на… Возьмите все документы у…».
Контролируемость	Ставьте задачу так, чтобы вы смогли проконтролировать результат.	«Составьте мне отчет о конференции, на которую поедете».
Доступность	Цель должна быть доступной. Спросите себя: хватит ли у моих сотрудников времени, сил, знаний для выполнения задачи?	«В среднем мы обрабатываем 20 заказов в день. Так что завтра, когда меня не будет, я жду от вас как минимум 15 обработанных заказов».
Реалистичность	Если ваши задачи чересчур амбициозны, не имеют привязки к реальности, ваши сотрудники «угаснут» от невозможности достичь цели. Пересмотрите свой план – реалистичен ли он?	«Наши конкуренты продают товар в среднем на три миллиона в месяц. Я ставлю вам план – продать на 4 миллиона».
Время	Ставьте сотрудникам временные рамки для выполнения задач. Это послужит дополнительным стимулом, чтобы не затягивать с работой.	«Эта статья должна быть у меня на столе завтра до 9 утра».

Признаки потери мотивации

Для хорошего руководителя не составит труда заметить, что его сотрудник теряет мотивацию – это бросается в глаза. Потеря мотивации сопровождается конкретными признаками:

На рисунке есть стрелочки. Они показывают соответствующие этапы – от самых первых «звоночков» до тяжелой «патологии», при которой приемы мотивационного менеджмента уже будут неэффективны.

Именно в такой последовательности проявляются признаки потери мотивации. Например, первый признак — это отсутствие готовности и желания работать. Если же сотрудник напрямую или косвенно отказывается от работы – это последняя ступень перед «точкой невозврата» — когда вам не останется ничего другого, как уволить сотрудника.

Но до этой крайней ступени на всех предыдущих этапах вы можете вмешаться и помочь сотруднику, если вы действительно нацелены его удержать.

Признак потери мотивации у сотрудника	Что вы можете сделать как руководитель
Недостаточный энтузиазм	Пригласить на индивидуальную встречу. Приободрить. Дать отпуск. Выписать премию.
Отказ из-за препятствий	Поговорить, чтобы повысить мотивацию, помочь, выслушать. В отдельных случаях – снять часть обязанностей, дать помощников.
Частые ошибки	Выяснить причину. Если ошибки происходят из-за недостатка знаний – проинструктировать. Возможно, дать дополнительные выходные или отпуск, если ошибки из-за усталости или недосыпа.
Требование средств	Разработать индивидуальный план совершенствования.
Конфликты, споры об иерархии, частично выполненная работа, «бегство» от действительности	Воздействовать авторитетом, заставлять.

Очень часто вы не можете совладать с сотрудником никакими методами. Возможно, вы совершили ошибку еще при собеседовании, когда взяли этого человека на работу. Чтобы избежать таких ошибок в будущем, заставляйте соискателей писать мотивационное письмо и прилагать к резюме. Это позволит вам познакомиться с человеком заранее, понять его цели и образ мыслей.

Шесть особенностей руководителя, побуждающих к действию

Многое зависит от вас самих. Вы флагман, а за вами по морю бизнеса тянутся все остальные суда. Перечислим качества руководителя, которые помешают жизненным бурям одолеть вашу компанию:

1. Увлеченность. Ваша влюбленность в дело, которым вы руководите, послужит наилучшим стимулом для ваших подчиненных. Видя, как вы «горите», стремитесь, они с желанием последуют за вами. Именно это качество – первоочередная основа, фундамент для успешного мотивационного менеджмента.
2. Требовательность. Сотрудники должны чувствовать, что вам нужна их работа, и вы не позволите сделать ее некачественно. Они также должны знать, что вы постоянно будете ставить перед ними новые задачи.
3. Удовольствие от процесса и цели. Вы делаете все, чтобы вашим сотрудникам работалось комфортно и интересно, но при этом вы не теряете из виду главные цели.
4. Повышение значимости личности. Вы даете понять, что каждый нужен и важен, что он неповторим.
5. Обучение, поддержка. Вы развиваете сотрудников (инструктируете, отправляете на обучение), морально поддерживаете.
6. Наказание. Вы не боитесь применять заранее обговоренную систему наказаний. Сотрудники должны чувствовать причинно-следственную связь. Но наказывать следует за проступки, а не за ошибки, совершенные по незнанию.

Эффективный менеджер никогда не будет жалеть времени, потраченного на сотрудника, на его обучение. Он знает, что весь его вложенный труд будет вознагражден через некоторое время, в результате общего успеха фирмы.

Рекомендуем прочитать: Тайм-менеджмент или управление временем.

На свете есть мало вещей столь же дорогостоящих и разрушительных, как менеджеры, убивающие боевой дух. Демотивированные сотрудники хуже работают и сбегают при первой же возможности.

А самое пугающее – насколько распространена эта нехватка мотивации. Исследования Gallup показывают, что 70% сотрудников не ощущают вовлеченности в работу.

Организации знают, как важно мотивировать и вовлекать сотрудников, но большинство из них не в состоянии заставить руководителей отвечать за эти процессы.
А когда этого не происходит, страдают сотрудники.

Исследование Калифорнийского университета показало, что мотивированные сотрудники на 31% продуктивнее, на 37% лучше продают и показывают в 3 раза более высокие результаты в творческих задачах. А еще они на 87% реже увольняются, что показывает исследование Corporate Leadership Council, проведённое при участии 50 000 респондентов.
Исследование Gallup показывает, что 70% мотивации сотрудника зависят от его руководителя.

Как всё испортить

Прежде чем руководители бросятся мотивировать и вовлекать сотрудников, рассмотрим семь критичных вещей, от которых стоит отказаться. Это примеры худшего поведения менеджеров, которых следует избегать в рабочем процессе.

1. Множество глупых правил.
В компании должны быть правила – это данность, – но они не должны быть близорукой и ленивой попыткой навести порядок.
Это может быть чрезмерным контролем посещаемости или изъятием бонусных миль, заработанных в командировочных полетах, – даже пара ненужных правил может вывести людей из себя. Когда хорошие сотрудники постоянно ощущают присмотр «большого брата», они найдут себе более приятное место работы.

2. Игнорирование достижений.
Легко недооценить важность похлопывания по спине, особенно когда самые производительные и так действительно мотивированы. Однако, каждый любит почёт, особенно те, кто работает больше других и выкладывается по полной. Награждение отдельных сотрудников показывает, что вы внимательно следите за процессами. Руководители должны коммуницировать с сотрудниками, чтоб понимать их мотивацию (для кого-то это повышение, для кого-то – общественное признание), а затем вознаграждать их за выполненную работу.
Если вы всё будете делать правильно, лучших придётся часто хвалить.

3. Наём и продвижение не тех людей.
Трудолюбивые сотрудники хотят работать с единомышленниками. Когда менеджеры не проявляют усердие в поиске и найме хороших сотрудников, это серьезный демотиватор для тех, кому приходится потом с ними работать. Продвижение не тех людей – это ещё хуже. Когда пашешь изо всех сил только ради того, чтобы тебя пронесли мимо повышения, которое достается кому-то ещё – это серьезное оскорбление. Неудивительно, что это заставляет хороших сотрудников уходить.

4. Пропаганда всеобщего равенства.
Хотя эта тактика и работает со школьниками, рабочее место функционирует по-другому. Равное ко всем отношение показывает вашим лучшим исполнителям, что вне зависимости от того, насколько они выкладываются на работе (а лучшие сотрудники, как правило, являются рабочими лошадками), относиться к ним будут также как персонажам, которые просто отбывают свои часы на рабочем месте.

5. Терпимость к низкой производительности.
В джазовых группах говорят, что группа хороша настолько, насколько хорош её худший музыкант; вне зависимости от высоты квалификации отдельных её участников – все услышат худшего. То же самое касается и компании. Когда вы оставляете «слабые звенья» без последствий, они тянут всю команду вниз, особенно ваших лучших исполнителей.

6. Отказ от своих обязательств.
Дача обещаний ставит вас на тонкую грань между тем, чтобы сделать сотрудников счастливыми и увидеть как они уходят. Когда вы берете на себя обязательство, вы растёте в глазах своих сотрудников, потому что показываете себя честным и заслуживающим доверия (два очень важных качества для босса). А когда вы отказываетесь от взятых обязательств – скользким, невежливым и недружелюбным. В конце концов, если босс не отвечает за свои слова – зачем это делать всем остальным?

7. Пофигизм.
Более половины людей, сменивших работу, сделали это из-за своих взаимоотношений с начальством. Умные компании стараются убедить своих менеджеров находить баланс так, чтобы быть профессионалом, но оставаться при этом человеком. Это начальство, которое празднует успех сотрудника и сопереживает, когда у того трудные времена. Которое спорит с людьми, даже когда это может задеть. А те руководители, которым на это наплевать, всегда будут сталкиваться с большой текучкой кадров. Потому что невозможно работать по 8+ часов в день на кого-то, кто не участвует лично, и кого не заботит ничего, кроме вашей производительности труда.

Как всё улучшить

Как только менеджеры устранят семь негативных моделей поведения, демотивирующих сотрудников, наступит время заменить их на следующие семь способов, помогающих людям любить свою работу.

1. Следуйте «Платиновому правилу».
«Золотое правило» (относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе) имеет один фатальный недостаток: оно предполагает, что все люди хотят одинакового отношения. Игнорируется тот факт, что людей мотивируют разные вещи. Одному требуется общественное признание, другой же ненавидит быть в центре внимания. «Платиновое правило» (относись к другим так, как они хотят, чтобы к ним относились) исправляет этот недостаток. Хорошие менеджеры умеют «читать» других людей и соответственно корректируют свое поведение и стиль руководства.

2. Будьте сильным без суровости.
Сила – важное качество для лидера. Люди будут оценивать, достаточно ли силен лидер, прежде чем решить – следовать за ним или нет. От лидеров ждут мужества. Нужен человек, который будет принимать решения и отвечать за благополучие всей группы. Нужен лидер, который будет придерживаться курса, когда ситуация станет жёсткой. И люди гораздо чаще проявляют сильные стороны, когда их лидер делает это. Многие руководители под силой ошибочно понимают доминирующее, контролирующее и прочее грубое поведение. Они думают, что тотальный контроль и постоянное подпинывание всех вокруг каким-то образом вызовет лояльность других. Сила – это не то, что следует направлять на других людей; это то, что вы вырабатываете, делая это вновь и вновь перед лицом невзгод. Только тогда люди поверят, что за вами нужно идти.

3. Помните, что в коммуникации задействованы 2 стороны.
Многие менеджеры считают себя отличными коммуникаторами, не понимая, что они общаются только в одном направлении. Гордятся тем, что легко идут навстречу и доступны для общения, но при этом не слышат идей, с которыми к ним приходят сотрудники. Другие не ставят целей или не предоставляют материалы по поставленным задачам, третьи никогда не дают обратной связи, оставляя людей догадываться – уволят их или все-таки повысят.

4. Будьте образцом для подражания, а не проповедником.
Великие лидеры вдохновляют через действия, а не слова. Многие руководители говорят о важности целостности, но великие строят коммуникацию через ежедневную демонстрацию целостности. Разговоры о желаемом поведении покажут лишь малую долю от того эффекта, который можно получить, показывая живой пример такого поведения.

5. Будьте откровенны.
Хорошие менеджеры открыты и откровенны в вопросах, касающихся целей компании, её ожиданий и планов. Когда руководители пытаются подсластить, замаскировать или эфимизировать ситуацию, сотрудники увидят это.

6. Будьте скромны.
Немногие вещи убивают мотивацию так же быстро, как высокомерие босса.
Великие руководители не ведут себя, словно они лучше вас, потому что они так не думают. Вместо того чтобы быть источником престижа, они видят задачей своего лидерства дополнительную ответственность перед теми, кто последовал за ними.

7. Интересуйтесь балансом между работой и жизнью сотрудников.
Ничто так не сжигает хороших сотрудников, как переутомление. Это так заманчиво – работать на максимуме возможностей ваших людей, что многие менеджеры попадают в эту ловушку. Переработка приводит хороших работников в ступор: ситуация начинает выглядеть так, словно за их отличную работу вы их наказываете, навешивая задачу за задачей. Кроме того переработки контрпродуктивны. Новое исследование в Стэнфорде показывает, что часовая производительность резко снижается, когда рабочая неделя превышает 50 часов, а при превышении 55 часов производительность падает настолько, что эта дополнительная работа не принесет вообще никаких результатов.

Соберем всё вместе

Если вы сумеете собрать описанные характеристики и обойдетесь без демотиваторов, вы станете тем боссом, которого сотрудники запоминают на всю оставшуюся карьеру. 🙂

Как мотивировать команду: основные правила и принципы

Привет, Хабр! Меня зовут Саша Шутай, я руководитель PHP направления в AGIMA. Первую команду мне доверили в 2019 году. За это время я успел набраться опыта и понять некоторые моменты. Один из них — важность мотивации. Руководитель не всегда задумывается, ради чего вообще участники его команды каждый день приходят на работу. А между тем, именно в этом вопросе лежит ключ к продуктивности. Чтобы сделать крутой продукт, нужна крутая замотивированная команда. В этой статье рассказываю, как это устроено.

Что такое мотивация

Когда я слышу, что кто-то замотивированный, представляю вот что: у человека высокое качество работы, он проявляет инициативу, может самостоятельно принять решение. И напротив, незамотивированный сотрудник — тот, кто работает некачественно и без желания. Если основываться на таких рассуждениях, выходит, что у мотивации есть только два состояния — включена и выключена. Но мы-то знаем, что на самом деле состояний больше.

Слово «мотивация» происходит от латинского слова movēre и переводится как «двигать». Исходя из исконного значения, получается, что незамотивированный человек — это человек, который никуда не движется. Но такого не может быть. Он ест, пьёт, общается, ходит на работу, смотрит TikTok или что-нибудь еще. В общем, человек в любом случае закрывает свои потребности — он же живой, здоровый. А значит, его мотивации хватает на сотни разных действий.

Но в то же время мы понимаем, что эти действия можно делать по-разному: работать только ради минимального дохода и работать ради карьерного роста — это две принципиально разные мотивации. Но всё-таки и то, и другое — мотивации.

Из этого делаем вывод — мотивация есть всегда. Однако если смотреть на нее под таким углом, можем разделить ее на оптимальную и неоптимальную.

Виды мотивации

• Положительная.

• Внутренняя.

• Внешняя.

• Базовая.

• Отрицательная.

Эти виды можно разделить на категории. Первая — неоптимальная, вторая — оптимальная. На иллюстрации покажу, что получается.

Базовая мотивация

​​Все люди хотят есть. Чтобы еда была, нужны либо деньги, либо урожай в огороде. Чтобы появились деньги или урожай, нужно трудиться. Вся деятельность, направленная на реализацию базовых потребностей, — это и есть базовая мотивация.

Базовая мотивация часто проявляется в работе. Чтобы объяснить, как она выглядит, обращусь к двухфакторной теории мотивации Герцберга. Согласно ей, существуют две основные категории удовлетворенности своей деятельностью:

• удерживающие на работе;

• побуждающие к продуктивной деятельности на работе.

Факторы, удерживающие на работе — это возможность закрывать свои потребности по пирамиде Маслоу: зарплата, безопасность, политика компании, взаимоотношения с коллегами. 

Возможность закрытия этих потребностей не вызывает удовлетворения от работы и не способна заряжать человека на покорение новых вершин. Сотруднику, находящемуся в базовом мотивационном статусе, неинтересно выполнять поставленную задачу. Скорее всего, он будет совершать действия только с одной целью — закрыть базовые потребности.

Работать с такими людьми не всегда плохо. Это зависит от проекта и людей. Часто в бизнесе есть проекты в стадии стагнирования. Они требуют техподдержки, но без перспектив роста. Если посадить на такой проект человека, который хочет каждый спринт деплоить киллер-фичи, то он попросту выгорит и уйдёт от вас.

Поэтому это отличное место для людей, которым нужна только стабильная работа. Такая практика уже давно используется в «Майкрософте». Они формируют команды из сотрудников с низкой мотивацией и дают им работы по поддержке старых проектов.

Внешняя мотивация

Если перед сотрудником стоит цель, путь к которой не принесёт удовольствия, но сама цель желанная, это внешняя мотивация. Как следует из названия, такая мотивация приходит извне. Она бывает:

• материальная — например, повышение зарплаты;

• социальная — например, повышение по службе;

• эмоциональная — например, похвала.

Внешняя мотивация — это необходимая и неминуемая часть текущего подхода к управлению персоналом. Она проста в реализации и дает видимый результат. Но, к сожалению, этот результат в то же время неустойчивый, потому что основан исключительно на материальных побуждениях.

Представим ситуацию: менеджеру срочно нужна фича. Он идёт к разработчику и говорит: «Давай сделаем быстрее, поработай на выходных, а я тебе премию выпишу и расскажу всем, какой ты молодец». У разработчика были планы, но он соглашается ими пожертвовать, т. к. взамен получит деньги, продвижение по карьере. В этом случае есть цель, но путь к ней не принесет удовольствия, хотя результаты будут желанны. А еще в этом случае есть вероятность некачественной работы.

Отрицательная мотивация

Отрицательная мотивация чем-то похожа на внешнюю. Это цель, поставленная извне, но процесс ее достижения построен на страхе перед осуждением, виной и штрафами.

Но отрицательную мотивацию всё равно используют в управлении. Правда, делать это можно в разумных пределах. Существует закон Йеркса-Додсона, который утверждает, что наилучшие результаты достигаются только при средней интенсивности отрицательной мотивации. Если потерять баланс, то дальнейший накал страстей и запугивание специалистов приведет к резкому падению производительности. 

Выведена закономерность уровня внешней мотивации и результативности:

• Для сложных задач: допускается только слабая отрицательная мотивация, т. к. решение таких задач требует комфортных условий. Никто не будет разрабатывать архитектуру, находясь под внешними стрессовыми факторами.

• Для средних задач: можно уже немножко побыть диктатором и осуждать сотрудника за непунктуальность, ошибки в планировании. Лишить части премии за неверные действия, повлекшие к плохим исходам.

• Для простых задач: жесткость поможет, если того требует производственный процесс или если перед руководителем стоят воспитательные цели.

Положительная мотивация

Суть положительной мотивации в том, что перед сотрудником стоит такая цель, которой он сам хочет достичь, а путь достижения цели полон радости и удовольствия.

Сотрудник добровольно вызвался сделать то, что делает. Его не принуждали, и участие в проекте радует его. Он согласен с тем, что поставленная перед ним задача важна. А еще поставлена цель совпадает с его целеполаганием.

Например, разработчик хочет вырасти в тимлида. Вы можете попросить его провести ревью кода младшего сотрудника. И он соглашается, потому что это совпадает с его целеполаганием. Получается, что все заинтересованы и все выиграют.

Внутренняя мотивация

Отличие внутренней мотивации от положительной в том, что при внутренней мотивации человек отождествляет свои рабочие цели со своими личными. Он понимает, что работа значима для него, а деньги и награды — побочные продукты следования к цели. Всё, что от него хотят, соответствует его эго.

Это идеальная мотивация для разработчика. Человек любит создавать своими руками что-то новое, полезное. Каждая поставленная задача — это возможность выразить себя, занимаясь любимым делом.

Краеугольный камень внутренней мотивации — то, что личная цель не всегда совпадает с потребностями бизнеса. Например, иногда разработчики в состоянии потока увлекаются приведением кода к идеальному виду и срывают сроки или реализуют бизнес-функции не так, как они проектировались.

Поэтому этот вид мотивации, хоть и относится к категории высокопроизводительных, требует внешнего контроля.

Текущий уровень мотивации

Оптимальная мотивация не получится без реализации потребностей человека: в автономности, в принадлежности и в компетенции. Наверняка у вас имеется наработанная практика опросов one-to-one и 360. На очередной встрече попробуйте понять, насколько закрыты потребности сотрудника.

• Автономность: может ли сотрудник высказать свое мнение, повлиять на общие процессы, быть услышанным и серьезно воспринятым?

• Принадлежность: есть ли у сотрудника комфортное рабочее место, соответствует ли уровень оклада его компетенциям и потребностям, нет ли у него нерешенных конфликтов и насколько он интегрирован в команду?

• Компетентность: предполагает ли ваш проект дальнейший рост и нужна ли вам реализация прорывных идей? Или у вас уровень техподдержки, без возможности прокачки навыков? Возможно, человек хочет прокачаться в определенном фреймворке, и у вас как раз есть подходящая задача?

Как повысить уровень мотивации: влюбить в проект

Первым делом, прежде чем начать работать с мотивацией, нужно создать все условия, чтобы разработчики полюбили проект. Ваши сотрудники должны понимать и поддерживать его, а работа не должна противоречить их ценностям.

Конечно, можно собрать рандомных программистов, отправить их пилить проект. Но тогда это будет рабочая группа, а не команда. Такая группа рискует развалиться на этапе конфликтов и бурления. 

Поэтому нового человека нужно в первую очередь познакомить с проектом, над которым ему предстоит работать несколько лет. Примерно тогда же мы знакомим его и с командой, а потом обязательно собираем обратную связь.

Как повысить уровень мотивации: научить самостоятельности

Мы собрали команду из людей, которые разделяют ценности проекта. Но они пока не проявляют самостоятельность в принятии решений. Скорее всего, когда команда формировалась, вы были диктатором. Или, возможно, специалисты стесняются обсуждать и вообще озвучивать свое видение. 

В такой ситуации трудно формировать положительную мотивацию, ведь она предполагает самостоятельность. Например, цель — ускорить работу страницы, и разработчику нужно самому найти решения по оптимизации загрузки, а потом предложить их тимлиду как гипотезы.

Поэтому используем все практики по взращиванию самостоятельности.

Если разработчик приходит с вопросом, ответ на который легко найти самостоятельно, попросите его сделать это. И когда он придёт с правильным решением, обязательно похвалите. Спустя несколько итераций сотрудники сами будут решать вопросы. Скорее всего, им это понравится. 

Больше того, разработчикам не стоит бояться общения с заказчиками. Если возник мини-вопрос по реализации бизнес-функционала — например, нужно запросить текст или картинки — нет ничего страшного, если он задаст его заказчику сам, ведь он ближе к проекту.

Как повысить уровень мотивации: делегировать ответственность

Делегирование ответственности даст человеку понять, что он стал неотъемлемой частью проекта.

Начинайте с ответственности за сроки. Сотрудник должен понимать, что сроки в задаче — это не абстрактная хотелка заказчика, а бизнес-цель. Что нужно выпустить эту фичу к этому дню, потому что такая ситуация на рынке, выходит новый продукт, конкуренты уже выпустили похожую фичу и отбивают лиды. А выполнение бизнес-цели — это те самые деньги, ради которых мы, собственно, и собрались пилить этот проект.

Старших разработчиков мы финансово мотивируем на создание качественной и надежной архитектуры путем подключения к SLA. Это когда сделанная фича должна быть работоспособной 99% времени в месяц. Если проблем не возникает, разработчик получает бонус к зарплате, то есть получает финансовую мотивацию.

Также подключайте сильных разработчиков к ревью кода. Они будут ответственны за качество и выступят мини-техлидами. Многим это нравится, это возможность обучить младших сотрудников своим знаниями и приложить руку к общему качеству.

Как мотивировать аутстаффера

Во многих компаниях на проектах работают не только штатные сотрудники, но и аутстафферы. Аутстафф — это когда вы выкупаете себе на проект сотрудника, трудоустроенного в другой компании, и полностью отвечаете за его планирование и загрузку задачами.

• Не должно быть разделения по задачам: аутстаффер имеет такие же права, обязанности и доступы, как и штатный сотрудник.

• У выкупного специалиста должен быть доступ к обучению на всех внутренних активностях, курсах и митапах.

• Если требуется обучение на внешних курсах, мы можем договориться с работодателем аутстаффера об обучении и частичной компенсации.

На корпоративы мы всегда приглашаем всю команду, включая аутстафф. Часто ребята из команды только на корпоративах и узнают, что кто-то из них работает на другую компанию.

Аутстаффер имеет такой же уровень ответственности. Он тоже может участвовать в ревью кода, SLA. И конечно, во всех проектных активностях: дейли, ретро, митинги.

Мы не всегда можем напрямую влиять на внешнего сотрудника финансово. Но нефинансовую мотивацию охотно берем на себя. Дарим подарки на праздники, даем возможность брать отгулы за наш счёт. В общем, делаем всё, чтобы разница между внутренним и внешним сотрудником не ощущалась.

Выводы

Существует несколько уровней мотивации:

• Базовая — в нашем случае бесперспективная, так как закрывает только первичные потребности человека.

• Внешняя — простая, но не амбициозная: нужно находить баланс, чтобы эффективно с ней работать.

• Отрицательная — самый плохой вариант.

• Положительная — один из лучших вариантов.

• Внутренняя — самый подходящих вариант, стороны могут находится в ситуации win-win.

Любая оптимальная мотивация стоит на трех китах: автономность, принадлежность, компетентность. Чтобы повысить мотивацию, нужно научить коллег любить проект, делегировать им ответственность и дать возможность самостоятельно принимать решения.

Что еще почитать

• Матрица компетенций: важный инструмент для мотивации команды.

• Философия непрерывных улучшений: как выпустить качественный продукт, прокачать команду и не выгореть.

• Укрощение строптивых: как управлять конфликтами.

• Найти слабое звено: делаем команду эффективнее без перегруза.