Мотивирующее руководство группой

Как мотивировать команду: основные правила и принципы

Привет, Хабр! Меня зовут Саша Шутай, я руководитель PHP направления в AGIMA. Первую команду мне доверили в 2019 году. За это время я успел набраться опыта и понять некоторые моменты. Один из них — важность мотивации. Руководитель не всегда задумывается, ради чего вообще участники его команды каждый день приходят на работу. А между тем, именно в этом вопросе лежит ключ к продуктивности. Чтобы сделать крутой продукт, нужна крутая замотивированная команда. В этой статье рассказываю, как это устроено.

Что такое мотивация

Когда я слышу, что кто-то замотивированный, представляю вот что: у человека высокое качество работы, он проявляет инициативу, может самостоятельно принять решение. И напротив, незамотивированный сотрудник — тот, кто работает некачественно и без желания. Если основываться на таких рассуждениях, выходит, что у мотивации есть только два состояния — включена и выключена. Но мы-то знаем, что на самом деле состояний больше.

Слово «мотивация» происходит от латинского слова movēre и переводится как «двигать». Исходя из исконного значения, получается, что незамотивированный человек — это человек, который никуда не движется. Но такого не может быть. Он ест, пьёт, общается, ходит на работу, смотрит TikTok или что-нибудь еще. В общем, человек в любом случае закрывает свои потребности — он же живой, здоровый. А значит, его мотивации хватает на сотни разных действий.

Но в то же время мы понимаем, что эти действия можно делать по-разному: работать только ради минимального дохода и работать ради карьерного роста — это две принципиально разные мотивации. Но всё-таки и то, и другое — мотивации.

Из этого делаем вывод — мотивация есть всегда. Однако если смотреть на нее под таким углом, можем разделить ее на оптимальную и неоптимальную.

Виды мотивации

• Положительная.

• Внутренняя.

• Внешняя.

• Базовая.

• Отрицательная.

Эти виды можно разделить на категории. Первая — неоптимальная, вторая — оптимальная. На иллюстрации покажу, что получается.

Базовая мотивация

​​Все люди хотят есть. Чтобы еда была, нужны либо деньги, либо урожай в огороде. Чтобы появились деньги или урожай, нужно трудиться. Вся деятельность, направленная на реализацию базовых потребностей, — это и есть базовая мотивация.

Базовая мотивация часто проявляется в работе. Чтобы объяснить, как она выглядит, обращусь к двухфакторной теории мотивации Герцберга. Согласно ей, существуют две основные категории удовлетворенности своей деятельностью:

• удерживающие на работе;

• побуждающие к продуктивной деятельности на работе.

Факторы, удерживающие на работе — это возможность закрывать свои потребности по пирамиде Маслоу: зарплата, безопасность, политика компании, взаимоотношения с коллегами. 

Возможность закрытия этих потребностей не вызывает удовлетворения от работы и не способна заряжать человека на покорение новых вершин. Сотруднику, находящемуся в базовом мотивационном статусе, неинтересно выполнять поставленную задачу. Скорее всего, он будет совершать действия только с одной целью — закрыть базовые потребности.

Работать с такими людьми не всегда плохо. Это зависит от проекта и людей. Часто в бизнесе есть проекты в стадии стагнирования. Они требуют техподдержки, но без перспектив роста. Если посадить на такой проект человека, который хочет каждый спринт деплоить киллер-фичи, то он попросту выгорит и уйдёт от вас.

Поэтому это отличное место для людей, которым нужна только стабильная работа. Такая практика уже давно используется в «Майкрософте». Они формируют команды из сотрудников с низкой мотивацией и дают им работы по поддержке старых проектов.

Внешняя мотивация

Если перед сотрудником стоит цель, путь к которой не принесёт удовольствия, но сама цель желанная, это внешняя мотивация. Как следует из названия, такая мотивация приходит извне. Она бывает:

• материальная — например, повышение зарплаты;

• социальная — например, повышение по службе;

• эмоциональная — например, похвала.

Внешняя мотивация — это необходимая и неминуемая часть текущего подхода к управлению персоналом. Она проста в реализации и дает видимый результат. Но, к сожалению, этот результат в то же время неустойчивый, потому что основан исключительно на материальных побуждениях.

Представим ситуацию: менеджеру срочно нужна фича. Он идёт к разработчику и говорит: «Давай сделаем быстрее, поработай на выходных, а я тебе премию выпишу и расскажу всем, какой ты молодец». У разработчика были планы, но он соглашается ими пожертвовать, т. к. взамен получит деньги, продвижение по карьере. В этом случае есть цель, но путь к ней не принесет удовольствия, хотя результаты будут желанны. А еще в этом случае есть вероятность некачественной работы.

Отрицательная мотивация

Отрицательная мотивация чем-то похожа на внешнюю. Это цель, поставленная извне, но процесс ее достижения построен на страхе перед осуждением, виной и штрафами.

Но отрицательную мотивацию всё равно используют в управлении. Правда, делать это можно в разумных пределах. Существует закон Йеркса-Додсона, который утверждает, что наилучшие результаты достигаются только при средней интенсивности отрицательной мотивации. Если потерять баланс, то дальнейший накал страстей и запугивание специалистов приведет к резкому падению производительности. 

Выведена закономерность уровня внешней мотивации и результативности:

• Для сложных задач: допускается только слабая отрицательная мотивация, т. к. решение таких задач требует комфортных условий. Никто не будет разрабатывать архитектуру, находясь под внешними стрессовыми факторами.

• Для средних задач: можно уже немножко побыть диктатором и осуждать сотрудника за непунктуальность, ошибки в планировании. Лишить части премии за неверные действия, повлекшие к плохим исходам.

• Для простых задач: жесткость поможет, если того требует производственный процесс или если перед руководителем стоят воспитательные цели.

Положительная мотивация

Суть положительной мотивации в том, что перед сотрудником стоит такая цель, которой он сам хочет достичь, а путь достижения цели полон радости и удовольствия.

Сотрудник добровольно вызвался сделать то, что делает. Его не принуждали, и участие в проекте радует его. Он согласен с тем, что поставленная перед ним задача важна. А еще поставлена цель совпадает с его целеполаганием.

Например, разработчик хочет вырасти в тимлида. Вы можете попросить его провести ревью кода младшего сотрудника. И он соглашается, потому что это совпадает с его целеполаганием. Получается, что все заинтересованы и все выиграют.

Внутренняя мотивация

Отличие внутренней мотивации от положительной в том, что при внутренней мотивации человек отождествляет свои рабочие цели со своими личными. Он понимает, что работа значима для него, а деньги и награды — побочные продукты следования к цели. Всё, что от него хотят, соответствует его эго.

Это идеальная мотивация для разработчика. Человек любит создавать своими руками что-то новое, полезное. Каждая поставленная задача — это возможность выразить себя, занимаясь любимым делом.

Краеугольный камень внутренней мотивации — то, что личная цель не всегда совпадает с потребностями бизнеса. Например, иногда разработчики в состоянии потока увлекаются приведением кода к идеальному виду и срывают сроки или реализуют бизнес-функции не так, как они проектировались.

Поэтому этот вид мотивации, хоть и относится к категории высокопроизводительных, требует внешнего контроля.

Текущий уровень мотивации

Оптимальная мотивация не получится без реализации потребностей человека: в автономности, в принадлежности и в компетенции. Наверняка у вас имеется наработанная практика опросов one-to-one и 360. На очередной встрече попробуйте понять, насколько закрыты потребности сотрудника.

• Автономность: может ли сотрудник высказать свое мнение, повлиять на общие процессы, быть услышанным и серьезно воспринятым?

• Принадлежность: есть ли у сотрудника комфортное рабочее место, соответствует ли уровень оклада его компетенциям и потребностям, нет ли у него нерешенных конфликтов и насколько он интегрирован в команду?

• Компетентность: предполагает ли ваш проект дальнейший рост и нужна ли вам реализация прорывных идей? Или у вас уровень техподдержки, без возможности прокачки навыков? Возможно, человек хочет прокачаться в определенном фреймворке, и у вас как раз есть подходящая задача?

Как повысить уровень мотивации: влюбить в проект

Первым делом, прежде чем начать работать с мотивацией, нужно создать все условия, чтобы разработчики полюбили проект. Ваши сотрудники должны понимать и поддерживать его, а работа не должна противоречить их ценностям.

Конечно, можно собрать рандомных программистов, отправить их пилить проект. Но тогда это будет рабочая группа, а не команда. Такая группа рискует развалиться на этапе конфликтов и бурления. 

Поэтому нового человека нужно в первую очередь познакомить с проектом, над которым ему предстоит работать несколько лет. Примерно тогда же мы знакомим его и с командой, а потом обязательно собираем обратную связь.

Как повысить уровень мотивации: научить самостоятельности

Мы собрали команду из людей, которые разделяют ценности проекта. Но они пока не проявляют самостоятельность в принятии решений. Скорее всего, когда команда формировалась, вы были диктатором. Или, возможно, специалисты стесняются обсуждать и вообще озвучивать свое видение. 

В такой ситуации трудно формировать положительную мотивацию, ведь она предполагает самостоятельность. Например, цель — ускорить работу страницы, и разработчику нужно самому найти решения по оптимизации загрузки, а потом предложить их тимлиду как гипотезы.

Поэтому используем все практики по взращиванию самостоятельности.

Если разработчик приходит с вопросом, ответ на который легко найти самостоятельно, попросите его сделать это. И когда он придёт с правильным решением, обязательно похвалите. Спустя несколько итераций сотрудники сами будут решать вопросы. Скорее всего, им это понравится. 

Больше того, разработчикам не стоит бояться общения с заказчиками. Если возник мини-вопрос по реализации бизнес-функционала — например, нужно запросить текст или картинки — нет ничего страшного, если он задаст его заказчику сам, ведь он ближе к проекту.

Как повысить уровень мотивации: делегировать ответственность

Делегирование ответственности даст человеку понять, что он стал неотъемлемой частью проекта.

Начинайте с ответственности за сроки. Сотрудник должен понимать, что сроки в задаче — это не абстрактная хотелка заказчика, а бизнес-цель. Что нужно выпустить эту фичу к этому дню, потому что такая ситуация на рынке, выходит новый продукт, конкуренты уже выпустили похожую фичу и отбивают лиды. А выполнение бизнес-цели — это те самые деньги, ради которых мы, собственно, и собрались пилить этот проект.

Старших разработчиков мы финансово мотивируем на создание качественной и надежной архитектуры путем подключения к SLA. Это когда сделанная фича должна быть работоспособной 99% времени в месяц. Если проблем не возникает, разработчик получает бонус к зарплате, то есть получает финансовую мотивацию.

Также подключайте сильных разработчиков к ревью кода. Они будут ответственны за качество и выступят мини-техлидами. Многим это нравится, это возможность обучить младших сотрудников своим знаниями и приложить руку к общему качеству.

Как мотивировать аутстаффера

Во многих компаниях на проектах работают не только штатные сотрудники, но и аутстафферы. Аутстафф — это когда вы выкупаете себе на проект сотрудника, трудоустроенного в другой компании, и полностью отвечаете за его планирование и загрузку задачами.

• Не должно быть разделения по задачам: аутстаффер имеет такие же права, обязанности и доступы, как и штатный сотрудник.

• У выкупного специалиста должен быть доступ к обучению на всех внутренних активностях, курсах и митапах.

• Если требуется обучение на внешних курсах, мы можем договориться с работодателем аутстаффера об обучении и частичной компенсации.

На корпоративы мы всегда приглашаем всю команду, включая аутстафф. Часто ребята из команды только на корпоративах и узнают, что кто-то из них работает на другую компанию.

Аутстаффер имеет такой же уровень ответственности. Он тоже может участвовать в ревью кода, SLA. И конечно, во всех проектных активностях: дейли, ретро, митинги.

Мы не всегда можем напрямую влиять на внешнего сотрудника финансово. Но нефинансовую мотивацию охотно берем на себя. Дарим подарки на праздники, даем возможность брать отгулы за наш счёт. В общем, делаем всё, чтобы разница между внутренним и внешним сотрудником не ощущалась.

Выводы

Существует несколько уровней мотивации:

• Базовая — в нашем случае бесперспективная, так как закрывает только первичные потребности человека.

• Внешняя — простая, но не амбициозная: нужно находить баланс, чтобы эффективно с ней работать.

• Отрицательная — самый плохой вариант.

• Положительная — один из лучших вариантов.

• Внутренняя — самый подходящих вариант, стороны могут находится в ситуации win-win.

Любая оптимальная мотивация стоит на трех китах: автономность, принадлежность, компетентность. Чтобы повысить мотивацию, нужно научить коллег любить проект, делегировать им ответственность и дать возможность самостоятельно принимать решения.

Что еще почитать

• Матрица компетенций: важный инструмент для мотивации команды.

• Философия непрерывных улучшений: как выпустить качественный продукт, прокачать команду и не выгореть.

• Укрощение строптивых: как управлять конфликтами.

• Найти слабое звено: делаем команду эффективнее без перегруза.

В повседневной рутине и гонке за прибылью мы часто забываем о простых человеческих отношениях, которые являются фундаментом любого успеха. Пройдя длительный путь от рядового сотрудника до руководителя группы, прожив разные личные периоды, сложные моменты для бизнеса и мира, я заметила, что людям неважно, как много бизнес-тренингов вы прошли и умеете ли выстроить процесс работы. Если в команде нет взаимопонимания, основанного на поддержке и заботе, путь к успеху превращается в тернии даже в самых простых задачах.

«Данная статья не про умные термины и инструменты из курсов эффективного руководителя. В ее основе мой личный опыт совмещения правил работы с командой и базовых потребностей каждого человека в признании и поддержке. Это рабочие советы тем, кто слишком увлечен формальностями и проваливается в регламенты».

Наталья Шустова,

руководитель группы дизайна Demis Group

Помните о людях

Успех любой организации начинается с успеха отдельного человека. Здесь нет места разделению по должностям. Каждый человек должен чувствовать свою важность, видеть свой результат и то, как он влияет на результат всей организации. Регламенты, знание алгоритмов работы, документы, обучение hard и soft skills важны. Но они должны лишь упрощать работу, а не становиться единственным фундаментом в работе. 

Каждый руководитель обязан не просто ставить задачи и получать результат, а быть включенным в жизнь своих людей, создавать для них условия и учитывать их интересы, находить подход.

Для этого необязательно постоянно держать в голове типы личностей и мотиваторы каждого отдельного сотрудника, есть базовые вещи, которые требуют просто человеческой чуткости и включенности.

Будьте своим

Времена, когда люди пытались самоутвердиться за счет своих сотрудников, давно прошли, все «выросли», стали уважать чужие границы и отстаивать свои. Тренд сегодняшнего дня — стремление к простоте и взаимопониманию. Хорошие начальники давно знают и умеют работать с командой, не переходя границы и без лишних эмоций.

• Общайтесь с командой на одном языке и будьте с ними на равных, не роняя своего авторитета, но и не создавая границ из лишних правил субординации. 

• Общайтесь на ты, шутите и поддерживайте личный контакт.  Вместе обедайте, делитесь событиями, выходите за кофе. Даже если в команде есть люди разного возраста, держитесь со всеми на равных и выстраивайте контакт так, чтобы каждый чувствовал себя комфортно с вами и друг с другом.

Будьте тем, с кем не страшно ошибаться, но кого страшно подвести

Руководитель должен быть авторитетом в рабочих вопросах, уметь настроить на достижение результата, решить проблему. Но еще он должен уметь сплотить коллектив, найти к каждому подход и создать обстановку «своей семьи». 

Члены команды не должны бояться обратиться к руководителю или признать свою ошибку. Страх перед руководителем, штрафами или увольнением приведет лишь к потере всякой инициативы. Гораздо эффективнее, когда взаимоотношения выстроены так, что каждый член команды просто не хочет подводить других, в том числе и руководителя.  

Если сотрудник ошибается, помогите ему, спокойно донесите серьезность ошибки, разберите ее, дайте инструменты, которые помогут больше не повторять ее. Мягко контролируйте и не роняйте экспертности человека ни в его глазах, ни в глазах команды.

Все имеют право ошибаться. Главное — не допустить, чтобы сотрудник из страха наказания начал замалчивать ошибку, пытаясь справиться сам. В этом случае вы можете узнать о ней, когда будет слишком поздно. 

Чтобы такого не было, каждый топ-менеджер должен быть не далекой звездой на небосклоне, а другом в рабочей атмосфере.

Будьте внимательным

Будьте внимательны к людям, их интересам и тому, чем они живут. Добавьте сотрудников в друзья в соцсетях, интересуйтесь тем, как они проведут свой отпуск, послушайте рассказы после возвращения.  Узнайте, как они переживают события в мире, нужна ли им помощь, поддержка. Поздравляйте с праздниками, делайте приятное.    

Порой, зарываясь в дедлайнах, мы забываем о таких простых действиях, а они важны, чтобы люди чувствовали себя комфортно и были уверены в том, что они не просто инструмент в работе. Если человек ведет себя несвойственным образом, спросите, может, у него что-то случилось дома и он переживает. Если работа позволяет, отпустите пораньше или дайте выходной, чтобы он пришел в себя, а не изображал бурную деятельность.  

Сотрудник, который чувствует ваше участие в своей личной жизни, будет больше вам доверять. А значит, не захочет подводить ни вас, ни команду в рабочих процессах.

Советуйтесь с командой

Каждый топ-менеджер находится на своем месте не просто так. Он был лучшим из лучших и прошел путь к вершине, набивая шишки и нарабатывая опыт. Теперь он знает больше, смотрит шире и видит наперед. Но он не всесилен.

Вы должны принять тот факт, что не являетесь гуру во всем. Концентрируясь на своих обязанностях, вы можете упускать какие-то моменты. А новые навыки постепенно вытесняют старые. Если у вас сложность, казалось бы, в банальном вопросе, в котором вы разбираетесь, но могли что-то забыть, не стесняйтесь посоветоваться с командой.

• Подключайте коллег к решению важных вопросов.

• Организуйте собрание, устройте мозговой штурм.

• Введите в курс событий, дайте каждому возможность влиять на глобальные рабочие процессы с вашей помощью. 

• Учитывайте идеи коллег и транслируйте всем, какое именно решение было внедрено и каких результатов помогло добиться.

Признавайте свои ошибки

Если вы совершили ошибку, умейте ее признать, а не делайте вид, что ничего не было. Ведь, если команда заметит вашу ошибку, это гораздо больше снизит ваш авторитет и доверие к вам как к руководителю, чем  ваше  признание  перед группой. Просто скажите: «Да, я был неправ, решение оказалось неверным». Найдите совместное решение и поблагодарите команду.

Вы работаете с экспертами, и они должны чувствовать, что вы это признаете.

Если сотрудник обращается к вам с вопросом, на который у вас нет моментального ответа, скажите прямо, что вам необходимо подумать или даже посоветоваться со своим руководителем. Вы не обязаны быть самым умным, а быстрые решения могут привести к плачевным результатам.

Команда с таким топ-менеджером будет инициативной, будет предлагать новое, замечать косяки и помогать избежать их каждому участнику. 

Гордитесь своей командой

Многие руководители забывают, что премия и зарплата — не самые сильные мотиваторы в работе людей. Да, это круто, когда вы закрыли проект и все получили свои бонусы. Но если человек не получил признания, в том числе с вашей стороны, он может потерять интерес. Так как чувство недооцененности бьет по стремлению к новым вершинам.

Гордитесь людьми и их результатами, ведь это и ваш результат тоже. Но простого «спасибо» здесь недостаточно. Транслируйте успех громко, искренне, рассказывайте всем, какого крутого результата достигла ваша команда, какой масштабный проект реализовала. Открыто при всех похвалите лично каждого, кто отличился. Расскажите о реакции клиентов на результат работы.

Сделайте так, чтобы глаза сотрудников горели и хотелось делать больше. Ваше признание будет сильнее пинков и инструментов демотивации.

Начинаете новый проект? Соберите всех сотрудников вместе, скажите, что они справятся, так как лучшие из лучших, и вы в этом не сомневаетесь. Поддерживайте их в процессе и ведите к результату. Даже если ваша работа — это нескончаемый поток задач, найдите время отметить крутое исполнение, преображение проекта, отзывы клиентов и коллег. 

Все мы родом из детства, только теперь мы не бежим к маме показать свою «пятерку» в дневнике, но нам до сих пор важно видеть, что наши старания и работу ценят. 

Создайте свое комьюнити

Создайте для своей команды ощущение семьи, комьюнити поддержки, где каждый человек не только получает задачи для выполнения, но и попутно может пошутить, поделиться новостями, новыми знаниями и идеями.

Заведите свои ритуалы, придумайте «фишку» отдела. Например, отправляйте смешные мемы по утрам понедельника, скидывайте забавные комментарии из брифов или приятные отзывы коллег и клиентов.

• Создайте отдельный чат, помимо рабочего, если вам так удобно, в котором вы инициируете общение, задаете тон и атмосферу. 

• Поздравляйте с праздниками, неформально благодарите героев и тех, кто отличился. 

• Ведите чат, откликайтесь на сообщения сотрудников, поощряя их активность в разных вопросах. 

• Если вы работаете в одном городе, организуйте общие встречи.

• Закажите букет имениннику от всех коллег. 

• Работая удаленно, радуйте команду забавными поздравлениями, устраивайте неформальные созвоны, где можно поделиться новостями из жизни. Даже в день рождения под предлогом общего собрания можно собрать команду в Zoom, включить камеры и лично сказать поздравления, пошуметь и посмеяться.

Все эти небольшие действия помогут создать сплоченный коллектив, в котором приятно работать.  Они не окупаются в моменте для бизнеса, но в долгосрочной перспективе работают на достижение глобальных результатов.

Работа — это такая же семья. Все мы проводим много времени с людьми на рабочем месте, взаимодействуя с командой. И хочется, чтобы оно было максимально комфортным. Создание такой атмосферы зависит от каждого отдельного руководителя, который включен не только в работу, но и в жизнь своих людей. Он формирует пространство для реализации потенциала каждого человека в профессиональной сфере.

Подписывайтесь на наш Telegram. Мы регулярно публикуем новости, статьи и исследования в сфере маркетинга, а также немного актуального юмора.

Основа эффективной работы любой большой компании – грамотно подобранная команда. Этот фактор влияет как на процесс ежедневного функционирования бизнеса, так и на будущий потенциал его развития и экспонирования.

Финансовый базис компании и уникальные технологии тоже влияют на результат, но фундамент – это слаженная работа сотрудников. Именно члены команды воплощают в жизнь идеи, реализуют на практике тактику и стратегию, распределяют важные ресурсы. О том, что важно сделать руководителю, чтобы замотивировать команду, рассказывает Владимир Герасичев, основатель и генеральный директор Business Relations.

Некоторые могут возразить: а как же тезис об идее как краеугольном камне любого бизнес-начинания? Однако в нашем мире, перенасыщенном информационными потоками, даже идеи, на проверку, оказываются не так ценны. Многие из них копируются, дублируются, перенимаются. В этой гонке выигрывают те, кто наиболее эффективно их воплощает, тестирует и масштабирует. Генерация идеи (как процесс) не так сложна.

Собственник бизнеса (лидер) занимает ключевую позицию в отношении результативного функционирования команды. Именно от него зависят основные параметры грамотной работы механизма, в котором могут быть задействованы сотни и тысячи людей. Он должен первым обращать внимание на сбои в работе этого механизма и вовремя их устранять.

2020 год оказался настоящим тестом на прочность для многих руководителей, продемонстрировав их способность (или наоборот, неспособность) справляться с кризисными ситуациями, когда любые неполадки и проблемы, на которые ранее могли не обращать должного внимания, усилились в сто крат.

Руководителю также необходимо внимательно отслеживать психологическую обстановку в коллективе, общий настрой сотрудников, который громче прочих факторов сигнализирует об имеющихся проблемах. 

На наличие проблемы могут указывать многие факторы. Мы выделили ключевые: 

• Ощущается недоверие сотрудников как внутри коллектива, так и по отношению к руководству. К решению этой проблемы надо привлекать сторонних специалистов и модераторов, или действовать путем «внутренней разведки». Второй вариант сложнее.
• Перекладывание ответственности: об этом сигнализируют перенос обязанностей с одного отдела на другой, взаимные обвинения между коллегами.
• Отсутствие у сотрудников ощущения, что они часть команды и данного бизнеса. Очень важно в такой ситуации дать людям ощущение безопасности. Креативность растет только в атмосфере доверия, а инициатива в благодарности, но никто не должен относиться к бизнесу как к собственному.

Какие факторы еще оказывают влияние на «настрой» команды?

• Настрой самого собственника и его стиль управления. Авторитаризм как модель управления в любой форме бизнеса будет снижать уровень вовлеченности (не путать с лояльностью, которую можно имитировать). Страх, лежащий в основе этой модели, ведет только к увеличению уровня стресса в коллективе.
• Способы принятия решений. Метод делегирования задач на нижестоящих сотрудников без оказания должной поддержки и консультации очень часто приводит к плачевным результатам. Принятие решения единогласно и обдуманно, наоборот, может помочь почувствовать каждому члену команды свою важность и ценность для общего дела. 
• Героизм/мнимые ценности. Нельзя выстроить всю систему ценностей на героизме. Он красив на бумаге и словах, но на практике постоянный стресс всегда ведет к истощению и снижению вовлеченности. Корпоративная культура многих стартапов (и некоторых крупных компаний) просто пронизана идеями о самопожертвовании и полной отдаче общему делу. «Побежали», «мы придумываем идеи 247», «Звони мне в любое время суток» – вот лишь некоторые примеры некоторых корпоративных девизов. 

Самым правильным будет с самого начала установить для людей четкие границы работы и отдыха, и насильно отправлять отдыхать после восьмичасового рабочего дня. Людей надо беречь, ведь они – ваш главный актив, а героизм, простыми словами – плохо спланированная боевая операция. 

Мы уже затронули вопрос о корпоративной культуре и к чему может привести её построение на фундаменте героизма. Теперь поговорим о корпоративной культуре в более широком аспекте – что это такое в целом и зачем нужно?

Корпоративная культура – это сложившаяся система ценностей в коллективе. Культур всегда две: 

• Формальная. То, что висит в офисе на плакатах, написано на внутреннем портале, приходит в почте от HR департамента. 
• Неформальная/настоящая. Она исходит от самих людей и формируется на основе взаимоотношений внутри коллектива, отношения начальства, системы постановки задач и многих других факторов. 

Корпоративная культура в своей основе – это некое продолжение привычек и характеров ключевых фигур в компании/собственников, определяющее систему отношений всего коллектива. Например, если собственник любит инновации, уважает личное время сотрудника, не навязывает задачу, а обсуждает и штормит, при этом сам скромен и открыт (возьмем как пример Стива Джобса), то характер культуры всей компании будет одним.

В противовес можно представить закрытого, доминирующего и формального лидера, скептически относящегося ко всему креативному и новому – облик корпоративной культуры в такой компании будет совершенно другим. 

Качественно проработанная и сформулированная культура компании позволяет каждому сотруднику реализовывать свой потенциал, не бояться ошибаться и пробовать. В атмосфере страха и давления человек будет сосредоточен только на своем выживании, а не на проявлении инициативы и демонстрации креативных идей. В долгом и кропотливом процессе формирования культуры, миссии и ценностей компании есть смысл привлекать сторонних модераторов, а также самих сотрудников.

Как руководителю быть примером для своей команды? 

В первую очередь – развивать свой эмоциональный интеллект. Дэниел Голдман, основатель теории об EQ, в своем труде рассказывает о том, что для руководителя ключевым навыком является «способность к совместной работе». Но как развивать свой эмоциональной интеллект? 

Начать можно, как бы очевидно это не звучало, с самопознания. Через сессии со специалистами (терапевтом, коучем) изучить свои сильные и слабые стороны, привычки. Проанализировать причины и следствия своих действий.

Очень часто последний фактор ускользает из поля зрения руководителей. Многие из них «прячутся» за своей должностью, перекладывают ответственность в коммуникации на сотрудников, апеллируя к тому, что обучение необходимо лишь только для членов команды, а не самого лидера.

Такой вид притворства руководства неизменно создает благодатную почву для культуры притворства, и наоборот – привычка самосовершенствоваться немедленно скажется на всей атмосфере в коллективе. 

Привычки, которые необходимо развивать руководителю в себе:

• Способность конструктивно и спокойно давать обратную связь своим коллегам, а также принимать её. 
• Способность адекватно видеть себя в организации через призму других людей, не быть оторванным от реальности. Избавиться от иллюзии превосходства над другими.
• Самоконтроль, то есть способность контролировать и направлять в положительное русло свои эмоции, порывы и настроение. Это тесно связано с умением видеть ситуацию в позитивном ключе.
• Эмпатию, или способность понимать эмоциональное состояние других людей и действовать исходя из ситуации. Это позволяет людям вокруг расслабиться эмоционально и быть открытыми новым идеям. Принятие руководителем авторитарных решений и воплощение их в жизнь не всегда является проявлением силы. Зажатые и напуганные сотрудники как правило малоэффективны, обиженные – тем более. Высокий уровень эмпатии и эмоционального интеллекта помогает создать такую среду, где процветает доверие, плодотворный обмен информацией, здоровый риск и стремление к личному росту. 
• Выступать для самого себя примером того, что руководитель ждет от подчиненных. Например, самому стать честным и открытым, даже в сложной ситуации сокращения и увольнения сотрудников. 

Выводы

Для сотрудников очень важно функционировать в безопасной эмоциональной обстановке и чувствовать, что у них есть «право на ошибку». Между командой и руководителем должна быть прочная связь и высокий уровень доверия, который поможет не только превентивно устранить проблемы, но и даст возможность для раскрытия потенциала каждого сотрудника и вывода работы компании на новый уровень.

Руководителю необходимо четко осознавать, что на нем лежит серьезная задача координации деятельности всего сложного механизма компании, и это невозможно без открытого, честного и ответственного отношения к своей команде. Забота о сотрудниках, постоянный совместный рост и работа над собой должны быть в приоритете. 

Фото на обложке: pixabay.com

Мотивированный сотрудник работает на 44% продуктивнее, чем немотивированный профи. Это доказало исследование международной консалтинговой компании Hay Group.

Перед каждым руководителем встает вопрос: «Как мотивировать?». И первое, что приходит на ум – деньги. Однако это не так. Другая рекрутинговая компания HAYS из Великобритании доказала, что когда человек принимает решение уволиться, повышение зарплаты не играет для него значимой роли. Было бы слишком просто, если бы все сводилось к деньгам, ведь у денежной мотивации есть своя планка.

Бизнес – это не недвижимость, куда можно вложиться один раз и рассчитывать на увеличение стоимости квадратного метра ежемесячно. Мы говорим о людях, о Команде, которая собирается, чтобы найти решения для разных бизнес-задач: копирайтеры, дизайнеры, маркетологи, креаторы, смм-специалисты.

В ICU мы также используем исследовательский подход как для проектов клиентов, так и для внутреннего взаимодействия. Так, мы сформировали 8 принципов мотивации креативной команды, основанные на опыте, психологии и мировых исследованиях, о которых я расскажу в этой статье.

Принцип №0. Фундамент для фундамента

По умолчанию предполагается, что руководитель умеет гасить конфликты в команде, отличать профессионала от трудоголика, а немотивированность от выгорания. То есть организовать людей на результат сможет тот командный сенсей, который:

Принцип №1. Индивидуальный подход

Индивидуальный подход призван показать сотруднику, что он – важное звено в цепи.

Как это выглядит на практике?

Генеральный директор Belfor находит время, чтобы отправить личную поздравительную открытку на дни рождения каждому из 7000 своих работников.

В нашей компании мы планируем индивидуальное время «вне кабинета» за обедом или чашкой кофе с каждым сотрудником. Не всегда человек может зайти в кабинет и рассказать о своих проблемах, но когда он знает, что руководитель специально выделил время в своем графике, чтобы побеседовать с ним, это формирует устойчивую платформу для сближения.

Принцип №2. Признание и благодарность

Спортсмены не занимаются спортом только ради хорошей физической формы, они делают это ради побед и наград. Так же, любой профессионал работает не только из-за денег, но и для признания.

По данным опроса OfficeTeam, 66% сотрудников готовы уйти из компании, если будут чувствовать себя недооцененными.

Задача руководителя — дать человеку почувствовать, что его работа ценна. В зависимости от уровня компетенции сотрудника это может быть:

У нас имеется традиция отмечать победу одного сотрудника всей командой, чтобы все почувствовали вкус победы, а отличившийся сотрудник понимал, что его работа важна и ценна для компании.

Принцип №3. Деньги

Деньги — это базовая мотивация. Любой специалист должен получать ровно столько или чуть больше того, на сколько он рассчитывает. Отдельно за успехи в работе руководитель может премировать сотрудника через:

Принцип 4. Свобода принятия решения

Руководитель не должен ограничивать волю сотрудников фразой «я лучше знаю». Когда люди сами приходят к решению, у них гораздо меньше сопротивления, чем в ситуации, когда решение спускается сверху.

Применительно к нашей компании, даже если у руководства есть ответ, мы даем инициативу, спрашиваем мнения сотрудника по разным вопросам, советуемся. Так мы подчеркиваем экспертизу коллеги.

Принцип 5. Самореализация

В большинстве компаний специалисты живут в рамках брифа. Руководитель должен давать возможность человеку раскрыться и проявить свой потенциал, даже если он выходит за эти рамки.

У сотрудников необходимо узнавать о том, как они видят свой «Эверест», что хотят создать и о каком достижении мечтают. Возможно, слишком тяжелый рюкзак в виде ограничений и рамок мешает им покорить свою вершину.

Так, мы обычно презентуем 1-2 концепции проекта согласно брифу и третий альтернативный вариант от креативной команды, выходящий за рамки брифа. Не редко, именно третью концепцию и выбирает клиент.

Принцип 6. Точки роста

Каждый новый сотрудник должен видеть, сколько ступеней в его карьерной лестнице в данной компании. Руководителю нужно вместе с сотрудником заглянуть на год, 5 или 10 лет вперед и расставить перспективы на этом пути.

Это касается и возможностей роста в других направлениях. Нужно узнать, возможно сейчас человеку интересен брендинг, но в дальнейшем он планирует развиваться в метавселенных. Тогда стоит сразу обговорить, какие варианты роста вы можете ему предложить, а какие не входят в приоритеты компании.

Когда человек знает, зачем он здесь и видит свои точки роста, его мотивация расти вместе с компанией увеличивается.

Нормальная практика в нашей команде спустя некоторое время работы с человеком проводить беседу: удовлетворен ли он реализацией своего потенциала? исчерпал ли он себя? видит ли он себя в компании дальше? На основе ответов мы решаем, готов ли сотрудник развиваться с компанией или он видит свой путь в другом направлении. Честность – лучшая стратегия.

Принцип 7. Комьюнити

Каждый член команды «играет на своем инструменте». Но играть всем вместе– это высший уровень: настольные и спортивные игры, марафоны и квесты сплачивают людей, сближают по принципу общности и раскрывают с новой стороны.

В нашем агентстве мы смотрим глубже и формируем таким способом не командный дух, а комьюнити единомышленников. Среди прочего мы сформировали его на всеобщей любви к «Мафии» – это не разовое запланированное мероприятие раз в квартал, а приятное времяпровождение для всей команды, которая готова отложить дела и прийти по первому зову играть именно с этими людьми и в это время.

Организация совместного досуга, где не говорят о работе – ход конем руководителя, настроенного на результат в работе.

Принцип 8. Борьба с выгоранием

Немотивированного сотрудника можно мотивировать, но выгоревшего – уже нет. Руководитель должен быть настолько внимательным к коллегам, чтобы заметить признаки выгорания: от сложности задач, дедлайнов, графика работы. Причины могут быть разные, но нужно дать человеку перезагрузиться:

В нашей команде мы всегда интересуемся, почему человек берет day-off, и если причина апатия и отсутствие идей – можем дать ему несколько дней, если человек устал – купить ему билеты в кино или театр и отправить перезагрузиться.

Страховка для руководителей

Мотивация мотивацией, но мы живем в реальном мире, где происходят форс-мажоры и случайности, выбивающие из колеи. На такой случай руководитель должен иметь теневой тайминг, иначе говоря «время с запасом». Особенно это актуально, если ваша команда состоит из людей творческих профессий.

Что это значит? Когда у специалиста стоит дедлайн на пятницу, руководитель проекта должен ориентировать клиента на вторник. Так он всегда оставляет себе возможность правок и решения непредвиденных ситуаций.

Итак, мы доказали, что взаимодействие руководителя с командой должно строится на базовых принципах:

Следуя этим базовым принципам, каждый руководитель может стать командным гуру. Такие есть в любой сфере от директора школы в российской глубинке до финансового титана с Уолл-стрит. Задача командного лидера развивать команду, которая в свою очередь будет развивать бизнес.

Предложенные 8 принципов можно с успехом применить не только к команде креативщиков, но и к сотрудникам в любой сфере. В результате они помогут вам создать корпоративную культуру в стиле WOW: когда сотрудник для руководителя – главный внутренний клиент, а руководитель для сотрудника – незаменимый гуру бизнеса.