На вопросы отвечает руководство компании

Руководство компании

Руководство компании

На какой вопрос отвечает руководство компании? По этому поводу на семинарах обычно возникает множество мнений. Можно получить любые ответы, начиная от простого «как?» и заканчивая версией, объединяющей все четыре вопроса. Но все это неправильно.

Любое подразделение отвечает только на те вопросы, на которые, кроме него, больше никто ответить не может. Поэтому вопросы руководства – это «что?» и «кто?».

«Что?» – это определение стратегии компании, что она будет предлагать своим потребителям.

Казалось бы, в компании есть четыре подразделения, отвечающих на вопрос «что?» (продажи, производство, маркетинг и инновации). Почему еще и руководство должно этим заниматься?

Именно потому, что в компании есть четыре подразделения, занимающихся этим вопросом, существует почти полная гарантия, что они между собой не договорятся и вместо одной общей предложат четыре разные версии ответов на вопрос «что?». Поэтому и нужно вмешательство руководства, которое всех выслушает и примет окончательное решение – что будет делать компания.

Обратите внимание на фразу «всех выслушает». Она не случайна. Очень часто руководство пытается само разрабатывать стратегию вместо имеющихся отделов и навязывать свое мнение всем остальным. Это всегда заканчивается плохо. Задача руководства – правильно выбрать руководителей ведущих отделов, потом выслушать их мнение и уже на основании этого выбрать общую стратегию.

«Кто?» – это подбор и расстановка кадров. Вы скажете, что у нас есть целое подразделение – персонал, которое тоже отвечает на вопрос «кто?», а мы только что говорили, что каждое подразделение занимается только своими функциями. Да, вы правы, но на самом деле пересечения нет.

Есть одна задача в кадрах, в котором их функции не пересекаются: персонал не может заниматься подбором руководящих кадров, тех, которые находятся на одном уровне управления с ним или выше. Руководящими мы будем считать должности начиная от уровня руководителя подразделения и выше.

Подведем итоги. Главные функции руководства:

? определение стратегии предприятия;

? подбор и расстановка руководящих кадров.

В идеале, если руководство хорошо выполнит эти две функции, то все остальное сделают руководители подразделений (те самые, хорошо подобранные и расставленные).

Чем больше промахов допускает руководство в выполнении своих главных функций, тем больше дополнительных функций (вместо руководителей подразделений) ему придется выполнять.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Руководитель – ключевое лицо компании, принимающее решение по основным вопросам. Эффективным на такой должности будет амбициозная, справедливая, креативная и смелая личность с лидерскими задатками и высоким интеллектом. От результативности выполняемых задач руководителем компании, соответствия его требованиям должности зависят развитие, рост прибыли предприятия. Узнайте в этой статье о роли менеджера высшего звена управления, полномочиях, требованиях, функциях и задачах, с которыми сталкивается человек на такой должности.

Роль руководителя в компании

Руководитель – лицо предприятия, которое назначается советом акционеров, другими участниками общества. Действия физического лица на такой должности регламентированы Трудовым кодексом, нормативно-правовыми актами, федеральными законами. Информация о назначении фиксируется в ЕГРЮЛ. Имя лица, которое принимает управленческие решения в компании, фигурирует во всех распорядительных организационных документах.

Руководитель ответственен за функционирование предприятия, получение прибыли. В больших холдингах управленец выступает в роли координатора и контролера деятельности. Он распределяет работу, назначает за нее ответственных в виде заместителей подразделений. Обязанность последних – ее выполнение к указанному сроку и отчетность. Менеджер большой корпорации не занимается рутинной деятельностью. Он ответственен за стратегические цели, миссию. Руководитель малой компании с ограниченным кадровым составом нередко участвует и в выполнении производственных задач.

Будучи ответственным лицом и представителем компании, топ-менеджер выполняет следующие роли:

• менеджер – основная роль руководителя организации. Она заключается в эффективном решении производственных задач, управлении кадровым ресурсом предприятия;
• предприниматель – роль человека, заинтересованного в создании нового, качественного и полезного продукта, получении максимальной прибыли, развитии предприятия;
• эксперт – эффективный руководитель компании не выполняет рутинных обязанностей, но владеет спецификой и тонкостями работы любого из ее подразделений. Для этого управленец регулярно повышает квалификацию, занимается самообучением;
• командный игрок – успешный управленец умеет выстраивать продуктивные межличностные коммуникации, взаимодействуя с подчиненными, коллегами, партнерами. Он понимает ценность команды. Умеет делегировать полномочия, охотно дает обратную связь. Он делится новой информацией, обеспечивает развитие талантливых сотрудников и благоприятный психологический микроклимат в коллективе.

Задачи руководителя компании

Вне зависимости от масштабов предприятия его руководитель ответственен за выполнение следующих задач:

Организация работы компании

Без продуманной организационной деятельности предприятие будет функционировать хаотично. Задачи не будут распределены, исполнители будут работать спустя рукава. Обеспечение максимальной производительности предприятия – ключевая задача руководителя. Он ее выполняет, лишь опосредованно участвуя в процессе, принимая роль координатора и контролера. Организация работы на современном предприятии включает следующие этапы:

1. Актуализация задачи.
2. Назначение ответственных за ее исполнение в виде заместителей директоров подразделений. Они, в свою очередь, выбирают исполнителей среди рядовых сотрудников.
3. Определение желаемого результата деятельности, срока ее выполнения.
4. Предоставление отчета к указанной дате.

Работа руководителя предприятия подразумевает контроль текущей деятельности, стратегическое планирование.

Делегирование полномочий

Эффективный метод оптимизации рабочей силы руководителя подразумевает передачу части функций заместителям подразделений либо рядовым сотрудникам. Выполнение такой задачи освобождает время управленца для работы над глобальными производственными целями, совершенствования бизнес-процессов. Делегирование полномочий необходимо и при временном отсутствии менеджера высшего звена на рабочем месте для беспрерывности производственного процесса.

Распределение функциональных обязанностей

Выполнять работу, которую можно поручить подчиненным, руководителю недопустимо. Это расходует его временной ресурс и энергию, которые он может направить на совершенствование производственных процессов. Необходимость в исправлении работы и помощи сотрудникам – признак низкоквалифицированного персонала, неумелого рекрутинга. Если руководителю приходится регулярно заниматься такой деятельностью, самое время задуматься над вопросом его соответствия должности, пересмотреть политику подбора персонала. Эффективный управленец нанимает талантливых, квалифицированных и амбициозных сотрудников. Наличие таких кадров позволяет ему не задумываться над выполнением текущих обязанностей. В результате он посвятит свое рабочее время решению стратегических задач и проектной деятельности.

Обеспечение взаимодействия

Благоприятный психологический микроклимат в коллективе – один из ключевых факторов, влияющих на закрепляемость персонала. При наличии такого условия большое количество работников пожелают остаться на своем месте, несмотря на предложения о трудоустройстве на должность с большим окладом. Доброжелательность, вежливость – качества общения в компании, которые должны быть закреплены в корпоративной этике. Работу над продуктивностью межличностных коммуникаций на работе руководителю стоит начинать с себя! Деспотизм, самодурство, переход на личности и разговоры на повышенных тонах на современном предприятии недопустимы. Предпочтителен демократичный стиль руководства. При нём менеджер выступает главным экспертом, который охотно делится опытом и новыми знаниями, дает обратную связь. Обращение к такому управленцу не спровоцирует стресс у рядового подчиненного. В то же время соблюдайте субординацию. Панибратство недопустимо! Поощряйте дружеские отношения между коллегами, пресекайте конфликты, интриги, доносы.

Анализ результатов деятельности

Объективность руководителю необходима не только в оценке результатов работы подчиненных, но и при анализе показателей личной профессиональной деятельности. Плох тот управленец, который положительно оценивает результаты своего труда при их посредственности. Не допускается и поиск виноватых в виде сотрудников, партнеров. Ответственность за неудачи компании всегда лежит на руководителе. Административное лицо должно понимать это, регулярно работая над самосовершенствованием как личности, профессионала. Успешен тот управленец, который относится к себе критично, всегда видя ориентир для дальнейшего развития. Он адекватно оценивает себя как личность и профессионала, принимая удачи и неудачи компании на личный счет.

Аудит

Такая деятельность подразумевает регулярный внутренний и внешний контроль за показателями деятельности собственной компании и конкурирующих предприятий. Внутренняя проверка заключается в контроле выполнения плана работ, корректности поставленных показателей, оценке результатов деятельности сотрудников, изучении документации. Возможно, поставленные планы занижены, поэтому легко выполняются, ведь на рынке существует высокая потребность в выпускаемом вами продукте? Внутренний аудит позволяет компании работать на полную мощность с минимальными ошибками, максимальной производительностью и прибыльностью.

Внешний аудит – изучение деятельности конкурентов, детальный анализ их продукта. Это позволяет понимать свое место на рынке, улучшать показатели, полностью удовлетворять требования потребителей, быть лидером в отрасли.

Функции руководителя компании

Любое предприятие представляет собой сложную и многоуровневую структуру. Лицо на должности руководителя уполномочено принимать любые управленческие решения, действуя в рамках трудового законодательства. Для эффективного управления современной компанией менеджер высшего звена выполняет следующие функции.

Администрирование

Основная функция руководителя заключается в управлении бизнес-процессами, кадровым ресурсом. Выполняя ее, управленец работает в следующих направлениях:

1. Организационная деятельность. Она заключается в объективной оценке текущего положения компании, регуляции производственной работы, планировании. На своей должности руководителю не избежать регулярной постановки задач, назначения ответственных за их выполнение, распределения ресурсов и полномочий.
2. Разработка системы мотивации. За работу в компании сотрудники получают материальные и нематериальные блага. Распределение таких ресурсов на предприятии регулируется положением о мотивации. В нём перечислены методы материального и нематериального стимулирования персонала, способы дисциплинарного воздействия за нарушения. Материальное стимулирование – это заработная плата, премии, бонусы. Эффективными методами нематериального поощрения являются направление на обучение, участие в наставничестве, исполнение обязанностей руководящей должности. Стандартные методы дисциплинарных взысканий – замечания, штрафы, лишение премии, увольнение.
3. Управление персоналом. Такая деятельность подразумевает формирование кадровой политики, найм, перемещение, обучение персонала.
4. Контроль. Только посредством такой деятельности возможна эффективная деятельность персонала, регулярный рост производственных объемов, прибыли. Для эффективного контроля необходимо четко обозначать сроки исполнения задач, назначать ответственных и требовать отчеты об их выполнении.
5. Коммуникативно-регулирующая деятельность. Менеджер высшего звена ответственен за формирование благоприятного психологического микроклимата на рабочем месте. Для этого важно вести работу по командообразованию, сплочению коллектива. Поощряются неформальные мероприятия, дружба между коллегами. Пресекаются доносы, интриги, конфликты. Идеально, если руководитель для каждого работника является примером, высококвалифицированным наставником, который не допускает панибратства.

Разработка стратегии компании

Современный руководитель является разработчиком стратегических решений и планов. Он располагает ресурсами для их воплощения в реальность. Построение стратегии компании начинается с разработки миссии и целей. Миссия отражает место предприятия на рынке, ключевые ценности руководителя и персонала. Стратегическое планирование подразумевает постановку целей в виде желаемых результатов деятельности, к которым необходимо стремиться. Важна и разработка стратегических ценностей. Они регулируют деятельность всех подразделений предприятия. Работа над стратегией компании включает в себя следующие этапы:

• определение исходной точки нахождения предприятия на рынке. Для этого проводятся внешний и внутренний аудит, оцениваются кадровый потенциал, ресурсы, выделяются плюсы и минусы компании;
• постановка цели. Процесс заключается в определении желаемого места предприятия на рынке (устанавливаются желаемая сумма прибыли, количество планируемых открытых филиалов, клиентов). Желаемые показатели фиксируются в миссии компании;
• способ ее достижения. Выбираются оптимальные методы распоряжения имеющимися ресурсами, которые помогут достичь ключевых целей.

Экспертно-инноваторская функция

Несостоятелен тот управленец, который не стремится к постоянному улучшению своей деятельности, показателей предприятия. Успешный руководитель – это реформатор, который осведомлен о последних тенденциях, требованиях рынка. Он внедряет инновационные технологии, оптимизирует бизнес-процессы, открывает новые должности, ведет регулярную проектную работу. Отсутствие деятельности по совершенствованию производственных процессов приведет к стагнации, краху предприятия.

Обязанности руководителя компании

Специфика деятельности компании, конечно, влияет на содержание обязанностей ее руководителя. Вне зависимости от производимого продукта должностная инструкция каждого менеджера высшего звена управления содержит следующий перечень обязанностей:

• планирование, организация и контроль деятельности всех подразделений;
• найм, увольнение персонала;
• деятельность в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;
• решение производственно-хозяйственных, финансово-экономических вопросов;
• ответственность за безопасность трудовой деятельности;
• формирование корпоративной этики компании;
• поддержание благоприятного психологического микроклимата в коллективе;
• разработка стратегических целей, миссии компании;
• работа над бизнес-процессами;
• отслеживание динамики показателей прибыли, текучести кадров, выполнения объемов производства;
• проектная деятельность;
• повышение квалификации, самообразование, развитие информированности по дисциплинам «Управление персоналом», «Командообразование», «Бизнес-процессы», «Постановка целей».

Бизнес-роли менеджера высшего звена управления

Современный руководитель компании, помимо обеспечения бесперебойного производственного процесса, сталкивается с необходимостью выполнения следующих ролей:

1. Исполнитель. Далеко не всегда руководитель компании является ее владельцем. Он назначается акционерами либо вышестоящим составом управленцев. В таком случае ему необходимо исполнять поручения топ-менеджеров.
2. Представитель. Руководитель компании – ее официальное лицо. Он представляет ее на конференциях, встречах, заседаниях, судебных прениях и не только. Менеджер высшего звена не должен забывать о своей роли и вне работы, всегда действуя в интересах предприятия.
3. Стратег. Расширение перспектив и развитие бизнеса – ключевые бизнес-задачи, которые стоят перед каждым управленцем. Для эффективного стратегического планирования руководитель должен постоянно повышать свою осведомленность о тенденциях на рынке, потребностях потребителей, специфике собственной сферы производства и смежных отраслей, развивать эрудицию.
4. Мотиватор. Деятельность руководителя выступает путеводителем для его подчиненных. Она способна повышать их желание улучшать производственные показатели, стремиться к профессиональному росту. Здесь управленцу необходимы харизма и навыки ораторского искусства. При их наличии он замотивирует персонал на максимальную производительность даже при среднем окладе, но с применением воодушевляющей обратной связи и донесении информации подчиненным о ценности каждого из них для компании.
5. Наставник. Состоявшийся руководитель компании – эксперт в отрасли, в которой функционирует его компания. Он окружает себя высококвалифицированными профессионалами, при этом его уровень информированности о деятельности выше их. Обладая высокой эрудицией и интеллектом, руководитель точно сможет прийти на помощь любому подчиненному, а также легко увидит их ошибки, недочеты в их деятельности.
6. Психолог. Высокоэффективный управленец мастерски владеет искусством межличностных коммуникаций. За счет этого он легко ведет переговоры с партнерами, находит подход к проблемным клиентам, продуктивно общается с коллегами и подчиненными.

Руководитель, успешно исполняющий эти роли, обречен на успех! Его деятельность станет образцом для подражания.

Бизнес-задачи менеджера высшего звена управления

В реальных условиях бизнеса топ-менеджеры сталкиваются с выполнением следующих задач:

• постановка целей и их достижение. Занимая руководящий пост, невозможно не ставить долгосрочных и небольших целей как ориентиров для будущей деятельности. Без них компания не будет конкурентоспособной, не сможет долго существовать;
• создание команды экспертов. Обречен на провал управленец, который боится конкуренции в виде талантливых и амбициозных подчиненных. «Кадры решают всё» – известная истина, о высокой ценности которой знает успешный руководитель. Он окружает себя настоящими экспертами, видя в них не соперников, а участников личной команды;
• корректная расстановка приоритетов. Планируя деятельность компании, руководитель должен правильно оценивать важность всех вопросов. За счет этого не будут откладываться первостепенные задачи;
• постоянное повышение качества производимого продукта. Мир не стоит на месте, все процессы постоянно улучшаются. Если управленец не будет стремиться к совершенствованию продукта производства, он не будет конкурентоспособным;
• аналитика бизнеса. Такой процесс позволяет регулярно оценивать свою деятельность, результаты выполненных проектов, поставленных задач. Неудачи в бизнесе не должны становиться поводом для стагнации. Это опыт, который должен стать фундаментом для будущей успешной деятельности производства.

Решая такие задачи, руководитель не должен забывать о том, что он прежде всего человек! Иначе он рискует выгореть еще в первые годы ведения бизнеса. Управленцу важно иметь достаточно времени для отдыха, хобби, семьи, саморазвития!

Полномочия руководителя компании

Роль руководителя подразумевает не только выполнение функций и задач. Топ-менеджер наделен следующими полномочиями:

• самостоятельное утверждение внутренних распорядительных документов;
• принятие участия в обсуждении любых производственных вопросов;
• принятие решений о найме и увольнении каждого подчиненного;
• быть представителем компании при переговорах с физическими, юридическими лицами;
• неограниченный доступ к конфиденциальной информации;
• контроль за профессиональной деятельностью любого из сотрудников;
• распорядительная деятельность в отношении финансовых ресурсов компании.

Ошибки руководителя компании

При решении задач новоиспеченный руководитель компании может совершить ошибки, которые окажутся непростительными! При выполнении своих профессиональных обязанностей топ-менеджеру рекомендуется избегать следующих недочетов:

• нарушение субординации. При общении с подчиненными, коллегами, партнерами придерживайтесь делового стиля общения. Переход на личности, праздные разговоры, участие в интригах недопустимы. Это приведет к нарушению психологического микроклимата. Сотруднику может показаться, что он на особом счету у руководителя, что повлечет панибратское отношение;
• страх ответственности. Должность руководителя подразумевает первостепенную ответственность за показатели деятельности. Избегающий ее и обвиняющий во всех бедах подчиненных руководитель обречен на крах. Важно принимать на свой счет удачи и неудачи компании, взращивая себя как личность, профессионала;
• отсутствие корпоративной культуры. Принятые правила трудового режима, дресс-код, нормы поведения на рабочем месте – залог дисциплины в коллективе. Обычно они закрепляются в распорядительном внутреннем документе, а их нарушение влечет наказание. При наличии установленных правил руководителю проще управлять персоналом;
• отсутствие планирования. Тайм-менеджмент и планирование – две дисциплины, которыми в совершенстве должен владеть управленец. Это обеспечивает максимальную производительность его деятельности, выполнение важных и второстепенных задач в зависимости от приоритетов;
• неумение делегировать полномочия. Руководитель управляет производственным процессом, не вникая в его рутину, но корректируя и контролируя ее. Целесообразно отказываться от решения задач, с которыми вполне справятся заместители и подчиненные. Освобожденное время лучше посвятить проектной деятельности и стратегическому планированию;
• поверхностный интерес к результатам деятельности. При отсутствии проверки работы со стороны руководства нельзя надеяться на высокое качество ее выполнения. Регулярный контроль, обратная связь дисциплинируют персонал, повышают его мотивацию к труду и производительность;
• стагнация. Отсутствие интереса к потребностям потребителей, инновациям, новым тенденциям влечет застой в компании, убытки и крах. Быть управленцем-консерватором недопустимо. Стоять на месте – значит проиграть! Желая быть конкурентоспособным, внедряйте новшества в технологический прогресс, отслеживайте тренды;
• невнимание к качеству коммуникаций. Умение доносить информацию, корректность, готовность к диалогу отличают успешного управленца. Такой менеджер пользуется уважением у партнеров и подчиненных. Это благоприятно отражается на росте прибыли и упрощает выполнение задач.

Задачи руководителя компании не ограничиваются производственным процессом. Желая соответствовать должности, менеджер должен быть искусным оратором, психологом, интеллектуалом, креативщиком, требовательной, но справедливой личностью. Метите в управленцы? Помните, что такая должность подразумевает не только высокие полномочия, но и большую ответственность!

Успех любой организации напрямую зависит от правильности действий ее руководителя. Ошибка топ-менеджера, сделавшего, например, неосторожное публичное заявление, может повлечь за собой утрату репутации компании, ухудшение ее финансового положения, потерю ключевых клиентов и даже банкротство. Поэтому совершенно естественно желание акционеров контролировать деятельность высших лиц компании, чтобы избежать финансовых потерь при неправильном с точки зрения бизнеса либо ненадлежащем с точки зрения закона поведении ключевых менеджеров.

Далеко не всегда превентивные меры и текущий контроль со стороны акционеров позволяют предотвратить ошибки или намеренно недобросовестные действия менеджеров. Именно в таких случаях следует использовать механизмы ответственности топ-­менеджеров за их действия. Меры юридической ответственности могут применяться и к действующим директорам, и к бывшим руководителям организации.

В Европе и особенно в США предъявление акционерами исков к управляющим компанией давно не редкость, причем суммы исков часто исчисляются миллионами долларов. В России же противоречивость законодательства и консервативность судебной практики часто не позволяют возместить все убытки, причиненные неумелыми или недобросовестными действиями директоров. Суды редко удовлетворяют иски акционеров к директорам компании, причем даже в этих исключительных случаях суммы компенсаций, как правило, не превышают нескольких сотен тысяч рублей. Но вхождение в капитал российских компаний иностранных корпораций, размещение ценных бумаг российских организаций на иностранных торговых площадках делают вопрос об ответственности менеджеров актуальным как никогда, ведь реальные финансовые последствия таких решений для акционеров становятся все более и более существенными.

Виды юридической ответственности

Две основные функции юридической ответственности руководителей — это возмещение вреда, причиненного проступком (компенсационная ответственность) и предотвращение нарушений в дальнейшем как самим лицом, привлеченным к ответственности, так и иными лицами (карательная ответственность). В законодательстве выделяются и различные виды ответственности, в каждом из них преобладает та или иная составляющая: гражданско­правовая, материальная, дисциплинарная, административная и уголовная. Руководители предприятия за один и тот же проступок могут быть одновременно привлечены к различным видам ответственности. Например, за ненадлежащий контроль за безопасностью производственного процесса, повлекший получение увечий сотрудниками, директор организации может быть одновременно привлечен к материальной, дисциплинарной и уголовной ответственности.

Гражданско-правовая ответственность

Гражданско­правовая ответственность директора компании, членов совета директоров и членов правления установлена российским гражданским законодательством: Гражданским кодексом РФ, Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Законом «Об акционерных обществах». Закон об ООО и Закон об АО указывают, что члены совета директоров (наблюдательного совета) общества, единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор), члены коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции) несут ответственность перед обществом за убытки, причиненные их виновными действиями (бездействием). Возмещение убытков вытекает из установленной законом обязанности руководителей всегда действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно.

Закон предоставляет акционерам общества право обратиться в суд с иском к руководителям организации с требованием о возмещении причиненных обществу убытков, если топ­менеджер отказывается возместить убытки добровольно. Исходя из общих положений ГК РФ об ответственности, от топ­менеджера (действующего или бывшего) можно требовать не только возмещения реального ущерба (например, расходы организации на покупку нового оборудования взамен испорченного по недосмотру директора), но и упущенную выгоду (неполученный доход в связи с вынужденным перерывом в производственном процессе). Акционеры, однако, должны доказать суду точные размеры убытков и упущенной выгоды, тогда как бремя доказывания того, что руководитель невиновен в причинении вреда, лежит на самом правонарушителе.

В данном случае неважно, были ли убытки причинены директором умышленно или по неосторожности. Не влияет это и на размер компенсации. Если руководитель не сможет доказать суду свою невиновность, убытки будут взысканы. Руководитель предприятия не несет ответственности за ущерб, причиненный стихийными бедствиями, кроме случаев, когда разгул стихии можно было предвидеть и соответствующим образом подготовиться (например, если в данной местности наводнения носят сезонный характер).

На практике же возникает целый ряд проблем. Во­первых, в суде акционерам бывает достаточно сложно доказать точный размер упущенной выгоды, ведь суд не может довольствоваться примерной оценкой убытков, не подтвержденных документально. Именно поэтому случаи, когда российские суды взыскивали по иску акционеров упущенную выгоду, крайне редки. Во­вторых, часто непросто убедить суд в том, что конкретный поступок или распоряжение топ­менеджера повлекли за собой ущерб для компании. Например, связать решение директора о продаже здания, принадлежащего компании, с общим ухудшением финансового состояния организации в течение последующего после сделки года достаточно сложно. Именно поэтому суды, как правило, взыскивают по иску акционеров лишь реальный ущерб и только в тех случаях, когда недобросовестность или неправомерность действий топ­менеджера очевидны, например, если имущество компании было передано по сделке, которая была признана судом недействительной как незаконная или совершенная директором с выходом за пределы предоставленных полномочий.

Один из частных случаев гражданско­правовой ответственности руководителей организации — ответственность за разглашение сведений, составляющих коммерческую тайну. В соответствии с Законом «О коммерческой тайне» руководитель возмещает организации убытки, причиненные его виновными действиями в связи с нарушением режима коммерческой тайны. Если небрежность руководителя привела к тому, что информация о контрагентах организации и договорных отношениях с ними попала в руки конкурентов, руководитель обязан возместить все убытки, вызванные разглашением конфиденциальной информации (и реальный ущерб, и упущенную выгоду).

Чтобы иметь возможность привлечь руководителей к ответственности, необходимо установить в компании так называемый режим коммерческой тайны, то есть принять внутреннее положение, определяющее виды сведений, представляющих коммерческую тайну (наименования контрагентов, условия договоров, заключаемых компанией, особенности технологического процесса) и порядок допуска к таким сведениям (перечень работников, допущенных к тем или иным сведениям, запрет копирования конфиденциальной информации). В трудовом договоре с руководителем организации должна быть установлена обязанность обеспечивать и соблюдать режим коммерческой тайны в организации. Взыскание судами компенсации за разглашение коммерческой тайны с директоров предприятий пока скорее экзотика. В России нет пока и эффективного механизма ответственности за так называемый инсайд, то есть использование конфиденциальной информации в корыстных интересах.

Материальная ответственность

Вопросы привлечения к материальной ответственности регулируются Трудовым кодексом РФ. Акционеры могут взыскивать с недобросовестного директора убытки, используя механизм как гражданско­правовой, так и материальной ответственности, причем акционеры могут выбрать любой из двух способов защиты. Однако если руководитель уже возместил убытки в рамках граждан­ско­правовой ответственности, требовать от него компенсации за тот же проступок, используя механизм материальной ответственности, нельзя, и наоборот.

В соответствии с ТК РФ любой работник организации должен возместить работодателю ущерб, причиненный его неправомерными действиями. В рамках материальной ответственности можно взыскать только прямой действительный ущерб, под которым понимается реальное уменьшение наличного имущества компании или ухудшение состояния этого имущества, а также необходимость для компании произвести затраты на приобретение или восстановление имущества. Если в результате халатности руководителя, который вовремя не организовал плановый ремонт оборудования, произошла его поломка, директор должен возместить предприятию стоимость работ по ремонту или покупку нового оборудования, если оно не подлежит восстановлению. В рамках материальной ответственности никакие дополнительные расходы компании на возмещение ущерба (например, расходы на техническую оценку степени разрушения оборудования) и упущенная выгода не возмещаются. В отличие от рядовых сотрудников, которые возмещают ущерб только в пределах своего среднемесячного заработка, директор возмещает ущерб в полном объеме (полная материальная ответственность). Уставом организации может быть также установлена полная материальная ответственность для членов правления или дирекции.

Если размер ущерба не превышает среднемесячного заработка директора, для его взыскания не нужно идти в суд, даже если директор отказывается возместить ущерб добровольно. Ущерб взыскивается посредством удержания из заработной платы или бонуса директора в соответствии с решением совета директоров или другого руководящего органа компании, определенного в ее уставе. В случае несогласия с размером ущерба наказанный директор может обратиться в суд.

Акционеры в лице председателя общего собрания или председателя совета директоров могут заключить с топ­менеджерами специальные соглашения о конкретизации размеров материальной ответственности, которые оформляются как приложения к трудовым договорам. Такие соглашения, по сути, представляют собой заранее установленные размеры компенсаций за ущерб, который может быть причинен компании в том или ином случае. Причем, подписывая такое соглашение, топ­менеджер соглашается с размером сумм, которые подлежат выплате компании в случае причинения ей вреда. Для привлечения к материальной ответственности вопрос о том, причинен ли вред умышленно или по неосторожности, не имеет значения.

Основные отличия материальной ответственности от гражданско­правовой следующие:

— существует возможность возмещения вреда во внесудебном порядке в определенных пределах;

— размер компенсации ограничен прямым действительным ущербом;

— руководитель и акционеры могут заранее согласовать размеры компенсаций в различных случаях.

Дисциплинарная ответственность

Одновременно с гражданско­правовой или материальной менеджер компании, как и любой работник, может быть привлечен к дисциплинарной ответственности. ТК РФ устанавливает три меры дисциплинарной ответственности: замечание, выговор и увольнение. До применения дисциплинарного взыскания необходимо получить письменное объяснение у правонарушителя. На членов правления и других топ­менеджеров, подчиняющихся генеральному директору, дисциплинарное взыскание накладывается приказом генерального директора компании. В отношении самого генерального директора дисциплинарное взыскание, как правило, может быть наложено председателем совета директоров (если процедура применения дисциплинарного взыскания в отношении директора описана в уставе компании).

Наиболее серьезным дисциплинарным взысканием является увольнение. Руководитель организации, его заместители, главный бухгалтер могут быть немедленно уволены за неисполнение своих обязанностей без выплаты каких­либо компенсаций в случае совершения грубых нарушений трудовых обязанностей, разглашения коммерческой тайны, принятия необоснованного решения, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации. Дополнительные основания увольнения могут быть установлены в трудовых договорах с топ­менеджерами.

Административная и уголовная ответственность

До июля 2006 года в Кодексе РФ об административных правонарушениях была установлена ответственность руководителя организации за ненадлежащее управление юридическим лицом и совершение сделок, выходящих за пределы его полномочий. К руководителю организации могли быть применены такие меры, как штраф или дисквалификация. Сейчас административная ответственность за ненадлежащее исполнение директором предприятия своих обязанностей отсутствует.

Уголовный кодекс РФ устанавливает ответственность за совершение должностными лицами компаний таких преступлений, как растрата (статья 160), причинение ущерба путем обмана или злоупотребления доверием (статья 165), злоупотребление полномочиями (статья 201), коммерческий подкуп (статья 204) и иные.

Руководители организации крайне редко привлекаются к уголовной ответственности в связи с ненадлежащим исполнением своих трудовых обязанностей. Вынесение обвинительного приговора суда, как правило, связано с заведомо недобросовестным поведением руководителя, который причинил значительный ущерб организации, либо злонамеренным сговором с иными лицами с целью хищения имущества. Такие ситуации умышленного причинения вреда организации руководителем случаются редко. Хотя вынесение обвинительного приговора суда, в котором подтверждается недобросовестность директора, в значительной мере облегчает возмещение убытков.

Рекомендации

Риск финансовых потерь в значительной части лежит на самих акционерах, поэтому не следует рассчитывать на полную компенсацию убытков в связи с ошибкой руководителя компании. Риск материальных потерь может быть полностью нивелирован только в случае страхования ответственности директоров. В США такой вид страхования называется Directors & Officers Liability (D&O). По договору страхования ответственности директоров страховая компания обязуется компенсировать причиненные директором убытки компании, акционерам или любым третьим лицам. Бремя платежей в пользу страховой компании может ложиться как на самого директора, так и на компанию­работодателя. Как правило, крупнейшие международные корпорации страхуют ответственность своих директоров и партнеров. На российском страховом рынке всего несколько крупнейших страховых компаний предоставляют такие услуги, причем этот вид страхования один из самых дорогих, что делает его доступным только для самых крупных компаний (этим видом страхования пока воспользовались всего несколько российских холдингов).

В том случае, если действия топ­менеджера причинили ущерб организации, при взыскании компенсации акционерам рекомендуется идти по пути наименьшего сопротивления. Воистину «лучше синица в руках, чем журавль в небе». Самый простой способ — прибегнуть к механизму материальной ответственности и взыскать ущерб во внесудебном порядке в пределах среднемесячного заработка руководителя. В том случае, если ущерб значительный и акционеры приняли решение подать в суд иск к руководителю, лучше сконцентрировать свои усилия на доказывании реального ущерба, не тратя силы и время на попытки взыскать с директора еще и упущенную выгоду.

Ни директор, ни сами акционеры, как правило, не заинтересованы в затяжном конфликте, поэтому лучше решать вопрос о возмещении убытков на основе консенсуса. Директор по договоренности с акционерами может сразу добровольно возместить часть убытков, тогда как судебный процесс и исполнение судебного решения могут занять годы.

Наконец, самой простой и эффективной мерой ответственности директора остается угроза увольнения «с плохой формулировкой». Прекращение трудовых отношений «в связи с ненадлежащим исполнением трудовых обязанностей» для профессионального управленца является наказанием похуже любой денежной компенсации.

Источник: top-manager.ru

.

«Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Чтобы разрубить гордиев узел в системе управления, чётко зафиксируйте обязанности, полномочия и ответственность!

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — разобраться в механизме применения полномочий и понять, как с их помощью делегировать управленческую работу на руководителей среднего звена и линейных менеджеров. Выяснить, почему факта передачи полномочий недостаточно для их применения на практике. Проанализировать полномочия, предоставленные топ-менеджерам для достижения целей компании и их автономной работы.

Топ-менеджерам — найти несоответствия между реальной властью, полномочиями и тем, что требуется на практике для качественного управления и достижения целей. Составить план: какие полномочия имеет смысл прояснить, а какие оговорить дополнительно.

Руководителям среднего звена — разобраться, почему полномочия не гарантируют их применение на практике. Понять, от чего зависит уровень управляемости в подразделении, и продумать, где можно использовать полномочия для работы с локальными задачами и функциями подразделения, чтобы подчинённые работали с большей автономностью. Оценить достаточность полномочий для достижения целей, поставленных перед подразделением.

Сотрудникам, специалистам — познакомиться с механизмом полномочий, оценить, насколько он может быть полезен в ваших локальных задачах и функциях. Предложить руководителю предоставить индивидуальные полномочия там, где это целесообразно (например, эксперту в дизайне предоставить полномочия по согласованию дизайн-макетов печатной продукции).

О древнем «проклятии» в управлении под названием «Разберитесь между собой сами»

Сунь Цзы писал: «Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги».

Так и среди руководителей всех уровней. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности, система управления будет разрываться от противоречий: каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.

Но многие собственники и «прожжённые» топ-менеджеры по-прежнему считают: «Раз ты пошёл работать руководителем, то сам должен обо всем догадаться!» Тем самым отрицают и реальность в виде известного уровня подготовки руководителей, и древнюю мудрость, которой уже 2.300 лет (это я про высказывание Сунь Цзы). А потом удивляются, вынужденно выполняя оперативное руководство за руководителей среднего звена.

Выученная беспомощность руководителей и сотрудников

Почему руководители среднего звена регулярно оказываются бессильными в роли управленцев, когда происходят простейшее ситуации неопределённости, а обстоятельства выходят за рамки типовых регламентов или не предусмотрены в плане?

Наиболее популярные ответы собственников и топ-менеджеров на этот вопрос таковы: “потому что бездарны”, “не хотят”, “расслабились”, “занимаются саботажем”, “недостаточно опытны”, “нет необходимых навыков и компетенций”, “нет нужных личных качеств”. Но мало кто называет причину: боятся принять самостоятельное решение!

Страх принимать самостоятельные решения — бич системы управления компанией!

Страх принимать самостоятельные решения возникает в ситуациях, когда есть один из вариантов или их комбинация:

• сотрудникам не предоставили полномочия;
• нет уверенности, что менеджеры используют свои полномочия в работе;
• руководство мешает использовать полномочия.

Например,

1. Если вы, как собственник или топ-менеджер, чрезмерно зажали линейных руководителей и всё всегда решаете за них.
2. Ещё хуже, если вы на словах требуете от руководителей самостоятельности, но полномочий не даёте, или даёте их формально, так что как только они принимают решение, бьёте по рукам и отыгрываете всё по-своему (как правило, без объяснений причин).
3. Менеджер среднего звена не до конца понимает свою роль как руководителя, который не только имеет право принимать решения в рамках полномочий и несёт за них ответственность, но и обязан их принимать, когда того требуют интересы дела (кто таких ситуаций не видит — хреновый менеджер). А ещё он обязан запрашивать дополнительные полномочия в ситуациях, когда их не хватает. В этом случае вы, как руководитель, должны эту роль однозначно прояснить, обучить, и исключить условия из пунктов 1) и 2).

Отсутствие самостоятельных решений — это реальный бич российского менеджмента. Причина либо в отсутствии полномочий, либо в ошибочной реакции вышестоящего руководителя на их применение на практике.

Да, конечно же, каждый руководитель знает слова “полномочия” и “ответственность”, но моя практика работы в консалтинговых проектах по построению системного бизнеса показывает, что мало кто представляет, “как и с чем их готовить”: как полномочия связаны с ответственностью и реальной властью руководителя, и как в конце концов наделять полномочиями, чтобы задачи выполнялись лучше и качественнее, а не заканчивались провалом и убытками. Поэтому и решил обобщить ключевые моменты, которые рассказываются на индивидуальных консультациях, в формат статьи.

Каждый специалист в рамках некоторых процессов и задач находится в роли руководителя

В тексте я буду употреблять названия ролей “руководитель” и “подчинённый” в большей степени подразумевая в роли руководителей собственника и топ-менеджера, а в роли подчинённых — руководителей среднего звена. Но вся информация о полномочиях будет справедлива и для ситуаций, когда речь идёт о взаимодействии руководителя среднего звена и специалиста.

Давайте вспомним, что каждый специалист в некоторых задачах тоже бывает в роли руководителя: когда он принимает решения, либо взаимодействует с коллегами. Например, таким сотрудником будет бухгалтер, который в рамках процесса оформление документов просит директора поставить подпись на акте выполненных работ для заказчика.

Результат работы руководителя = полномочия (права) + обязанности + умения/компетенции + реальная власть + желание + ответственность

Мы часто думаем о подчинённом нам руководителе, работа которого приводит к негативному результату: “Он безответственный!” Но забываем, что результат работы руководителя определяется далеко не только ответственностью, но и другими составляющими.

Базовые определения составляющих результата работы руководителя

Я конечно же не претендую на фундаментальность определений, ибо встречал десятки вариантов. Поэтому считайте их моим личным взглядом на проблематику и опытом.

Полномочия (права) — право принимать решения и действовать автономно от вышестоящего руководителя, согласно установленным ограничениям, при выполнении оговоренного списка задач/функций/проектов/процессов (обязанностей).

Обязанности — требование выполнять зафиксированные функции и устные распоряжения, действуя в рамках предоставленных полномочий (прав). Подразумевается наличие ответственности за недобросовестное выполнение обязанностей.

Умения (знания, опыт, навыки, личные качества, компетенции) — понимание, каким способом оптимально сделать работу (функции, задачи) качественно и правильно, и опыт выполнения на практике.

Желание — намерение сотрудника сделать работу качественно, эффективно и в соответствии с требованиями. Возникает как благодаря возможности получения каких-либо выгод (или за счёт внутренних мотивов), так и угрозе применения наказания (ответственность) за недобросовестное выполнение обязанностей.

Про реальную и номинальную власть поговорим ниже и подробно.

Ответственность руководителей и подчинённых: внутренняя и внешняя

Ответственность (внешняя) — перечень негативных последствий (созданных внешними факторами, например: более холодные отношения с руководителем, депремирование и т.д.) в случае некачественного выполнения обязанностей. У каждого человека есть ещё и внутренняя ответственность, опирающаяся на его личные качества, систему ценностей.

У некоторых людей внутренняя ответственность настолько высока, что внешняя им и не требуется. Все таких мечтают найти, но я бы на это ставку не делал. Скорее всего, в реальности необходимый результат при делегировании полномочий будет получен путём комбинации внутренней ответственности и внешней. Какая из них будет преобладать у ваших подчинённых — и есть в некоторой степени показатель вашего управленческого мастерства.

Когда со внутренней ответственностью есть проблемы, возникает непреодолимое желание переложить ответственность на других, игнорируя пользу дела

На мой взгляд, профессиональному руководителю необходимо учиться “выращивать” и использовать в первую очередь именно внутреннюю ответственность подчинённых. В этом случае отношения будут в большей степени строиться по модели “взрослый — взрослый”. Взрослые договариваются и выполняют, в отличие от “детей”, которые, как известно, не отвечают за свои поступки, и вынуждают аппелировать руководителя к ответственности внешней.

Например, руководитель, который отчитывает сотрудника, как ребёнка, словами “Ты всегда невнимательный!”, “Как ты не понимаешь, что нужно делать работу качественно?”, помимо своей воли переводит отношения с подчинённым на уровень “родитель — ребёнок”. Сформируется ли в этом случае у сотрудника внутренняя ответственность?

Что означает делегировать полномочия?

Делегировать полномочия — это…

1. Зафиксировать (желательно письменно) обязанность руководителя использовать определённые полномочия в интересах дела, при решении поставленных задач и для достижения целей, с зафиксированной и неотвратимой ответственностью за результат.
2. Убедиться, что руководитель может, понимает и готов использовать полномочия на практике (“разжевать” настолько, насколько необходимо конкретному человеку).
3. Удостовериться, что полномочия используются в реальности, в повседневной работе, а не остались задекларированными на бумаге.

Например, генеральный директор делегирует директору по логистике полномочия принимать окончательные решения по выбору транспортных компаний и сервисных центров по обслуживанию собственного автопарка. Необходимо убедиться, что директор по логистике знаком с технологиями многокритериального выбора и использует его на практике: есть чётко сформулированные критерии, алгоритм поиска и проверки контрагентов и т.д.

Важная ремарка. Если полномочия и задачи делегировать руководителю можно и нужно, то ответственность делегировать невозможно. Можно лишь наделить исполнителя задачи отдельной ответственностью. Да, за некачественную работу с исполнителя будет спрос, но и с его руководителя будет спрос по-прежнему! Принцип “Руководитель отвечает на 100% за работу всех своих подчинённых” никто не отменял!

Связь между полномочиями и ответственностью, или Можно ли требовать больше, чем было отдано?

Ответственность не может выходить за рамки полномочий. Например, руководитель предоставил менеджеру по работе с клиентами полномочия выполнять только то, что зафиксировано в правилах, а “шаг влево, шаг вправо — расстрел”. В случае, когда ситуация требует отклонения от правил, но менеджер НЕ отреагировал — он НЕ несёт никакой ответственности.

Ещё один пример. В ситуации, когда клиент компании, продающей строительные смеси, обратился за рекомендацией по заливке фундамента, а менеджер ответил: “Не могу проконсультировать Вас по этому вопросу” (когда есть правило “Отвечать только по скрипту”), — какой-либо ответственности менеджера не возникает. Но она возникает при явном НЕвыполнении правил или НЕиспользовании предоставленных полномочий.

Если же в правилах есть зафиксированные полномочия, ситуация будет другой. Например, “Если есть возможность малыми силами (не более 15 минут времени) помочь решить дополнительную задачу клиента — мы это делаем!” В этом случае у менеджера возникнет ответственность за отказ в помощи.

Вилка виновности для сотрудника возникает там, где есть жёсткие правила, но нет полномочий

Вот здесь многие руководители и допускают ошибку: фиксируют жёсткие правила, а полномочий действовать за их рамками не дают. Получается вилка виновности для сотрудника: “Как бы ты не поступил — всё-равно будешь виноват!” Если вышел за рамки полномочий — нарушил регламент/стандарт. Если НЕ вышел — проявил саботаж, нелояльность, бездумность. Долго ли при таком подходе к управлению проработает сотрудник в вашей компании/подразделении?

Именно по этой причине во многих компаниях действует на первый взгляд вредное право обычая — не соблюдать правила вообще, а делать, как получится. На практике оно позволяет избегать вилки виновности, и тем самым сохраняет сотрудников в компании. Подумайте, часто ли вы применяете к своим подчинённым вилку виновности?

Власть руководителя — индикатор и топливо для результативного применения полученных полномочий на практике

Немало управленцев сталкивались с ситуацией, когда у них был полный карт-бланш на управление подразделением (звучит в устах собственника как “Делай что хочешь, но покажи мне результат”), но на практике все нововведения и управленческие решения упирались в непробиваемую стену из саботажа со стороны подчинённых. Особенно остра проблема для руководителей, недавно возглавивших новое подразделение. Оказывается, что факт зафиксированных полномочий не предоставляет руководителям автоматически возможности для их применения на практике. Давайте разберёмся, в чём причина.

Номинальная и реальная власть VS Полномочия, или Почему наличие ответственности не гарантирует управляемости

Полномочия это только право руководителя, то есть номинальная власть. Способность их использовать на практике — реальная власть.

Власть — возможность влиять на поведение, мысли и действия людей. Применительно к управлению — возможность добиться на практике соблюдения разработанных правил, требований и стандартов от подчинённых, даже если они будут уклоняться от их соблюдения.

Номинальная власть — множество формально предоставленных полномочий (прав), то есть формальные права руководителя использовать власть, из которых вовсе не следует, что он её использует на практике.

Реальная власть — готовность и возможность на практике (то есть в реальности) влиять на поведение и мысли людей, а также использовать предоставленные полномочия. У руководителя реальная власть зависит во многом от управленческого (как он воспринимается в роли руководителя), профессионального (как он ориентируется в специфике подразделения) и личного авторитета (как он воспринимается, как человек).

Как возникает дисбаланс между полномочиями и реальной властью, и к чему это приводит

Дисбаланс между полномочиями и реальной властью руководителя возникает в 2-х случаях:

Дисбаланс между полномочиями и властью приводит к уменьшению управляемости подразделения в рамках корпоративной системы управления

Вариант №1. Если у руководителя есть полномочия, но нет авторитета (который невозможно временно заменить авторитетом системы управления компании), сотрудники порой открыто занимаются саботажем, подрывной деятельностью, профанацией своих должностных обязанностей.

Поэтому первичная задача любого нового руководителя — постепенная наработка авторитета, ведь чужим (вышестоящего руководителя, системы управления) долго пользоваться не получится. В этом случае предоставление полномочий не сможет решить задачи их делегирования.

Вариант №2. Если же руководитель использует свой авторитет для управления сотрудниками без наличия необходимых полномочий с нацеленностью на пользу дела, то это, казалось бы, можно расценить как инициативу. Но здесь как раз речь идёт о самодеятельности. Что уж говорить о случае, когда управление нацелено не на пользу дела, а на личные интересы самого руководителя, группы лиц и т.д. Именно поэтому злоупотребление и превышение должностных полномочий можно найти в отдельных статьях Уголовного кодекса.

Самозахват полномочий создаёт негативный прецедент

Самозахват полномочий одним из руководителей (или сотрудников) без их последующей легитимизации (фиксацией и формализацией, например, в приказе) или пресечение возможности использования захваченных полномочий на практике создаёт для других сотрудников негативный прецедент. Плюс вместо власти руководителя, как элемента системы управления, возникает власть конкретного человека — авторитета (не факт, что он захочет её отдавать без боя в будущем).

Пример самозахвата власти и полномочий. Во время поиска нового руководителя отдела продаж, “заслуженный сотрудник” с высоким авторитетом в подразделении устанавливает плавающий график прихода на работу с 10 до 11. Таких полномочий “заслуженный сотрудник” не получал.

Уровень управляемости в компании (подразделении): от чего зависит и как влиять

Соотношение реальной и номинальной власти (зафиксированных полномочий) отражает уровень управляемости в коллективе. Уровень управляемости зависит как от конкретного руководителя (включая его личные и профессиональные качества и навыки), так и от системы управления компанией в целом; от качеств сотрудников; от внешних изменений (рынок труда, права обычая, общество и т.д.); от действий других руководителей (в т.ч. вышестоящих).

Уровень управляемости у каждого руководителя индивидуальный. Например, в отделе продаж своего руководителя слушаются и уважают, а в отделе маркетинга сотрудники занимаются саботажем и бездельничают, тем самым “плюют” на потуги своего начальника.

У системы управления компанией в целом есть общий уровень управляемости, значение которого сильно зависит от экстремально низких значений управляемости в каком-либо из подразделений. Представьте: если у машины не работает управление одним из колёс, то какая управляемость будет у машины в целом?

Наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти

Уровень управляемости у руководителя может изменяться со временем: если он стремится к нулю — руководитель будет лишним на этом празднике жизни; если же он больше единицы — возможности реального влияния руководителя превышают уровень данных ему официальных полномочий (такая ситуация указывает на лидерство).

Итак, наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти. Зато гарантируется отсутствие реальной власти, если у руководителя нет возможности и/или готовности использовать принуждение к тем, кто не готов добровольно соблюдать правила и выполнять свои обязанности (безусловно, в рамках профессиональной деятельности).

Далеко не всегда сотрудники оспаривают полномочия и власть руководителя, напрямую об этом заявляя. Нередко они уверяют, что “будут стараться”, но по факту не выполняют поставленные задачи. В этом случае говорят о низкой исполнительской дисциплине — прямом свидетельстве отсутствия реальной власти и попустительства в подразделении.

Взаимосвязь между властью руководителя и властью системы управления компанией, и какую часть в них составляет авторитет руководителя

Есть власть конкретного руководителя, а есть власть системы управления. Власть системы управления — это сумма власти руководителей, причём оказывающих взаимное влияние друг на друга + сила прав обычая и сложившейся культуры.

Например: может быть культура соблюдения договорённостей, а может существовать право обычая тратить много рабочего времени на свои личные дела — власть системы управления во втором случае будет явно меньше за счёт самозахвата её части сотрудниками.

Власть системы управления складывается из силы власти руководителей и власти корпоративных правил (какие есть права обычая по их соблюдению)

Сильная личная власть нескольких руководителей не гарантирует сильной власти системы управления. Чем больше руководители применяют свою власть для пользы дела и достижения корпоративных целей, тем большей будет власть системы управления. Значительно усиливают её сотрудничество и взаимовыручка. Негативно влияют на власть системы управления грызня и борьба между руководителями подразделений.

В компании с сильной властью системы управления даже слабый руководитель будет добиваться приемлемых результатов. Именно поэтому нередко руководитель, работающий в крупной компании, где всё регламентировано, перейдя работать в небольшую компанию со слабой властью системы управления имеет гораздо меньшую реальную личную власть и, как следствие, меньшие управленческие достижения. Так что не покупайтесь на именитые места работы и должности в резюме!

Применение власти. Так как смысл любой деятельности лежит за её пределами, то применение власти руководителем прямо или косвенно должно быть нацелено на результат — пользу дела (симбиоз целей компании и интересов сотрудников).

Чем выше авторитет руководителя, тем больше будет его реальная власть

Авторитет руководителя — это возможность влиять на поступки и действия подчинённых, а также добиваться выполнения их обязанностей без применения власти в виде официального принуждения (обращение к внешнему ресурсу). Например, когда руководитель выдаёт рекомендацию, сотрудники её анализируют, задают вопросы, вносят уточнения в условия задачи и принимают как руководство к действию. Руководителю нет необходимости отдавать распоряжение применять официальное принуждение.

Отсюда простой вывод: чем выше авторитет руководителя, тем больше будет его реальная власть. Если авторитета недостаточно, его необходимо постепенно нарабатывать — помогать подчинённым в решении сложных ситуаций; вникать в суть, не упуская её за формой; выполнять действия выгодные и сотрудникам, и компании. Как это делать — тема отдельной статьи. Тем не менее, в деле роста авторитета руководителя поможет понимание требуемых личных качеств. Подробнее читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.

Объём власти в компании / подразделении и как она формируется

Возникает вопрос: в чём измерять власть? Я предлагаю рассмотреть виртуальный “объём власти” (совокупность возможностей влияния и принуждения). Объём власти в компании будет неизменным и состоять из объёмов трёх категорий власти: руководителей, правил (системы управления) и сотрудников. Пропорция же распределения власти между этими категориями будет непостоянной. Отсюда следует простое правило: если у кого-то объём власти увеличивается, значит, у другой категории уменьшается.

Давайте кратко посмотрим на каждую из составляющих объёма власти:

1. Власть руководителей: собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена. При совместной работе руководителей объёмы их власти будут не только складываться, но и охватывать дополнительный объём за счёт синергии. А вот в случае длительной подковёрной борьбы и несогласованности действий, объём их суммарной власти скорее будет уменьшаться.
2. Власть сотрудников. Какие решения и действия могут принимать и совершать де-факто сотрудники? Например, могут ли они заниматься своими делами в рабочее время? Может ли менеджер по продажам предоставлять клиенту скидку без согласования с руководителем отдела? Может ли сотрудник заменять руководителя в его отсутствие? А если может, то это самозахват или официально предоставленные полномочия?
3. Власть системы управления компанией (власть правил и стандартов). Насколько всеми — от руководителей до сотрудников — соблюдаются правила и стандарты компании? Например, есть правило не опаздывать на совещание, которое безоговорочно соблюдают все от генерального директора до уборщицы. Руководители — это люди, которые разрабатывают правила (и об этом знают сотрудники), поэтому грамотные и своевременные правила увеличивают власть руководителей и, наоборот, бестолковые и непонятные — уменьшают.
4. Нераспределённая власть. Когда нет ясности, кому принадлежит данный объём власти. Например, может ли сотрудник отлучаться с работы в рабочее время? Этот вопрос никак не регламентирован. Вопрос распределения зачастую возникает при возникновении какой-либо ситуации (прецедента). Если претендентов на нераспределённый объём власти более одного, возникает борьба за него или конструктивные переговоры по его распределению. Нередко объём власти только кажется со стороны нераспределённым, а по факту уже кем-то закреплён за собой. Например, руководитель думает, что он сейчас установит правило про запрет отлучек в рабочее время, а оказывается, что сотрудники уже присвоили этот объём власти себе.

Карта распределения власти и полномочий

Поскольку власть делится между различными категориями и людьми, рано или поздно это приводит к некоторому временному или постоянному состоянию равновесия — конкретной пропорции распределения власти между перечисленными категориями. Как только речь заходит о состоянии равновесия — возникают некие границы, разделяющие как власть между конкретными индивидами, так и между категориями.

У каждой компании есть своя карта с нанесёнными границами. Это зафиксированные полномочия для структурных подразделений, а внутри них — для руководителей и сотрудников. Увы, у многих этой карты нет, поэтому границы формируются хаотично, что лишь подстёгивает весь коллектив к активной борьбе за свой и за чужой кусок власти.

К сожалению, наличие карты полномочий не гарантирует такое же распределение власти в реальности. При отсутствии возможности, желания и способностей к применению руководителем на практике полученных полномочий, на карте (или в воображении собственника) будут одни границы, а в реальности совсем другие.

Если на борьбу за власть тратятся излишние ресурсы — это пожиратель возможных улучшений и множитель проблем

Конечно же, границы власти и её объёмы в реальности всегда отличаются от того, что зафиксировано на карте. Но чем ближе карта к реальности, тем в большем смысле можно сказать о существовании системного подхода к управлению в компании.

В каждом подразделении есть общий участок, а есть отдельные участки каждого сотрудника. Участки соответствуют зафиксированным полномочиям. Если никакой фиксации нет, то линии разграничения определяются на глаз и нередко путём борьбы. “А что плохого в борьбе?” — спросите вы. Ничего плохого, если борьба — катализатор улучшений на пользу дела. Но если на борьбу тратятся излишние ресурсы, она становится пожирателем возможных улучшений и множителем проблем.

Реальная власть может выходить далеко за участок сотрудника, равно как и власть подразделения за очерченные границы. Например, нередко бухгалтерия из обслуживающего потребности других отделов подразделения превращается в контролёра, генератора бесконечных задач и запросов, которые приводят к просадке эффективности работы других отделов.

Какие выгоды извлекаются из власти, и почему за неё идёт борьба

Мы так много говорим о власти, о борьбе за неё, но какие же она даёт выгоды? Когда у вас есть власть, к вашим идеям больше прислушиваются, выделяют больше ресурсов на их реализацию. У вас больше возможностей карьерного роста, да и чувство собственной значимости находится далеко не на последнем месте! Поэтому многие люди стремятся выйти за виртуальные границы, особенно когда на соседней территории есть пустота.

При самозахвате власти сначала кажется, что сотрудники молодцы — работают самостоятельно. Но потом оказывается, что учитываются в первую очередь личные интересы, а не польза для дела

Выходя за свои границы, сотрудники “откусывают кусок” власти руководителя и забирают себе полномочия де-факто. Например, сотрудники сами решают во сколько им приходить на работу, какие задачи делать, сколько времени тратить на кофе-брейки. В результате запросто может оказаться, что все весело проводят время, а работе уделяется минимум внимания!

Но там, где границ не начертано вовсе, к порядку призвать будет невозможно. Будет либо грызня за власть и начертание своих границ, либо тотальная сдача позиций власти руководителя и перекос в сторону власти сотрудников.

Будет ли продолжение про использование полномочий на практике?

Продолжение следует. В нём я расскажу об использовании полномочий на практике (про типовые проблемы и ошибки), и, конечно же, приведу пошаговый алгоритм делегирования полномочий.