На здравый смысл руководства

О здравом смысле и руководстве компаний

Мы все знаем, что при росте организации решения руководства обычно становятся все более и более неоптимальными, все дальше отходят от здравого смысла. Это связано с общим законом сложных иерархических систем, в которых руководство не выбирается, а назначается (в результате назначаются люди, худшие, чем назначающий руководитель).

Это все понятно, но почему руководство в больших организациях зачастую принимает не просто неоптимальные, но абсурдные решения? Почему не руководствоваться ну хотя бы здравым смыслом?
Под катом несколько примеров из трудовой биографии

старого

опытного программиста.

Комсомольско-буржуинские планы

Все началось в далекие восьмидесятые, со знаменитой советской бюрократии, когда в крупном оборонном «ящике», куда я распределился начинающим программистом, всех заставляли писать индивидуальные комсомольско-производственные планы. Планы были на год, на три и на пять. То есть, все программисты и другие работники (далеко не ученые со свободой выбора исследования), состоящие в комсомоле (а это 99% всех до 45 лет, кроме партийных), были обязаны сами придумывать, писать, обсуждать и принимать эти планы. На ежегодном комсомольском собрании эти планы сравнивались с реальными достижениями и выносилась оценка «выполнил» или «нет». Ну это в теории, а на практике это была ежегодная неделя идиотизма, когда каждый инженер, ломая голову от тоски и безысходности, высасывал из пальца нечто, что было бы и не слишком абстрактно типа «работать хорошо», и не слишком конкретно, чтобы потом не облажаться на этапе контроля выполнения. И главное, никто, кроме начальства, понятия не имел, какие реально у нашего отдела планы, и поэтому ну никак не мог написать что-то вразумительно про свое участие в этих неизвестных планах. Более того, даже если бы он имел полное представление об этих общих планах отдела, откуда инженер мог знать, какую именно часть и в каком объеме (на каком языке, на какой платформе и т.п.) поручит ему руководство?

В общем, все прекрасно понимали, какое это бредовое мероприятие, но, увы, надо было слушаться начальство. И когда началась «WOW, GLASNOST’!» (еще до «WOW, PERESTROYKA!»), на первом же комсомольском собрании, к полному ужасу присутствующего на нем руководства отдела, единогласным и почти экстатичным голосованием мы отменили эти чертовы индивидуальные планы (демократия, блин! Мы тогда – страшно подумать — и начальников себе выбирали голосованием!). И каково же было мое удивление и почти шок, когда на «прожженном звоном монет» буржуинском Западе я столкнулся с точно таким же бредом — почти во всех больших фирмах всех программистов заставляют писать ежегодные планы самим себе. Заметьте — не высказывать пожелания («я бы хотел изучить и где-нибудь применить Скалу» или «что-то код в сериализации у нас кривой, надо бы его конкретно порефакторить, а то и переписать»), а именно писать конкретные планы. Которые потом надо будет выполнять и отчитываться об этом перед руководством – при том, что руководство будет давать тебе конечно же свои планы. Я принципиально не понимаю, как можно составлять планы снизу-вверх, если работа всегда назначается сверху-вниз. Не говоря уже о том, что программист не знает ни сроков, ни бюджета, ни секретных распоряжений высшего руководства, ни всего остального, что может влиять на годовой план. И ладно бы еще, если бы планы сначала составлялись снизу-вверх, а потом на основе них примерно так же и распределялась бы работа сверху-вниз. Но нет, все в едином порыве пишут себе планы, сдают их руководству (иногда с третьего раза), потом обе стороны на эти планы дружно забивают на год, год живут по другим, реальным планам, а через год руководство вдруг вспоминает про эти бумажки на событии с названием performance review и грозно спрашивает: «почему ты не сделал одно изобретение и не подал заявку на три патента, как написано у тебя в плане? А??» Кстати, про патенты и изобретения, это я не утрирую, но про это потом. В итоге имеем ту же неделю головной боли, когда над тобой висит составление нового плана, причем критерии для него у тебя точно такие же, какие были в эпоху Совка — отписаться чем-то минимально конкретным, чтобы легко можно было «показать», что ты якобы это сделал (или трудно доказать обратное) и чтобы начальство не отфутболило уж слишком абстрактный и туманный план. Ладно, с комсомольско-буржуинскими планами разобрались, теперь дальше.

О выборе глобальных проектов и направлений

Работая в тогда очень известной канадской фирме и полностью устав ковыряться в ужасном старом коде проекта нашей группы, я перевелся в другое отделение фирмы, начавшее делать «Джава-Офис». Планы были никак не меньше, чем «втоптать в грязь Микрософт». Джава – новый модный язык, только-только набиравший обороты и популярность (мы писали на версии Java 1.02). В общем, я повелся. В первый же день босс всего отделения Джава-Офис, а это человек сто или больше, показал мне прототип Офиса. То есть, сильно уменьшенную, без многих модулей и функциональности, версию. Он дважды кликнул на иконку Офиса и я стал внимательно смотреть. Смотрел, смотрел, но ничего не происходило. Прекрасно поняв мой вопросительный взгляд, начальник сказал, слегка смущаясь: «Это он так стартует медленно. А потом-то побыстрее все пойдет.» Так сидели мы минуты две и только потом появился рабочий стол, главное окно Офиса. Сказать, что я был в шоке, это не сказать ничего. Потом, уже начав работать с Джавой, я понял, насколько это сырая и медленная платформа, и чтобы достичь функциональности Офиса от Микрософт, надо было наворотить такого монстра, что он вообще едва бы ворочался на тогдашних пентиумах. И никакого улучшения от языка в обозримом будущем не ожидалось. Для меня стало совершенно очевидно, что весь проект пойдет в корзину, и я потерял всякий интерес к нему, хотя и честно выполнял свою часть работы. И когда после года работы над проектом его отменили, я испытал чуть ли не злорадное удовольствие – вот, я оказался прав! Хотя как тут можно было бы оказаться не правым, я не представляю. Неужели начальник отделения этого не видел? Видел. Тогда зачем было тратить время и ресурсы, пока не стало ясно даже уборщицам, что ничего из этого не выйдет? Более того, на карту был поставлено имя компании, потому что президент и пиарщики на всех углах почти год вещали, потирая руки, что «вот-вот все как заработает, как мы утрем нос Микрософту!»

Дальше был не менее бредовый и не менее большой проект о создании корпоративного видеотелефона (устанавливается на стол каждому сотруднику). Там заранее было непонятно, кто и зачем купит такую систему, даже если мы и сможем ее сделать. И мы даже таки сделали какую-то альфа-версию, правда она требовала ну очень быстрой внутренней сети у покупателя. Но по неизвестной причине не нашлось желающих платить за криво работающий видеотелефон по 300 баксов за рабочее место. Как-то все решили, что обойдутся и обычным телефоном. И даже сейчас, в век быстрого интернета и вездесущего скайпа и аналогов, вы часто пользуйтесь видеозвонками для обсуждения дел с сотрудниками внутри одного здания?

Был еще один безумный по тем временам проект – сделать клиент-серверный эмулятор Виндов, типа юниксовских X-Windows, и продавать его корпорациям, чтобы они экономили кучу бабок на «тонких клиентах», небольших дешевых компьютерах для работников. Теоретически проект имел под собой какой-то реальный смысл, но в реальности надо было сэмулировать на сервере несколько тысяч функций виндовского API, включая все известные и неизвестные баги и «фичи», и передавать их от сервера к клиенту и обратно, не говоря уже о нагрузке на корпоративную сеть от всего этого. То есть, трудозатраты и время на проект явно превышали планы и проект тоже был брошен, что было ясно для меня с самого начала. При этом при все у фирмы была пара обалденных основных проектов, приносящих нехилую прибыль и являющихся безусловными лидерами рынка. Но начальство растратило силы, время и ресурсы на целую кучу крайне сомнительных (если выражаться мягко) проектов. В результате чего и те основные и классные продукты фирмы за несколько лет почти исчезли с рынка и фирма давно уже ушла в первых ролей в софтверном бизнесе.

О производственном процессе

В сингапурском офисе одного крупнейшего международного банка, на этаже программистов (!), на стене висел большой плакат с двумя белыми джентльменами, стоящими в непринужденных позах на гольфовом поле, держащими клюшки на фоне красивых сумок для клюшек и что-то весело обсуждающими. Подпись была такая: «Work hard. We’ll take care of the rest.» Перевод: «работайте шипче, ребятушки-негры, солнце еще высоко! А мы, начальство, за гольфом в поте лица позаботимся о вас, кормильцах наших». При этом из программистов было 99% индусов, снимающих квартиры на несколько человек, а то и на несколько семей, из-за маленьких зарплат. То есть, такого наглого и откровенного стеба, даже прямой насмешки над своими же работниками я никогда больше не видел. Представьте, с каким настроением программировали эти индусы.

На этаже программистов было два принтера, в противоположных концах огромного длинного хола. На самом деле было больше, но другие уже давно не работали и про них даже как-то и забыли. Но эти два работали исправно и народ частенько распечатывал куски кода или документов, чтобы поработать/подумать/почитать дома или в транспорте. И вот как-то в принтере около меня кончился порошок в кассете. Я, как и положено, подал заявку на замену кассеты по нашей крутейшей внутрибанковской автоматической системе документооборота и делопроизводства. Прошел месяц, я стал как-то узнавать, почему принтер все еще не работает. Оказалось, что я подал заявку начальнику моего начальника (под ним работало человек 100-150, а всего в Сингапуре – около 500), а он ушел в отпуск за день до этого и никто, кроме него, не может распорядиться таким важным стратегическим элементом для банка, как одной черной кассетой для принтера, а перепоручать эти полномочия система видимо не умела. Прошел еще почти месяц, но кассету так и не поменяли. Тогда я опять стал копать, разбираться и узнал, что начальник моего начальника давно пришел из отпуска, но даже он не может утвердить замену кассеты, а может лишь поставить свою электронную подпись под заявкой и переслать ее другому большому начальнику… в Индию! А тот, собака, чего-то никак не утверждал. Забыл просто, наверное. Я даже выяснил его имя и написал ему письмо-напоминание, тогда через неделю принтер, наконец, заработал. Мне было ну очень любопытно, кто же придумал такую систему в банке, что для того, чтобы сменить несчастную кассету в принтере, требовалась такая длинная цепочка, да еще и с утверждением у высокого начальства в Индии, которая не имеет ну никакого отношения к Сингапуру. В результате тривиальная операция, которая должна занимать 15-20 минут, заняла более 2 месяцев.

О патентах

Работая в Сингапуре в очень известной, большой и старой IT-фирме (ей не так давно исполнилось 100 лет и ее именем раньше назывались все персональные компьютеры), я с удивлением узнал (хотя пора было бы уже привыкнуть к бреду начальствующей бюрократии), что всех программистов поголовно заставляют подавать заявки на патенты. Само собой, все заявки подавались от имени фирмы и владельцем патентов была фирма, а собственно автору доставалось «большое спасибо», и совсем небольшая премия, если патентов было больше трех за год, кажется. То есть, в тот же свой индивидуальный план на год (куда же без него!) каждый обязан был записать: «подать заявку на столько-то патентов». А работа у меня была такая: 8 часов в день, 5 дней в неделю фиксить чужие баги в чужом коде (всего кода в продукте чуть меньше миллиона строк). И как, скажите, при такой работе я должен изобрести, придумать что-то и подать заявку на патент этого чего-то? А если бы даже и просто работал над новой версией нашего продукта? Как можно придумывать что-то действительно новое, еще не придуманное, по плану? Это ж даже не картины там маслом писать или шлягеры сочинять. Тут реально думать надо. А в конце года начальник: «так и запишем: не выполнил пункт плана по патентам». Ну не бред? А планы начальников проекта были верхом словоблудия (как будто они учились в Высшей Школе КПСС!): улучшить… углубить… обеспечить… дальнейшее повышение… всеобщее развитие… и так далее.

А кстати, о самой работе в этой фирме…

Специально выделенная группа поддержки третьего уровня

Когда я поступал в эту фирму, то они не уточняли, в какой конкретно группе я буду работать. И оказалось так, что я стал первым и долгое время единственным программистом в только что созданной специальной группе поддержки третьего уровня. То есть, весь большой продукт разрабатывался группой разработки, чьи рабочие столы стояли рядом, а вот разбираться с реальными ошибками в продукте, поступающими как жалобы от корпоративных клиентов, и исправлять их было поручено мне. Какой

злой

гений менеджмента на самом верху руководства компании придумал это, я не знаю, но по их «гениальной» задумке наша группа, как и все остальные такие группы по фирме, должна была разгрузить группу разработки для собственно разработки и освободить ее от неопределенности процесса выявления и исправления ошибок. И все это якобы должно было привести к лучшему прогнозированию развития продукта. Думаю, даже ежику ясно, насколько тут все неверно, нелепо и поставлено с ног на голову. Но поскольку решение было принято где-то на самом верху (а верх реально высокий — в компании несколько сотен тысяч человек), то все взяли под козырек и дружно ринулись выполнять.

Разное

В этой же крупнейшей фирме девизом долгое время было (или все еще есть?) «smart то, smart сё…», вроде как она всё делает умным – от табуретки, через фирмы и города, до всей Планеты. А умным, это значит оптимальным и адаптивным, и всякое такое – через повсеместное использование разных источников информации об объекте, включая датчики, ну и компьютеров, конечно. Самых крутых и самых умных. Так вот, в офисе этой крутейшей фирмы, делающей умным всё и вся, было ну очень холодно. Большинство имело на работе теплую кофту или свитер. А в конференц-залах был вообще конкретный дубак. Не помогали даже кофты. Да и кофе остывал очень быстро. Все это при том, что на улице было +30 круглый год. Оказывается, фирма не смогла сделать минимально умным свой собственный офис и тратила нехилые деньги на излишней работе кондиционеров, не говоря уже об убытках из-за частых простудных заболеваний сотрудников и пониженной производительности труда из-за явно не комфортных условий, не говоря уже о собственно вреде здоровью сотрудников. Поэтому, мне каждый раз было просто смешно читать на больших современных экранах по стенам лобби, что «мы всё для вас сделаем smart!»

Возвратимся лет на 12 назад. Шок вплоть до легкого нервного срыва я получил, когда году в 1998-м наш небольшой (60 человек) канадский стартап купила довольно крупная американская фирма. В связи с покупкой и новой фирменной большой политикой начальство решило провести суперважное единое глобальное собрание по всему миру. В «прямом эфире», в одно время. Нам повезло, потому что наш часовой пояс отличался от американского главного штаба часа на два, а вот другим подразделениям по всему миру не повезло — некоторые должны были придти на работу ночью или ранним утром и т.д. Недели за две до собрания на стол каждому положили несколько пластмассовых частей какой-то простенькой головоломки типа «собери, если можешь». И почти каждый день шли письма из штаба, что «блин, ребята, вы даже не представляете, какое важное собрание у нас будет! оно перевернет всё, просто всё в нашей фирме!». Народ уже с конкретным страхом ждал этого собрания, чувствуя, что тут могут и половину уволить легко или вообще закрыть какие-то филиалы. И вот настал день и час, всем сказали взять с собой головоломку в разобранном виде (которую каждый давно собрал минуты за две) и идти с конференц-зал. Дозвонились до штаба, включили громкоговоритель и все стали слушать речь президента фирмы. Минут 5 он вещал что-то совсем абстрактное типа «Радикальные изменения!.. надо работать по-новому!» и т.д. Типа, разогревал и готовил нас к главной части. Наконец, сказал: «А теперь самое главное. Пусть каждый возьмет длинную темно-коричневую деталь головоломки». Все в полном смятении и гробовой тишине взяли в руки эту детальку. Главный босс продолжал: «Это означает, что мы едины духом!» Дальше была пара минут про Дух единства. Потом: «положите на нее белую деталь, так чтобы она вошла в паз. Все положили? У всех вошла?» (в ответ по залу вялое «Да, да…») «Вот так и мы, в сложных ситуациях будем принимать одинаковые и единственно верные решения! Все, как один!» Еще пару минут Босс вещал про это… В таком духе минут за 15 мы собрали всю головоломку из пяти частей. Последние Слова Великого Откровения были чем-то вроде: «Вся фирма! В едином порыве! Как один кулак! Я верю в вас! Мы это можем! Мы это сделаем!» Для совсем уж завершения картины не хватало только всем встать, трижды крикнуть «ура!» и спеть «Союз нерушимый республик свободных»… Ну или принять таблетки и разойтись по палатам, если бы дело происходило в психбольнице. С собрания все выходили очень молчаливые и очень подавленные. Я был, как уже написал выше, просто в шоке и в состоянии легкого нервного срыва. Среди всеобщего молчаливого потока людей я спросил почти шепотом своего коллегу, молодого канадца: «Я не уверен, что все правильно понял. Точнее, вроде я понял все слова, но ни черта не понял, что он хотел сказать и что все это значило. А ты?» Он покачал головой и ответил: «Я тоже ни черта не понял. И уверен, что никто ничего не понял. Чего от нас хотят-то?» В общем, все остальные тоже были в шоке. Только все были в шоке от тщетных попыток понять, что все это значило, а я был в шоке от того, как бред советской, как я тогда думал, бюрократии может победить в одной, отдельно взятой фирме на Западе. А скорее всего, дело было тривиально просто: начальство компании наняло какую-то супермодную и супердорогую фирму по «оптимизации бизнес-процессов, улучшению производительности, поднятию духа в коллективе, повышению качества работы» и

прочей мутоте

прочих важных элементов рабочего процесса. Результатом выкидывания нескольких (наверное) миллионов баксов и работы этих модных «специалистов по дальнейшему улучшению» и явилось то глобальное собрание с головоломкой. Про которое, кстати, забыли через пару дней и никогда (поняли? никогда!) больше не вспоминали – ни в нашем маленьком канадском отделении, ни в центральном американском.

Эх, можно было бы еще много чего рассказать про повсеместные нелады со здравым смыслом в больших компаниях, но уже и так многабукв. И несмотря ни на что, остается вечный вопрос: зачем, ну зачем так по-идиотски делать? Или: зачем принимать на работу таких руководителей, которые так по-идиотски руководят? Или: кому не спится в ночь глухую? Ну а что там привычно ответило эхо, это уже другая история…

Update. На десерт: некоторые забавные самоназвания у международных банков.

Видимо, банкиры просто обожают пускать пыль в глаза, причем пускать максимально дешево. Ничем другим я не могу объяснить, почему старший программист почти везде называется Assistant Vise President (помощник/зам вице-президента), а начальник небольшой группы из 2-5 человек — Vise President (вице-президент). Сразу представляется картина, как в каком-нибудь стриптиз-клубе такой «вице-президент банка» дает свою визитку понравившейся девочке в ответ на вопрос «а кем ты работаешь?» с надеждой услышать «вау, да ты крутой!» и чтобы он ответил небрежно так: «да, вертимся помаленьку… ну, ты звони мне как-нибудь… ближе к выходным, детка. Развлечемся». Тьфу, блин.

А еще банки любят называть свои отделения по разработке «центрами выдающегося мастерства» (center of excellence). Зачем?? Работник отдела кадров — «менеджер по приобретению талантов»… В общем, продолжать можно долго. Ну и зачем эти дешевые понты? Сильно напоминает огромные и высокие надеваемые «плечи» у игроков в американский футбол. Ну так то игра миллионов простых обывателей, а то банки… Эх. Несерьезно как-то. И по-детски.

Под здравым смыслом
будем понимать осуществление
целесооб­разной
деятельности и достижение полезных
результатов с помощью надежных
средств, проверенных практикой принципов
и методов работы.

Стремление к
целесообразным действиям присуще
человеку. «Признак
этого – по
определению Я. Коменского –
всеобщий внут­ренний
инстинкт, заставляющий человека хотеть
себе добра и отвер­гать
все неблагоприятное…»

Под научную основу
метода здравого смысла можно с
опреде­ленными
допущениями подвести представления
Макса Вебера о це­левой
рациональности. По этим представлениям
рационально посту­пает
тот субъект, который свои действия
ориентирует на цели, сред­ства
и последствия, соизмеряя при этом как
средства с целями, так и цели
с вытекающими последствиями. Поступки
субъекта в таком слу­чае
не подвержены ни воздействию эмоций,
ни веры, ни традиций. Принцип здравого
смысла был содержательно обоснован
Эмерсоном и включен
в число его знаменитых двенадцати
прин­ципов производительности. Очень
созвучны с действием настоя­щего
принципа постулаты благоразумия,
сформулированные Яном Коменским.

– Не предпринимать
никакого дела без предварительного
об­думывания.
(Как говорит народная мудрость, в трудном
деле –посоветоваться,
в опасном –
помедлить, в срочном –
полагаться на
свою расторопность, в сомнительном –
на опыт.)

– Обдумывая любое
решение, иметь в виду полезную цель.

– Нельзя ставить
себе цель, не имея пригодных средств ее

достижения.

– Благоразумию
присуще наблюдать случайные обстоятель­ства
и пользоваться ими. Высшее благоразумие
и чуть ли не бо­жественная
мудрость в том, чтобы создавать самому
себе случаи.

– Благоразумию
присуще учиться мудрости на примере
других.

– Благоразумию
присуще до полного знакомства с делом
сдер­живать свое суждение о вещах,
тем более –
свои слова и поступки.

– Благоразумию
свойственно приспосабливать добродетели
к со­стоянию
человека, месту, времени и к обстоятельствам.

– Благоразумно из двух неприятностей
больше отклонять боль­шую
а из двух выгод –
больше заботиться о большей .

– Здравый смысл предполагает рассмотрение
каждого нового процесса или действия
не только с позиций получения сиюминут­ной
немедленной выгоды, а с высшей точки
зрения – с
позиции исключения
ущерба целям более высокого уровня
управления, а также
возможности
нанесения непоправимого вреда в
стратегическом плане.

4.6. Принципы и методы анализа управленческих решений

К анализу, так же как и к
другим функциям менеджмен­та, должны
быть применены научные подходы. В основе
их лежат следующие специфические
принципы:

1) принцип
единства анализа и синтеза
предполагает
раз­ложение на
составные части анализируемых сложных
явлений, предметов с целью глубокого
изучения их свойств и в последу­ющем
рассмотрение их в целом во взаимосвязи
и взаимозависи­мости;

2) принцип
выделения ведущего звена
(ранжирование фак­торов)
предполагает постановку целей и
установление способов достижения этих
целей. При этом с помощью методов
фактор­ного анализа и структуризации
проблемы всегда выделяется основное
(ведущее) звено;

3)
принцип
оперативности и своевременности
анализа
на­правлен на
сокращение времени выполнения работ
за счет реа­лизации принципов
рациональной организации частичных
про­цессов (пропорциональности,
параллельности, прямоточности,
непрерывности,
ритмичности и др.), кодирования и
автоматиза­ции
информационного обеспечения, повышения
качества ин­формации
и методов анализа;

4) принцип
количественной определенности
предполагает
количественное
выражение: а) параметров и условий
обеспече­ния
сопоставимости и оптимизации альтернативных
вариантов управленческого
решения; б) связей между компонентами
сис­темы менеджмента;
в) степени неопределенности и риска при
принятии
решения.

Рассмотрим сущность методов анализа.

Метод сравнения позволяет
оценить работу фирмы, оп­ределить
отклонения от плановых показателей,
установить их причины
и выявить резервы. Основные виды
сравнений, приме­няемые
при анализе:

– отчетных показателей с
плановыми показателями;

– плановых показателей с
показателями предшествующе­го
периода;

– отчетных показателей с
показателями предшествующих периодов;

– показателей работы за
каждый день;

– показателей со
среднеотраслевыми данными;

– показателей технического
уровня и качества продукции данного
предприятия с показателями аналогичных
предприя­тий.

Сравнение
требует сопоставимости
сравниваемых показа­телей
(единства оценки,
сравнимости календарных сроков,
ус­транения влияния различий в объеме
и ассортименте, каче­стве? сезонных
особенностях и территориальных различиях,
географических
условий и т.д.).

Индексный метод применяется
при изучении сложных явлений, отдельные
элементы которых неизмеримы. Как
отно­сительные
показатели индексы необходимы для
оценки выпол­нения
плановых заданий, для определения
динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет
провести разложение по фак­торам
относительных и абсолютных отклонений
обобщающего показателя; в этом случае
число факторов должно быть равно двум,
а анализируемый показатель представлен
как их произ­ведение.

Балансовый метод
предполагает
сопоставление взаимо­связанных
показателей хозяйственной деятельности
с целью выяснения и измерения их взаимного
влияния, а также под­счета резервов
повышения эффективности производства.
При применении балансового метода
анализа связь между отдель­ными
показателями выражается в форме равенства
итогов, по­лученных в результате
различных сопоставлений.

Метод ценных подстановок
заключается в
получении ряда
корректированных значений обобщающего
показателя путем последовательной
замены базисных значений факторов-со­множителей
фактическими.

Сравнение значений двух
стоящих рядом показателей в цепи
подстановок позволяет исчислить влияние
на обобщающий показатель
того фактора, базисное значение которого
заменя­ется на фактическое.

Метод
элиминирования позволяет
выявить действие од­ного
фактора на обобщающие показатели
производственно-хо­зяйственной
деятельности, исключая действие других
факторов.

Графический метод
является средством
иллюстрации хозяйственных
процессов и исчисления ряда показателей;
с по­мощью метода
оформляются результаты анализа, что
делает их
более наглядными.

Графическое
изображение экономических показателей
раз­личают
по назначению (диаграммы сравнения,
хронологичес­кие
и контрольно-плановые графики), а также
по способу по­строения
(линейные, столбиковые, круговые,
объемные, коор­динатные
и др.).

Функционально-стоимостный
анализ (ФСА) –
это метод
системного исследования, применяемый
с учетом назна­чения
объекта (изделия, процессы, структуры)
с целью повы­шения
его полезного эффекта (отдачи) на единицу
совокупных затрат
за жизненный цикл.

Особенность
проведения ФСА заключается в установлении
целесообразного
набора функций, которые должен выполнять
проектируемый
объект в конкретных условиях, либо в
установ­лении
необходимости функций для существующего
объекта.

Экономико-математические
методы анализа (ЭММ)
применяются
для выбора наилучших, оптимальных
вариантов, определяющих
хозяйственные решения в сложившихся
или планируемых
экономических условиях.

Приведем
примерный перечень задач экономического
ана­лиза,
для решения которых могут быть использованы
ЭММ:

– оценка разработанного с
помощью ЭММ плана произ­водства
продукции;

– оптимизация распределения
хозяйственных ресурсов, раскроя
материала, определения напряженности
норм;

– оптимизация уровня
унификации составляющих частей изделия
и средств технологического оснащения;

–
установление оптимальных размеров
предприятия, цеха, участка
и т.п.;

–
определение оптимального ассортимента
изделий;

– определение наиболее
рациональных маршрутов внут­ризаводского
транспорта, размещения складов;

– определение границ
целесообразности проведения капи­тального
ремонта, рациональных сроков эксплуатации
оборудо­вания и
замены его новым;

– определение внутрихозяйственных
потерь в связи с воз­можным
оптимальным решением.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Менеджмент – это вам не ракетостроение, несмотря на то, что многие консультанты, ученые и гуру хотят, чтобы вы так думали. На самом деле, некоторые очень успешные компании сфокусировались на самом мощном, но часто упускаемом из виду стиле управления: управлении здравым смыслом. Вместо того, чтобы использовать расплывчатые термины или сложные теории, эти компании преуспевают в простоте.

Вот три отличных примера.

Buurtzorg

Основатель и генеральный директор Buurtzorg Жос де Блок категорически выступает против всякой управленческой чепухи. Он известен такими высказываниями: «Я думаю, что стратегия просто мешает нам выполнять нашу работу» или «Для нас работа – это построение отношений с клиентами без всей этой стратегической чепухи». Его организация (14 тысяч медсестер и 0 менеджеров) построена на простоте и здравом смысле. Примечательно, что Buurtzorg превосходят своих конкурентов.

Semco

В культовой компании Semco мы узнали об элегантном стиле управления, основанном на здравом смысле. Например, «совместное управление» просто означает, если я сталкиваюсь с проблемой, ожидается, что я соберу единомышленников и возьму на себя ответственность за ее решение. Этот здравый смысл подчеркивается цитатами вроде: «Сотрудники – ответственные взрослые люди у себя дома. Так почему мы внезапно относимся к ним как к подросткам… когда они появляются на рабочем месте?».

K2K

Испанская трансформационная компания K2K считает, что людям нельзя навязывать перемены. Вместо этого они приглашают сотрудников измениться, позволяя им голосовать. «Вы хотите превратиться в прогрессивную компанию: да или нет?». Если за проголосовало менее 80%, решение не принимается. Если более 80% поддерживают изменения, K2K начинают действовать. Это не только просто, но, как доказали K2K, эффективно. Они провели около 50 компаний через трансформацию.

Как ни странно, здравый смысл не так уж и распространен, особенно в менеджменте. Позвольте мне перечислить несколько простых, но элегантных решений, принятых различными первопроходцами.

Если рост вредит, не растите

Большинство компаний теряют свое преимущество с ростом. Затем добавляются тщетные попытки ввести контроль с парализующими «исправлениями». Например, больше собраний, больше правил, больше процедур, больше показателей для отчетности и больше KPI. В общем, по мере роста организация по традиции наращивает удушающую бюрократию.

Это создает полную противоположность тому, что было задумано. Это мешает инновациям, тратит время, убивает мотивацию и замедляет работу организаций. Короче, рост в этом случае приводит к ухудшениям. Есть ли здравые решения, чтобы не попасть в эту ловушку?

1. Перестаньте расти.
2. Разделитесь, прежде чем стать слишком большими.

Пример первого подхода – культовая команда Basecamp. Они не хотят расти ради роста. Они предпочитают оставаться относительно небольшими (56 человек), ограничивать ассортимент своей продукции, вести здоровый и спокойный бизнес.

Второй подход также прост: разделите компанию, пока она не стала слишком большой. Это звучит слишком упрощенно, но во многих прогрессивных организациях это творит чудеса. Они принимают структуру «сети команд», в которой небольшие команды работают как отдельные предприятия.

Взгляните, например, на Finext, Handelsbanken и Buurtzorg. Они процветают, потому что каждый раз, когда команда становится слишком большой, они ее разделяют. Это сохраняет дух маленькой компании в большой, адаптивной и чрезвычайно успешной организации.

Если хочешь быть лидером, найди последователей

В большинстве компаний продвижение по службе назначается сверху вниз. Высшее руководство решает, кто станет лидером команды. В этом нет никакого смысла. Фактически это приводит к массовой некомпетентности в бизнесе.

Просто сравните это с какой-нибудь бытовой ситуацией, чтобы понять всю ее абсурдность. Представьте, что вы с друзьями собрались на велопрогулку. Вы попросите постороннего человека руководить вашей группой? Вы попросите его выбрать продукты в дорогу, составить маршрут и поставить цели?

Конечно нет. Ваши друзья послали бы вас подальше. Чтобы избежать этого распространенного, но недальновидного способа назначения лидеров, позвольте членам команды выбирать своих лидеров. Они лучше всех могут решить, кто их возглавит. Именно это компании Haufe Umantis, Happy, K2K и Haier делали в течение многих лет с большим успехом.

Станьте лидером, мотивируя группу последователей, а не выслуживаясь перед начальством.

Конфликт интересов? Разрешите его!

Уже с момента устройства на работу может возникнуть конфликт интересов. Возьмем, к примеру, переговоры о зарплате: кандидат хочет максимально возможную зарплату, а компания предлагает меньше. Затем следуют детские переговоры, и достижение некоего компромисса не считается оскорбительным.

Другой потенциальный конфликт интересов – сверхурочная работа. Когда сверхурочные оплачиваются (и поощряются), у сотрудников появляется стимул работать как можно больше часов, что снижает их производительность. Мы видим это в некоторых производственных компаниях. Возникает противоречие между личными и организационными интересами.

Как этого избежать?

Первопроходцы здравого смысла говорят: «Убедитесь, что человек и компания хотят одного и того же. Совместите цели человека и организации».

Например, почему бы не отменить сверхурочную работу? Вместо этого поощряйте успешные результаты, чтобы сотрудники были сфокусированы на успехе. Например, в Spanish Ner Group сотрудники финансово заинтересованы в результате. 30% прибыли распределяется между всеми работниками. Таким образом, на каждый миллион евро прибыли рабочие делят между собой 300 тысяч евро. В компании Irizar участие в прибылях означало, что многие заводские рабочие получали дополнительную заработную плату в размере 25000 (!) евро в течение многих лет.

Красота таких практик заключается в их простоте. Внезапно интересы как организаций, так и отдельных лиц начинают совпадать.

Если вы хотите больше свободного времени, перестаньте так много работать

Люди любят подчеркивать, как они заняты. Нам не нравится быть очень занятым, но мы по-прежнему спешим от встречи к встрече, от дедлайна к дедлайну. У нас мало времени для размышлений или расслабления. Это не ново, но ситуация становится все хуже.

К счастью, есть несколько компаний, которые доказывают, что есть простое решение: прекратить так много работать! В Министерстве социального обеспечения Бельгии каждый заполняет только 80% рабочего времени предписанными ролями и задачами. Еще 10% резервируется на непредвиденные действия, плюс 10% на инновационные проекты.

Вот и все.

Здравый смысл и простота

Здравый смысл часто не соответствует своему названию, особенно в бизнесе. Или, как говорится, он встречается реже, чем динозавры. Давайте сделаем выбор в пользу здравого смысла! Это поможет процветанию бизнеса и процветанию людей.

Автор: Pim de Morree
Источник

Прим. редактора: Интересны комментарии под оригиналом этой статьи. Один комментатор отнес к «сложным теориям» и «расплывчатым терминам» и Бережливое производство, и Теорию ограничений, и Agile. Похоже, этот комментарий уже удален. А здравый смысл назвали источником предрассудков, вплоть до расизма. А что думаете об этом вы?

---

Прежде чем браться за реорганизацию или построение системы менеджмента, необходимо четко представить себе, какую цель вы собираетесь достичь. Затем следует оценить свои силы. Хватит ли их, чтобы довести преобразования до того момента, когда они будут давать отдачу? Эти принципы закладывают базу для построения системы менеджмента на основе здравого смысла в любой организации.

Затем следует оценить свои силы. Хватит ли их, чтобы довести преобразования до того момента, когда они будут давать отдачу? Для этого достаточно оценить готовность организации к тому, чтобы следовать восьми принципам, определенным в МС ИСО 9000:2000.

Эти принципы, как Конституция, закладывают базу для построения системы менеджмента на основе здравого смысла. Они должны быть восприняты и реализованы в первую очередь высшим руководством организации.

Сформулированные для применения в стандартах менеджмента качества, эти принципы действуют для построения системы успешного менеджмента в любой организации.

Принцип 1. Фокус на потребителя

К сожалению, еще большое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Организация — изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма.

Множество предприятий продает свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считает, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие перспективного мышления, особенно в части удовлетворения потребностей потребителей, приводит к тому, что успех предприятия в узком сегменте рынка является временным. Заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворит потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимы обратные связи от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководства

Основные причины неудач реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в том, что руководитель организации не возглавляет эту работу. Руководитель организации обязан обеспечить единство команды и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение процессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет немедленных результатов повышения доходности организации.

Однако описание процессов не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только один человек — менеджер высшего ранга. Описание процессов позволяет получить дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. К сожалению, сегодня управляют большинством российских предприятий по старинке, а не на основе точной информации.

Руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один сторонний консультант не может улучшить положение дел в организации в силу следующих причин:

• во-первых, он не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;
• во-вторых, он не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов;
• в-третьих, он не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей верхнего уровня);
• в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может провести только интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников, но ничего не узнать о системе менеджмента и существующих здесь проблемах.

Анализ работы успешных фирм показывает, что они достигли прогресса путем ежедневного неустанного труда при непосредственном участии руководителя путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип — вовлечение всего персонала.

Принцип 3. Вовлечение персонала

Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха.

Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% персонала готовы к переменам и принимают непосредственное участие в их разработке и внедрении. Такое число персонала часто называют «критическая масса».

Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и доверием к нему. В сегодняшних условиях соотношение заработной платы директора и рабочего на российских предприятиях составляет 20:1. Степени ответственности (снижение премиальных) топ-менеджера и квалифицированного рабочего за ошибочное решение составляет 1:10.

Для примера можно привести информацию по МНТК «Микрохирургия глаза». В конце 80-х годов во время максимального расцвета предприятия, соотношение заработной платы С. Федорова и санитарки МНТК составляло 4,5:1. Это соотношение С. Федоров заимствовал из шведского закона, который ввел Улоф Пальме. Согласно закону премьер-министр не может иметь зарплату больше, чем четыре зарплаты квалифицированного рабочего.

Принцип 4. Процессный подход

Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

На современном этапе российский менеджмент только начинает осознавать, что принципы управления в мире постоянно меняются. Не существует единственно верной системы управления, которая, как волшебная палочка, автоматически дает выигрыш в бизнесе. На разных этапах развития менеджмента в России были модными различные подходы к повышению эффективности организации: бригадный подряд, хозрасчет и др.

Позднее пришли новые тенденции — сквозной маркетинг, бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, система взаимосвязанных показателей и т.д. Каждое из новых явлений объявлялось «панацеей от всех болезней». На самом же деле попытки применить их на практике результата почему-то не давали. Методы были плохие? Нет. Просто их применяли по отдельности, в то время как у каждого из этих методов есть своя «грядка на обширном поле» под названием успешный менеджмент.

Процессный подход к управлению тоже не панацея, но при грамотном применении сводит все эти методы в единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход побуждает руководителя определить: источники информации о процессе и систему ее поступления; правила работы и принятия управленческих решений; ресурсы, которыми он управляет, а затем замкнуть цепочку обратной связи управления для достижения наилучших результатов.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту

Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой. Повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей.
В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления, которая должна охватывать функционирование организации, увязывая между собой деятельность различных процессов и подразделений, т.е. взаимоотношения, согласованные по форме и времени.

При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных.

Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость организации. Проблемы появляются на несогласованных стыках. Очень характерная черта российской промышленности, отмечаемая зарубежными экспертами, — нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы.

Руководители при этом идут по странному пути — вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции. Руководители вместо того, чтобы организовать работу подчиненных, пытаются решать «ключевые проблемы» сами.

Работа консультанта позволяет узнать и сравнить не только полезные вещи, но и понять, «как не надо делать». На одном из предприятий в положении о производственном подразделении были записаны восемь функций, пять из которых являлись контрольными. Контролировать чужую деятельность всегда приятнее, чем работать самому.

Нет никакой ответственности за результат процесса и есть возможность регулярного доклада начальству о ходе чужих работ. Поэтому нужно очень осторожно подбирать термины для описания видов деятельности.

Руководитель другого предприятия всегда спрашивал сотрудника, пришедшего к нему за помощью: «С кем Вы проблему решали?» Если сотрудник не предпринимал никаких действий, то выгонял его из кабинета; но всегда оказывал помощь, если убеждался, что сотрудник исчерпал свои ресурсы и полномочия. Таким образом этот руководитель создавал внутреннюю культуру принятия и распределения ответственности и полномочий.

Принцип 6. Постоянное улучшение

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Кроме этого, система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их.

Обратите внимание, что требование к качеству продукции — только одно из трех. К сожалению, понятие «качество» сильно дискредитировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только надежностные характеристики, или в лучшем случае, степень дефектности продукции.

Точно такая же ситуация была в Японии после Второй мировой войны. За Японией закрепилась вполне заслуженная репутация производителя низкосортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих». Сейчас Япония — признанный мировой лидер в области качества.

Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из нее уже найден и пройден менеджерами в других странах. Необходимо постоянно улучшать эффективность организации, качество продукции и удовлетворенность потребителя.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах

Успешные решения основываются на анализе данных и информации.

Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:

• достаточно полной и позволяла адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
• адекватна по стоимости ценности информации;
• достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

• информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта;
• информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса;
• информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента.

Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Кроме того, вы станете для него постоянным потребителем, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон.

Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, то бизнес поставщика будет сопровождаться повышенным риском, и он, в свою очередь, займет в отношениях с потребителем жесткую позицию и начнет страховать свои риски повышением цен.

В этом случае конкурирующая фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тратить свои силы на «междоусобную войну» с поставщиком. Как известно, в таких войнах не бывает победителей — только побежденные. Залог вашего успеха — в сотрудничестве с поставщиками.

Ознакомившись с принципами и сравнив свои желания с возможностями, руководство организации может принимать решение о проведении реинжиниринга системы менеджмента на основе процессного подхода.