Начало руководства на предприятии

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

---

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

---

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

• какие задачи решает;
• что нравится и не нравится в текущей работе;
• что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
• какие проблемы видит в команде;
• какие сложности видит в компании в целом;
• чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
• немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

---

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

---

Итак, вы собрали необходимую информацию:

• какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
• какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
• какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

1. Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
2. Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

• Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
• Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
• Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

---

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

• какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
• кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
• каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

---

Если ранее в команде ещё не были введены регулярные встречи, то нужно это исправить ?

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

---

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

• Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
• Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса ?

---

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Процесс вступления в должность является сложным и нетривиальным, который каждый человек организует индивидуально, накапливая личный опыт. Однако, поскольку этот процесс стандартный, он должен быть систематизирован и осмыслен в общем виде.

Руководитель с определенными чертами характера, культурой, образованием и происхождением попадает на определенное место и должен жить по законам этого места, одновременно учитывая свои личностные характеристики и окружение. Вступая в группу или организацию, он должен наладить взаимоотношения и занять свое место, что зависит от его поведения, мышления, рефлексии и самосознания.

Организации не могут самостоятельно развиваться, это возможно только благодаря людям, которые должны наладить взаимоотношения и занять свое место внутри организации.

Вступая в должность начальника, человек сталкивается с проблемой сочетания личности и организации, и ему необходимо определенное место и стать «винтиком» в организации, но при этом иметь право и обязанность противопоставить себя ей. Одним из вопросов, который может возникнуть при вступлении в должность начальника, является вопрос о том, нужно ли занимать свое место сразу или подождать некоторое время?

Вопрос о том, когда начальник должен начинать функционировать в организационно-административной системе и нужно ли ему в нее входить вообще? является важным при вступлении в должность. Это зависит от того, как начальник видит свою роль в организации — как организатора, руководителя, управляющего или функционера.

Также встает вопрос о том, какой объект будет являться основой его деятельности ? В этом контексте разработка программы развития является ключевым моментом управленческого подхода, так как управление заключается в первую очередь в разработке программ. Поэтому при вступлении в должность начальник должен провести анализ ситуации и самоопределиться, а также разработать программу развития для эффективного управления организацией

Очень важно, как он определит свои стратегические цели и как он будет их достигать. Будет ли он проводить исследования в течение первых месяцев или же сразу начнет действовать? Он должен решить, будет ли он действовать в качестве организатора или управляющего. Его цели и стратегические планы имеют большое значение для того, как он будет работать. Руководитель должен разработать систему тестовых заданий для себя и затем ознакомиться с системой организации на данном уровне административного руководства, включая формальные и неформальные отношения между ними и т.д.

В условиях сложных структур и системы организации возникает вопрос о сохранении личности и активной жизненной позиции руководителя. Для этого необходимо научиться защищаться от влияния организаций и сохранять ответственность за свои действия. Борьба за активную жизненную позицию — это борьба за сохранение личности, которая считает себя равной организациям. Руководитель должен учитывать систему организации, но не забывать о своих личностных характеристиках, семье и культурном происхождении.

Руководитель должен находиться в трех позициях: внутренней, внешней и рефлексивной, чтобы понимать свои действия и отношение к объекту.

Рефлексия помогает человеку понять, какие действия являются правильными, а какие — нет, и на основе этого корректировать свое поведение и принимать взвешенные решения. Она также способствует развитию личности и укреплению ее позиции в сложных социальных структурах, позволяя сохранять ответственность за свои действия и бороться за активную жизненную позицию. Более того, рефлексия способствует развитию нашей личности и помогает нам сохранять ответственность за свои действия, а также принимать активную жизненную позицию в сложных социальных структурах. В конечном итоге, рефлексия организует наше пространство и время, создавая структуру нашей жизнедеятельности и помогая нам видеть нашу жизнь как целостный фильм с эмоционально окрашенными моментами и значимыми ленточками, связывающими их друг с другом.

Процесс вхождения в должность

При вступление в должность начальник имеет дело с административно-организационной структурой, формальной и неформально организованной группой людей, имеющих различные статусы и отношения. Чтобы изменить структуру под свои нужды, начальник должен провести работу организатора или конструктора вне этой структуры. При этом он должен быть готов к тому, что его появление может вызвать перестройку всего коллектива. Чтобы успешно справиться с этим, начальник должен осознавать свои действия и рефлектировать на своем поведении, чтобы сохранять ответственность за свои действия и принимать активную жизненную позицию в сложных социальных структурах.

Перед тем как начальник приступит к изменениям в структуре и процессах работы, он должен сначала провести работу самоопределения. Одним из способов самоопределения может быть анализ своих прошлых действий и решений. Нужно задать себе вопросы: какие мои действия были успешными, а какие неудачными? Что могло бы быть сделано по-другому? Какие уроки я могу извлечь из этого опыта?

Также полезно проводить анализ своих личностных качеств и навыков. Какие качества помогают мне быть лидером, а какие мешают? Какие навыки я должен развивать, чтобы стать более эффективным начальником?

Наконец, важно оценить ситуацию в организации и взаимоотношения с коллегами. Какие формальные и неформальные структуры существуют в организации? Какие внешние факторы могут повлиять на работу организации? Какие отношения у меня с коллегами и как они влияют на работу команды?

Так спрашивается: одинаковая нам техника нужна или разная? У меня, скажем, мощные связи, я ставленник собственника компании, мы с ним вместе учились — так это одна структура поведения.

А если я пришел работать без связей и поддержки, то это уже другая структура поведения. Если я получил повышение и стал первым лицом? Что если на этом месте окажется незнакомый с психологией управления человек, то он может начать «революционные преобразования», которые приведут к нарушению работы организации. Это происходит из-за того, что такой человек не знает законов управления и основных задач руководителя, таких как защита большой наружной границы, управление групповым процессом, подбор кадров, распределение материальных благ и т. д. Он может вступить в конфликтные отношения с руководителями смежных организаций и с подчиненными, которые привыкли к другому обращению.

Чтобы избежать этих проблем, необходимо провести диагностику структуры группы, выявить неформальные группы и слабые звенья. Затем необходимо наладить отношения с лидерами неформальных групп и работать с слабым звеном.

Руководитель должен понимать, что на работе люди не просто функционируют как винтики, а также проявляют свои личностные качества, что может привести к формированию неформальных структур и конфликтам. Поэтому для предотвращения возможных проблем необходимо провести диагностику структуры группы, выявить неформальные группы и слабые звенья, наладить отношения с лидерами неформальных групп и работать с слабым звеном. Важно помнить, что все действия нового руководителя будут известны всему коллективу.

Первые дни не участвуйте в жизни коллектива, сидите на своем месте и молча просто наблюдайте. Это необходимо для диагностики, формальной и неформально организованной группой людей, имеющих различные статусы и отношения.

По известной поговорке, прочность любой цепи зависит от мощности ее слабого звена. Поэтому первоначально важно установить контакт и сблизиться с лидерами неформальных групп, а затем заняться устранением слабых точек в работе коллектива. Когда вы достигнете последнего звена в компании, вам не придется больше делать замечания.

Только после этого будет возможно выступить перед всем коллективом и обсудить с ним скорректированную программу. Лучше всего предложить свои идеи руководителям и лидерам групп, чтобы они могли поддержать вас. Важно не забывать, что для эффективного управления лидеру не следует присоединяться ни к одной из неформальных группировок, чтобы не потерять контроль над ситуацией.

Далее по необходимости можно провести реструктуризацию структуры управления под себя и дальше не вмешиваться в операционную работу, так как правильно организованный коллектив не требует постоянного контроля.

Если начальник перестает функционировать, то он может организовать дело или заняться новым проектом, который позволит ему развиваться как руководителю и профессионалу. Руководитель должен постоянно развиваться и улучшать свои навыки, чтобы быть эффективным и успешным в своей работе.

Когда меня назначили начальником отдела, я совершенно не понимал, за какие дела браться в первую очередь. Но к концу моей истории Вы поймете, что лучше сразу обращаться к программам и приложениям, которые систематизируют работу на данной должности. Речь будет о планировщике LeaderTask:

Приложение для планирования дел и задач ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Начнем мою историю

Мой первый день в должности руководителя

На новом месте ко мне вереницей подходили подчинённые: у каждого был вопрос, не требующий отлагательств. Вышестоящее начальство требовало отчётов. Начальники соседних отделов пытались подкинуть дополнительную работу.

Я закрылся в туалете, включил воду и долго смотрел на неё, пытаясь успокоить торнадо в мыслях.

У меня разболелась голова и домой я вернулся с красными глазами.

Пошаговый план для начинающего руководителя

На следующий день я с самого утра отгородился ото всех, чтобы подумать в спокойной обстановке. Буквально заперся в кабинете и отключил звук мобильника. Я хотел чётко осознать, что мне делать на новом месте и в какой последовательности.

Я сформулировал 8 шагов, которые нужно сделать начинающему руководителю, только что вступившему в должность.

Хочу поделиться своим пошаговым руководством.

С чего начать руководителю на новом месте

Шаг 1. Понять, что будет требовать от вас начальство

Обратитесь к вашему руководителю (руководителю департамента, направления, генеральному директору или собственнику) и выясните ответы на 3 вопроса.

Вопросы:

1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 3 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 декабря)
2. Какая стратегическая цель у вашего отдела (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
3. Какие отчёты нужно предоставлять начальнику. Формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (какие цифры, графики и тд.)

Шаг 2. Понять, чем занимается каждый ваш подчинённый

Запросите у каждого подчинённого список работ, которые он выполняет. У каждой работы должна быть проставлена примерная длительность в часах или минутах.

Список работ должен быть письменным или же список работ Вы можете увидеть в программе LeaderTask. Этот список очень  важен. Без него вы уже через день забудете, кто чем занимается в новом коллективе. Его можно наблюдать, в разделе «Поручено мной». Там все задачи, которые Вы поручили сотруднику.

Шаг 3. Собрать обратную связь от подчинённых по выполняемой работе

Молодые директоры редко делают такой шаг. Однако польза от него – колоссальная.

Создайте короткую анкету для сотрудников.

В начале анкеты напишите примечание:

Эта анкета предназначена только для меня (руководителя отдела). Она никому не будет передана. Я хочу найти слабые места отдела и устранить их, чтобы каждому работалось спокойнее и позитивнее.

Вопросы:

1. Что тебе нравится в твоей работе?
2. Что тебе не нравится в твоей работе?
3. Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
4. Что мешает тебе выполнять твою работу?
5. Какие проблемы ты видишь в отделе?
6. Какие проблемы ты видишь в компании в целом?
7. Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
8. Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Предназначение этой анкеты – выявить слабые места в отделе: слишком медленные работы, кольца ожидания, бесполезные работы, упаднические настроения и прочее.

Вам, как новому руководителю, может быть не видно многих подводных камней в новом коллективе. Да и честно говоря, не будет видно никогда. Нужно спросить у самих сотрудников, что им мешает, что бесит, какие работы отнимают слишком много времени. Гарантирую, что несколько открытий о работе отдела вы точно сделаете.

Второе по важности предназначение анкеты – выявить то хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Шаг 4. Назначить локальных руководителей в группах

Если в вашем подразделении есть сотрудники, выполняющие одинаковую работу, назначьте для каждой группы сотрудников локального руководителя (лидера).

Например, у вас может быть несколько менеджеров по продажам, дизайнеров, специалистов по поддержке и т.д.

Лидер – это сотрудник с самым высоким уровнем профессиональности. Дополнительно он является наставником для коллег.

Поле назначения руководителей внутри отела появится иерархия сотрудников.

Это нужно для повышения удобства в управлении. Чтобы обсудить какой-либо важный вопрос или донести информацию до ваших работников, вам потребуется поговорить только с руководителями групп. Это гораздо продуктивнее и быстрее, чем поговорить со всеми подчинёнными в отдельности.

К тому же из лидеров потом вырастают отличные руководители более высокого ранга.

Как определить, какого сотрудника назначить лидером группы? Всё просто. По результатам анкеты. Лидер обозначит больше проблем и предложений, чем его коллеги. Если вы всё же промахнётесь (что не страшно для директора новичка) — в последствии можно сменить лидера группы.

Шаг 5. Ввести пятиминутную планёрку (летучку) по утрам

В планёрке должны участвовать только руководители групп. Если у вас все сотрудники занимаются различными работами, то должны участвовать все сотрудники.

Для чего нужна летучка:

1. Вы сможете за 5 минут узнать, что происходит в отделе
2. Сотрудники станут выдавать больше результата (им нужно будет коротко рассказать, чем занимались вчера и каков план на сегодня, следовательно повысится чувство ответственности)

На летучке каждый присутствующий отвечает на 3 вопроса:

1. Что я сделал вчера (именно завершённая работа, конечный продукт)
2. Что я сделаю сегодня
3. Что мне мешает выполнять работу

Вы, как управленец, можете не отвечать на эти три вопроса. Главная ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник выдавал ежедневный результат, а также реагировать на возникшие помехи и сложности.

Дополнительно назначьте ответственного за планёрку. Он будет вести её в случае, если вас не будет на месте.

Также можно обсуждать совместные проекты в программе LeaderTask, если у Вас сотрудники работают на удаленном доступе. 

Шаг 6. Установить на компьютер и смартфон систему управления делами

С настоящего момента программа для управления делами – ваш лучший друг и помощник.

В чём польза программы:

1. Позволяет составлять списки дел на ближайшие дни (чёткий оперативный план)
2. Позволяет хранить цели (чёткий стратегический план)
3. Позволяет отправлять поручения сотрудникам (ни одно поручение не будет забыто или просрочено)

Делегирование (поручение заданий) поможет высвободить ваше рабочее время на более важные дела, например стратегическое планирование.

Рекомендую бесплатную специализированную программу для руководителей – ЛидерТаск. Программа очень простая. В ней вы сможете составлять списки дел, настраивать напоминания, управлять проектами и раздавать поручения.

Шаг 7. Записать все предстоящие дела в программу

Это будет ваш оперативный список задач.

Распределите задачи по конкретным дням. В день записывайте не более 5 задач. После выполнения задачи – отмечайте её выполненной в программе.

Такая система будет подталкивать вас выполнять все дела и в срок.

Через 2-3 дня вы обязательно прочувствуете, насколько приятно отмечать задачу выполненной.

Шаг 8. Создать информационную панель отдела

Как показывают исследования, команды добиваются значительно больших результатов, если каждый участник ощущает себя частью большого целого. Это значит, что каждый сотрудник осознаёт, что его работа очень важна и она помогает команде приближаться к цели.

Каждый сотрудник должен знать:

1. какая ближайшая цель стоит перед всем отделом
2. каким образом работа сотрудника влияет на достижение цели (должна быть сформулирована логическая цепочка: «я делаю эту работу, чтобы результат использовался вот таким образом, а это в свою очередь приближает команду к такой цели»

Чтобы показать прогресс достижения цели, используются информационные панели. Они представляют собой стенды, закреплённые на видном месте и отображающие динамику движения к цели.

В реальности панелью может служить:

1. жк-телевизор с большой диагональю
2. магнитно-маркерная доска
3. пробковая доска
4. флипчарт
5. Планировщик с будущими целями (электронная информационная панель) с метками, цветными обозначениями и диалогами с сотрудниками.

Любая цель должна быть измеримой. В идеале цель должна выражаться в цифрах.

Выставите информационную панель на видное место. Каждый день (или неделю) делайте новую отметку — процент достижения цели. Лучше всего отобразить динамику достижения цели в виде графика.

Подбадривайте сотрудников и хвалите их за успехи. Похвала от нового руководителя отдела — сильный мотиватор.

График движения к цели обычно вызывает азарт у сотрудников. Они начинают следить за изменениями, строить предположения «Успеем ли» и в конечном итоге задумываться, как выполнить работу быстрее, чтобы достигнуть цель досрочно.

Технология информационных панелей способствует быстрому сплочению коллектива.

Что делать новому руководителю после этих шагов

Вы выполнили первые шаги директора. Что делать дальше?

Узнайте подробнее о следующих направлениях развития отдела:

1. Построение системы мотивации сотрудников
2. Внедрение технологии Scrum (скрам) в работу сотрудников
3. Внедрение технологии Kanban (канбан) в информационную панель

Надеюсь, вы быстро освоитесь в новом коллективе. А затем превратитесь из директора новичка в директора профессионала. И помните, что есть органайзер, который облегчит выполнение поручений и руководство для молодого директора.  Руководить и управлять с ним будет легче!

Формула менеджмента

Первые дни в должности руководителя: что делать и на что обращать внимание

6 декабря 2022
856 просмотров

Представьте такую картину: вас вызывает руководитель и сообщает, что завтра вы выходите на работу уже в новом качестве: будете руководить отделом, в котором еще вчера были рядовым сотрудником. Как провести первые рабочие дни в новой должности? С чем в первую очередь сталкивается начинающий руководитель? Какие ошибки может совершить? Разбираемся по книге «Думай, решай, управляй».

Синдром самозванца

Переходя на должность руководителя, мы начинаем сравнивать себя с предыдущим начальником и думать: «А буду ли я так же хорош, настолько же успешен? Как я должен себя вести? Будут ли меня слушать? Будут ли меня уважать?» В результате человек погружается в иллюзии, а его страхи множатся. Самое пагубное занятие — сравнивать себя с другими. Еще более неблагодарное дело — пытаться вытащить из подчиненных информацию: а как было до вас, что говорил ваш предшественник, как он себя вел и что делал?

Отбросьте иллюзии и страхи и запомните одну простую истину: сравнивать себя можно только с собой вчерашним, а стремиться следует исключительно к результатам, намеченным на завтра.

У каждого человека своя судьба. У каждого своя жизнь, в которой множество нюансов. Вы можете о них не знать и, соответственно, не принимать во внимание. Бывший руководитель — тоже человек, он имел свои слабости и свои достоинства, но у вас тоже есть достоинства — только ваши собственные. На самом деле это самый важный момент, о котором необходимо помнить. Ваше будущее зависит не от того, кто был до вас, а от того, кем являетесь вы. Как и с чего вы начнете свою деятельность, зависит только от вас.

Синдром самозванца лечится просто, даже банально: сравнивайте себя только с собой прежним и больше ни с кем.

Первый блок анализа

Итак, вас назначили руководителем. Вам, по всей вероятности, предстоит пройти испытательный срок — от одного-трех месяцев до полугода.

В любом случае у вас есть некоторое законное время на возможные ошибки и их исправление.

Многие тут же бросаются на амбразуру и не видят основных (возможно, хронических) недочетов в работе подразделения. Перед тем как приступить к работе, уточните, какие цели перед вами поставлены и каковы сроки их достижения. Зачастую на испытательный срок перед руководителем ставятся не самые сложные задачи.

Проследите, чтобы все задачи были доведены до вас в письменной форме. Вы должны подписать согласие на их выполнение, чтобы спустя какое-то время и вы, и начальство могли подвести первые итоги вашей работы. Даже если до вас так не делали, введите такую практику.

В первую очередь вам необходимо выяснить:

1) чем конкретно занимается структурное подразделение, которое вы возглавили;
2) что именно оно должно делать сейчас;
3) каковы основные показатели, по которым будут оценивать вашу работу и работу вашего подразделения;
4) как часто будет производиться такая оценка.

Как бы ваш босс ни хотел от вас быстрых результатов, вы должны четко оценивать не только собственные силы, но и возможности управляемого вами коллектива, потому что теперь вы отвечаете не только за свой личный, персональный результат, но и за результат команды.

Поняв, чем именно занимается ваша команда, за что конкретно отвечает, какие отчеты необходимо сдавать и как часто (эта работа довольно-таки рутинная, но при правильном подходе ее реально организовать за неделю), можно двигаться дальше. Проанализируйте работу других подразделений: не выполняют ли они смежные задачи? Затем сравните их с задачами, поставленными перед вами руководителем, и с задачами вашего подразделения (описаны в положении о подразделении) и определите, лежат ли они в одной плоскости или же противоречат друг другу. А может, и вовсе разнонаправлены? Это первый блок анализа.

Подчиненные

Второй блок — изучение функционала каждого сотрудника. Эту часть работы необходимо провести в первые дни после назначения. Но прежде вы должны согласовать с непосредственным руководителем свой рабочий план на ближайший месяц. Это время нужно для того, чтобы разобраться:

1) чем занимается ваша команда в целом;
2) чем занимается каждый сотрудник;
3) хватает ли вам человеческих и технических ресурсов для выполнения поставленных задач.

Ознакомьтесь с должностными инструкциями ваших подчиненных. Затем побеседуйте с ними, изучите, чем они занимаются, соответствуют ли их должности тем задачам, которые стоят перед вашим подразделением. Чтобы разобраться с этими вопросами, необходим (и вполне достаточен) месяц, то есть 21 рабочий день. Затем вы сможете перейти в штатный режим работы и выдать первые результаты.

Если от вас ждут немедленных результатов и подчеркнут, что работать нужно уже сейчас, объясните, что это и есть первый, и очень важный, этап вашей работы в должности руководителя подразделения.

Если вы попытаетесь что-то объяснить руководителю, основываясь лишь на своем чутье («Мне так кажется…», «Я бы хотел…»), это не произведет должного эффекта, вы только испортите впечатление о себе. Следует обоснованно, структурированно описать каждую ситуацию. Скорее всего, он не знает в деталях о том, что происходит в каждом подразделении его компании, не до конца понимает, как работает ваше подразделение и почему не выполняются те или иные задачи. Это будет первое, что вы ему объясните и покажете. Дадите, так сказать, развернутый «эпикриз», благодаря которому дальше пойдет лечение.

Благодаря такому взвешенному подходу не только ваш руководитель отметит ваш профессионализм, но и подчиненные увидят, что вы не пытаетесь делать что-то с кондачка, а действительно хотите разобраться, каким образом добиться лучших результатов.

Из книги «Думай, решай, управляй».

Предыдущую публикацию на эту тему читайте здесь.

Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.

Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).

2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).

Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.

Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.

Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).

План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.

Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.

Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.

И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).

Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.

Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).

Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.

Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.

При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.

Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

8. Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема — отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.

Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.

Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.

Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.

Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.

Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.

Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.

При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.

Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.

Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.

В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.

Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.

Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.

При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.

Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.

Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.

Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.

Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.

Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.

Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.

Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.

Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.

Вероятность неудач у ТОП-менеджеров в первые 18 месяцев после получения новой должности составляет 50%. Такие результаты показало в 2018 году исследование Heidrick & Struggles International (консалтинговая компания, США). Первые шаги в компании крайне важны в работе нового управленца. Чем точнее будут действия, тем выше вероятность успеха. Три риска нового генерального директора в компании:

• Ошибиться в выборе приоритета.

• Не успеть реализовать стратегию.

• Усложнить себе жизнь, попав в корпоративные интриги.

Опора генерального директора – лояльные ключевые люди и достоверная информация. Статья для тех, кто понимает значение управления в достижении целей и использует современный арсенал управленческих приемов, подходов, инструментов.

ШАГ ПЕРВЫЙ. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РАЗВЕДКА. 

Узнал, пришел, победил.

Первый шаг руководителя на новом месте связан с его внутренним настроем и со сбором глобальной информации о компании и ситуации в ней. Прежде чем принять предложение, стоит задать себе 3 вопроса:

1. Действительно ли вы понимаете, чего хочет собственник?

2. Обладает ли компания и в будущем вы, как генеральный директор, ресурсами для решения поставленных задач?

3. Хватит ли вам компетенции для решения поставленных задач?

Как только вы принимаете предложение, вы сразу же становитесь директором, со множеством обязанностей и большой ответственностью. Смена ТОП-менеджера / генерального директора/ в среднем и крупном бизнесе не происходит просто так. Смена всегда говорит о кризисе = желании компании меняться. Одного желания компании меняться недостаточно, важно, чтобы люди были готовы. Вам, как будущему генеральному директору стоит оценить ситуацию, чтобы понимать, с чем вы столкнетесь с первых же дней. Чаще всего можно наблюдать две ситуации:

Кризис очевиден. Новый генеральный директор находит в ситуации, когда сотрудники замотивированы. В компании есть готовность к изменениям.

Кризис внутренний, неафишируемый. Вероятнее всего изменения в компании будут внедряться немного сложнее, возможно сопротивление сотрудников.

Почта России, апрель 2013г. На лицо явный кризис – многокилометровые очереди грузовиков с грузом, 500 000 посылок на таможне, которые не успевают сортировать и развозить. Все вокруг понимают, что необходимы срочные меры. В этом случае новый гендиректор оказался в ситуации, когда сотрудники замотивированы, кризис очевиден, есть понимание и готовность к изменениям. Магнит, май 2018г. На работу принят новый генеральный директор. Этому предшествовало определенное ухудшение позиций ритейлера на рынке, в том числе замедление роста выручки. Главный конкурент Х5 в конце 2016г. Опережает Магнит по обороту, а в феврале 2018г. по капитализации.

МТС, апрель 2014г. В компании происходит смена генерального директора несмотря на то, что за полгода до этого МТС впервые удалось по темпам роста продаж смартфонов занять лидирующую позицию. На место руководителя назначают человека из внутренних кадров. Intel, сентябрь 2018г. После внезапной отставки предыдущего топ-менеджера, в компании принимается решение искать нового кандидата извне. До этого политика назначений на высший пост была основана на росте собственных кадров. По конфиденциальным данным финансовый директор, а также врио гендиректора отказались претендовать на должность.

Ищите информацию в СМИ, не стесняйтесь задавать вопросы владельцам, трезво оценивайте свои возможности. Решите на старте, готовы ли идти дальше. Дальше владелец, который вас нанял, не будет вашим другом, он будет тем, кому нужен результат. Для получения результата у вас будут только информация и ближний круг руководителей. Ваш успех будет зависеть от того, насколько информация будет ценной для вас, то есть, достоверной и полностью проясняющей ситуацию в режиме реального времени, и насколько люди будут лояльными к вашим решениям.

ШАГ ВТОРОЙ. ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ. 

Бывает, что один лояльный стоит десяти опытных.

Генеральный директор после назначения попадает в ситуацию, когда необходимо максимально быстро понять, что происходит, правильно оценить ситуацию. Для этого нужны доверенные люди. Если вы пришли со своей командой, то они смогут собрать для вас необходимую информацию. Но чаще приходится формировать вокруг себя ближний круг из тех, кто есть, для совершения первых шагов на должности генерального директора.

Ошибка на этом этапе может дорого обойтись генеральному директору.

В организации могут присутствовать халатность, попустительство, низкая эффективность, да и просто «нагретые места» со своими правилами и ништяками. Люди все это будут тщательно скрывать от вас, и корректировать ваше видение, уводя от реально важных проблем в сторону имитации разных «серьезных трудных» задач.

В нашей практике были случаи, когда сотрудники компании намеренно переключали внимание нового генерального директора на менее важные задачи. Например, вместо решения вопроса с дебиторской задолженностью, неуправляемой системой скидок и другими факторами, влияющими на ликвидность и прибыль, в компании третий год подряд внедряли wms-систему, и конца края не было видно. И новый директор продолжил решать эту задачу как приоритетную, теряя с каждым месяцем запас финансовой прочности. Оказалось, что под внедрение программного обеспечения расширили ит-отдел за счет дорогих программистов, наняли новых специалистов в логистике, и все время что-то «доделывали» — стоимость процесса выросла многократно, но система так и не работала.

В итоге генеральный директор слил свой запас доверия перед владельцами за восемь месяцев. Ошибка генерального директора была в том, что он не провел работу по формированию первичной команды и не осуществлял проверку предоставляемой ему информации. Кстати, всю информацию, которая к вам попадает в первые недели от этих людей, необходимо проверять.

Более жесткий вариант входа в должность первого руководителя предприятия может омрачится и мошенничеством. В компании могут действовать договорные схемы, которые, если действовать на старте неверно, вы никогда не раскроете в нужный для вас момент, только случайно. И это не редкая ситуация. По данным PwC незаконное присвоение активов на высшем уровне, коррупция и взяточничество, а также мошенничество в сфере закупок вошли в ТОП 3 экономических преступлений в России в 2018 году. Корпоративное мошенничество среди топ-менеджмента очень развито в среднем и крупном бизнесе.

Какие люди нужны, где их искать, и как понять, что это «правильные» люди?

Первый способ – обратиться к сотрудникам, которые занимают ключевые должности (финансовый и коммерческие директора, начальник производства и главный технолог, руководители отделов, главный инженер и т.д.). Это самый простой способ, но он даст результаты, исключительно тогда, когда в компании топ-должности занимают ключевые люди, но как показывает практика это бывает не всегда. «Корпоративные игры» процветают и крупные организации грешат недобросовестным средним и высшим менеджерским составом.

Второй способ – основной.

1. Люди, лояльные компании и настроенные на изменения.
Люди, которые действительно лояльны организации (не директору, а именно компании!). Как их узнать? Задать несколько вопросов. Например,

• Какие ключевые для компании задачи вы решали за прошедший год?
• С какими проблемами вы столкнулись и как справились?
• Какую роль вы отводите себе в компании?
• Др.

Секрет в том, что отдельные ключевые сотрудники рационально и обоснованно говорят о фактических проблемах компании. Они озвучивают так или иначе задачи, которые вам придется решать на данном месте. Возможно, они увидят проблемы под специфическим углом, но здесь важно именно отношение к делу, насколько человек осознает реальное состояние дел, «болеет душой» за компанию. 

Внимание! Среди лояльных людей могут быть «нытики», «политики», «подлизы» и другие. Также может включиться простая симпатия к людям. Следующие шаги по сбору и проверки информации помогут вам понять, ваша симпатия обоснована или нет, и кто является «нытиком» или «интриганом», а кто действительно будет вам хорошим помощником.

2.Люди, владеющие информацией.

Здесь выбор людей основан на здравом смысле. К примеру, вам необходима коммерческая информация, соответственно за ней необходимо идти в коммерческий отдел. Если стоит задача снизить издержки на производстве, то вероятнее всего вам нужен директор производства или главный технолог.

Внимание! Люди, владеющие информацией, могут не быть верхними руководителями. Иногда ключевой информацией владеет рядовой сотрудник отдела продаж или специалист контрольно-ревизионного отдела. Проверить можно следующим образом, например, запросить отчет о десяти vip-клиентах и полной детальной информации о них (задолженности, ассортимент, который покупают, рекламации, смена условий и т.д.). Или запросить информацию о состоянии отдельных активов с детализацией, которая интересна лично вам. Дальше наблюдать откуда и через какое время придет информация, и кто ее сможет разъяснить. Возможно, вопрос отлетит к ит-шнику – означает, что менеджмент не в теме.

Вторая категория хорошо информированных людей – ключевые специалисты. Это особенно характерно для производств, сложных продаж, медицинских учреждений, проектных коллективов (ИТ, конструкторы, дизайнеры, вип-продавцы, пилоты, врачи и т.д.), когда инженер или разработчик знают важные деталюшки действующих процессов, в том числе и информационных. Если кто-то из них войдет в команду генерального директора на этапе первых шагов, управлять будет проще.

3. Люди, контролирующие финансовые потоки
Обычно это главные бухгалтеры, или финансовые директора – в компаниях с развитой финансовой функцией. С них необходимо начинать контактировать в любом случае.

Для выявления «правильных» людей в компании можно воспользоваться достаточно быстрым инструментом «Карта командной работы» или же обратиться к технологии «Оперативные показатели».

Шаг третий. ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ. 

Чистый источник – отменное здоровье.

Ключевой шаг. Люди выбраны, теперь необходимо найти источники достоверной информации. Конечно, со временем у вас будет выстраиваться система, что-то будет уходить, меняться, но на первом этапе необходимо собрать максимальное количество источников. Главная задача найти, откуда поступает первичная информация, а также определить на каком уровне находится работа с информацией в компании. Если уровень низкий, (а вы легко это поймете, если за 2 дня ваши запросы останутся неудовлетворенными), то нужно быть аккуратным с теми данными и отчетами, которые вам будут предоставлять. Если уровень высокий – у вас будет возможность максимально быстро реализовывать свою стратегию.

Минимальный необходимый набор информации нового генерального директора компании:

• Инсайдерская информация. Информация из вне – от клиентов, поставщиков, партнеров и т.д. Используйте все свои внешние связи для сбора данных, ведь на данном этапе они будут самыми объективными. Выборочные контакты с партнерами, поставщиками позволят проверить цены и условия. Промониторьте рынок, посетите точки продаж под видом клиента. Данную информацию лучше всего получать из источников, не связанных с компанией. Независимая внешняя информация может выявить очевидно слабые места компании.
• Мнения ближнего окружения. Используйте тех людей, которых вы выбрали на предыдущем шаге. Обычно это 3-5 человек. Но, стоит понимать, что это всего лишь мнения. Необходимо подготовить ряд вопросов для тех целей, которые вам поставили. Вы просто делите цель на задачи и в рамках задач от каждого сотрудника получаете ответы.
• Мнения дальнего окружения. Ключевые специалисты – источник очень ценной и интересной информации. Они могут указать на актуальные проблемы, которые не видят топ-менеджеры, также эти люди чаще всего первыми чувствуют какие-то тренды или не состыковки. Это характерно для ИТ компаний, или производств, где финальное согласование происходит с главным программистом или технологом. 
• Отчеты, которые принято подавать.
• Отчеты по требованию структур, необходимые по определению (стандарт МСФО, финансовая налоговая отчетность и т.д.). Эти отчеты не нужно анализировать долго и глубоко. Из них вы можете получить просто несколько фактов в зависимости от компании: о величине налоговой нагрузки, примерных показателях, которые интересны внешним потребителям, точки контроля со стороны внешних структур. Для вашей внутренней деятельности в данных отчетах нет ровным счетом ничего.
• Оперативные отчеты о деятельности компании. Такие отчеты дадут возможность понять, что контролировал или не контролировал ваш предшественник. Также здесь важна скорость подготовки отчетов, форма, вид, количество сотрудников, принимающих участие в подготовке и конечно, презентация, и интерпретация отчета ответственным лицом.
• Персональные отчеты. Отчеты, нацеленные на оценку конкретных людей. Не в каждой компании есть такие отчеты. Бывает все сводится к KPI. Данные отчеты не дают много информации, но дают понимание о планке достижений, об уровне коммуникации в компании и о значимости сотрудников, легкости их замены.
• Информация по вашему запросу. В виде показателей или отчетов с новой структурой. Вы делаете акцент на возможность получить правильные цифры, а не на то, что эти отчеты «нарисуют». Проверяем работоспособность системы (как технической, так и управленческой). Возможность и скорость получения необходимой вам информации. Например, если у вас стоит задача по снижению затрат, а в компании большой автомобильный парк. Отчет может содержать данные по затратам на бензин, сервис, ФОТ по каждому автомобилю за последние полгода. Другой пример, в компании большие остатки по складу, можно запросить остатки по каждой позиции. Не стесняйтесь ставить задачи, которые позволят вам получить нужную информацию для работы, какой бы детализации они ни были. Чем больше важных деталей вы узнаете, тем больше у вас возможности изменить ситуацию в лучшую сторону.

Правильные финансовые показатели способны в полной мере продемонстрировать, что делается на местах и какие риски есть в компании прямо сейчас. Показатели универсальны для любой деятельности и отрасли. Читать статью

Шаг четвертый. ДОСТОВЕРНОСТЬ. 

Находясь в иллюзии, нельзя делать никаких больших дел.

Собирать мнения и искать лояльных людей можно 1-2 недели, но отчеты должны появляться на вашем столе в идеале через 15 минут, при условии загрузки — к вечеру, но никаких не через неделю. Информация собирается в очень короткие сроки. Тем самым вы проверяете, есть факты в наличие или их требуется «готовить».

Исходя их нашего опыта, на практике у вас вряд ли получится собрать информацию за 1 день. Люди уйдут готовить отчеты на несколько дней, а может и недель. Это будет первым критерием недостоверности, а значит низкого качества информационной среды руководителя.

Если в вас нет достоверной информации, вы не можете принимать взвешенные управленческие решения. Отчет вряд ли достоверный, если:

• готовится дольше 1 дня;

• нет возможности проверить цифры, которые туда попадают;

• детализация финансовых статей вызывает затруднение;

• одни и те же показатели в разных отчетах не совпадают;

• вы слышите ответ «программа не умеет»;

• начальники не могут ответить «сколько денег вложено в тот или иной проект?»

Это первые, явные признаки недостоверности. Они косвенно доказывают, что есть проблемы и требуется вмешательство в деятельность компании.

Почему же важно владеть именно достоверной информацией? Яркий пример потерь в компании «Альянс» из-за отсутствия информации. В 2016 году совет директоров принял решение отказаться от выдачи полисов ОСАГО и сдать лицензию. Причиной такого решения стала невозможность контролировать урегулирование убытков в регионах.

Самый простой пример, проверка дебиторской задолженности. Формальную дебиторскую задолженность вам могут показать быстро. Отчет же с дебиторской заложенностью с подтвержденными цифрами (задолженности по которым есть акты-сверки) и отдельно отчет с неподтвержденной (со сроками, клиентами и полной раскладкой) возможно, вы не увидите. И так по всем вопросам. Если вы хотите управлять компанией, любая необходимая информация должна попадать к вам в считанные минуты. Мы живем в 2018 году, где автоматизируется все. Это нормально, получать отчет через 5-10 минут, а не через неделю.

Важно! Среди всего потока информации будет и финансовая в том числе. Вы не сможете в течение первых нескольких недель узнать реальную чистую прибыль (прибыль в отчетах МСФО не в счет) – это нормально. Первоначально необходимо понять, достоверна ли информация, из которой эта прибыль складывается. На нашей практике несостыковки с информацией есть в каждой компании. Такая же ситуация происходит с себестоимостью. Но в последствие, если выстроить грамотную информационную систему, таких проблем не будет.

Проверить отчет о финансовом положении компании можно здесь «Диагностика Баланс Онлайн»  (тестирование бесплатное, не требует регистрации и не сохраняет данные). Этот тест даст общее представление о проблемах в компании.

Также можно заказать диагностику достоверности информации. Она занимает не более 2 часов и дает вам реальные факты, на которые вы можете опираться при взаимодействии с сотрудниками.

Шаг пятый. Проникновение в информационную систему. 

Пока не попробуешь, не поймешь.

Для получения полной картины того, что происходит в компании, необходимо лично попробовать воспользоваться системой (или системами) для получения информации и в последствии сравнить с тем, что подготовили сотрудники. Если в компании есть информационный аналитик, то возможно он поможет вам в этом вопросе.

Если в вашей компании используется ERP, WMS, BI, CRM и др., 1С, SAP, современные системы типа Yatel или др., необходимо получить из каждой по отчету. Оценить качество этих отчетов и достоверность информации.

Краткие выводы и первые шаги

В итоге, следуя этим шагам, в течении первых нескольких недель работы в компании в новой должности «Генеральный директор», у вас будет:

1. Группа доверенных людей из коллектива предприятия. От них вы получите:

• субъективное понимание ситуации «как есть» через мнения;

• набор слабых мест, ошибок, проблем;

• возможность определить фокус внимания и первые задачи.

2. Набор отчетов и данных. Которые позволят:

• получить объективное понимание ситуации «как есть» через цифры;

• определить точную структуры работы и текущего контроля;

• выявить уровень работы с информацией в компании.

В результате вы сможете сформировать информационное поле, в котором сможете быть успешным.

Изучить инструкцию: Как руководителю оценить свою информированность — алгоритм с примерами

Смотреть видео Примеры хищений и потерь, которые не ловит управленческий учет

Инфографика — Управленческий учет против Процесса достоверного информирования 

Источник: www.imetrika.ru

Новый руководитель

Как рядовые сотрудники идут на повышение, начинают работать ТОП-менеджерами? Руководителями не рождаются, ими становятся.

Частая ошибка, когда владельцы компании назначают лучшего менеджера начальником отдела (продаж, маркетинга, финансов, персонала, производства). А молодой начинающий руководитель психологически не готов на себя брать ответственность — не хватает управленческих навыков.

Если начинающий управленец не смог справиться с новыми обязанностями, он может покинуть компанию. В итоге собственник потеряет сразу двух сотрудников — хорошего менеджера и новоиспеченного управляющего.

Руководитель: Начало пути

Будучи рядовым работником компании, человек отвечает только за свой участок работы, выполняет поставленные задачи непосредственного руководства. У него есть конкретные обязанности.

Став руководителем отдела, департамента или подразделения, ему придется нести ответственность за подчиненных, вчерашних коллег.

Начинающий управленец еще берет на себя ответственность за результат всего отдела и за достижение нужных показателей. Именно с него спрос за результат работы работников. Когда они не особенно успешны в своем деле, виноват в этом их непосредственный начальник.

Если все пойдет по плану, вы получите одобрение руководства. Когда результаты превзойдут все ожидания, пойдете дальше по карьерной лестнице.

Советы начинающим руководителям

Что необходимо знать или делать, чтобы стать профессиональным управленцем? С чего начинать?

Молодые ТОП-менеджеры на старте своей карьеры становятся учениками. Читают книги, проходят курсы для начинающего руководителя.

Чтобы стать классным боссом, обладать современными управленческими навыками, начинающим ТОП-менеджерам необходимо посещать тренинги для руководителей. По каким темам должен пройти подготовку?

Основные темы:

• Делегирование полномочий
• Постановка задач
• Управление совещаниями
• Тайм-менеджмент
• Эмоциональный интеллект
• Ораторское искусство
• Командообразование, тимбилдинг
• Мотивация персонала
• Лидерство для ТОПов
• Подбор, обучение сотрудников

Это базовые курсы обучения для начинающих руководителей. Занятия могут проходить онлайн или офлайн.

Обучение менеджменту не должно прерываться до конца карьеры. Полученные знания немедля необходимо применять. Практика — лучшая школа.

Ошибки начинающего руководителя

Руководитель отдела является послом между рядовыми работниками и собственниками.

Во-первых, он должен выполнять план, показывать отличные результаты.

Во-вторых, слова, мысли, решения высшего ТОП-менеджмента нужно адаптировать, чтобы правильно донести до подчиненных.

Руководитель наделен определенной властью. Для персонала имеет большое значение, что делает их непосредственный начальник, что и как говорит.

В семье дети стараются копировать поведение, слова родителей. В бизнесе люди любят копировать стиль поведения своих начальников.

Частая ошибка начинающих руководителей – это неумение управлять эмоциями.

Когда вы недовольны показателями или поведением кого-то из подчиненных, выражение этого недовольства может привести к потере авторитета.

Что нужно знать или делать начинающему управленца:

1. Не принимайте решения на эмоциях. Никогда не увольняйте на эмоциях.
2. Будьте честным, справедливым, отрытым, понятным.
3. Правильно используйте метод «кнут – пряник».
4. Хвалите или ругайте тет-а-тет.
5. Публично хвалите всю команду.
6. Оказывайте поддержку своим подчиненным.
7. Когда возникли проблемы, решайте немедленно.
8. Удержите ключевых работников. Оберегайте их от интриг, ненужных людей.

Тогда ваши подчиненные начнут доверять вам, идти за вами.

Обязанности начинающего руководителя

Перед начинающими стоит сложная проблема – управлять теми, с кем еще вчера вместе работали, говорили на одном уровне, дружили.

Вначале важно не показывать свое «Я», власть, эмоции. Постепенно переходите из рядового сотрудника в классного наставника. Ваши коллеги должны понять, что вы достойны управлять ими.

Когда прошли специализированные курсы для начинающих управленцев, прочитали книги по менеджменту, вы будете чувствовать себя уверенно. Тогда смело приступайте к выполнению обязанностей.

Основные задачи начинающего руководителя:

1. Подбор сотрудников.
2. Адаптация новичков.
3. Создание эффективной команды.
4. Обучение, развитие навыков персонала.
5. Правильная постановка задач. Часто используется технология SMART, или техника постановки вопросов.
6. Контроль выполнения задач. Когда нет регулярного контроля, обычно начинается хаос.
7. Отчетность перед вышестоящим руководством.

Хотите стать первоклассным руководителем? Окажите влияние на жизнь своих подчиненных, чтобы они в конце дня шли домой с высокой самооценкой и удовлетворением от выполнения работы. А утром сотрудники должны спешить на работу и радоваться, когда встречают своего любимого руководителя.

Утро должно начинаться на позитиве. Тогда нет необходимости проводить планерки, вдохновлять или мотивировать подчиненных. Все начинается с человеческого отношения к людям.