Национальный стиль руководства



В статье рассматривается вопрос об особенностях стилей руководства, проводится сравнение стилей управления, а также, рассматриваются их основные отличия, выбирается наиболее эффективный вариант управления организацией.

Ключевые слова: стили руководства, менеджмент организации, национальная деловая культура.

В современном обществе важнейшим аспектом, для эффективного достижения целей в бизнесе, предпринимательской или же государственной деятельности, является умение взаимодействовать с людьми, особенно с подчиненными организации.

Данная тема достаточно актуальна для современного общества, так как глобализация давно стёрла географические границы, тем самым, позволяя множеству людей свободу выбора территориального местонахождения, а в следствии этого, ежедневно, миллионы миграционных потоков людей переселяются в более крупные города для повышения как, уровня жизни, так и качества трудовой деятельности.

Исходя из этого, для более эффективного управления организацией, где часто коллектив состоит из межнациональных групп, руководителю 21 века жизненно необходимо изучать разнообразие и главное, особенности разных национальных культур, кроме того, постоянно совершенствовать систему управления в целом.

Таким образом, целью данной работы является изучить существующие национальные деловые культуры и определить наиболее эффективную.

Для этого поставлен следующие задачи:

− Исследовать типы национальных деловых культур.

− Сравнить их.

На основе этого, определим гипотезу — возможно ли определить наиболее эффективный стиль для управления межнациональной организации?

Для этого рассмотрим следующие токи зрения:

Наиболее значительные исследования, в начале 20-го века, в этой области стал изучать голландский ученый Г. Хофстеде [11]. В период с 1960 по 1980 гг. в 40 странах мира он провел множество значительных исследований по данной тематике. В итоге, для оценки особенностей национальных деловых культур и, а также, перспективы взаимодействия, и влияния друг на друга, до сих пор в менеджменте используются классификации по Г. Хофстеде.

На данном этапе развития, наиболее популярными являются такие национальные культуры, как японские групповые и индивидуалистические американские. Кроме того, существует множество других. Например, клановые арабские, гуманистические европейские или же абсолютно особенные по своему типу скандинавская национальная культура и не менее неопределенный стиль управления у российской деловой культуры. [7]

Зачастую, авторы теоретических и практических исследований по данной тематике полагают, что японский стиль управления является наиболее эффективным в мире, тем самым подходящий для большинства организаций. Такие мнение имеет место быть, так как, благодаря политике коллективизма, которой придерживаются японские руководители — положительно влияет на коллектив и качество трудовой жизни.

Такой исследователь, как Р. Шонбергер [12] отмечает, что важным является тот факт, что все сотрудники подразделения имеют равные права в принятии решений и несут одинаковую ответственность за их реализацию. Более того, весь коллектив настроен на помощь друг другу, и заинтересован в перевыполнении производственного плана, ведь в этом случае, заработная плата повышается для всех, а не только в карманах руководства.

Исследователи описывают японскую модель управления тем что, она основана на коллективизме, идентификации личности с группой, стремлении к достижениям и гармонии. Кроме того, можно выделить следующие признаки:

− групповая работа и ответственность,

− неформальные процедуры контроля,

− продвижение в зависимости от стажа работы,

− неформализованные отношения с подчиненными,

− поощряется групповая инициатива,

− зависимость размера оплаты от групповых показателей и стажа работы.

В противовес японской системе управления выступает американская. Например, такие ученые, как Грейсон Д. и О’Делл К. [2] утверждают, что американская модель деловой культуры основана на инструментальном подходе, культивировании индивидуализма, ориентации на инициативу. То есть признаками американской культуры следует выделить:

− быстрые продвижения в зависимости от личностных способностей,

− ориентация руководителей на достижение индивидуальных результатов каждого сотрудника,

− формализованные рабочие отношения с подчиненными,

− делегирование полномочий работникам,

− зависимость размера оплаты от индивидуальных достижений и производительности.

То есть, отличительной чертой коллективистского японского менеджмента, в первую очередь будет сама кадровая политика американских компаний. Как уже отмечалось, она строится на принципах индивидуализма и четкого разделения труда. Специалисты американской системы менеджмента всегда узко образованы, поэтому продвижение по карьерной лестнице возможно лишь по вертикали. [13]

Но, следует отметить, что у данной модели выделяется существенный минус: реальность такова, что при таком типе управления, в организациях существует большая текучесть кадров. Объясняется это тем, что не обладая знаниями для смены сферы деятельности, а также фактически не обладая возможностью повышения в одной компании, сотрудник вынужден искать себе достойное место «по специальности» в другой компании похожего рода деятельности.

Арабская модель деловой культуры, по мнению Пивоварова С, Тарасевич Л. и Майзель А. [9] основана на клановости и религиозности: клановый подход в организации структур управления, общие процедуры контроля, продвижение в зависимости от доверия и уважения со стороны руководителя, ориентация на родственные отношения, в том числе с подчиненными, зависимость размера оплаты от лояльности своему руководителю.

Татарников А. А. утверждает, что европейская модель признает необходимость рационализма в поведении и вместе с тем ориентирует на творческое обучение и саморазвитие. [10]

Говоря о российской культуре управления, следует отметить, что она значительно отличается от норм, принятых в других странах, и, можно сказать, что это не является проблемой для местного народа, а считается, как уникальность национального характера. Исходя из особенностей социальной среды, в котором вынужденно сформировалась российская культура управления, то есть — за жесткие временные сроки, не имея опыта, и не располагая навыками современных менеджеров, отечественному предпринимательству пришлось за сжатые сроки сформировать подходящие для нашего типа общества принципы управления. [1]

В контексте российского менеджмента отметим слова известного исследователя русской культуры академика Д. С. Лихачева. [6] Он полагал, что Россия лежит на перекрестке культур, «включает в свой состав культуры десятка других народов и издавна была связана с соседними культурами — Скандинавии, Византии, южных и западных славян, Германии, Италии, народов Востока и Кавказа. Эта особенность российской культуры предоставляет возможность достаточно легко находить пути для общения с представителями различных стран и национальностей».

Таким образом можно сделать вывод, что знание культурных особенностей, для современного менеджера особенно важно. Так как для данного темпа развития бизнеса на международном уровне следует иметь качественную подготовку для успешной работы в международных управленческих командах. Это поможет предотвратить крупных конфликтов, снизить культурный шок, а также, наладить межличностные отношения с теми, с кем приходится работать.

Кроме того, отметим, что многолетние изучение этого вопроса показало, что нет, и смеем предположить, эффективного и единого стиля управления для конкретной организации. Исследователями было отмечено, что особенности национальной деловой культуры зависят от исторических, религиозных, климатических, социальных и иных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды конкретного региона. Национальная деловая культура обусловливает формирование различных систем ценностей и предпочтений, поведенческих моделей и стереотипов. [3]

Сделаем вывод, что следует осторожно подходить к выбору деловой культуры в организации. Ведь не всегда типы управления, демонстрируемые как эффективно работающие в одной культуре, могут быть так же успешными для другой. Рецепты управления, разработанные в США, Великобритании или странах Европы, не являются универсальными. Даже эти известные международные модели управления вынуждены адаптироваться под современные темпы роста мировой экономической деятельности.

Литература:

1. Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2016. — Т. 43. — С. 180–184
2. Грейсон Д., О’Делл К., Американский менеджмент на пороге XXI века// [http://ek-lit.agava.ru/mxxisod.html]
3. Грушевитская Т. Г., Попков В. Д., Садохин А. П. Основы межкультурной коммуникации: Учебник для вузов/ Под ред. А. П. Садохина.- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2002.- 352 с.
4. Душатский Л. Е. Ценностно-мотивационные доминанты российских предпринимателей // Социол. исслед. -1999. — № 7. — С. 94.
5. Крысько В. Т. Этнопсихология и межнациональные отношения. Курс лекций.- М., 2002. 6. Народы мира и религии мира: Энциклопедия/ Гл. ред. Тишков В. А. М., 1999
6. Лихачев Д. С. Раздумья. М., 1991. С. 295–296, 318
7. Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ.- 2-е изд.- М.: Дело, 2001. — 448
8. Мясоедов С. П. Основы кросс-культурного менеджмента. — М., 2003
9. Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. Международный менеджмент. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2006
10. Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М.: ИНЭ, 1992.
11. Хофстед Г. Типология организационных культур [http://economy-ru.info/info/5952]
12. Шонбергер Р., Японские методы управления производством. — М.: Экономика, 1988
13. Япп Н. и Сиретт М. Эти странные американцы. Пер. с англ. И. Тогоевой.- М.: Эгмонт Россия Лтд., 2001. — 72 с.
14. Hall E. T. Beyond Culture. N. Y.: Anchor Press, 1976.

59

3.1 Теоретические модели управления.

Управление
является процессом, который происходит
в определенной внешней среде. Эта внешняя
среда существенно влияет на то, каким
образом протекает этот процесс. На рис.
3.1
и 3.2
представлены модели управления
Фармера-Ричмена и Негандхи-Просадa,
соответственно.

Р.Н. Фармер и В.М Ричмен разработали свою
модель в середине 60-х гг. ХХ в. для ответа
на вопрос,что и каким
образом влияет на поведение менеджеров.
При этом осознавалось, что практика
менеджмента оказывает существенное
влияние на эффективность управленческого
труда. В модели Фармера-Ричмена
подчеркивается значение внешних
институциональных и культурных факторов¹.
Второй важный момент – указание на то,
что это воздействие осуществляется
через управленческие процессы. Например,
МНК с культурой, ориентированной на
выполнение задач, приходя в страну, где
культивируется поддержание хороших
отношений необходимо или специально
отбирать людей, или устраивать тренинги.
В противном случае способы управления,
принятые в фирме, будут неадекватно
восприниматься персоналом.

Модель Фармера-Ричмена критиковали за
статичный характер, т.к. в ней не отражено
влияние развития общества на внешние
факторы. Другим слабым пунктом считается
то, что предприятие в этой модели
реагирует на изменение внешней среды
пассивно, путем адаптации. Наконец, А.Р.
Негандхи и С.В. Прасад указали, что в
одинаковой окружающей среде фирмы
должны бы были, согласно модели
Фармера-Ричмена, вести себя одинаково,
но в действительности это не так. Негандхи
и Прасад сделали акцент на наличии у
предприятий управленческой философии,
которая выражается в особом отношении
к работникам, потребителям, поставщикам,
акционерам, правительственным или
муниципальным органам. В их модели
именно управленческая философия является
фактором решающим образом влияющим на
поведение фирмы.

Эмпирические исследования подтвердили
значимость рассмотренных выше моделей
и несомненность влияния институциональных
и культурных факторов на формирование
стилей руководства. С точки зрения
национальных различий в стиле руководства
такие факторы как система ценностей,
интенсивность различных типов
потребностей, картина мира, особенности
процесса познания, восприятие риска,
пути формирования менеджмента, и
искусства межличностного общения
различаются от страны к стране².

3.2. Факторы формирования стиля руководства. Система ценностей

Система
ценностей в значительной степени
формируется в первой половине жизненного
пути индивида, в процесс его социализации.
С некоторого момента она становится
довольно устойчивой и трудно изменяемой.
В то же время ценности образуют некие
«фильтры» при восприятии менеджером
ситуации, сильно влияют на принятие
решений, предопределяя не только то,
что будет сделано, но зачастую и каким
образом будет достигаться цель. Кроме
того, система ценностей предопределяет
предпочтение и характер межличностных
коммуникаций, что также необычайно
важно для формирования стилей руководства.
Наконец, система ценностей может
способствовать или препятствовать
адаптации менеджера к той или иной
организационной средой. На рис. 3.3
представлена теоретическая модель
воздействия системы ценностей на
поведение руководителя.

В этой модели
ценности делятся на слабые и порождающие
те или иные формы поведения. Слабые
ценности не оказывают влияние на
формирование поведения или в силу того,
что они не релевантны, не соответствуют
данным обстоятельствам, или потому, что
имеют низкий приоритет.

Порождающие
ценности, в свою очередь, классифицируются
как принятые (adopted),
потенциальные (intended)
или
оперативные (operative).
Принятые ценности могут оказывать
воздействие на формирование поведения,
но они не очень важны для формирования
структуры личности, это воспринятые
извне ценности, не ставшие ядром личности.
Оперативные ценности, напротив, являются
центральными, и потому в наибольшей
степени определяют поведение руководителя.
Потенциальные ценности занимают в этой
группе промежуточное положение –
вероятность их воздействия на поведение
средняя.

В
данной модели подчеркивается тот факт,
что система ценностей воздействует на
поведение через управленческие процессы
и восприятие информации. В первом случае
определяющим моментом является
целеполагание, а во втором – установки,
которые можно в процессе сбора и усвоения
информации уподобить очкам с фильтром.
Целеполаганию в литературе по управлению
отводится довольно много места, и нет
нужды подчеркивать его значение. Отметим,
процесс формирования информационной
базы не менее важен. Люди склонны отбирать
ту информацию, которая подтверждает их
установки. Психологи и специалисты по
организационному поведению собрали
достаточно материала, подтверждающего
этот факт. Например, Г. Хофштеде проводил
на своих лекциях следующий эксперимент³.
Половине аудитории предлагалось закрыть
глаза. Другой половине предъявлялась
картинка, на которой была изображена
молодая красивая девушка. Демонстрация
длилась 5 секунд. Затем студенты, которым
демонстрировалась картинка с молодой
девушкой, закрывали глаза, а второй
части аудитории демонстрировалась в
течение 5 секунд картинка, изображающая
пожилую непривлекательную женщину.
После этого аудитории предъявлялась
довольно неясная картинка, которую
можно было интерпретировать и как
изображение молодой девушки, и как
пожилой женщины. Практически все, кто
первоначально видел молодую девушку,
и в этот раз утверждали, что на картинке
именно она. Видевшие в прошлый раз
изображение пожилой, непривлекательной
женщины горячились, доказывая, что,
конечно, речь идет о старухе. В качестве
другого примера можно привести дискуссию
о пенсионном возрасте и путях формирования
пенсии в РФ в начале XXI
века. Один из ведущих журналистов
предложил увеличить возраст выхода на
пенсию. Свою аргументацию он строил на
том, что каждый должен сам о себе
заботиться, необходимо зарабатывать
благодаря своим достижениям. Его
оппоненты – представители партии
пенсионеров – возмущались, ссылаясь
на заслуги пожилых, необходимость
уважать старость и обязательность
заботы государства о людях, которые
честно исполняли свой долг. В первом
случае подбор информации и способ
аргументации определяли такие ценности
как индивидуализм, свобода, уважение к
молодым. Для старшего поколения явно
более значительными ценностями были
коллективизм и уважение к старшим.

Различия
в системе ценностей на национальном
уровне характерны и для менеджеров.
Некоторое представление об этом дают
результаты исследований Джорджа
Энгланда, представленные в таблицах
3.1 и 3.2.

Таблица 3.1.

Система организационных
ценностей

в
Индии, США и Австралии.

Ценности	Индия	США	Австралия
баллы	ранги	баллы	ранги	баллы	ранги
Организационная эффективность	69	1	65	1	64	1
Производительность	62	2	63	2	62	2
Стабильность организации	58	3	41	6	41	5
Рост Организации	47	4	47	4	29	7
Благополучие работников	44	5	34	7	45	3
Лидерство в отрасли	38	6	43	5	44	4
Максимизация прибыли	36	7	58	3	38	6
Социальное благополучие	18	8	8	8	25	8

Источник:
England,
G.W., Dhingra O.P., Agarwal, N.C. The Manager and the Man. – Kent,
OH: Kent State University Press, 1974.

Таблица 3.2.

Ценности, связанные
с личными целями менеджеров.

Ценности	Индия	США	Австралия
баллы	ранги	баллы	ранги	баллы	ранги
Удовлетворение работой	67	1	51	4	54	2
Достижения	64	2	63	1	55	1
Творчество	60	3	53	2	44	3
Успех	57	4	52	3	40	4
Достоинство	48	5	30	6	28	6-7
Престиж	41	6	11	11	10	11
Безопасность	40	7	15	8	28	6-7
Индивидуальность	38	8	33	5	33	5
Независимость	24	9	13	9	16	9
Деньги	22	10	19	7	18	8
Власть	20	10	6	12	6	12
Влияние	19	12	12	10	12	10
Досуг	11	13	3	13	6	13

Источник:
England,
G.W., Dhingra O.P., Agarwal, N.C. The Manager and the Man. – Kent,
OH: Kent State University Press, 1974.

Из
табл. 3.1
видно, что для американских менеджеров
организационная эффективность
ассоциируется с ростом прибыли, в то
время как индийские менеджеры думают
в большей степени об устойчивости
организации, стабильности отношений.
Для австралийских менеджеров максимизация
прибыли также не является первоочередной
задачей. Для них характерно значительное
внимание к поддержанию хорошего
общественного климата – благополучие
работников является третьим номером в
списке организационных ценностей, да
и значение социального благополучия
для них существенно важнее, чем для их
индийских, и, тем более, американских
коллег.

Рассмотрение
ценностей, связанных с личными целями
менеджеров (см. табл.3.2),
показывает, что существуют значительные
расхождения между индийскими, американскими
и австралийскими менеджерами в оценке
значимости удовлетворения работой,
достоинства, престижа, безопасности и
власти. Особенно примечательно различие
в восприятии престижа. Это довольно
значимая для индийских менеджеров
ценность (ее ранг равен 6), занимает одно
из последних мест в этом списке для
американцев и австралийцев (11-ое место),
причем и разница в баллах существенна.
Другим отличием индийских менеджеров
по наблюдениям Дж. Энгланда является
акцент на подчинении и конформизме. Это
подтверждается и более поздними
наблюдениями⁴.
Такой настрой индийских менеджеров
связан с системой ценностей и нормами,
господствующими в индийском обществе.

Интенсивность
потребностей.

С
системой ценностей менеджеров тесно
связаны и их потребности. Они также
оказывают влияние на эффективность
деятельности организации. Правда, в
отличие от ценностей, их воздействие
не прямое, а опосредованное – через
удовлетворение работой. В той мере, в
какой организация не в состоянии
соответствовать потребностям менеджера,
у него возникает ощущение неудовлетворенности.
Это, в свою очередь, предопределяет
изменение поведения менеджера, причем
зачастую таким образом, что эффективность
функционирования организации снижается.
Разумеется, имеет место и обратное:
возможность удовлетворения потребностей
менеджера, несомненно, положительно
сказывается на его активности и повышении
эффективности предприятия. С точки
зрения сравнительного менеджмента
существенно, что менеджеры в разных
странах имеют различную структуру
потребностей. Большое число исследований
было проведено для определения
потребностей менеджеров, обуславливающих
их отношение к процессу труда. Например,
исследовалась мотивация трудовой
деятельности в России и Швеции⁵.
Так у российских менеджеров зафиксировано
более высокое стремление к получению
дополнительного образования, чем у их
шведских коллег.
В то же
время для последних значительно важнее
достижение совершенства. В 80-х годах XX
века по инициативе МОТ было проведено
масштабное международное исследование
мотивации⁶.
Работников просили по стобалльной шкале
оценить, что дает им труд. В табл.3.3
воспроизведены средние значения мотивов
труда для разных стран.

Таблица 3.3

Средние выборочные значения оценки функции труда по странам.Страна	Размер выборки	Получение необходимого дохода	Самореализация	Интересные межличностные коммуникации	Служение обществу	Позволяет занять себя	Статус и престиж
оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг
Япония	3180	45,4	1	13,4	3	14,7	2	9,3	5	11,5	4	5,6	6
ФРГ	1264	40,5	1	16,7	2	13,1	3	7,4	6	11,8	4	10,1	5
Бельгия	447	35,5	1	21,3	2	17,3	3	10,2	4	8,7	5	6,9	6
Великобритания	471	34,4	1	17,9	2	15,3	3	10,5	6	11	4	10,9	5
Югославия	522	34,1	1	19,8	2	9,8	5	15,1	3	11,7	4	9,3	6
США	989	33,1	1	16,8	2	15,3	3	11,5	5	11,3	6	11,9	4
Израиль	940	31,1	1	26,2	2	11,1	4	13,6	3	9,4	5	8,5	6
Голландия	979	26,2	1	23,5	2	17,9	3	16,7	4	10,6	5	4,9	6

Анализ
табл. 3.3 показывает, что, хотя приоритетность
потребностей в данной выборке примерно
одинакова, их вес существенно различается
и варьируется от страны к стране.
Например, получение дохода в Японии –
почти абсолютный приоритет, в то время
как в Голландии, его вес примерно равен
потребности в самореализации. Это
различие становится более понятным,
если принять во внимании, что в Голландии
осуществляется значительное
перераспределение доходов и оказывается
поддержка различным группам населения,
а в Японии государство берет на себя
небольшой объем социальных обязательств,
и главным источником существования
является трудовая деятельность. Можно
также отметить, что Голландия, Югославия
и Израиль лидируют по важности служения
обществу, причем в последних двух странах
это выходит на 3-ее место по приоритету.
На наш взгляд, данное обстоятельство
можно объяснить сильным влиянием
социалистической идеологии в них в то
время, когда проводилось исследование.
Значительную роль играет также степень
удовлетворения потребностей⁷.
И в этом отношении существуют известные
различия между странами. Исследования
Б.М, Басса и П. Бургера⁸,
например, показали, что интенсивность
всех потребностей у менеджеров из
развивающихся стран выше, чем у их коллег
из других стран, особенно скандинавских.
При этом, как и следовало ожидать,
наиболее неудовлетворенными являются
потребности в самореализации.

Различия
в интенсивности потребностей оказывают
влияние на формирование стиля руководства.
Например, в странах, где высока актуальность
безопасности, подчиненные будут ожидать
защиты от начальника, а в культурах, где
доминирующей будет потребность в
самореализации, следует ожидать большей
инновативности и применения партисипативных
методов управления.

Картина
мира

В
разных культурах люди различным образом
воспринимают и конструируют социальную
реальность. Это, в свою очередь, также
влияет на поведение менеджеров. Например,
убеждение американских менеджеров, что
результаты деятельности организации
решающим образом зависят от их действий,
объясняет почему в американском
менеджменте такое внимание уделяется
точным данным и так ценится процесс
планирования. В азиатских культурах,
где превалирует фатализм, контролю за
ситуацией со стороны менеджера,
естественно, придается меньшее значение,
т.к. постулируется, что результат в
значительной степени определяется
внешними, не зависящими от воли менеджера
силами. Другим примером существенного
влияния картины мира на поведение
руководителя является его отношение к
участию работников в процессе управления.
Очевидно, что это отношение влияет на
организацию принятия решений. В
зависимости от восприятия природы
трудовых отношений меняется убеждение
менеджера о необходимости использования
партисипативных методов управления. В
этой связи Дж. Диксон выделил 5 подходов
к трудовым отношениям: трудовая этика,
взгляд с точки зрения организации,
марксистские взгляды, гуманистический
и гедонистский подходы⁹.
Согласно его исследованию, наименьшее
значение участию работников в управлении
придают сторонники трудовой этики, т.к.
они не видят больших позитивных
результатов от такого сотрудничества.
Сторонники гуманистического подхода
уже оценивают прямое участие работников
в управлении более позитивно, чем те,
кто исповедует трудовую этику. Те, кто
воспринимает трудовые отношения как
часть деятельности организации, не
считают участие работников в управлении
покушением на прерогативы менеджеров
и, соответственно относятся к этому
позитивно. Люди, которые воспринимают
мир сквозь фильтр гедонистического
подхода, не видят связи между удовольствием
и участием в управлении организации.
Марксисты же рассматривают данные
отношения сквозь призму классового
подхода, давая им морально-этические
оценки. В зависимости от того, как
топ-менеджеры видят картину происходящего,
они делают акценты на материальное или
моральное поощрение, выделяют группы
факторов, определяющих форму и размер
поощрения и т.п.

Процесс
познания

Учитывая
важность восприятия менеджером
реальности, нет ничего удивительного,
что в поле зрения исследователей попали
и особенности процесса познания.
Собственно, выше уже говорилось о влиянии
культурных факторов на извлечение и
обработку информации о конкретной
ситуации. Многие исследователи выделяют
также роль парадигм в этом процессе
(см. рис. 3.4).

Было
выделено 2 типа парадигм – универсальная
причинная и взаимной обусловленности¹⁰.
Первый тип парадигм характерен для
западной культуры, а второй – для
восточной. Основные различия между ними
обобщены в табл. 3.4.

Таблица
3.4

Характеристики
парадигм универсальной причинности и
взаимной обусловленности

Область	Парадигмы с универсальной причинностью	Парадигмы с взаимной обусловленностью
Наука	Традиционная причинно-следственная модель	Пост-шенноновская теория информации
Космология	Предопределенный универсум	Самогенерирующийся и самоорганизующийся универсум
Идеология	Авторитарная	Кооперативная
Философия	Универсальная	Сетевая
Этика	Конкурентная	Симбиотическая
Религия	Монотеизм	Политеистическая, гармоническая
Процесс принятия решения	Диктаторский, правило большинства или консенсус	Устранение давления на индивида
Логика	Аксиоматическая, дедуктивная	Дополняющая (комплементарная)
Восприятие	В абстрактных категориях	Контекстуальная
Знание	Вера в существование одной единственной истины. Если людей проинформировать, то они согласятся	Многозначная, необходимо изучать и принимать во внимания различные точки зрения
Анализ	Один, заранее заданный набор категорий используется во всех ситуациях	Изменчивый набор категорий, зависящий от ситуации

Как
наиболее важное для менеджмента отличие
этих парадигм отмечается меньшая
дифференциация понятийного аппарата
в восточных культурах и, как следствие,
большие проблемы при решении организационных
вопросов, чем в западных странах¹¹.
Такое положение связывается не только
с культурной традицией, но и с господством
малого бизнеса, в котором, как правило,
специализация в управлении играет
незначительную роль.

Фундаментальное
значение для менеджмента имеет понимание
такой категории как время¹².
Для значительной части западных культур
характерно монохроническое восприятие
времени. Отсюда акцент на пунктуальность,
составление и выдерживание расписания,
четкая координация производственных
процессов, вообще повышенное внимание
к управлению временем (time
management). В
восточных культурах линейное течение
времени заменяется на спиралевидное,
полихроническое. Следствием этого
является меньшее значение планирования,
более частое и более спонтанное
переключение внимания с одного вопроса
на другой, ведение нескольких дел
одновременно. Также можно отметить, что
такое восприятие мира и поведение влечет
необходимость создания относительно
более мелких организаций и введение
централизованного контроля.

С.
Ронен указал еще на один аспект, по
которому различаются рассматриваемые
типы парадигм¹³.
В странах, где господствует парадигма
универсальной причинности, развита
культура вины, в то время как парадигма
взаимной обусловленности соответствует
культуре стыда. Культура стыда весьма
распространена в восточных странах
(например, она является основополагающей
для детерминации поведения японцев).
Она ориентирует индивида на групповое
мнение, накладывает жесткие ограничения
на межличностные отношения: «торчащий
гвоздь — забивают», — гласит японская
поговорка. В такой культуре оказываются
более приемлемыми, чем в культуре вины,
автократические методы управления.
Западная, христианская культура вины
отсылает индивида к совести (за которой,
конечно, стоит недреманное око верховного
божества), соответственно, главное для
индивида быть в ладу с самим собой.
Отсюда вытекает, что в этих типах культур
методы оказания влияния на подчиненных
существенно расходятся.

Отношение к риску

Большая
часть управленческих решений принимается
в условиях риска и неопределенности,
поэтому чувствительность к риску весьма
существенна для поведения руководителя.
Исследования Басса и Бургера¹⁴
показали, что отношение менеджеров к
риску в разных странах различно (см.
табл. 3.5),
причем следует различать учет риска в
реально принятых решениях и готовность
рисковать в принципе, которая может
быть существенно выше.

По
крайней мере, в культурах с высоким
индексом индивидуализма способность
рисковать дает индивидам дополнительные
шансы на лидерство, т.к. они более уверенны
в себе и настойчивы, чем другие члены
группы¹⁵.
Следует отметить, что хотя толерантность
к риску повышает вероятность принятия
менеджером ответственного решения, это
не означает реализацию запланированного
решения. Кроме влияния индивида на
группу, существенна также адекватность
решения условиям окружающей среды,
возможность лица, принимающего решения,
влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут
Фармером и Ричменом¹⁶,
выделившими рациональный (агрессивный)
и консервативный стили принятия решений.

Таблица
3.5

Средняя толерантность
по отношению к риску

Страны	Средняя толерантность	Страны	Средняя толерантность
США	89	Великобритания	50
Япония	67	Индия	50
Голландия	61	Италия	44
Франция	61	Испания — Португалия	44
Скандинавские страны	61	Бельгия	39
Латиноамериканские страны	60

Выделение этого аспекта подчеркивает
значимость научного подхода к принятию
решения, т.к. эффективность рационального
принятия решений зависит от уровня
знаний менеджера, его информированности,
в т.ч. по вопросам стратегического
характера, и умения применять научные
методы на практике. Поле применения
рациональных методов в принятии решений
может быть расширено благодаря улучшению
специального образования и формированию
установки на применение рафинированных
научных методов разработки и принятия
решений. Соответственно, в странах, где
принятие решений в условиях риска
рационально или рациональные методы
используются в сравнительно узких
рамках, уровень менеджмента, по мнению
Ричмена и Фармера, будет ниже¹⁷.Применение агрессивного или консервативного
стиля принятия решений в ситуациях
риска зависит также от того, насколько
менеджеры чувствительны к мотивации
достижения результата. Степень
агрессивности в стиле принятия решений
варьируется от культуры к культуре
вместе с отношением к достижению
результата, причем согласно Ричмену и
Фармеру, наилучшие решения в условиях
риска принимают индивиды, максимально
мотивированные на достижение. Они не
придерживаются консервативного стиля,
но не являются и сторонниками чересчур
рискованных решений, основанных на
спекулятивных рассуждениях. С рассмотренной
точки зрения имеются различия между
американскими и европейскими менеджерами.
Американцы значительно охотнее идут
на риск, что подтверждают и данные Басса
и Бургера (см. табл.3.5). В
таких странах, как Индонезия, Турция
или Египет, степень рациональности
принятия решений значительно ниже.

Соседние файлы в папке чистовик

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Для того чтобы понять, как работают компании в условиях различных культур, нужно уметь выйти за пределы собственных культурных стереотипов… Этноцентризм в этой области не только неуместен в современном мире, он полностью устарел.

Маркус Райхлен
Влияет ли национальная культура на стиль управления?
«Экономические стратегии», 2001, №4, стр. 34-41

Или стиль управления является продуктом экономической необходимости? В этой статье рассматриваются доводы «за» и «против» допущения, согласно которому разнообразие стилей управления выводится из многообразия национальных культур.

Последние сорок лет господствующей моделью управления была сначала американская, а затем японская. Считалось, что в каждой стране, тем не менее, существует специфическая модель управления, сформированная под влиянием национального культурного наследия. Но правильно ли утверждать, что стиль управления в значительной степени обусловлен характером глубоко укоренившихся культурных сил народа? Руководят ли французы своими компаниями иначе, чем датчане? Существует два подхода к этой проблеме, которые можно условно назвать «свободой от культуры» и «зависимостью от культуры».
Сторонники первого из них – «свободы от культуры» – утверждают, что стиль управления является следствием более глубокой логики индустриального развития. Способ, каким в компаниях осуществляется управление персоналом, менее зависит от культуры страны, чем от размеров этих компаний, используемых в них технологий и их промышленного окружения. Логика конкурентной борьбы, в которой участвует венчурное предприятие, основана на передовых know-how и навыках обучения и требует соответствующей модели управления. Хорошо известно, что компании, чья конкурентная стратегия базируется на нововведениях, используют более профессиональный и ангажированный стиль управления по сравнению с массовыми производителями болтов и шурупов, пластмассовых игрушек или гамбургеров. Это общепризнанный факт. В свою очередь, управление сетями экспресс-закусочных не слишком меняется с изменением культурной среды.

Приверженцы противоположной точки зрения – «зависимости от культуры» – утверждают, что в разных обществах культурные условия способствуют формированию своеобразных относительно устойчивых моделей мышления и поведения, разделяемых большинством их членов. Каждое новое поколение, по мере того как оно принимает убеждения и ценности предыдущего, воспроизводит культурное наследие страны. Хотя в рамках экономики компании конкурируют в различных условиях, внутри страны все они сталкиваются с одними и теми же культурными обстоятельствами, что заставляет их принимать похожие структуры и стили руководства, соответствующие существующим в обществе культурным силам. Сравнительные исследования в области управления доказали, что японцы руководят своими компаниями совершенно иначе, чем американцы. Следовательно, национальная культура действительно может выступать в качестве причины возникновения различных способов организации компаний и управления ими. Тем не менее, она не обязательно является доминирующим фактором, влияющим на стиль управления. Размышляя о европейских моделях управления, следует иметь в виду две эти точки зрения. Такие модели – будь то итальянская, немецкая, шведская, французская или британская – это идеализированные типы. Все формы идеализации имеют один большой недостаток: они не всегда соответствуют реальности. Более того, не следует заблуждаться по поводу того, что можно описать принятый в стране стиль управления так, чтобы охватить все существенные проблемы.

Культурное разнообразие Европы

Удивительно, что сегодня европейские страны все еще неоднородны в культурном отношении, несмотря на то, что у них теперь так много общего. Интеграция позволила Европе высвободить нетрадиционные экономические силы, но культура, язык, видение мира и традиции до сих пор различны. Европа как целое далека от того, чтобы иметь характерную культуру, подобно США или Японии. Поэтому насущные задачи европейцы решают по-разному. В их подходе к проблемам экономического роста, технологического развития, контроля за состоянием окружающей среды и борьбы с распространением наркотиков больше проявляются национальные различия, чем сходства.

Европе предстоит совладать с многоязычием и связанной с ним культурной идентичностью. Складывающееся здесь единообразие способов мышления, стилей жизни и позиций, скорее, является результатом глобального культурного обмена, особенно с Северной Америкой, нежели продуктом формирующейся европейской культуры. Европейский Союз – это здание экономической мощи, но ему не достает политической правоспособности, внутреннего единства и сплоченности. Культурные и политические различия в Европе нельзя преодолеть только с помощью усиления экономического сотрудничества и обмена. Защитники культуры всех уровней открыто заявляют о страхе утратить региональное и национальное культурное наследие, созданное за последние столетия. Они решительно требуют сохранять и уважать его, вместо того чтобы пожертвовать культурой, руководствуясь чисто экономическими мотивами. Хофштед, проведя исследование 18 дочерних компаний в различных европейских странах, пришел к выводу: «С точки зрения культуры, «Европы» не существует». Для тех, кто верил в культурную конвергенцию посредством экономической интеграции, это оказалось неожиданностью. Европейская модель управления еще не сформировалась.

Разнообразие культур повлияло на национальные стили управления. Однако, как уже упоминалось, говорить о национальном стиле управления следует с осторожностью, поскольку при этом мы оперируем стереотипами, основанными на некотором усредненном представлении об обществе. Ниже эти стереотипы представлены пятью различными моделями управления: французской, британской, немецкой, итальянской и шведской. Их рассмотрение помогает понять особую проблему европейской управленческой реальности, каковой является межкультурная природа управления, которая может быть неправильно понята из-за различий в позициях, обычаях, нравах и образе жизни.

Французская модель централизованного управления

История Франции – это показательный пример централизованного государства со столицей (Парижем), доминирующей над регионами. Французы могут спорить о том, кто должен руководить обществом или управлять компанией. Однако они готовы допустить неравное распределение властных полномочий и скорее согласились бы с централизованным принятием решений, чем скандинавы. Это следствие давней традиции существования централизованной системы управления страной, а также государственными и частными организациями. Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: достаточно вспомнить водителей грузовиков, перекрывающих самые важные шоссе в период отпусков. Существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее, с другой.

Феномен бюрократии впервые был описан и проанализирован немецким социологом Максом Вебером. Как заметил Сорж: «Его понимание бюрократии было бы еще более глубоким, будь он французом». Франция – это пример повсеместного использования формальных процедур, писанных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо менее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Эту ее черту можно было бы рассматривать как наследие картезианской философии, в которой особое внимание уделяется определенности, порядку, единству и взаимосвязи сущего. Бюрократизация с ее правилами, инструкциями и сложной системой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать сложное действие предсказуемым и заслуживающим доверия. Поэтому французские управленческие методы предупреждения и планирования, похоже, прекрасно приспособлены для того, чтобы контролировать риск. Это и неудивительно, если вспомнить о конкурентоспособных изделиях французского производства, поставляемых на международные рынки, таких как самолеты, атомные электростанции, генераторы электроэнергии и системы управления сверхскоростными поездами. Существует, вероятно, очень мало стран, где умеют заставить бюрократическую структуру работать эффективно. Франция, несомненно, принадлежит к их числу. В последние годы во Франции, как и в других странах, было много разговоров о создании более плоской иерархии, стимулирующей персонал и повышающей гибкость. Без сомнения, сегодня все это вынуждает бюрократию сдавать позиции.

С желанием стабилизировать социальные отношения и избежать неопределенности тесно связана тенденция организации братств. Существует множество примеров того, как выпускники известных университетов создают сообщества, члены которых поддерживают друг друга. Объединения выпускников играют влиятельную роль во французской политике и бизнесе. Принципы организации и управления часто тесно связаны с селективными и образовательными традициями общества.
Французская система образования весьма элитарна, но она дает возможность продвижения. Социальный статус «синих воротничков» во Франции явно низок, тогда как в Германии они получают более высокую заработную плату, имеют повышенные нормы выработки и лучший социальный статус. Следовательно, у французских рабочих гораздо больше стимулов вырваться из своей среды и подняться по корпоративной лестнице. Чем выше исходное положение служащего во французской компании, тем скорее он продвинется по службе и получит большую зарплату.

Британская модель прагматического управления

Если в XIX веке Великобритания занимала доминирующее положение в промышленности, то после окончания Второй мировой войны она утратила свою экономическую силу и конкурентные преимущества. Однако за последнее десятилетие появились явные признаки оздоровления британской экономики и повышения ее глобальной конкурентоспособности. Сокращение масштабов государственного вмешательства в дела промышленности, политическая стабильность и языковые преимущества способствовали росту прямых иностранных инвестиций и предпринимательской активности. Как бы то ни было, основную причину устойчивого длительного снижения уровня производительности в экономике Портер видит в недостатках британской системы образования. Высококачественное образование было доступно немногим. Более того, в системе образования, где предпочтение отдается искусству, классическим языкам и литературе, изучение инженерного дела и технологии вытесняется на второй план. Это повлияло и на общество вообще, и на менеджмент в частности. С одной стороны, существует небольшая группа высокообразованных специалистов, хорошо подготовленных к профессиональной деятельности. С другой – основная масса рабочих, у которых нет такого всестороннего образования и навыков, как у рабочих остальных промышленно развитых стран. Это объясняет, почему в британских производственных компаниях различия между «синими воротничками» и «белыми воротничками», особенно управляющими, оказываются отражением социальной структуры общества.

Отношения между управляющими и рабочими часто характеризуются недоверием и враждебностью, являющимися следствием конфликта интересов двух классов.
Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина суть культурные активы. Это побуждает их заботиться о приобретении навыков межличностного общения и убедительности. Бывший глава компании ICI сэр Джон Харви-Джоунс указывал: «Управляющий должен быть чрезвычайно чувствительным… вы должны быть знатоком каждого гольф-клуба, но искусство состоит в умении правильно выбрать клуб для конкретного дня и конкретной ситуации». В то же время, британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски».

У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем у португальских или испанских. Они не склонны, как это делают итальянцы, считать компанию «огромной семьей», более целенаправленны, замкнуты и почтительны, что в совокупности создает безликую и формальную атмосферу деловых отношений. Они не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в пределах одной компании; скорее, правила игры – это частая смена того и другого. Поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать значительные средства в обучение и переподготовку служащих.

Кроме того, британские менеджеры тратят не так много денег на НИОКР и не имеют столь далекого видения развития своего бизнеса, как шведы, японцы и немцы. Долгосрочные инвестиции не приветствуются также британским рынком ценных бумаг, что характерно и для американского рынка. В основном, институциональные инвесторы, ждущие быстрой отдачи от вложенных средств, ориентированы на краткосрочные прибыли.

Немецкая модель профессионального управления

Понять немецкую модель управления можно, вероятно, только в историческом контексте послевоенного восстановления. В стране, разделенной в результате Второй мировой войны, западногерманская промышленность, чья производственная база была серьезно повреждена, полностью ориентировалась на Запад. Явно делая упор на качество, технологии и технические новшества, немецкие компании в последние десятилетия достигли значительных позиций на международных рынках.

Характерные черты немецкого метода управления можно обнаружить в национальной системе образования – внимание к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. В особенности старая традиция кустарных мастерских: независимые ремесленники успешно противостояли тейлоровским принципам менеджмента, разделяющим технический опыт и управление. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей любой профессии.

Многие немецкие управляющие в производственных компаниях имеют инженерную подготовку. И рабочие, и руководители, как правило, широко образованы в рамках выбранного поля деятельности и преданны своей отрасли промышленности. Техническая ориентация немецких менеджеров иногда проявляется в упорном стремлении к совершенству, способствующему появлению «сверхинженерного» продукта. Немецкая система управления предполагает наличие тесно связанного между собой технического и управленческого персонала, поддерживаемого высококвалифицированными рабочими.

Профессионализм играет решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Управляющие в немецких компаниях зарабатывают авторитет, скорее, на основе своих профессиональных навыков, чем иерархического положения. Вот почему Уорнер и Кэмпбелл отмечают, что немецкие менеджеры «не так охотно, как их американские коллеги, играют роль лидера-мачо». Высокий уровень квалификации позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

Во многих немецких организациях все еще ощутимо прусское бюрократическое наследие, особенно культивируемое в государственном секторе и крупных корпорациях – роли и правила точно определены и документированы. Надежность и предсказуемость производительности организации обеспечивается посредством писанных правил, благоразумия, формальной регистрации, четкости и жесткой субординации. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более, чем ожидалось, британские компании часто сокращают отдел планирования, тогда как немцы, скорее, склонны активизировать плановую деятельность. Несомненно, пунктуальность, педантизм, дисциплина, аккуратность и методичность – это качества, характерные для немецкой модели управления.

Кроме того, немецкая культура менее индивидуалистична, чем англосаксонская. Поэтому, идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

Часто немецкую модель управления характеризуют как не отличающуюся склонностью к риску, особенно по сравнению с итальянским аналогом. Этот недостаток отчасти компенсируется интенсивным обучением, введением бюрократических структур и партнерством с профсоюзами. Тем не менее, немцы не любят рисковать и ввязываться в сомнительные предприятия, что все еще вызывает определенные проблемы при создании новых компаний в Германии.

Итальянская модель зависимого управления

Итальянская модель управления интересна по ряду причин. В общем, промышленность Италии не считается в мире настолько же конкурентоспособной, как промышленность Японии или Франции. Все еще довлеет образ хаотичного правительства и неэффективных государственных компаний. Тем не менее, итальянцы демонстрируют необычный динамизм и предприимчивость, создавая промышленность, которая может вступить в соревнование глобального масштаба. Большинство конкурентоспособных итальянских компаний – малые и средние.

Итальянский стиль управления тесно связан с понятием семьи. Итальянцы придают большое значение семье не только в частной жизни; они считают семью важным фактором промышленного развития. Представления о семье они переносят в сферу бизнеса, ожидая от работников организации единства, лояльности и выполнения обязательств, а также проводя четкую границу между «своими» и «чужими». Такой перенос мог бы объяснить, почему итальянцы предпочитают личные контакты: они стремятся создать сети доверенных лиц, аналогичные семье. Понятие семьи часто используется итальянскими менеджерами, когда их просят описать организацию, в которой они работают. Нередко владельцы, управляющие и рабочие тесно связаны с тем или иным регионом, а сама компания напоминает большую семью, объединяющую многочисленных «членов». Именно поэтому многие итальянские компании ориентированы на очень отдаленное будущее и привержены своему делу, так как бизнес и семья в более широком смысле соединены крепкими узами.

В Италии процветает предпринимательство. Итальянцы очень хотят быть независимыми и не боятся рисковать. В этой атмосфере интенсивного соперничества между малыми и средними фирмами постоянно появляются новые компании.

Итальянский стиль управления, подобно французскому, является более патерналистским. Итальянские менеджеры стремятся к ясности и контролю над неопределенностью. Они особенно подозрительно относятся к сомнительным структурам, таким как матричная организация, искажающая четкие линии командования и компетенций при принятии решений. Стиль их руководства отличается властностью, акцентирует иерархию. Руководители итальянских компаний имеют право на привилегии, а их подчиненные охотнее принимают неравенство, чем шведы, подчеркивающие ценности равноправия. Подчиненные сильно зависят от своих начальников и ожидают от них автократических действий. Право принимать решения принадлежит главным образом высшему руководству или хозяину компании, участвующему во всех аспектах ее деятельности.

В целом, в итальянском подходе к управлению внимание акцентируется на зависимости и автократии, личных отношениях и четком иерархическом порядке, что сводит на нет конфликты.

Шведская модель ангажированного управления

Послевоенное процветание Швеции в известной степени достигнуто благодаря хорошо обученной рабочей силе и международной ориентации экономики. Многие шведские компании из-за относительно небольшого внутреннего рынка открывают дочерние филиалы в других странах. Шведы очень хорошо знают иностранные языки – почти все они говорят по-английски, а многие владеют и другими иностранными языками. Работа за рубежом в течение некоторого времени кажется естественным шагом в карьере шведа.

Социальная структура шведского общества характеризуется, скорее, равноправием и склонностью к сотрудничеству, чем элитарностью и поощрением конкуренции. В отличие от Франции, где доминирует патернализм, для шведской культуры типичны меньшая терпимость к неравенству в распределении власти в организациях и меньший страх перед неопределенностью. Это могло бы объяснить шведский стиль управления как более демократичный и ориентированный на достижение согласия. Шведы желают сотрудничать и лояльно относятся к компании. В структуре и стиле руководства шведских компаний отражены такие социальные ценности, как доверие, демократия и сотрудничество. Их организационная структура более сложна, чем четко определенная и предсказуемая бюрократия. Такую структуру одни рассматривают как предпочтительную по сравнению с сетевыми формами организации и матричными формами координации, основанными на хорошо развитых информационных коммуникациях, другие – воспринимают просто как хаос.

Равноправие и демократия, характерные для шведского общества, поощряются ангажированным стилем управления. Принятие решений и координация достигаются путем переговоров и взаимного приспособления. В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Это стремление избегать конфликтов можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Однако такой стиль, основанный на переговорах, не означает, что сотрудники шведских компаний менее охотно выражают свое мнение. Скорее, у каждого человека есть право голоса в тех вопросах, которые имеют непосредственное отношение к нему лично. В итоге решение принимается значительно дольше, но сотрудники компании более заинтересованы в его осуществлении. Хотя бюрократические структуры в Швеции не так широко распространены, как во Франции или Германии, компании здесь не страдают от недостатка дисциплины, а подчиненные уважают своего руководителя. Многие менеджеры высшего звена ранее работали на технических должностях, что позволяет им сосредоточиться, в первую очередь, на технических, а не на политических проблемах. Если сравнивать шведскую модель управления с моделями, характерными для других скандинавских стран, становится ясно, что, несмотря на различия, всех их объединяют принципы равноправия, согласия и сотрудничества, обусловливающие более демократичный стиль руководства.

Учиться друг у друга

Описание каждой рассмотренной модели управления является, в лучшем случае, поверхностным наброском, неполным и, в определенной степени, субъективным. Французский стиль рассматривается как патерналистский, британский – как прагматичный, шведский – как демократичный, немецкий – как методичный, а итальянский – как зависимый. Подобно посетителям картинной галереи, каждый сторонний наблюдатель видит ситуацию по-своему, предпочитая одни черты и исключая другие. Однако автор статьи исходит из допущения, что приближение, даже идеалистическое, лучше полного неведения, а оценка различий, получение некоторого знания – предпочтительней отсутствия последнего.

Для того чтобы понять, как работают компании в условиях различных культур, нужно уметь выйти за пределы собственных культурных стереотипов. Любопытство, открытость и желание достичь взаимопонимания – хорошие качества для межкультурного управления. Мы многому можем научиться у других культур; неверно было бы не рассматривать это как замечательную возможность. Культурный этноцентризм не только неуместен в современном мире, он полностью устарел.

В последнее время слово management приняло международный характер, имея ввиду, управление экономическими процессами. В Российской Федерации, а тем более в СССР, это слово не использовалось. Может быть, поэтому и объясняется тот факт, что, российский опыт управления не учитывается, а на первый план выходит история управления европейских стран, Америки и Японии, когда говорят об истории менеджмента.

Многие иностранные государства за всю историю существования менеджмента собрали в свою копилку значимые сведения в области теории и управленческой практики в различных сферах. К несчастью, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления.

Модель – продукт моделирования, то есть процесса, в котором “принимают участие” объект моделирования (оригинал) и субъект (тот, кто это моделирование непосредственно производит).

Под управленческой моделью понимается теоретически выстроенное множество представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как принимает изменения во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей и результатов, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность.

Модель менеджмента содержит в себе базовые (основные) принципы менеджмента, стратегическое видение, установки целей и задач, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимосвязи ее элементов, организационную культуру и так далее.

В каждой стране менеджмент имеет отличитель­ные особенности, во многом продиктованные психо­логией народа и его национальными традициями.

Интеграция России с мировой экономикой обуслов­ливает обогащение отечественной модели управления рациональными элементами моделей менеджмента развитых стран. [1]

Однако, при всем различии как одна, так и другая модели основываются на таких элементах, которые позволяют фирмам и предприятиям преуспевать в различных областях. Это:

1. Предпочитаемые методы принятия решений;
2. Предпочитаемые методы контроля;
3. Особенности карьерного роста;
4. Особенности построения систем мотивации;
5. Особенности найма персонала;
6. Стиль поведения руководителя; и т.д.

1. Существует два предпочитаемых подхода: индивидуальный и коллективный.

Индивидуальный подход – централизация принятия решений. Многие решения на предприятии принимаются одним менеджером или их группой из высшего звена руководства.

Групповой или коллективный подход —  принятие решений не только в звене высшего руководства, но и служащими компании, что позволяет менеджеру снять с себя ответственность за принятие решения и переложить на низший управленческий уровень.

2. Контроль – это проверка для достижения определенных организационных целей.

В процессе контролирования складываются стандарты и нормы, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, исправлений в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных норм.

Применяются самые различные системы контроля – в основном административные, прямые и косвенные, экономические и моральные, коллективные (групповые) и индивидуальные и так далее.

3. В результате сознательной позиции и поведения человека в трудовой деятельности происходит должностной или профессиональный рост человека по службе – это карьера.

Далее рассмотрим виды профессионального роста работника:

Внутриорганизационная карьера — постижение всех этапов карьерного роста (окончание учебного заведения, приход на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, передача накопленных знаний и умений молодым специалистам, уход на заслуженный отдых) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

• Неспециализированная карьера подразумевает, прохождение различных этапов профессиональной деятельности работника в качестве специалиста, который имеет разные профессии, специальности. Предприятие при этом может меняться или оставаться тем же.
• Специализированная карьера отличается от неспециализированной тем, что работник в рамках одной профессии проходит разные этапы своего профессионального развития. При этом предприятие может оставаться одним и тем же или меняться.

Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все шаги профессионального роста на разных предприятиях. Также она может быть специализированной и неспециализированной.

Вертикальная карьера подразумевает подъем с одной стадии структурной иерархии на другую. Повышение в должности сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная карьера — карьерный вид, перемещение в другую функциональную сферу, расширение знаний и усложнение задач, а также изменение служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, стимулируется увеличением оплаты труда.

Ступенчатая карьера это такой вид, который совмещает в себе элементы двух других видов:  вертикальной и горизонтальной карьеры. Со ступенчатой карьерой встречаются гораздо чаще. Могут встречаться как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Наименее очевидный вид карьеры для окружающих, предполагающий движение в ядре, к руководству организацией, называется скрытая (центростремительная) карьера, которая доступна только некоторому кругу работников, обычно, имеющих большое количество деловых связей за пределами организации.

4. Существует множество движущих сил, побуждающие сотрудника к выполнению определенных действий, а также совокупность факторов, вызывающих активность человека, которые направляют поведение работника – это и есть мотивация труда. [2]

Основные рычаги мотивации труда – мотивы, интересы и стимулы.

Интерес – познавательная потребность личности, направленная на тот или иной объект, что выражается в положительных эмоциях у личности.

Мотив – внутренняя побудительная сила, которая удовлетворяет личные потребности человека.

Стимул – это материальная заинтересованность человека в его трудовой деятельности.

Таким образом, стимулирование работника является важной частью процесса мотивации в организации, что выражает материальные вознаграждения сотрудникам, а воспроизводится это через оплату труда и  различные бонусы. [3]

5. Найм – это система поэтапных действий, которые позволяют найти, подобрать и отобрать квалифицированный персонал. [4]

Основной задачей найма профессиональных кадров, считается удовлетворение в будущем потребностей предприятия, за счет других источников. [5]

Это позволяет предприятию использовать возможность набирать персонал на краткосрочный период, если организация находится на стадии динамического роста. Если компания осуществляет свою деятельность посезонно, то в этом подходе для них нет ничего нового. Они могут добирать персонал при повышении объемов производства. Цель временного набора персонала – обеспечить предприятие сотрудниками, на определенный период времени. Также это поможет проверить временно принятого работника и даст возможность заключить контракт на долгосрочной основе. [6]

6. Руководитель должен выступать в качества лидера, ведущего лица в системе управления предприятием, так как именно он направляет рабочий коллектив, подбирает кадры, поддерживает внутренний климат организации и выполняет другие функции деятельности компании.

Стиль руководства – это когда руководитель придерживается определенных манер поведения по отношению к своим подчиненным, что позволяет ему оказывать влияние, побуждать сотрудников к достижению общих целей предприятия. Менеджер в данном случае, и лидер, и организатор в управленческой системе. Управление деятельностью коллективов сотрудников осуществляется в форме руководства и лидерства. В этих двух формах имеются определенные сходства.

Произведем краткую характеристику моделей менеджмента, определив специфику различных методов управлении в сравнении друг с другом (см. табл. 1).

Таблица 1. Сопоставление методов управления

Объект сравнения	США	Япония	Европа	Россия
1.Предпочитаемые методы принятие решений	Индивидуальный процесс принятия решений	Коллективный; Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса	Индивидуальный процесс принятия решений	Индивидуальный процесс принятия решений
2.Предпочитаемые методы контроля	Руководителем – по индивидуальным количественным показателям	Коллективно – по совместно выработанным качественным критериям	Руководителем – по индивидуальным количественным показателям	Коллективно – по совместно выработанным качественным критериям
3. Особенности карьерного роста	Быстрый	Медленный	Медленный	Медленный
4. Особенности построения систем мотивации	Материальная	Нематериальная	Материальная	Материальная
5. Особенности найма персонала	Краткосрочная занятость	Пожизненная занятость	Краткосрочная занятость	Краткосрочная занятость
6. Стиль поведения руководителя	Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными	Личные, неформальные отношения с подчиненными	Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными	Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными

Источник:[7]

Изучив разные модели менеджмента, а в частности: американскую, японскую, западноевропейскую и российскую, можно сказать, что пока лучшей модели не существует. У каждой есть свои плюсы и минусы, каждый признак конкретной модели можно рассматривать двояко.

Россия не должна  слепо перенимать теорию японского, американского и т.д. менеджмента и применять их на практике. Заимствование чужого опыта Россией может дать отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности [8]. В Российском менеджменте преобладают формальные бюрократические системы управления, которые не способствуют инновационной деятельности организаций, что пагубно влияет на эффективность.

1. Российским компаниям нужно повысить интернациональный рейтинг, для того, чтобы  «не проигрывать» в конкурентной борьбе с зарубежными фирмами. А это требует качественно другого, «высокого» менеджмента.

2. Российские менеджеры должны выработать свою, отечественную модель эффективного и качественного менеджмента, основываясь на российскую и зарубежную историю, культуру, опыт в управленческой работе. [8]

3. Перед российскими менеджерами любого предприятия стоит основная задача – привлечение к себе талантливых специалистов, удержание и мотивирование их на работу с высокой производительностью труда. [9]

4. Я считаю, что качество нашей жизни может изменить повышение уровня менеджмента на всех этапах управления. Для этого отечественным менеджерам главным образом необходимо научиться принимать качественные управленческие решения, основываясь на современные методы и уметь анализировать информацию. А также заменить существующий стиль управления, научиться наделять полномочиями своих заместителей и сотрудников, то есть организовать сплоченные команды, выработать корпоративный дух, обязательно мотивировать своих работников, а еще  уметь отвечать за результат трудовой деятельности и ошибки подчиненных.

5. Российским компаниям необходимо решить проблему «избыточности» управленцев. Предлагается разработать механизм по оценке эффективности управленческой деятельности менеджеров. Для этого необходим высокий уровень подготовки, профессионализм, навык и мастерство менеджеров, что в дальнейшем повлияет на успех компании.

6. Нашим менеджерам нужно быть мобильнее, энергичнее и обширнее вести собственные наблюдения «отечественного наследства» и современных практик управления.

Следовательно, сравнение разных моделей менеджмента очень важно для отечественных управленцев, ведь в условиях сегодняшних изменений, всеобщего кризиса, жесткой конкуренции трудно остаться победителем. Важно отметить, что личность, выросшая в Российской Федерации и получившая локальное образование, имеет свое представление к решению той или иной проблемы, по-своему реагирует на различные ситуации. Это совсем не говорит о том, что следует отречься от опыта развитых государств в сфере управления и начать искать новые пути. Учитывая все главные особенности национального российского менеджмента, качественно изучая опыт страны, вырвавшейся в сфере управления далеко вперед, можно очень преуспеть во многих сферах деятельности.

Библиографический список

1. Менеджмент [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://menegmf.ru /- Национальные модели менеджмента (28.09.2014).
2. Тургунов [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://turgunov.ru/menedzhment-blog/materialnaya-i-nematerialnaya-motivatsiya-personal/- Материальная и нематериальная мотивация персонала (06.12.2014).
3. Корпоративный менеджмент [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://www.cfin.ru/encycl/motivation.shtml /- Мотивация труда (07.12.2014).
4. Линия менеджмента [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://menzo.ucoz.ru/load/upravlenie_personalom/ponjatie_najma_personala/22-1-0-1295/- Понятие найма персонала (07.12.2014).
5. Основы менеджмента [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://bmanager.ru/articles/najm-personala-koncepcii-postroenie-sistemy-nabora-i-ocenki-pretendentov.html/- Найм персонала (08.12.2014).
6. bibliotekar [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-3/99.htm/- Управление персоналом (07.12.2014).
7. articlekz.com [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://articlekz.com/article/8492/- Сравнительный менеджмент — метод сопоставления менеджментов разных стран (09.12.2014).
8. Рост менеджмента [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://www.risemanager.ru/rims-243-1.html/- Развитие менеджмента в России (13.12.2014).
9. Институт бизнеса и права [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://www.ibl.ru/konf/031209/38.html/- Российская модель менеджмента и экономический кризис (13.12.2014).

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Чалкова Татьяна Евгеньевна»