Наиболее эффективный стиль руководства медицинской сестры организатора

Медицинские интернет-конференции

Языки

Методы и стили руководства в сестринском деле

Клышникова Т.А.
Научный руководитель – ассистент Щенникова Т.И.

Управление организацией – это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для достижения наилучших результатов с позиции поставленной цели.

Эффективность управления любой организацией, в том числе и медицинской, во многом зависит от стиля руководства.

Целью данного исследования было изучение стиля управления руководителей сестринских коллективов ГУЗ Саратовской области «Советская районная больница» и мнения персонала о стиле управления их руководителей. В ходе выполнения исследования были решены следующие задачи: изучены литературные данные о стилях руководства и факторах, влияющих на формирование стиля руководства в медицинской организации, на основе разработанной авторской анкеты изучено мнение медицинских сестер и руководителей сестринских коллективов о наиболее эффективных стилях руководства в медицинской организации.

Управление сестринским персоналом – целенаправленная деятельность руководителей сестринских служб медицинских организаций и их подразделений, использующих различные механизмы управления и каналы связи для обеспечения слаженной квалифицированной работы сестринского персонала по оказанию пациентам сестринской помощи, соответствующей современным стандартам медицинской помощи. При этом субъектами управления выступают главные и старшие медицинские сестры, а объектами – собственно сестринский персонал.

Большинство опрошенных старших медицинских сестер с благодарностью принимают советы подчиненных, считают, что руководителем сестринского коллектива должен быть самый грамотный и опытный член коллектива, авторитет руководителя не снижает признание им собственных ошибок. Самым эффективным стилем руководства сестринским коллективом считают демократический, отмечая при этом, что может применяться смешанный стиль руководства в зависимости от создавшейся конкретной ситуации.

Респонденты – медицинские сестры отмечают, что взаимоотношения между руководителем и коллективом влияют на эффективность и качество работы в отделении. Оптимальным стилем руководства сестринским коллективом считают смешанный, а самыми значимыми качествами руководителя – умение руководить людьми, профессиональные знания, авторитетность и требовательность. Возраст руководителя, по мнению опрошенных медицинских сестер, на эффективность руководства коллективом не влияет.

В здравоохранении как в отрасли хозяйствования существует множество отличительных особенностей, которые определяют специфику управления. Качественное управление в медицинской организации сегодня является одним из важных факторов ее развития и поддержания конкурентоспособности. Наиболее эффективным стилем руководства сестринским коллективом старшие медицинские сестры, а также опрошенные медицинские сестры считают смешанный.

Источник

Стиль работы сестры-организатора

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Декабря 2011 в 16:06, контрольная работа

Краткое описание

Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства главной сестры. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Содержание работы

Содержимое работы — 1 файл

Контрольная работа по обществу.doc

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

• стимулирует творческую деятельность;
• снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;
• повышает мотивацию труда;
• улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

• не осуществляется жесткого централизованного контроля;
• ответственность за выполнение может долго перекладываться;
• затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

1.5. Характеристика либерально- анархического стиля.

Формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.[7]

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов, не любящие брать ответственность на себя, рассеяны, безалаберны, толком не могут ставить цели, слишком мягкие по характеру. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

1. Данный стиль управления, возможно, использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии .

Все вышеописанные стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку

1.6. Методы управления средним медицинским персоналом.

В здравоохранении используются основные методы управления:

•организационно- распорядительные (административные);

1.7. Организационно- распорядительные методы управления.

В основе управленческой деятельности лежат организационно- распорядительные (административные) методы — это большой набор отдельных методов, способов организационного регламентирования, имеющих свою технологию, порядок, последовательность исполнения. Организационное воздействие отражает статику управления и проявляется в форме регламентов и нормативных документов, утверждающих структуру учреждения. Кроме нормативов, организационными документами являются штаты, порядок и правила деятельности ЛПУ, устав учреждения, договоры, контракты и др. Распорядительные документы отражают динамику управления, так как касаются исполнительной деятельности. Формами распорядительного воздействия являются приказ, распоряжение, рекомендации.[6]

Важнейшее значение имеют устав и положение о ЛПУ, а также штатное расписание учреждения. Эти документы определяют задачи и организационную структуру учреждения. К документам, регламентирующим деятельность персонала, вопросы социальной защиты, относятся правила внутреннего трудового распорядка для данного конкретного ЛПУ, коллективный договор между администрацией и представителями трудового коллектива.

1.8. Социально-психологические методы.

Социально-психологические методы можно рассматривать как совокупность средств воздействия на коллектив, происходящие в нем социальные процессы, его отдельных членов. Роль этих методов при умелом их использовании значительна в управлении коллективом, в создании мотивации работника к труду и сотрудничеству, формировании сознательной дисциплины, добросовестного отношения к труду, благоприятного социально-психологического климата коллектива, а следовательно, в обеспечении здоровья коллектива и высоких конечных результатов деятельности.[6]

Важным аспектом социально-психологических методов управления является использование демократического, а при возможности и либерального, стиля управления. Для обеспечения успешного управления важно наличие у руководителя авторитета, который он приобретает высокими профессиональными знаниями, организаторскими способностями, умением работать с людьми.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

— регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

— создание и поддержание морального климата в коллективе.

1.9. Экономические методы управления.

Группа экономических методов включает в себя собственно экономические методы — экономический анализ и синтез, методы научного планирования и прогнозирования, методы исследования операций, статистические методы. Важным элементом экономических методов являются точное соблюдение расходования материальных и денежных средств, разумное использование материальных ценностей, оборудования, коечного фонда и т. д.

Экономические методы следует применять для стимулирования высокого качества работы сотрудников. Для этого можно использовать стимулирующие надбавки, предусмотренные системой оплаты труда медицинских работников, премирование, денежные средства, полученные из фонда ОМС, и др.[6]

Следует подчеркнуть, что важны все методы, но в конкретных условиях будут меняться приоритеты. Однако только на основе четкой организационно- распорядительной регламентации деятельности ЛПУ, подразделений, всех работников и взаимосвязей между ними и при использовании экономических методов создается база для эффективного включения социально-психологических методов, обеспечивающих сбалансированные взаимоотношения между руководством и работником. Сложность социально-психологических методов для руководителей заключается в постоянном поиске адекватных факторов мотивации, что обусловлено различными потребностями работников и их изменениями по мере удовлетворения предыдущих.

1.10. Основные принципы управления персоналом.

Управление осуществляется на основе принципов управления. Число принципов управления неограниченно, и они непрестанно изменяются в зависимости от условий управленческой деятельности. Рассмотрим принципы, которые, на наш взгляд, наиболее применимы для сестер-руководителей.[5]

• Разделение труда — позволяет сократить число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие работников. Результатом разделения труда руководителей являются специализация управленческих функций и разделение власти.

Так, объем обязанностей, возложенных на главных медицинских сестер ЛПУ, чрезвычайно разнообразен, имеет место перегруженность решением множества оперативных задач. В связи с этим необходима передача части их функциональных обязанностей по управлению другим работникам, выполняющим управленческие функции, что позволит им сосредоточить свое внимание на важнейших проблемах в управлении сестринским делом. Уже имеется опыт, когда работу по обучению среднего и младшего медицинского персонала ЛПУ главные медицинские сестры делегируют старшим медицинским сестрам (главным специалистам) по обучению (новая введенная должность). Эти специалисты организуют в ЛПУ учебно-методические центры, предназначенные для повышения квалификации среднего медицинского персонала, подготовки их к аттестации, сертификации, практического обучения студентов медицинских училищ и колледжей, подготовки конкурсов студентов, медицинских работников и др.

Оправдал себя опыт введения должностей старших палатных, процедурных и операционных сестер ЛПУ, которые взяли на себя очень важную работу по унификации деятельности палатных, процедурных, операционных медицинских сестер в соответствии со стандартами деятельности.

Начался процесс разделения управленческих функций старших медицинских сестер. В отделениях, где внедряется современный сестринский процесс, старшие медицинские сестры делегировали медицинским сестрам- консультантам и медицинским сестрам-координаторам ряд важных функций. Это позволило старшим медицинским сестрам отделений сосредоточить свое внимание на других важнейших проблемах.

• Власть — это ответственность. Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться.

Различают авторитет власти руководителей, основанный на уставе предприятия (положение об учреждениях и их подразделениях), и личный авторитет, зависящий от ума, знаний, опыта, нравственной силы, распорядительности, заслуг и т. д. У хорошего руководителя личный авторитет должен дополнять власть, принадлежащую ему по уставу (положению).

Источник

Стили руководства в сестринском деле могут влиять на качество ухода за пациентами и на конечный результат их лечения. Стиль руководства, которого придерживаются руководители сестринских служб, также оказывает большое влияние на удовлетворенность работой их команды. Изучение различных стилей руководства медсестрами может помочь вам решить, какой из них может лучше всего работать в вашем медицинском учреждении.

В этой статье мы обсудим, почему лидерство в сестринском деле важно, расскажем о семи различных стилях лидерства и различных качествах лидерства в сестринском деле, а также объясним, как вы можете продемонстрировать лидерство в качестве медсестры, независимо от того, занимаете ли вы в настоящее время руководящую должность.

Почему лидерство важно в сестринском деле?

Лидерство в сестринском деле очень важно, так как это один из ключевых факторов вдохновения, влияния и мотивации медсестер для обеспечения наилучшего ухода за пациентами. Отличные руководители медсестер служат примером для подражания и создают среду, которая вызывает у других сотрудников энтузиазм и страсть к работе, которую они делают. Руководители медсестер поощряют других медсестер к профессиональному поведению и предоставляют рекомендации и инструменты для повышения эффективности их работы. Сильное руководство мотивирует медсестер работать более эффективно в составе команды.

Эффективные медсестры обладают навыками межличностного общения для эффективного сотрудничества и оперативного предоставления лечения и ухода. Руководители медсестер поощряют свои команды к четкому общению, поскольку это позволяет эффективно работать в учреждении. Они повышают качество обслуживания в учреждении, анализируя рабочие процессы медсестер и учреждения, и ищут пути их улучшения. Они предпринимают шаги для внесения изменений, если замечают изменения в работе своей команды, а также регулярно оценивают себя и других, чтобы улучшить общую производительность. Руководители медсестер поддерживают строгие стандарты работы медсестер и следят за тем, чтобы все соблюдали протоколы безопасности.

7 типов стилей руководства в сестринском деле

Ниже приведены семь распространенных типов стилей руководства в сестринском деле:

1. Автократическое лидерство

Также называемый авторитарным лидерством, этот тип лидера очень дисциплинирован и быстро соображает. Автократичные руководители сами принимают все решения, делегируют задачи и дают конкретные указания другим медсестрам и сотрудникам. Они обычно не спрашивают мнения других членов команды и могут скрывать от них информацию.

Этот стиль руководства лучше всего работает в чрезвычайных ситуациях, когда необходимо быть напористым, чтобы уверенно давать указания. Это также может быть полезно, когда руководителю необходимо обеспечить строгое соблюдение медицинских или правовых предписаний. Оно не очень хорошо подходит для поощрения решения проблем, командной работы, товарищества и развития доверия между членами команды.

2. Беспристрастное руководство

Этот тип руководства предполагает минимальный контроль и использует подход стоять в стороне . Лидеры- свободолюбивые редко дают конкретные указания или указания и обычно позволяют группе решать, как справиться с ситуацией без постоянного контроля или микроменеджмента. Они обычно работают над созданием команд, в которых они уверены, что смогут хорошо выполнять свою работу. Медсестры со стилем руководства Laissez-faire обычно работают в соответствии со своими предпочтениями. Они ответственны за постановку собственных целей, решение любых вопросов, возникающих в течение рабочего дня, и принятие собственных решений.

Этот стиль руководства лучше всего работает в ситуациях, когда персонал высокообразован, квалифицирован и самомотивирован. Стиль руководства по принципу беззаботности плохо работает в условиях, когда другие медсестры или сотрудники неопытны или не могут успешно распоряжаться своим временем. Этот стиль руководства также не подходит в чрезвычайных ситуациях, требующих быстрого мышления и принятия решений.

3. Демократическое руководство

Демократическое лидерство в сестринском деле ищет обратную связь с членами команды и поощряет общение. Демократические лидеры тщательно следят за тем, чтобы сохранить за собой право принимать решения. Они поощряют других высказывать свое мнение и обратную связь, прислушиваются к мнению коллег и делают так, чтобы члены команды чувствовали себя вовлеченными. Их основной задачей является совместная работа и развитие прочных рабочих отношений между членами организации, чтобы быть успешной командой.

Этот стиль руководства медсестрами хорошо подходит для построения отношений, основанных на ответственности и доверии. Он также хорошо работает, когда руководитель уделяет большое внимание совершенствованию процессов, обеспечению качества, улучшению работы других и поощрению разнообразия и инклюзивности. Это может быть проблематично в ситуациях, когда решение требуется принять быстро, поскольку получение обратной связи от других членов команды не представляется возможным.

4. Трансформационное лидерство

Этот тип лидерства в сестринском деле иногда называют дальновидным стилем руководства, он фокусируется на поощрении членов команды к максимальной отдаче для достижения общей миссии. Этот стиль руководства полезен для создания продуктивных и вовлеченных команд и хорошо работает в медицинских учреждениях, где необходимы большие изменения и улучшения. Преобразующие лидеры-медсестры отлично справляются с наставничеством других медсестер и поощряют их брать на себя ответственность и работать самостоятельно. Он несколько менее эффективен в условиях, когда медсестра-лидер отвечает за ежедневное принятие решений по конкретным вопросам.

5. Служащее руководство

Этот стиль руководства медсестрами становится все более популярным, поскольку он ориентирован на потребности отдельных членов команды, обеспечивая их навыками и инструментами, необходимыми для достижения как индивидуальных, так и групповых целей. Руководители медсестер-слуг уделяют большое внимание обслуживанию пациентов в медицинском учреждении и прилагают все усилия для обеспечения наилучшего результата. Они обладают эффективными навыками активного слушания и способностью влиять на других и мотивировать их. Они умеют сопереживать и отлично умеют развивать команду. Это один из лучших стилей руководства для укрепления доверия.

Этот стиль руководства хорошо работает, когда у руководителя медсестры разнообразная команда с различными обязанностями и задачами. Менее идеален в условиях, когда вся группа должна следовать коллективному набору инструкций.

6. Ситуационное лидерство

Это гибкий тип стиля руководства. Медсестра-лидер изменяет свой стиль руководства в зависимости от потребностей организации. При ситуационном лидерстве медсестра-лидер должна проанализировать ситуацию в организации, чтобы определить наиболее подходящий подход. Руководители медсестер имеют возможность изменять свой стиль управления по мере необходимости. Основной недостаток этого стиля заключается в том, что ситуационные лидеры часто отвлекаются от долгосрочных стратегий и целей организации.

7. Коучинговое лидерство

При таком стиле руководства медсестра-лидер в первую очередь фокусируется на развитии команды медсестер и персонала. Они стремятся помочь членам своей команды понять их сильные и слабые стороны и ставят перед ними цели, чтобы помочь им в профессиональном развитии. Это отличный стиль руководства, помогающий членам команды расти профессионально, поскольку он обеспечивает положительные долгосрочные результаты для организации. Основные недостатки стиля руководства коучинг заключаются в том, что для его формирования может потребоваться некоторое время, а члены команды должны быть восприимчивы к получению обратной связи.

Каковы качества лидерства медсестер?

Некоторые из основных качеств эффективного руководства сестринским делом:

• Целостность: Личная честность имеет решающее значение для принятия правильных решений при уходе за пациентами. Руководители сестринских служб также должны уметь обучать новых медсестер этическим нормам и использовать их, чтобы помочь им принимать наилучшие решения для пациентов.

• Критическое мышление: Руководители сестринского дела должны уметь использовать способность критически мыслить, чтобы принимать правильные решения на основе сложной информации. Наблюдается тенденция к увеличению самостоятельности дипломированных медсестер, поэтому критическое мышление становится необходимым навыком для всех медсестер-руководителей.

• Общение: Общение и сотрудничество имеют решающее значение в системе здравоохранения. Руководители сестринских служб должны поощрять общение между медсестрами, врачами и другим персоналом, чтобы обеспечить пациентам качественный уход и гарантировать наилучший возможный результат.

• Уважение: Лидеры-медсестры мотивируют и вдохновляют других и при этом заслуживают доверие и уважение членов своей команды. Чтобы облегчить эту задачу, руководители медсестер могут поощрять открытое общение и обратную связь, чтобы создать среду, в которой члены команды могут взаимодействовать друг с другом позитивно и продуктивно.

• Профессионализм: Лидеры сестринского дела играют важную роль в поддержании связи между исполнительными лидерами и командой медсестер в постоянно меняющейся среде здравоохранения. Очень важно, чтобы они поддерживали свой профессионализм, чтобы оказывать положительное влияние на других в своей области.

• Надежность: Это ключевое качество, которое должны демонстрировать руководители медсестер, поскольку другие медсестры и медицинские работники полагаются на них в выполнении повседневных задач.

Как стили руководства медсестрами влияют на пациентов?

Стили руководства сестринским делом могут оказывать значительное влияние на результаты лечения пациентов. Трансформационный стиль руководства, например, связан с уменьшением количества ошибок при приеме лекарств и осложнений при лечении, поскольку этот стиль, по-видимому, побуждает медсестер более тщательно выполнять связанные с работой задачи. Некоторые из других стилей руководства также приводят к улучшению лечения и ухода, что приводит к снижению смертности пациентов. Определенные стили руководства оказывают положительное влияние на результаты лечения пациентов и их удовлетворенность и, как правило, приводят к тому, что пациенты более довольны обслуживанием, которое они получают в медицинском учреждении.

Как продемонстрировать лидерство в качестве медсестры

Независимо от того, занимаете ли вы руководящую должность в сестринском деле, есть определенные шаги, которые вы можете предпринять, чтобы продемонстрировать лидерство в качестве медсестры. Вот некоторые шаги, которые вы можете предпринять:

1. Будьте проактивны

Лидеры сестринского дела проявляют инициативу и предпринимают позитивные действия при выявлении проблем или несоответствий. Например, если пациент жалуется, что кровать неудобная, они анализируют проблему и размещают запрос на получение новой кровати. Если вы заметили, что у определенного пациента повышенный риск падения, будьте активны и примите меры для снижения вероятности этого. Покажите своим менеджерам по уходу, что вы проактивно решаете проблемы, с которыми сталкиваетесь в течение дня.

2. Быстро реагировать в условиях кризиса

Хотя все медсестры готовы реагировать на чрезвычайные ситуации, возьмите за привычку быстро реагировать в кризисной ситуации и первыми предлагать помощь, особенно в неудобных ситуациях. Например, если не хватает медсестер для подмены, будьте первым, кто добровольно возьмет на себя дополнительную смену. Этот уровень приверженности показывает, что вы цените безопасность и благополучие пациентов, что является признаком великого лидера. Быстрое и точное выполнение своих обязанностей показывает, что вы мыслите быстро, но критически, и может помочь вам стать лидером сестринского дела.

3. Добровольно участвуйте в работе комитетов

Рассмотрите возможность добровольного участия в работе комитетов, поскольку медицинские учреждения часто нуждаются в помощи медсестер в формировании комитетов и предоставлении своих экспертных мнений. Это прекрасная возможность продемонстрировать свою инициативу и лидерские качества. Это может показать руководству, что вы стремитесь сделать свое медицинское учреждение как можно лучше. Добровольческая работа в комитетах также может дать вам возможность потенциально создать положительные изменения на вашем рабочем месте.

4. Получение дополнительного образования

Рассмотрите возможность получения дополнительных сертификатов или степеней, чтобы улучшить свои навыки в качестве медсестры и свои способности в качестве лидера. Определенные степени, например, степень магистра в области руководства сестринским делом, могут помочь вам претендовать на более продвинутые должности в сфере здравоохранения. Ваше стремление к личному и профессиональному развитию может показать руководителю, что вы нацелены на оптимизацию своей работы. В конечном итоге это может привести к расширению возможностей профессионального роста.

Роль медсестры-руководителя в организации сестринского дела в ЛПУ

Роль медсестры-руководителя в
организации сестринского дела в ЛПУ

В современных условиях, когда
началось реформирование здравоохранения нашей страны, неизмеримо возрастают
задачи главных медицинских сестер лечебно-профилактических учреждений по
организации работы сестринского персонала в соответствии с новыми сложными
проблемами, решаемыми в реформируемых учреждениях здравоохранения.

Повышение качества и
эффективности управленческой деятельности главных медицинских сестер возможно
только на основе использования современной науки об управлении.

Управление сестринским
персоналом — это целенаправленная деятельность руководителей сестринских служб
лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) и их подразделений, использующих
различные механизмы управления и каналы связи для обеспечения слаженной,
квалифицированной работы сестринского персонала по оказанию пациентам
сестринской помощи соответствующего количества и качества. Так,
вамбулаторно-поликлинических учреждениях следует обеспечить работу сестринского
персонала во вновь организуемых дневных стационарах, стационарах на дому,
центрах амбулаторной хирургии, службах врачей общей практики и др. Очень
сложные задачи стоят перед сестринским персоналом стационаров после их
структурной перестройки в больницы интенсивного наблюдения, восстановительного
лечения, а также в больницы для лечения больных с хроническими заболеваниями и
больныцы медико-социальной помощи.

В ЛПУ организационная структура
управления сестринским персоналом включает в себя:

субъекты управления сестринским
персоналом, т. е. тех, кто управляет сестринским персоналом;

объекты управления, т. е.
сестринский персонал, которым управляют субъекты управления;

механизмы управления —
различные виды управленческих воздействий, с помощью которых обеспечивается
эффективное управление сестринским персоналом и выполнение поставленных перед
ним задач;

Способы и каналы передачи
информации (прямой — управленческие решения и обратный — информация о ходе
выполнения управленческих решений) между субъектами и объектами управления.
Взаимоотношения элементов организационной структуры управления сестринским
персоналом для решения проблем сестринского дела в ЛПУ можно представить в виде
следующей схемы:

3. Механизмы управления

Цели

Функции

Принципы

Методы

1.Субъекты управления

Сестринское дело в ЛПУ

2.Объекты  управления

Прямая связь Обратная связь

4.Способы и каналы передачи информации

Приказы

Методические рекомендации

Стандарты деятельности

Должностные инструкции

Отчеты

Материалы проверок

Материалы обходов

Статистические отчеты

Материалы рейдов

Как видно из данной схемы, все
четыре элемента организационной структуры управления сестринским персоналом ЛПУ
тесно взаимодействуют между собой ради обеспечения высокого качества
сестринского дела в учреждении.

Между субъектами и объектами
управления должна осуществляться постоянная двусторонняя связь: субъекты
управления доводят до объектов управления управленческие решения, а объекты
управления направляют субъектам управления информацию, отчетность и другие
сведения о ходе выполнения этих решений. Важнейшим обязательным каналом
обратной связи объектов управления с субъектами управления является контроль за
ходом выполнения управленческих решений и эффективностью деятельности
сестринского персонала.

Механизмы управления,
используемые руководителем сестринских служб, позволяют определить цели
управления применительно к работе данного ЛПУ, уточнить основные направления
(функции) управленческой деятельности главных медицинских сестер, осуществлять
управленческую деятельность на основе важнейших принципов управления и широко
использовать организационно-распорядительные, социально-психологические и
экономические методы управления.

Таким образом, организационная
структура управления сестринским персоналом ЛПУ представляет собой сложную,
взаимосвязанную управленческую систему, которая может успешно функционировать и
обеспечивать высокое качество сестринского дела в ЛПУ только при условии
эффективного использования всех потенциальных возможностей каждого ее элемента.

Рассмотрим последовательно, что
представляет из себя каждый из элементов организационной структуры управления
сестринским персоналом ЛПУ.

Субъекты управления сестринским
персоналом

сестринский
персонал управление

Субъекты управления сестринским
персоналом ЛПУ — это руководители сестринских служб медицинских учреждений:

главные медицинские сестры или
заместители главных врачей по работе с сестринским и младшим медицинским
персоналом, директора больниц (домов) сестринского ухода и хосписов.

В последние годы в ряде крупных
ЛПУ были введены должности заместителей главных врачей по работе с сестринским
и младшим медицинским персоналом, что способствовало повышению качества
управления сестринским персоналом и поднятию авторитета руководителей
сестринских служб ЛПУ.

Что касается домов (больниц)
сестринского ухода и хосписов, то они являются учреждениями, в которых работают
главным образом медицинские сестры и младший медицинский персонал, и,
следовательно, руководители этих учреждений также являются руководителями
сестринских служб данных ЛПУ. К сожалению, этих очень нужных учреждений открыто
пока недостаточно.

Главные медицинские сестры, а
также главные акушерки и главные фельдшера — это основная группа руководителей
сестринских служб ЛПУ, которые осуществляют руководство работой, прежде всего
старших медицинских сестер подразделений ЛПУ: старших медицинских сестер,
старших операционных медицинских сестер, старших акушерок, старших фельдшеров и
др. и обеспечивают стратегию совершенствования сестринского дела в ЛПУ.

В клиниках Московской
медицинской академии им. И.М. Сеченова введены должности главных медицинских
сестер клиник при сохранении должности главной медицинской сестры при
управлении всеми клиниками, а в каждой отдельной клинике предусмотрены также
должности старших медицинских сестер.

В соответствии с Номенклатурой
должностей медицинского и фармацевтического персонала и специалистов с высшим
профессиональным образованием в учреждениях здравоохранения к должностям
руководителей учреждения относится главная медицинская сестра. Следовательно,
главная медицинская сестра является должностным лицом учреждения со всеми
вытекающими отсюда правами и ответственностью.

Тарифно-квалификационной
характеристикой на главную медицинскую сестру (приложение 2 к постановлению
Минтруда России от 27.08.97 N° 43) предусмотрено, что для занятия этой
должности необходимо высшее медицинское образование без предъявления требований
к стажу работы или среднее медицинское образование и стаж работы по профилю не
менее 5 лет.

Приказом Минздрава России от
19.06.97 № 249 «О номенклатуре специальностей среднего медицинского и
фармацевтического персонала» установлено, что лица, занимающие должности
главных медицинских сестер, должны иметь специальность «организация
сестринского дела’. Данным приказом утверждены Положение о специалистах по
организации сестринского дела (далее — Положение) и Квалификационная
характеристика на указанных специалистов.

В Положении конкретизированы
требования к допуску на работу по специальности «организация сестринского
дела». К профессиональной деятельности в качестве специалиста по
организации сестринского дела допускаются лица, имеющие высшее медицинское
образование по специальности «Сестринское дело» или среднее
медицинское образование по специальностям: «Сестринское дело»,
«Лечебное дело», «Акушерское дело» и сертификат по
специальности «Организация сестринского дела».

В Положении наряду с общими
требованиями подробно изложены обязанности, права и ответственность указанных
специалистов, что позволяет использовать его как основу для разработки
должностных инструкций для главных медицинских сестер.

Квалификационная характеристика
на специалистов со средним медицинским и фармацевтическим образованием по
специальности «Организация сестринского дела» включает в себя подробный
перечень общих и специальных знаний и общих умений, которыми должны обладать
указанные специалисты.

Эти же требования предусмотрены
при аттестации и сертификации главных медицинских сестер.

Главная медицинская сестра
назначается и увольняется с работы приказом главного врача ЛПУ.

Для повышения эффективности
управленческой деятельности главных медицинских сестер в ряде крупных ЛПУ
созданы службы главных медицинских сестер. Так, службы главных медицинских
сестер включают т. н. главных специалистов по определенным направлениям
деятельности — главных (старших) медицинских сестер больниц по хирургии,
педиатрии и др.; по работе с палатными медицинскими сестрами, процедурными
медицинскими сестрами, операционными медицинскими сестрами; по обучению медицинских
сестер и контролю за их работой и др. В ряде ЛПУ созданы методические кабинеты
по обучению и т. д.*

К субъектам управления
сестринским персоналом, т. е. в основном к главным медицинским сестрам,
предъявляются следующие основные требования.

. При назначении на должность
главных медицинских сестер следует обязательно учитывать их желание заниматься
управленческой деятельностью и не назначать на эту должность вопреки их
желанию.

. Кандидаты на должности
главных медицинских сестер должны обладать определенным комплексом личностных
общечеловеческих качеств, без которых невозможно осуществлять управление
людьми.

. Руководители должны иметь
достаточную профессиональную подготовку в соответствии с требованиями
Квалификационной характеристики на специалистов по организации сестринского
дела и владеть подробной информацией о деятельности того ЛПУ, в котором они
работают (или будут работать).

. Главные медицинские сестры
должны обладать знаниями о деятельности фондов обязательного медицинского
страхования (ОМС) и особенно о требованиях, предъявляемых ими к ЛПУ.

. Эффективная работа
руководителей возможна только при наличии четко очерченного круга должностных
обязанностей, прав, ответственности и подчиненности. Особенно важно определить
непосредственных начальников главной медицинской сестры, имеющих право давать
ей приказы и указания. Как правило, их целесообразно ограничить главным врачом,
а при его отсутствии — лицом, его замещающим. Что касается других руководителей
ЛПУ, то главная медицинская сестра должна с ними сотрудничать на равных, т. е.
на партнерских условиях.

Круг лиц, подчиняющихся главной
медицинской сестре, должен быть ограничен старшими медицинскими сестрами
(акушерками, фельдшерами, фармацевтами).

6.      Комплексная, системная,
целенаправленная работа главных медицинских сестер, охват ими всех актуальных
проблем деятельности сестринского персонала ЛПУ возможны только при наличии
детально разработанных и утвержденных планов работы и регламента их
деятельности на месяц.

Значительно расширяют их
возможности по осуществлению эффективной управленческой деятельности
активизация работы Совета медицинских сестер и особенно создание аппарата
управления в виде введения должностей главных специалистов ЛПУ по направлениям
(по хирургии, педиатрии и др., старших медицинских сестер по обучению и
контролю, старших палатных, процедурных, операционных, участковых медицинских
сестер учреждения и др.), создание и организация работы учебно-методических
кабинетов и т. д. Исключительно важным для главных медицинских сестер следует считать
овладение правилами делегирования своих рутинных функций старшим медицинским
сестрам и главным специалистам.

7.
В
связи с начатой работой по реформированию здравоохранения — структурной
перестройкой стационарной помощи, перераспределением стационарных объемов
медицинской помощи на амбулаторно-поликлинический уровень, развитием сети
дневных стационаров, центров амбулаторной хирургии,
консультативно-диагностических центров, созданием службы врача общей практики и
другими направлениями развития и преобразования медицинских служб — крайне
важно активизировать работу по организации и адаптации деятельности
сестринского персонала к работе в реформируемых и преобразуемых ЛПУ.

9.
Эффективное
управление работой сестринского персонала возможно только при условии
постоянной заботы о них: об их здоровье, охране труда, создании благоприятного
психологического микроклимата в трудовом коллективе, оптимизации нагрузки,
удобном графике работы, предоставлении желающим возможности получения
дополнительного заработка и т. д.

10.
Руководители сестринских служб должны постоянно повышать свою квалификацию,
изучать новые нормативные материалы, литературу по развитию сестринского дела,
опыт передовых руководителей сестринских служб и других ЛПУ, внедрять их
позитивный опыт в свою работу.

11.Руководители
сестринских служб должны стремиться к лидерству в своих организациях и влиять
на других таким образом, чтобы они эффективно работали на достижение целей
эффективной сестринской помощи пациентам, при этом подчиненные должны твердо
знать, что их усилия будут известны руководителю и он их должным образом
оценит.

12.При оценке
эффективности руководства руководителей сестринских служб целесообразно
использовать «управленческую решетку , модифицированную Блэйком и Мутоном.
На этой решетке используются два основных критерия: степень учета интересов
людей и степень учета интересов производства, при этом степень «заботы о
человеке» и степень «заботы о производстве» ранжируются по шкале
от 1 до 9.

 Управленческая решетка Блейка
и Мутона с указанием средней и четырех крайних позиций представлена на
следующей схеме.

Рассмотрим указанные на
«решетке» позиции по оценке руководителей сестринских служб:

1.1 — обедненное
управление(страх перед бедностью) — руководитель делает минимальные усилия,
чтобы только избежать увольнения. Подобный стиль по существу нельзя назвать
руководством, поскольку руководство сестринским персоналом практически не
осуществляется;

.9 — управление в духе
загородного дома (дома отдыха) — руководитель почти полностью сосредотачивается
на создании благоприятных условий для подчиненных, но практически не заботится
о повышении эффективности работы сестринского персонала по обеспечению ими
полноценного сестринского ухода;

.1 — власть — подчинение
(авторитет — подчинение) — руководитель полностью игнорирует заботу о
подчиненных и сосредоточен на обеспечении эффективности работы сестринского
персонала, используя свои властные полномочия. Это очень жесткий стиль
управления;

.5 — организационное управление
(организация) — эф-фективно управляя сестринским персоналом и заботясь о
подчиненных, руководитель сестринских служб достигает как приемлемого качества
сестринской помощи пациентам, так и благоприятного морально-психологического
климата в трудовом коллективе и удовлетворенности подчиненных заботой о них;

9.9 — групповое управление
(команда) — самый эффективный стиль руководства, поскольку благодаря усиленному
вниманию к подчиненным, заботе о них и обеспечению эффективного руководства
сестринским персоналом руководитель добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к выполнению целей ЛПУ и обеспечивают эффективный
сестринский уход за пациентами. Этот стиль руководства обеспечивает также
отличный морально-психологический климат в трудовом коллективе и
удовлетворенность подчиненных постоянной заботой о них руководителей.

Следовательно, каждый
руководитель сестринских служб должен стремиться к стилю управления,
соответствующему позициям 5.5 и 9.9. В’ то же время стили руководства,
соответствующие позициям 1.1, 1.9 и 9.1, неприемлемы для руководителей
сестринских служб, что должны принять к сведению первые руководители ЛПУ.

Указанные критерии по
«управленческой решетке» целесообразно использовать и для оценки
стиля руководства старших медицинских сестер.

13.Эффективная
управленческая деятельность руководителей сестринских служб ЛПУ возможна только
при условии, что первые руководители лечебно-профилактических учреждений будут
всемерно поддерживать главных медицинских сестер в их усилиях по развитию
сестринского в ЛПУ и умело корректировать их работу. Очень важно, чтобы
руководителям сестринского персонала были созданы оптимальные условия для
работы: удобные рабочие помещения, надежная связь со всеми службами ЛПУ,
персональные компьютеры и необходимая оргтехника, достойная оплата труда и т.д.

Объекты управления сестринским
персоналом

К объектам управления
сестринским и младшим медицинским персоналом относятся должности среднего
медицинского и фармацевтического персонала, младшего медицинского и
фармацевтического персонала, перечисленные в Номенклатуре должностей
медицинского и фармацевтического персонала и специалистов с высшим
профессиональным образованием в учреждениях здравоохранения*.

В ряде ЛПУ наряду с
перечисленными появились новые должности: медицинские сестры — консультанты по
уходу за пациентами, медицинские сестры-координаторы, медицинские сестры
дневных стационаров и др.

В последние годы в ЛПУ созданы
специальные службы по анализу и учету работы с застрахованными по ОМС, где
большую и сложную работу ведут медицинские сестры, медицинские статистики и
медицинские регистраторы.

В ряде ЛПУ организованы
оперативные отделы (диспетчерские службы), где успешно работают медицинские
регистраторы и медицинские сестры.

1.      Работники, занятые на
должностях среднего медицинского и фармацевтического персонала, должны иметь
соответствующее образование, подтвержденное дипломом государственного образца,
сертификат специалиста и, желательно, аттестационную категорию.

2.      Работники должны четко
знать свои должностные обязанности, права и ответственность.

.        Работники должны
выполнять сестринские манипуляции в точном соответствии со стандартами
деятельности, утвержденными в установленном порядке и доведенными до сведения работников.

.        Нагрузка работников,
устанавливаемая руководителем учреждения, должна соответствовать
физиологическим возможностям работников качественно выполнять свои обязанности.

.        Для работников
необходимо создать благоприятные условия: составить оптимальные графики работы
и отпусков; обеспечить их средствами малой механизации труда; создать
диспетчерскую (оперативную) и транспортную (межотделенческую) службы; ввести
должности курьеров по учреждению; организовать централизованную службу
наркотиков (ЦСН); внедрить единую компьютерную сеть, объединяющую
автоматизированные рабочие места (АРМ); эффективно организовать работу
централизованного стерилизационного отделения (ЦСО) и других служб, оказывающих
помощь в первую очередь средним медицинским работникам лечебных отделений.
Особенно важно внедрять в учреждениях важнейший принцип организации работы: все
службы ЛПУ работают на максимальное удовлетворение потребностей лечебных
отделений».

.        Необходимо обеспечить
работникам безопасные условия труда, охрану их здоровья и т. д.

.        Исключительно важно,
чтобы руководители использовали все имеющиеся возможности действующего
законодательства для достойной оплаты труда работников (повышения, надбавки,
доплаты, премирование, использование средств ОМС и др.).

.        Важнейший фактор
обеспечения эффективной работы средних медицинских и фармацевтических
работников — создание условий для постоянного повышения их квалификации,
самоподготовки, прохождения аттестации и сертификации, а также включение лучших
и перспективных работников в резерв кадров для замещения должностей
руководителей и других наиболее важных для сестринского дела должностей в ЛПУ.

Литература:

1.  Хейфец А.С. Статья «Управленческая
деятельность главных медицинских сестер больниц по осуществлению контроля за
работой сестринского и младшего медицинского персонала». -Главная медицинская
сестра, 2000, №1, с. 29; №2, с.7.

2.      Статьи: Л.В. Спирина и Г.И. Панасюк
(Главная медицинская сестра, 2000, №0, с. 41-43); Н.Д. Лада и Ж.В. Юн (Главная
медицинская сестра, 2000 №1, с. 41-43); Т.И. Карева и М.Г. Леушина (Главная
медицинская сестра, 2000, №1, с.44-47).

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хеудори Ф.
Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1944, с. 493 — 498.