Наиболее успешный стиль руководства

Стиль каждого руководителя уникален и неповторим. Мы выделили сущностные элементы стилей руководства наиболее успешных корпоративных лидеров. Хотя каждому руководителю свойственен уникальный личный стиль, определенные элементы оказываются общими для всех успешных стилей руководства.

Поясним это на примере. Представьте себе успешного писателя. У каждого писателя свой собственный стиль: например, стиль Уильяма Фолкнера существенно отличается от стиля Эрнеста Хемингуэя. Хотя стиль каждого писателя уникален, есть некоторые факторы, присущие в значительной степени всем великим писателям: все они мастерски используют язык, предлагают интересные завязки и завершения сюжета, их творения сразу же захватывают читателя, увлекают яркими деталями и т.д.

Мы определили элементы управленческого стиля, присущие лидерам:

1. искренность,
2. решительность,
3. концентрация,
4. личное участие,
5. умение работать с людьми,
6. коммуникации,
7. стремление вперед.

Элемент лидерского стиля 1: искренность

Самая важная составляющая успешного управления — искренне жить видением будущего компании. Ценности и цели компании воплощаются не только в том, чту лидер говорит; прежде всего они выражаются в том, что лидер делает.

В здоровой компании не существует разрыва между тем, что произносится вслух, и тем, во что люди верят в глубине души. Ценности исходят от лидера и воплощаются во всем, что ежедневно происходит в организации. Этот процесс сродни замесу теста: ценности постоянно внедряются в самую суть организации.

Демонстрируйте свои убеждения. Мы заметили, что лидеры успешных компаний обычно очень искренни в выражении своих убеждений, верований и желаний. Они не боятся проявить свою увлеченность избранными ими ценностями, и часто делают это довольно эмоционально.

Будьте образцом для подражания. Недостаточно просто искренне говорить — и действовать следует так же. Каждое решение и всякое действие должны соответствовать вашей философии и быть практическим выражением ваших ценностей. Все, что вы делаете, оказывает огромное влияние на сотрудников вашей компании. В качестве лидера корпорации, вы, по сути, играете роль родителя или учителя, а потому люди, скорее всего, будут вам подражать. Не стоит недооценивать силу вашего воздействия на тех, кто работает рядом с вами. Окружающие будут следовать вашей манере говорить, стилю принятия решений, способам поведения и другим вашим особенностям. Таким образом, вы должны быть образцом той культуры, которую стремитесь создать.

Подкрепляйте слова делами. Вряд ли мы пойдем за руководителем, у которого слова расходятся с делом. Разумеется, никто не идеален, и никто из нас не может на 100% соответствовать собственным идеалам. Но руководители некоторых компаний не выполняют декларируемых обещаний и на четверть. Их разговоры просто риторика, их неискренность отвратительна. Они недостойны быть лидерами. И уж точно им не удастся построить великую компанию. Живите в соответствии с декларируемыми вами взглядами. Старайтесь не просто говорить — действуйте в соответствии с тем, что говорите.

Элемент лидерского стиля 2: решительность

Джордж Маршалл как-то заметил, что самый важный талант руководителя — способность принимать решение. Учитывая то, как много руководителей подвержены хронической нерешительности, мы полагаем, что Маршалл, вероятно, прав. Лидеры, создающие великие компании, редко страдают нерешительностью. Способность решать, то есть каким-то образом находить решение даже при частичном отсутствии необходимой информации (а полной информации никогда не бывает в нашем распоряжении), есть ключевой признак лидеров и хорошо функционирующих команд.

Рассуждения не должны мешать принятию решения. Почти никогда в нашем распоряжении не бывает достаточного количества фактов и данных, которые позволили бы исключить все риски или принять решение, основываясь только на этих фактах. Более того, анализ любой бизнес-ситуации всегда зависит от ваших предположений. Два человека могут размышлять над одним и тем же набором фактов, но прийти к абсолютно разным выводам. Почему? Потому что исходя из имеющихся фактов они строят разные предположения. Вы можете анализировать бесконечно долго, но решение принимать вам все-таки придется. Основная цель — принять решение, а не откладывать его ради новых и новых размышлений.

Следуйте интуиции. Как принимать решение, основываясь на неполной информации? Отчасти — следуя собственному внутреннему чувству — интуиции. Очевидно, некоторые люди не приемлют интуитивных решений. Интуиция кажется им ненаучной и иррациональной, и те, у кого нет достаточного опыта, не всегда могут на нее опираться. Тем не менее все, кто наиболее успешен в принятии решений, используют некую комбинацию анализа и интуиции.

Что требуется для того, чтобы успешно использовать собственную интуицию? Вот несколько советов:

— Смотрите в суть проблемы или решения. Не позволяйте массе информации, разнообразным возможностям, бесконечным рассуждениям и чужим мнениям сбить вас с толку и сделать нерешительным.

— Отбросьте лишнее — бесконечный список за и против — и сфокусируйтесь на ключевом вопросе. Работая над какой-то проблемой, спросите себя: «В чем ее суть? Если не вдаваться в детали, что же тут самое важное?» Не теряйте времени на размышления обо всех свойствах и сложностях проблемы. Постарайтесь быстро добраться до сути.

— Иногда может быть полезным определить основной вопрос и просто спросить себя о том, что говорит ваша интуиция — да или нет.

Со временем вы научитесь слышать свою интуицию. Для выработки такого «чувства» стоит понаблюдать за собственными реакциями каждый раз, когда вы принимаете какое-то важное решение.

Не забудьте о влиянии страха на интуицию. Страх порождает самообман. Иногда вызванное страхом решение может показаться основанным на интуиции. Если вами движет страх, вы можете побояться решиться сделать то, что в глубине души ощущаете как верный выбор. Основанное на страхе решение можно принять за интуитивное из-за чувства облегчения, которое наступает после того, как вы усмирили страх. Однако такое ненастоящее облегчение не длится долго, и вскоре внутреннее беспокойство вернется.
Если вы говорите: «Мне кажется, я принимаю верное решение, но боюсь, что…», значит, вы, скорее всего, принимаете решение, противоречащее внутренним ощущениям. Чтобы эффективно использовать интуицию, нужно решиться делать то, что кажется правильным, несмотря на риск.

Часто плохое решение лучше, чем его отсутствие. Как бы умны вы ни были, невозможно всегда быть абсолютно правым во всех своих решениях. Время от времени вы неизбежно принимаете неоптимальные решения — такова жизнь.

Если, прежде чем сделать выбор, дожидаться ощущения абсолютной уверенности, можно погрязнуть в нерешительности. Если назрела острая необходимость, принимайте решение, не откладывая, и двигайтесь дальше.

Иногда нерешительность хуже, чем неверное решение. Сталкиваясь с проблемой, переходите в нападение, не дожидайтесь, когда вы окажетесь загнанным в угол и ваши руки будут связаны. Пусть вы примете не самое лучшее решение — ситуация может повториться, и вам представится шанс найти лучший выход.

К сожалению, большинство из нас боятся оказаться неправыми, поэтому принятие неверного решения нас пугает. Многие боятся показаться смешными или оказаться виновными в чем-либо, боятся критики или насмешек. Иными словами, психологические последствия ошибки могут быть более неприятными, чем практические. Иногда уклонение от принятия решения связано с боязнью совершить ошибку. Нужно научиться принимать тот факт, что все мы совершаем ошибки — много ошибок — и учимся на ошибках. На самом деле ошибки — бесценный источник силы: совершая ошибку, мы идем тем же путем, что и спортсмен, накачивающий мышцы.

Групповое принятие решений. Лидеры успешных компаний часто делегируют принятие решений команде. Чтобы создать великую компанию, в которой на всех уровнях работают успешные менеджеры, руководителю необходимо отстраниться от принятия большинства решений и дать сотрудникам возможность решать самостоятельно. В наиболее развитых компаниях право принятия решений делегируется как можно ниже по иерархии, что дает возможность сотрудникам на всех уровнях быстро мыслить, применять собственный интеллект, творчески подходить к задаче и брать на себя ответственность. Следующие рекомендации могут пригодиться при групповом принятии решений.

1. По возможности делегируйте принятие решений нижестоящим сотрудникам. Давайте людям возможность учиться принимать решения. Четко определите, какие именно решения сотрудники имеют право принимать самостоятельно, и объясните, что они ответственны за принятые ими решения.

2. По важным вопросам, когда требуется поддержка всей команды, принимайте решения в группе — либо на основе консенсуса, либо на основе участия. Имейте собственную точку зрения, но будьте готовы выслушать и принять чужие идеи. Четко объясните, кто будет принимать окончательное решение — группа или вы лично.

3. Поощряйте разнообразие мнений и дискуссию во время обсуждений.

4. Прибегайте к автократическому методу принятия решений в следующих ситуациях: когда нет времени для обсуждения (если компании определенно что-то угрожает); когда принимается тривиальное решение; когда вы хотите что-то дополнительно продемонстрировать коллективу, например подчеркнуть собственные ценности, а также в тех редких случаях, когда, по вашему твердому убеждению, решение должно быть принято лично вами.

5. Какой бы стиль вы ни использовали, следуйте ему открыто. Если вы начнете притворяться, что готовы допустить подчиненных к принятию решения или даже добиваться консенсуса, просто чтобы заручиться их поддержкой в отношении уже принятого вами решения, это может стать очень опасным: люди поймут, что ими манипулируют, это вызовет циничное отношение сотрудников к происходящему и снизит их интерес к делам компании. Если вы решили быть автократичным руководителем, не пытайтесь это скрывать.

Принимайте ответственность и разделяйте успех. Будьте готовы нести полную ответственность за плохие решения и разделять успех за удачные. Если вы попытаетесь вести себя наоборот — претендовать на все лавры от побед и обвинять других в ошибках — ваши сотрудники скоро перестанут вас уважать.

Когда что-то идет не так, требуется особая смелость, чтобы сказать: «Я за это отвечаю». Но именно так вы и должны поступать, если хотите завоевать надолго уважение и преданность сотрудников. Некоторые руководители пытаются оправдать плохие решения: «Идея была отличной, но исполнители все испортили». Может быть, это и так, но лидер тем не менее возьмет ответственность на себя.

Когда все идет хорошо, позвольте своим сотрудникам почувствовать себя победителями, признайте их заслуги. Если вы хороший лидер, у вас не возникнет потребности быть в центре успеха и приписывать себе удачу всей команды. Ваш вклад и так очевиден. Китайский философ Лао Цзы 2500 лет назад заметил: «Настоящие лидеры вдохновляют людей на великие дела, а когда дело сделано, их люди с гордостью говорят: «Мы сделали это сами»».

Элемент лидерского стиля 3: концентрация

Лидеры концентрируют усилия, сводя количество приоритетных задач к минимуму и фокусируясь только на них. Вы не можете делать все. Не может этого и компания, стремящаяся к величию.

Стреляйте прицельно. Составьте короткий список приоритетных задач и следите, чтобы он оставался коротким. Некоторые руководители считают полезным выбирать лишь одну приоритетную задачу. Они работают над самым важным, пока не доведут дело до конца. Если вы вынуждены решать более одной приоритетной задачи, постарайтесь, чтобы их было не больше трех. Если приоритетов у вас больше трех, скорее всего, это означает, что приоритетов нет вовсе.

Управляйте своим временем, а не работой. Мы всегда ограничены во времени. Все остальные ресурсы, которыми оперирует ваша компания, можно так или иначе приобрести или произвести, но мы не можем создать больше времени, чем 24 часа, которыми ежедневно располагаем. Существует принципиальная разница между управлением временем и управлением работой: работа бесконечна, а время конечно. Объем работы имеет свойство увеличиваться и занимать весь отведенный на него объем времени. Поэтому для сохранения продуктивности вы должны управлять временем, а не объемом работы. Основной вопрос, который вы должны себе задать, не «Что я собираюсь делать?», а «Как я использую свое время?».

Крайне важно понять, что в нашем распоряжении есть гораздо больше времени, чем кажется, но не всегда мы тратим его разумно. Если мудро управлять временем, можно «обнаружить» массу неиспользованных моментов.

Первый шаг — исследовать, на что же уходит ваше время. Регулярно анализируйте, как вы тратите свое время. Вы занимаетесь только тем, что имеет наивысший приоритет? Или отвлекаетесь на незначительные дела?

Действительно ли вы тратите большую часть времени на дела, которые способствуют реализации стратегии или укреплению видения? Если нет, значит, вы недостаточно сконцентрировались на первоочередных задачах.

Один из способов заставить себя сосредоточиться — работать меньше. Джон Мэрриотт, основатель Marriott Corporation, превративший свой бизнес из одного ресторана в гигантскую корпорацию, использовал интересную философию: «Работайте на пределе возможного — так, чтобы ни одна минута не прошла впустую. Тратьте на работу меньше времени — многие из нас половину рабочего времени используют без толку».

Уинстон Черчилль, один из наиболее продуктивных деятелей в истории, находил время, чтобы заниматься живописью, класть кирпичи, кормить животных и вести светскую жизнь. Рабочее время (которое редко начиналось раньше 11 вечера) он тратил только на самое важное.

Трудный выбор: еще раз о решительности. Для выработки приоритетов требуется принять жесткое решение о том, что же на самом деле важно. Одна из причин, по которой многим людям бывает трудно сфокусироваться, заключается в том, что они не умеют принимать решения. Такие люди никак не могут определить, какие же вопросы вычеркнуть из списка приоритетов. Вы должны быть готовы исключить некоторые задачи из списка важнейших.

Элемент лидерского стиля 4: личное участие

Лидеры, создающие великие компании, внимательны ко всему, что происходит в компании. Для них было бы непростительно позволить себе дистанцироваться, самоустраниться, отдалиться и не вникать.

Стройте взаимоотношения. В успешных компаниях устанавливаются отличные отношения — с клиентами, поставщиками, инвесторами, сотрудниками и внешним миром в целом. Приоритетом всегда является создание и поддержание долгосрочных конструктивных взаимоотношений. Заметим, что это не имеет ничего общего с искусственным вниманием, которое якобы уделяется «отношениям с сотрудниками» или «отношениям с клиентами». В большинстве компаний формальные «отношения с сотрудниками» имеют целью просто успокоить людей, а не создать с ними полноценные взаимоотношения. Мы здесь обсуждаем нечто принципиально иное.

В великой компании отношения сотрудников и компании идут гораздо дальше стандартной логики «Мне платят за мою работу». Даже когда контракт заканчивается, бывшие сотрудники все еще чувствуют, что находятся с компанией в определенных отношениях. Вы когда-нибудь наблюдали, как уволившиеся из какой-либо компании люди, упоминая о прежней работе, говорили «мы»? Такие близкие отношения устанавливаются благодаря тому, что лидер компании тратит собственное время на их создание.

Воспринимайте любой контакт как возможность установить или развить долгосрочные позитивные отношения. Вы можете это сделать только при личном участии. Отношения с сотрудниками не наладятся, если вы будете только издавать письменные распоряжения, — тут требуется личный контакт. Выйдите из кабинета и поговорите с людьми. Пройдитесь по офису. Пойдите на обед в общую столовую. Познакомьтесь как можно с большим числом сотрудников.

Будьте доступны. От слишком формальных отношений бывает мало толка. Следите, чтобы ваш тон не отталкивал сотрудников. Постарайтесь не злоупотреблять атрибутами своего статуса. Личные парковки, шикарные офисы и прочие привилегии «только для высшего руководства» должны быть сведены к минимуму. Символы принадлежности к топ-менеджменту лишь увеличивают дистанцию между вами и вашими подчиненными.

Подумайте, как стать более доступным для сотрудников. Если сотрудникам кажется, что ваш кабинет обнесен рвом (с аллигаторами в виде секретарей), вы определенно начинаете терять личный контакт. Люди на всех уровнях иерархии должны знать и чувствовать, что могут напрямую обратиться к руководителю компании.

Будьте в курсе того, что происходит вокруг. Не поддавайтесь распространенному заблуждению, что по мере роста вашего бизнеса вы должны все больше отдаляться от всего, что происходит внутри компании. Да, делегирование полномочий необходимо. Да, вы должны преодолеть стремление вникать в мельчайшие детали текущей работы.

Тем не менее вы по-прежнему должны быть в курсе всех актуальных проектов. Лучший способ сделать это — найти время, чтобы увидеть все собственными глазами и услышать собственными ушами. Узнавайте сами, в чем проблемы, каковы успехи и как себя чувствуют люди.

Личное участие, но не микроменеджмент. Не путайте личное участие и микроменеджмент — это не одно и то же. Руководитель, осуществляющий микроменеджмент, не доверяет сотрудникам и старается контролировать любую деталь и любое решение. Он уверен, что никто кроме него не может принять верное решение. Лидер, который лично участвует в работе компании, уверен, что его подчиненные могут сами сделать правильный выбор, и уважает их способности. Сторонник микроменеджмента не ценит способности других. Любой, кто работал в условиях микроменеджмента, подтвердит, насколько это деморализует. Микроменеджмент ограничивает личное развитие сотрудников.

Вместо того чтобы направлять сотрудников или быть образцом для подражания, такой руководитель старается контролировать и неизбежно оказывается в окружении безвольных подчиненных, рассуждающих так: «Зачем мне учиться думать самостоятельно, если начальник хочет думать за меня?»

Вы можете участвовать в ежедневной работе, не подавляя подчиненных. Вы можете держать руку на пульсе организации, но не душить инициативутех, кто работает рядом. На самом деле личное участие, не предполагающее жесткого контроля над происходящим, производит эффект, обратный микроменеджменту: вы не деморализуете, а вдохновляете людей; они достигают большего, чем, может быть, сами от себя ожидали. Так мы подошли к следующему элементу лидерского стиля.

Элемент лидерского стиля 5: умение работать с людьми — жесткость и мягкость

Лидеры, строящие великие компании, умеют балансировать между жесткостью и мягкостью. Они требуют от людей невероятно высоких результатов работы (жесткость), одновременно тратя серьезные усилия на то, чтобы помочь сотрудникам гордиться собой и быть уверенными в своих способностях (мягкость).

Важность обратной связи. Если бы нас попросили назвать наименее используемый элемент корпоративного управления, мы бы выбрали обратную связь. Чрезвычайно редко встречается положительная обратная связь руководителя с сотрудниками.

Свойство человеческой натуры таково, что люди добиваются больших успехов, если видят себя в позитивном свете. Масса психологических экспериментов доказывает, что объективные результаты деятельности улучшаются или ухудшаются в зависимости от того, как окружающие реагируют на эти достижения. Положительные отклики, как правило, улучшают качество работы, а отрицательные зачастую ухудшают его.

Тем не менее руководители компаний слишком редко выражают свое отношение — положительное или отрицательное — к работе подчиненных. Отсутствие обратной связи воспринимается работниками очень просто: компании не особенно важно, что и как они делают. А когда люди чувствуют, что до них никому нет дела, они вряд ли будут стараться. А для чего, собственно?

В основе конструктивного подхода к критике лежит концепция лидера как наставника. Когда от вас ждут реакции на ситуацию, ведите себя не как критик или даже босс, а как наставник, учитель. Процесс критики должен стать обучением и способствовать развитию сотрудников.

Важность высоких стандартов работы. Как и хороший наставник, хороший руководитель исходит из того, что любой человек может показывать высокие результаты в своей работе и что для каждого сотрудника естественно стремиться к успеху. Хороший руководитель не требует лучшей работы (требование подразумевает, что люди ленивы и не хотят прикладывать серьезные усилия, а потому их нужно заставлять работать хорошо) — хороший руководитель предлагает подчиненным возможность проверить себя, расти, достигать большего. Предложите людям возможность профессионального роста и покажите им, что вы верите в их успех.

Элемент лидерского стиля 6: коммуникации

Подчеркивая важность коммуникаций, мы понимаем, что это звучит банально. К сожалению, руководители многих компаний не просто не умеют выстраивать общение — они вовсе этого не делают. Успешная компания расцветает благодаря коммуникациям. Успешные руководители поощряют постоянные и стабильные коммуникации: вверх, вниз и по горизонтали, на уровне компании, в группе и индивидуально, письменно, устно, формально и неформально. Руководители в организации обеспечивают стабильность и непрерывность коммуникаций.

Используйте образы и аналогии. Используйте живые образы, чтобы объяснить, чего компания старается достичь. Используйте конкретные примеры для иллюстрации восхождения компании к высоким целям. Рассказывайте истории, которые иллюстрируют ценности и дух организации.

Аналогии, метафоры, притчи, особенно воплощенные в графические изображения, — все это мощные способы коммуникации. Используйте их. Не старайтесь объяснить все буквально. Делайте рисунки. Рассказывайте истории.

Используйте аналогии. Не беспокойтесь о том, корректны ли ваши аналогии с точки зрения логики: в общении главное — эффективность воздействия, а не логичность.

Добавьте личную нотку к формальным коммуникациям. Деловые письма и речи по большей части скучны, напыщенны и безлики. В них нет жизни, нет огня. Им не хватает некой личной нотки. Стремясь соответствовать канонам бизнес-переписки, некоторые менеджеры полностью сводят на нет какие бы то ни было надежды на эффективное общение.

Вы когда-нибудь замечали, что хорошие книги создают ощущение, будто писатель разговаривает лично с вами? Или что хороший оратор увлекает вас своей речью, создавая ощущение некой близости, даже если аудитория полна людей? Вот такой эффект вы и должны стараться воссоздать. Существуют два основных способа достичь этого.

• Во-первых, раскройте себя. Не бойтесь поделиться собственными наблюдениями и историями. Рассказывая кому-то о себе, собственном опыте или вашей точке зрения на мир, вы налаживаете связь с собеседником, даже при отсутствии личного контакта между вами.

• Во-вторых, говорите прямо, просто, в свойственной лично вам манере. Используйте местоимения «мы», «вы», «я», а не безличные «кто-то», «некоторые». Употребляйте теплые слова: «друзья», «товарищи», «коллеги».

Говорите и пишите, обращаясь прямо к адресату, как будто он находится перед вами. Употребляйте короткие предложения. Будьте выразительны. Используйте ясный язык, точные слова.

Называйте вещи своими именами и ничего не скрывайте. Большую ошибку совершает тот, кто пытается преподнести неприятные новости в позитивном свете. И еще хуже, когда управленцы стараются уклониться от ответственности за сообщение неприятных фактов. Лучше говорить честно и прямо. Люди не любят, когда их вводят в заблуждение. Они терпеть не могут, когда их держат за идиотов. Руководители, которые не могут быть честными и открытыми с подчиненными, быстро теряют уважение.

Поощряйте общение между сотрудниками. Направление коммуникаций не должно быть только сверху вниз — общение должно иметь место на всех уровнях и во всех направлениях. Имейте в виду, что ваш стиль общения может подавлять других — а может и способствовать установлению прекрасных коммуникаций внутри компании. Помните, что вы задаете тон.

Вот несколько советов:

• Задавайте вопросы и давайте людям время обдумать ответы.

• Регулярно проводите собрания для всего персонала, подготовив как минимум одно важное сообщение, которое должны услышать все.

• Если кто-то не соглашается с группой, сделайте так, чтобы этого человека внимательно выслушали.

• Иногда полезно действовать не по плану. Соберите людей, чтобы решить неожиданно возникшую проблему. Импровизированные неформальные собрания — один из лучших способов наладить коммуникации.

• Минимизируйте все формальности. Пусть люди почувствуют себя комфортно. Расстегните пуговицу на рубашке, ослабьте галстук.

• Если в коллективе чувствуется напряженность или возникли разногласия, не поощряйте интриги. Пусть члены противоборствующих группировок, вместо того чтобы использовать вас в качестве арбитра, соберутся все вместе и обсудят проблему друг с другом. Люди в компании иногда ведут себя как дети, которые бегут жаловаться родителям, вместо того чтобы решить проблему самостоятельно. Не поощряйте такого поведения.

• Побуждайте людей открыто выражать чувства и мысли. У каждого из нас есть темы, которые нас глубоко волнуют. Когда чувства подавлены, полноценное общение невозможно. Чувства и бизнес? А как же! Бизнес ведь делается людьми, а людям свойственно испытывать эмоции.

• Не позволяйте одному-двум сотрудникам доминировать на протяжении всей дискуссии. Вовлекайте в разговор других, более молчаливых сотрудников, интересуясь их мнением.

• Благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы, даже если это темы не самые приятные.

Повторим: совет уделять внимание коммуникациям может показаться банальным. Тем не менее коммуникации — крайне важный аспект, и многие руководители совершенно не умеют их выстраивать. Если уж ошибаться, то лучше в сторону слишком активных коммуникаций. Здесь невозможно перегнуть палку.

Элемент лидерского стиля 7: всегда вперед

Мы хотим особенно выделить последний элемент в списке составляющих успешного стиля руководства — настрой «всегда вперед». Руководители успешных компаний всегда движутся вперед — развиваются — как личности (осуществляют личностный рост) и заражают этим настроем всю компанию. Они очень энергичны и никогда не останавливаются на достигнутом.

Упорная работа. Упорной работы не избежать: это непременная составляющая бизнеса. Существует, однако, серьезная разница между упорной работой и трудоголизмом. Вы упорно работаете, чтобы чего-то достичь. Трудоголику же свойственна нездоровая, маниакальная потребность в работе; это своего рода страх. Такое отношение к работе деструктивно. Упорная работа — это здоровая потребность, которая может сохраняться в человеке до конца жизни; трудоголики же просто «сгорают».

Мы знаем некоторых успешных лидеров, которые работают только 40-50 часов в неделю, но о них тем не менее можно сказать, что они работают упорно: они трудятся интенсивно, с высокой степенью концентрации. И наоборот, есть трудоголики, которые работают по 90 часов в неделю и при этом неэффективны.
Больше не всегда значит лучше.

Совершенствуйтесь изо дня в день. Всегда есть возможность для совершенствования, всегда будут существовать более высокие показатели. Не прекращайте учиться и развивать собственные навыки. Каждый день старайтесь что-то улучшить в себе. Обращайте внимание на свои слабые стороны и недостатки. Попросите других высказать свое мнение о том, в чем вам как руководителю стоит поработать над собой. Чтобы стать по-настоящему выдающимся руководителем, вы должны постоянно самосовершенствоваться.

Будьте энергичны. Если вы выдыхаетесь, то же самое происходит и с вашей организацией. Люди, создающие великие компании, сохраняют бодрость духа на протяжении всей карьеры. Более того, некоторые из них вовсе не уходят на пенсию. Для них просто невозможно провести зрелые годы, когда накоплены мудрость и знания, в качестве вялого и непродуктивного пенсионера.

Заботьтесь о себе физически, эмоционально и духовно. Старайтесь высыпаться. Ведите здоровый образ жизни. Занимайтесь спортом. Отвлекайтесь на что-то интересное помимо работы. Читайте. Беседуйте с интересными людьми. Оставайтесь открытыми новым идеям. Проводите некоторое время в одиночестве. Ставьте перед собой новые задачи. Делайте все, чтобы оставаться бодрым, развивающимся, увлеченным, по-настоящему живым человеком.

Крайне важно любить свое дело. Мы ни разу не встречали лидера небольшой компании, который не получал бы удовольствия от своей работы. Если лидеру постоянно приходится делать что-то, от чего он не получает удовольствия, снижается его энергичность и человек просто «перегорает».

Один из лучших способов поддерживать высокий уровень энергии — постоянно меняться. Пробуйте новое, участвуйте в новых проектах, делайте что-то по-другому, экспериментируйте — делайте все, чтобы оставаться свежим и бодрым. В конце концов, конечно, проще оставить все как есть. Но в этом-то и секрет: перемены требуют усилий, но и придают энергии.

Вы когда-нибудь замечали, что после переезда в новый офис или новый дом вы становитесь более энергичным? Вам может казаться, что переезд начат совсем некстати; тем не менее он на самом деле оказывает стимулирующий эффект. То же касается и работы.

Джим Коллинз

Источник: master-class.spb.ru

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.

Современные методы управления в экономике помогают поддерживать рыночные отношения в России. Ценности организации сплачивают сотрудников, работающих на руководителя. Новые условия рынка предполагают замену старой модели управления на инновационную, например, отношения подчиненных и менеджера в организации.

Для поддержания конкурентоспособности организации на рынке, руководитель должен предусматривать реакцию подчиненных на его действия, это поможет улучшению стилю руководства.

У руководителя во всех организациях разные роли, включая межличностные роли, информационные роли и роли принятия решений. По сути, управление – это процесс эффективного выполнения задач с помощью других людей. Хотя это может показаться простой ролью для выполнения.

В акмеологическом словаре сказано: «Стиль управления – устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу (коллектив)» [1].

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации [2].

В множестве определений стиля управления можно выделить общую черту, такую как влияние на подчиненных с помощью определенных методов для достижения целей деятельности организации.

Знакомство с различными стилями управления поможет стать хорошим руководителем. Знание того, что они собой представляют, может помочь определить, какой стиль лучше выбрать. Могут помочь такие факторы как моральные принципы руководителя или рабочая среда компании [4].

В тридцатые годы прошлого столетия немецкий психолог Курт Левин, разработал индивидуальную типологию стилей руководства, ставшей классической из-за её простоты. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

Рассмотрим подробнее эти стили руководства.

При авторитарном стиле управления руководители полностью контролируют процесс принятия решений, так же они решают роли и задачи команды. Он характеризуется сильным централизованным контролем с единственным источником власти. Информационные потоки происходят сверху вниз, и руководители ожидают, что члены команды будут следовать приказам.

Руководители устанавливают четкие и конкретные обязанности, которым должен следовать каждый, и, как правило, не запрашивают обратную связь от сотрудников. Сотрудники находятся под пристальным наблюдением.

Есть слоган для этого стиля управления: «Делай по-моему, и делай это сейчас».

Плюсы:

• Позволяет быстро принимать решения
• Создает четко определенные роли и ожидания, которым должны следовать сотрудники.
• Производительность труда возрастет, но только в присутствии руководителя.

Минусы:

• Рост неудовлетворенности сотрудников, что приводит к увеличению текучести кадров.
• Нет роста персонала и инноваций.
• Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий.

Исследования показывают, что компании, принимающие автократический стиль управления, имеют один из самых высоких показателей текучести кадров, особенно если те, кто берет на себя управленческие роли, на самом деле не готовы использовать этот стиль управления. Это может работать для некоторых организаций, но определенно не для большинства [3].

Второй стиль управления – демократический. При таком типе управления каждый сотрудник заслуживает права голоса, независимо от занимаемой должности или должности на рабочем месте.

Руководители позволяют своим сотрудникам участвовать в процессе принятия решений. Они ценят идеи своей команды и понимают, что люди являются ключом к успеху команды. Но руководитель сохраняет за собой право принятия окончательного решения. Демократический стиль управления является прозрачным и поощряет участие сотрудников.

Слоган этого стиля таков: «У каждого есть свой вклад».

Работа с другими людьми – это путь к огромному успеху в своей области.

Плюсы:

• Позволяет сотрудникам чувствовать себя уверенными и наделенными полномочиями.
• Руководство может иметь четкое представление о производительности и вовлеченности сотрудников в работу.
• Он поощряет сотрудничество между сотрудниками.

Минусы:

• Прогресс часто идет медленно, так как мнение сотрудников учитывается на каждом шагу.
• Такой тип лидерства не всегда может дать устойчивые результаты.

Последний из классических стилей управления – либеральный. Этот стиль характеризуется отсутствием всякой системы. «Нетрадиционный» – это термин, который лучше всего описывает управление невмешательством, но, как ни удивительно, он довольно эффективен [3].

Сотрудникам доверяют выполнять свою работу без надзора, и они сами контролируют принятие решений и решение проблем.

Руководство присутствует на этапах делегирования и выполнения работ, но в остальном делает шаг назад и дает сотрудникам свободу контролировать свой рабочий процесс и результаты. Руководство участвует в процессе только в том случае, если персонал просит об их помощи.

Либеральный стиль руководства выбран не случайно. Обычно она становится оптимальной в определенных ситуациях и при определенных характеристиках коллектива

Принцип, лежащий в основе управления, заключается в том, что сотрудники становятся более продуктивными и мотивированными к работе, если они чувствуют, что их ценит и понимает компания, в которой они работают. Вот почему при таком стиле управления руководителю нужно регулярно разговаривать со своими подчиненными. Их цель состоит в том, чтобы прислушиваться к проблемам и предложениям сотрудников и развивать с ними хорошие рабочие отношения.

Таким образом, до тех пор, пока этот стиль управления выполняется должным образом, он будет очень эффективным в оказании помощи компании в достижении ее целей. Однако, если это будет сделано неподготовленным руководителем, это может создать проблемы, особенно когда он становится чрезмерно критичным по отношению к сотрудникам и прямо ругает их, если они сделали что-то не так [3].

На месте руководителя должен быть опытный человек, знающий свое дело, ведь перед ним стоит вопрос выбора стиля управления.

Если выбрать неправильный стиль руководства, то это может привести к напряжению среди коллектива и снижению эффективности труда.

Важно мотивировать подчиненных, например, в конце года подводить итог, что было сделано за год и с какими трудностями пришлось столкнуться.

Также руководителю нужно оценивать труд своих подчиненных и обращать внимания на их жалобы и предложения, такой руководитель становится лидером.

У каждого предприятия есть цели. Но тогда эти цели не могут быть достигнуты без надлежащего управления. Эффективное управление организацией имеет решающее значение в любых условиях бизнеса.

Можно сравнить стили управления в США и России на основе поведенческих и ситуационных теорий. Российская корпоративная иерархия совсем иная, чем в США, часто более строгая и точная. Большинство решений в российских компаниях принимается на самом высоком уровне, одним руководителем, который делегирует задачи сотрудникам.

В отличие от американской корпоративной культуры, в России с подчиненными не часто советуются, и от них ожидают, что они будут следовать указаниям практически без обсуждения. В то же время в США даже сотрудникам более низкого ранга разрешено оспаривать решения руководства, предлагать решения и проявлять инициативу [5].

Что общего у операционного директора Facebook Шерил Сэндберг и главного исполнительного директора Lowe’s Марвина Эллисона? Оба они являются выдающимися лидерами. Один из них занимает не последнее место в технической отрасли, другой достигает новых высот в сфере розничной торговли. И тот и другой отличаются дальновидностью, глубоко понимают свою работу и достаточно харизматичны, чтобы завоевать доверие аудитории. 

Лидерство — это не универсальное качество. У каждого лидера есть своя индивидуальность и опыт, которые определяют его стиль. Этот стиль может эволюционировать с течением времени, поэтому тот лидер, которым вы являетесь сейчас, может отличаться от того лидера, которым вы хотите стать в будущем. 

Чтобы помочь вам разобраться, какой у вас сейчас стиль лидерства и как его использовать для повышения эффективности работы коллектива, рассмотрим 11 наиболее распространённых стилей и теорий лидерства. 

1. Авторитарный (автократический) стиль лидерства

Авторитарные лидеры, также называемые автократическими, характеризуются чётким командным подходом и контролем над коллегами. Процессы принятия решений централизованы, то есть самые важные решения принимает один человек. У авторитарного лидера есть чёткое видение общей картины, но остальные сотрудники участвуют в ней только для выполнения отдельных задач по мере необходимости. 

Авторитарные лидеры могут хвалить или критиковать сотрудников, но при этом они чётко отделяют себя от коллектива. Хотя может показаться, что авторитарный лидер вызывает только неприязнь, как правило, это не так. Они редко бывают настроены враждебно. Наоборот, они обычно дружелюбны и иногда даже бесстрастны. 

Авторитарному лидеру характерны следующие высказывания:

• Я знаком с ситуацией лучше, чем остальные.

• При возникновении разногласий в компании я обычно прав.

• При таком большом количестве голосов мы никогда не выполним работу. 

• Я не приемлю противоположные мнения о проекте, за который я отвечаю.

Преимущества авторитарного лидерства:

• Авторитарные лидеры способны выполнять проекты в сжатые сроки. 

• Этот стиль полезен, когда нужны решительные действия.

• Автократическое лидерство может быть успешным, когда лидер обладает наиболее полными знаниями относительно остальной части коллектива.

Недостатки авторитарного лидерства:

• Данный стиль не способствует творчеству. 

• Коллеги могут видеть таких лидеров в отрицательном свете из-за подавления инициативы и чрезмерного контроля.

• Авторитарным лидерам сложно примерять на себя какой-либо другой стиль лидерства, и, как правило, они не готовы отступать от своего плана. 

2. Коллегиальный (демократический) стиль лидерства

Коллегиальные, или демократические, лидеры приветствуют все мнения и поощряют совместную работу. И хотя за ними может быть последнее слово, такие лидеры разделяют ответственность за принятие решений между всеми.  

Коллегиальные лидеры участвуют в работе коллектива. Они уделяют время и направляют свои усилия на профессиональный рост коллег, поскольку понимают, что это поможет в достижении конечной цели. Если вы чувствуете себя уверенно в условиях совместной работы, вероятно, вам подойдёт именно этот стиль лидерства.

Коллегиальному лидеру характерны следующие высказывания:

• Если я буду полагаться на знания и опыт коллег, это поможет и мне выполнять свои обязанности. 

• При возникновении разногласий в компании необходимо выслушать мнение всех участников и только потом принять решение. 

• Чем больше людей работает над проектом, тем лучше будет результат. 

• Я принимаю противоположные мнения, поскольку это помогает сделать конечный продукт лучше. 

Преимущества коллегиального лидерства:

• Согласно исследованию Левина, это самый эффективный стиль лидерства. 

• Коллегиальное лидерство способствует повышению качества работы. 

• Оно поддерживает творческий настрой, а участники коллектива чувствуют себя причастными. 

• Каждый понимает общую картину и заинтересован в достижении конечной цели. 

Недостатки коллегиального лидерства:

• Коллективы с коллегиальным лидером не столь продуктивны, как в случае с авторитарным стилем лидерства.

• Чтобы совместная работа была эффективной, все участники коллектива должны быть вовлечены в процесс. 

Читать о секрете высокой динамики в работе коллектива

3. Либеральный (попустительский) стиль лидерства

Третий стиль по Левину — это либеральный, или попустительский, стиль лидерства. Либеральные лидеры крайне редко дают какие бы то ни было указания коллективу. Они предоставляют сотрудникам полную свободу в принятии решений.

Либеральные лидеры отстраняются от коллектива и предпочитают не участвовать в процессе контроля проекта. От них нечасто услышишь какие-либо комментарии. К моменту завершения проекта сотрудники могут даже и забыть, как выглядит такой лидер. 

Либеральному лидеру характерны следующие высказывания:

• Коллектив способен сам решить, что для него лучше, но я ожидаю блестящего результата. 

• При возникновении разногласий в компании другие могут принять решение и без меня. 

• Я передаю все ресурсы в распоряжение коллектива. Поэтому я хочу, чтобы сотрудники сами проявляли инициативу и знали, что нужно делать.

• Те, у кого другое мнение, могут использовать свои методы в индивидуальном порядке. 

Преимущества либерального лидерства:

• Либеральный стиль может быть полезен, если все участники коллектива являются квалифицированными экспертами.

• Этот стиль лидерства понравится тем, кому важна самостоятельность.

• Если у коллектива та же цель, что и у лидера, её можно будет достичь. Для контроля хода работ можно использовать программное обеспечение для отслеживания целей.

Недостатки либерального лидерства:

• Согласно исследованию Левина, коллективы с попустительским лидерством наименее продуктивны. 

• В условиях либерального лидерства функции и обязанности сотрудников размыты.

• При таком стиле участники коллектива могут начать винить друг друга, не принимая на себя никакой ответственности.

Познакомившись с тремя стилями лидерства по Левину, мы можем зайти с другой стороны и рассмотреть теорию эмоционального лидерства.  Данный подход помогает использовать эмоциональный интеллект, чтобы оценивать ситуацию и выбирать подходящий стиль лидерства.

4. Визионерское лидерство

Визионерское лидерство сопоставимо с авторитарным стилем лидерства по Левину. Лидеры-визионеры имеют чёткое видение на долгосрочную перспективу и умеют вдохновлять и мотивировать людей. 

Такой вид лидерства лучше всего подходит, когда в компании происходят большие изменения или возникает необходимость получать чёткие указания. В этих условиях люди ищут того, кому они могут доверять, чтобы проследовать за ним в неизвестное. 

Данный стиль может оказаться менее эффективным в случае, когда остальные участники коллектива являются экспертами с другими идеями и мнениями, отличающимися от позиций, которых придерживается лидер. Такие специалисты не захотят слепо следовать за лидером, с которым они не согласны.

Читать о том, как сформировать авторитет эксперта (и повысить свои лидерские качества)

Преимущества визионерского лидерства:

• Участники организации получают необходимое вдохновение и понимают свои обязанности. 

• Временные проблемы не удручают лидера, потому что он устремлён к конечной цели. 

• Лидеры-визионеры умеют предусматривать запасные варианты решения проблем, связанных с внешними факторами, такими как политика или обстановка в мире.

Недостатки визионерского лидерства:

• Отсутствует краткосрочное видение ситуации со стороны коллективов. 

• Видение может быть утрачено, если оно слишком тесно связано с личностью руководителя. 

• Лидеры-визионеры склонны отталкивать идеи других участников коллектива. 

Читать о том, чем группа отличается от команды

5. Коучинг

Лидер-коуч умеет выявлять сильные и слабые стороны других участников коллектива и способствует их развитию. Кроме того, такие лидеры умеют объединять навыки сотрудников с целями компании.

Данный стиль лидерства будет эффективен, если лидер отличается творческим характером, открыт для совместной работы и обеспечивает чёткую обратную связь с коллегами. Также важно, чтобы коуч знал, когда следует отступить и предоставить человеку свободу действий. 

Если вам приходилось иметь дело с плохим наставником, вы знаете, что коучинг подходит далеко не всем. Если с коучем не повезло, такое лидерство может превратиться в тотальный мелочный контроль. 

Преимущества коуч-лидерства:

• Лидер-коуч может создавать мотивирующую атмосферу, в которой участники с удовольствием работают над проектом.

• Чётко определённые ожидания способствуют развитию навыков у коллег.

• Данный стиль лидерства даёт компаниям конкурентные преимущества, поскольку он обеспечивает условия для продуктивной работы квалифицированных специалистов, готовых обучать других.

Недостатки коуч-лидерства:

• Коучинг требует терпения и времени.

• Этот стиль эффективен, только если другие готовы его принять. 

• Лидеры-наставники в значительной степени зависят от отношений, которые могут быть сложными, если нет сыгранности команды. 

Читать статью «Теория обстоятельств Фидлера: почему лидерство не единообразно»

6. Отеческий стиль лидерства

Отеческий стиль лидерства ориентирован на отношения. Главное для такого лидера — создать гармонию. Этот харизматичный лидер работает над созданием и развитием рабочих отношений, способствующих сплочению и позитивному настрою в коллективе. 

Лидер с отеческим стилем помогает при создании новой команды или в условиях кризиса, поскольку в обеих этих ситуациях требуется доверие. Однако этот стиль лидерства может вредить, когда лидер слишком увлечён поддержанием образа друга и в меньшей степени занимается повышением производительности и достижением целей компании. 

Преимущества отческого стиля лидерства:

• Моральный дух команды поддерживается положительной и конструктивной обратной связью.

• Межличностные конфликты быстро прекращаются. 

• Участники коллектива чувствуют свою важность и меньше подвержены стрессу.

• Отеческий стиль лидерства создаёт тесные связи в коллективах, члены которых нацелены на то, чтобы помогать друг другу. 

Недостатки отческого стиля лидерства:

• Некоторые сотрудники могут работать недостаточно эффективно, находясь вне поля зрения. Отсутствие чёткого определения обязанностей может привести к возникновению так называемой социальной лени. 

• Лидеры с отеческим стилем неохотно озвучивают критику, что не помогает другим расти.

• Цели организации часто забываются. 

• Участники коллектива становятся эмоционально зависимыми от лидера. Если лидер перейдёт в другую команду или уйдёт из компании, остальная часть коллектива окажется потерянной.

Читать статью «Лидерство как служение: как вести команду, выполняя её потребности»

7. Демократический стиль лидерства

Демократический стиль лидерства — это та же концепция, что и коллегиальное лидерство по Левину. В коллективе поощряется активное участие и обмен идеями всех участников. Поэтому весь коллектив ощущает себя причастным, даже несмотря на тот факт, что голос лидера в конечном итоге является решающим. 

Демократический стиль лидерства эффективен в коллективах с высококвалифицированными участниками, которые способны вносить свой плодотворный вклад. При этом он в меньшей степени успешен в случае менее опытных сотрудников, обладающих не столь большим объёмом знаний в данной области. Кроме того, его не следует применять в ситуациях, требующих незамедлительных действий.

Преимущества демократического стиля лидерства:

• Атмосфера сотрудничества способствует творчеству и инновациям.

• Поддерживается высокий уровень вовлечённости и доверия среди сотрудников. 

• Общие цели обеспечивают высокий уровень ответственности и продуктивности.

Недостатки демократического стиля лидерства:

• Для совместной работы требуется больше времени.

• Лидер может утратить доверие участников, если он принимает решения без их участия. 

• Демократический стиль лидерства неэффективен, если участники коллектива не обладают необходимой квалификацией.

8. Эталонный стиль лидерства

Лидер с эталонным стилем задаёт пример высоких показателей, продуктивности и качества. Данный стиль лидерства предполагает, что участники коллектива должны идти по стопам своего лидера. Если участники не поспевают за лидером, он вмешается и выполнит задачу правильно. 

Лидер с эталонным стилем эффективен, когда он формулирует чёткие требования и мотивирует сотрудников соблюдать сроки. Такое лидерство неэффективно, когда коллектив перестаёт доверять лидеру, подвергается стрессу и перегрузке или теряет мотивацию. 

Преимущества эталонного стиля лидерства:

• Лидеры с этим стилем способны достигать целей компании в установленные сроки. 

• Эталонный стиль лидерства позволяет в полной мере использовать потенциал коллектива. 

• Отчётность о ходе работ позволяет оперативно выявлять проблемы. 

Недостатки эталонного стиля лидерства:

• При лидерстве с эталонным стилем сотрудники могут испытывать стресс и терять мотивацию, что вызывает снижение морального духа в коллективе. 

• Сотрудники могут перестать доверять лидеру, если он будет следить за каждым их шагом и корректировать каждое их действие.

• Излишнее внимание к результатам и срокам чревато снижением творческого потенциала. 

• Недостаточная обратная связь. 

9. Директивный стиль лидерства

Директивный стиль лидерства аналогичен авторитарному, или принудительному, стилю. Лидер с таким стилем ставит перед командой чёткие цели и задачи, ожидая от сотрудников их строгого выполнения. Они вводят правила и процедуры для создания соответствующей структуры. 

Директивное лидерство обычно применяется в тех случаях, когда у сотрудников нет ни навыков, ни опыта. В такой ситуации сотрудникам необходима структура, позволяющая им выполнять задачи. Данный стиль лидерства также эффективен в экстренных ситуациях, когда нет времени на обсуждение. Если и использовать этот стиль лидерства, то делать это следует в сочетании с другими стилями. 

Преимущества директивного стиля:

• Наличие чётко определённых ожиданий способствует повышению эффективности работы. 

• Полезен в условиях кризиса, поскольку позволяет оперативно принимать решения.

• Директивный стиль лидерства может быть эффективен в коллективах с низкоквалифицированными или неопытными сотрудниками.

• Лидеры с директивным стилем могут быстро определять отставание у тех или иных сотрудников.

Недостатки директивного стиля:

• Если лидер не обладает большим опытом, чем у коллектива, этот стиль лидерства не сработает. 

• Совместная работа отсутствует, что сдерживает творческий потенциал.

• Моральный дух команды может значительно снизиться, а сотрудники могут потерять интерес.

• Работа коллектива в значительной степени зависит от лидера, из-за чего возникает «узкое место». 

• Лидер с директивным стилем может легко превратиться в авторитарного лидера.

Теорию эмоционального лидерства можно легко реализовать в повседневной работе. Сначала определите тип коллектива, с которым вы работаете. Затем подумайте, какие стили лидерства лучше всего подходят для решения ваших задач. Далее попробуйте скорректировать свой стиль эмоционального лидерства с учётом возможных сценариев. После некоторой практики эта теория может изменить ваш подход к лидерству.

Читать о том, как эффективно управлять загрузкой своей группы

10. Трансформационное лидерство

Помимо теории лидерства Левина и теории эмоционального лидерства есть ещё два стиля лидерства, достойных вашего внимания: трансформационное и транзакционное лидерство. 

Оба этих стиля были описаны Бернардом М. Бассом, американским психологом, изучавшим лидерство и поведение в организациях. Даже если вы ещё ничего не слышали о них, наверняка вы уже видели их в действии. 

Самая популярная теория Бернарда М. Басса — это трансформационное лидерство, которое представляет собой сочетание четырёх лидерских качеств. Эта теория была сформулирована на основе концепции Джеймса МакГрегора Бёрнса 1978 года, в которой он утверждал, что лидеры и их последователи помогают друг другу повышать моральный дух и мотивацию. 

Лидеры с этим стилем пользуются доверием и уважением со стороны тех, кто готов последовать за ними. Четыре лидерских качества при трансформационном лидерстве — это индивидуальный подход, интеллектуальная стимуляция, вдохновляющее мотивирование и идейное влияние. Эти четыре качества определяют, насколько трансформационным является лидер. 

Преимущества трансформационного лидерства:

• Лидеры с этим стилем применяют коучинг и практикуют поощрение, чтобы вдохновлять свою команду. 

• Каждый сотрудник воспринимается индивидуально, и это позволяет эффективно использовать все их уникальные навыки. 

• Сотрудники объединены общим делом, что обеспечивает их рост внутри компании.

• Каждому сотруднику предоставляется свобода действий. 

Недостатки трансформационного лидерства:

• Мелкие задачи легко забываются, что затрудняет воплощение концепции в жизнь.

• Постоянное присутствие лидера может привести к перегрузке и выгоранию сотрудников. 

• Цели лидера должны согласовываться с целями компании, иначе возможно возникновение рисков. 

• Все сотрудники должны испытывать уважение к лидеру и соглашаться с его подходом. 

11. Транзакционное лидерство

Транзакционное лидерство было впервые сформулировано в концепцию социологом Максом Вебером. Затем её доработал Бернард М. Басс в противоположность трансформационному лидерству. 

Для мотивации сотрудников при транзакционном лидерстве используется принцип кнута и пряника. Такой лидер считает, что чётко выстроенная система управления повышает эффективность работы. При этом участники коллектива должны в точности следовать указаниям и находиться под пристальным контролем со стороны лидера. 

Преимущества транзакционного лидерства:

• Транзакционное лидерство полезно в ситуациях, когда есть ясно обозначенная проблема. 

• Данный стиль лидерства может быть полезен в условиях кризиса, когда каждый выполняет свои чётко определённые обязанности.

• Сотрудники знают, что от них требуется.  

Недостатки транзакционного лидерства:

• Транзакционный стиль лидерства сдерживает творческий потенциал сотрудников. 

• Лидеры с транзакционным стилем не удовлетворяют эмоциональные потребности участников коллектива. 

• Такие лидеры не поощряют индивидуальные инициативы. 

• Данный стиль лидерства обычно неэффективен в долгосрочной перспективе, потому что он чрезмерно сосредоточен на краткосрочных целях. 

Читать 6 советов о построении крепкой организационной культуры от руководителей Asana

Лидерство и руководство

Лидерство и руководство зачастую используются как взаимозаменяемые понятия. Однако они имеют разные значения.

Лидер опирается на своё видение, продвигая компанию вперёд и поддерживая при этом вдохновение в своей команде. Кроме того, они оказывают положительное влияние на социальном уровне и могут использовать его в интересах организации. С другой стороны, руководители могут выполнять в компании функцию операционного сопровождения проектов, используя особый стиль руководства. 

Не обязательно быть руководителем, чтобы быть лидером. Лидером может быть человек в любой должности, а не только в высших эшелонах. Если, работая на любой должности, вы стремитесь развить в себе лидерские качества, вам будет полезно понимать преимущества и недостатки своего стиля лидерства, а также ознакомиться с другими видами лидерства, которые вам могут подойти. 

Затем мы рассмотрим различные теории и стили лидерства, чтобы вам было проще понять свой стиль. Возможно, вы даже захотите сменить стратегию.

Читать статью «Лидерство и руководство: в чём отличие?»

Какой у вас стиль лидерства?

Как вы видите, существует множество разных теорий и концепций лидерства. 

Теория Левина разделяет всех лидеров на три категории, самой эффективной из которых является коллегиальное лидерство. Теория эмоционального лидерства предусматривает шесть стилей лидерства, которые эффективный лидер применяет в тот или ной момент в зависимости от текущих обстоятельств. Басс предлагает нам два противоположных стиля: трансформационный и транзакционный. В первом случае мотивация обеспечивается вдохновением сотрудников, а во втором — методом кнута и пряника.  

Не существует единственно правильного стиля лидерства, но есть стиль, к которому вы склонны по природе. Какой стиль вам ближе всего? Что вам привычно? Взвесьте все преимущества и недостатки, чтобы стать лидером, который настраивает своих последователей на успех. Если с текущим стилем лидерства что-то не получается, попробуйте какой-нибудь другой подход. 

Читать 39 бизнес-цитат для воодушевления вашей команды

Вдохновляйте сотрудников с помощью эффективного стиля лидерства

Стиль лидерства — это классификация того, как навыки лидерства используются на практике. Как мы уже знаем, у лидеров есть множество сильных сторон. Они посвящают себя выполнению самых разных задач: от мотивации сотрудников и творческого мышления до устранения проблем и принятия рискованных решений. При этом не бывает двух абсолютно одинаковых лидеров: подход к одному и тому же набору задач у разных лидеров может существенно отличаться.

Задача лидеров — добиваться того, чтобы сотрудники выполняли цели организации. Программное обеспечение для управления работой поможет вам обеспечить согласованную работу команды, откуда бы вы ей ни руководили. 

Попробовать Asana для управления работой

Стиль управления – это манера поведения руководителя в отношении подчиненных, которая при правильном подходе позволяет увеличить эффективность персонала. Универсального стиля руководства не существует, ведь каждый директор обладает собственными личностными качествами, которые влияют на его подход к руководству. Однако за многолетнюю историю менеджмента экспертами было выделено множество типов руководства, каждый из которых имеет свои характеристики. Мы расскажем об основных стилях руководства, а ваша задача – выбрать подходящий и адаптировать его под ваш бизнес, ситуацию и цели.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной в современном менеджменте и простой для понимания считается классификация, разработанная более 80 лет назад психологом из Германии Куртом Левином. Она не теряет своей актуальности и сегодня, ведь ориентирована не на ситуации, а на личностные качества самого руководителя. Итак, выделяют следующие стили:

1. Авторитарный (директивный, командный). Название говорит само за себя. Этот руководитель единолично принимает решения, не боится жестких мер в отношении подчиненных для достижения поставленной цели. Совещаться с членами команды он не считает необходимым. Руководитель строго контролирует деятельность подчиненных, общается в приказном формате. Большое значение для него имеет дисциплина в команде, штрафные санкции становятся методом наказания за недостижение целей или неподчинение. Этот стиль управления, несмотря на его жесткость, актуален в кризисной ситуации, а также в случаях, когда отклонение от должностной инструкции влечет большие риски для компании. Минусы стиля очевидны – постоянный негатив со стороны начальства приводит к фрустрации подчиненных, что может негативно сказаться на работоспособности и креативности, привести к текучке кадров.
2. Либеральный (личностно-ориентированный). Подход к управлению прямо противоположен авторитарному типу. В этом случае подчиненные сами принимают решения, устанавливают сроки и выбирают пути достижения целей. Руководитель наблюдает за процессом со стороны, не вмешиваясь, но может поддерживать и давать советы при необходимости. Такой тип управления подходит людям творческих профессий, располагает к креативности, повышает градус удовлетворенности персонала от работы. Люди выходят на первый план, а дела – на второй. Однако минусы либерального стиля, порой, значительно перевешивают плюсы. Так, сотрудники могут нерационально использовать рабочее время, снижается производительность труда.
3. Демократический. Что-то среднее между либеральным и авторитарным стилем. Руководитель учитывает мнения подчиненных при принятии решений, поощряет креативность сотрудников, но следит за выполнением планов, использует разные способы мотивации. Задача директора – организовать деятельность сотрудников, используя собственные навыки и знания. Но есть и риски, если управленец не обладает достаточными организаторскими способностями, рабочий процесс может нарушиться. А при ограниченных сроках выполнения заказа, кризисе в бизнесе требуется более жесткий подход к управлению.

Стили управления по принципу Лайкерта

Более расширенную версию классификации стилей руководства предложил Ренсис Лайкерт. Он взял за основу позицию Курта Левина, но ориентировался не только на психотип самого директора, но и сосредоточился на ситуациях, задачах конкретного бизнеса. Вот какие стили он выделил:

1. Эксплуататорско-авторитарный. Пожалуй, подходящая характеристика этого стиля – тирания. Руководитель выбирает крайне жесткую манеру поведения по отношению к подчиненным, не доверяет им ни в чем, постоянно контролирует их деятельность, требует выполнения задач при любых условиях. В качестве мотивации избирается постоянное давление, страх, угрозы штрафов или увольнения. Никакого неформального общения между руководителем и подчиненным не может быть.
2. Благосклонно-авторитарный. Стиль, ориентированный на известный метод «кнута и пряника». Как и в первом случае, директор принимает все решения, но позволяет сотрудникам вносить свои предложения. Взаимоотношения происходят в формате «хозяин и слуга» (в отличие от «хозяин и раб» в эксплуататорско-авторитарном). Подчиненные испытывают страх, но и уважают директора, относятся с благоговением. Предусмотрена разумная система мотивации, штрафов и вознаграждений, которая соблюдается.
3. Консультативный. Директор принимает стратегически важные решения, но позволяет сотрудникам принимать участие в разработке тактик и стратегий для достижения результата. Руководитель организует команду и является экспертом, который делегирует часть своих полномочий персоналу. Предусмотрено ограниченное самоуправление, когда сотрудники могут сами руководить своей работой. Должностная субординация соблюдается, но отношения между начальником и подчиненными – доверительные.
4. Демократически-участвующий. Стиль основан на максимальном доверии между руководителем и подчиненными. Иерархия власти распространяется больше по горизонтали, между сотрудниками, нежели по вертикали. Отношения между директором и подчиненными теплые, почти дружеские. Персонал принимает непосредственное участие в формировании целей, задач, разработке стратегий бизнеса. Мотивация, в основном, происходит в положительном ключе – предусмотрены бонусы, премии, материальное вознаграждение за достижения. Система штрафов не используется или является чистой формальностью, которую не соблюдают в реальной жизни.

Сам автор методики описал ее как постепенное движение от наиболее жесткого стиля управления к самому мягкому. Он не скрывал и своего личного отношения к разным вариациям, считая четвертый, демократический стиль наиболее эффективным.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Позаботиться и о людях, и об эффективности бизнеса при выборе стиля управления призывали и авторы управленческой решетки, специалисты по менеджменту Роберт Блэйк и Джэйн Моутон из США. Свою теорию они отобразили в графическом виде – в формате таблицы-решетки. Горизонтальная плоскость отражает степень заботы о производстве, вертикальную – о персонале. В результате авторы вывели пять основных стилей:

1. Примитивный. Низкая степень заботы и о процессе производства, и о людях характеризует этот тип. Такой руководитель халатно относится к собственным обязанностям, не заинтересован в результате, поэтому не прилагает никаких усилий для оптимизации работы компании. Он лишь формально сохраняет за собой руководящую должность. Сотрудники не организованы, не удовлетворены работой, сроки выполнения задач не соблюдаются. Об эффективном бизнесе в этом случае и говорить не приходится. 
2. Авторитарный. Высокая степень заботы о производстве, но низкая о людях свойственны этому стилю. У руководителя нет заинтересованности в сотрудниках, его заботит только результат. Такой директор – эксперт в своем деле, обладает хорошими организаторскими способностями. Он максимально дистанцирован от подчиненных, отводит им роль исполнителей его решений. При этом такой руководитель способен повысить показатели эффективности бизнеса на краткосрочном проекте. В длинном «забеге» авторитарное руководство грозит текучкой кадров, снижением производительности вследствие недовольства штата.
3. Социальный. В этом случае руководитель старается заботиться о людях так, чтобы оптимизировать процесс производства. Он старается найти баланс между благополучием сотрудников и успешным производством. Такой лидер прогрессивный, имеет хорошие организаторские способности, вызывает уважение у подчиненных. Однако забота о коллективе все же перевешивает интересы компании, поэтому такой стиль руководства может привести к средним результатам работы. Отсутствие давления на подчиненных может привести к замедлению производства.
4. Командный. В этом случае руководитель добивается отличных результатов в производстве, ориентируясь на поощрение и качественную работу сотрудников. Ему удается сплотить коллектив в эффективную команду, где каждый участник вносит существенный вклад в общее дело. Забота о кадрах выливается в уважение и доверие со стороны подчиненных, которые максимально мотивированы на результат. Люди работают в комфортной и дружественной атмосфере, делают общее дело, выкладываясь на 100 %.
5. Производственно-командный. Руководитель не ставит приоритетов, проявляя заботу и о людях, и о производстве в равной степени, не стремится к высоким результатам. При необходимости акцент смещается с задач в сторону человеческого фактора, что иногда приводит к снижению эффективности. Этот стиль наиболее спорный, так как отсутствие ориентированности на результате или на работниках может привести к непредвиденным последствиям.

Сами авторы теории считают оптимальным командное руководство, ведь именно такой подход позволяет добиться наиболее высоких показателей и по вертикали, и по горизонтали. 

Теория Х и теория Y

В 60-х годах 20-го века психолог Дуглас Макгрегор рассмотрел стили управления, с точки зрения мотивации и поведения сотрудников. Он вывел две теории, которые назвал Х и Y. Согласно теории Х, сотрудники:

• ленивые;
• безынициативные;
• безответственные;
• не любят свою работу;
• повышают эффективность под давлением.

А вот по теории Y сотрудники:

• трудолюбивые;
• креативные;
• инициативные;
• ответственные;
• дисциплинированные.

Задача руководителя – проанализировать свою команду и выбрать тот стиль управления, который позволит нейтрализовать имеющиеся недостатки персонала. Соответственно, Х-сотрудникам требуется постоянный контроль, давление и штрафы. Y-сотрудники заслуживают доверия, свободы действий, работают эффективнее в доверительной обстановке, 

Задумываясь над тем, какой стиль управления выбрать, проанализируйте свои личные качества, способности и возможности подчиненных, срочность и сложность задач. Возможно, в вашей ситуации нет единственно верной тактики. Например, для срочных и важных задач потребуется проявить жесткость, а для долгосрочных или творческих проектов стоит предоставить подчиненным возможность самореализоваться. Большое значение имеет и сфера деятельности. Так, творческий бизнес невозможно развивать, используя авторитарный стиль управления. Но и бесконтрольный процесс производства может привести к банкротству. Ищите оптимальный для вашей ситуации вариант, вносите разнообразие, используя техники из других стилей управления.