Наличие руководства по системе управления

Система управления охраной труда — часть системы менеджмента качества организации, мы уже не раз об этом говорили. А значит, по сути, СУОТ должна подчиняться тем же правилам, что и система менеджмента качества, не так ли? Сейчас, как раз и разберёмся, обязательно ли составлять руководство по системе управления охраной труда, и если да, то как его оформить. Приятного чтения!

Что такое руководство по системе управления охраной труда?

Если Вы уже знакомы со структурой системы менеджмента качества, то первый документ, который приходит вам в голову в качестве основы системы — руководство по качеству. Давайте вспомним, руководство по качеству — документ СМК, содержащий в себе основные правила работы системы. В нем описываются цели и общие положения всей системы, краткое содержание процедур, документов и записей СМК. Следуя этой логике, в системе управления охраной труда должен быть подобный документ — руководство по системе управления охраной труда.

Видео по теме:

Экономические преимущества проведения мероприятия по охране труда

Обязательно ли разрабатывать руководство по системе управления охраной труда?

Исходя из наших предыдущих заключений, такой документ будет крайне полезным в системе. Однако вспомним, что согласно приказу 438Н Министерства труда и социальной защиты, в СУОТ присутствует документ под названием «Положение о системе управления охраной труда». К слову сказать, типовое содержание документа приведено в приложении к приказу. Именно типовое положение, разработанной министерством, содержит в себе все необходимые элементы системы, описанные декларативно. Как составить такое положение для своей организации, мы писали в этой статье.

Вместе с тем, в типовом положении о системе управления я охраной труда указывается, что именно должна содержать система, исходя из специфики деятельности организаций. И ни одного упоминания про руководство по системе управления охраной труда там нет. Таким образом, составление такого документа остаётся на Ваше усмотрение: если хочется придать вес своей СУОТ, возьмитесь за его разработку.

Будьте осторожны: чем больше регламентирующих документов содержит система, тем меньшей гибкостью она обладает. Имейте это ввиду при разработке и внедрении и СУОТ в своей организации.

Как разработать руководство по системе управления охраной труда?

Если Вы решились разработать руководство по системе управления охраной труда для своей организации, мы рекомендуем Вам придерживаться следующей структуры документа:

1. область применения, общие положения СУОТ (область деятельности организации, в которой проводятся мероприятия по охране труда);
2. термины и определения (понятия, которые могут быть непонятны руководителям и специалистам);
3. характеристика организации (описание организации с точки зрения охраны труда, в каких сферах деятельности организации проводятся мероприятия по охране труда);
4. документация СУОТ (принципы ведения документации, разработки, пересмотра, внесения изменений и архивирования);
5. ответственность и обязательства руководства (политика в области охраны труда, планирование, распределение обязанностей и анализ со стороны руководства);
6. мероприятия по охране труда (процедуры, направленные на достижение целей в области охраны труда);
7. измерение, анализ и улучшение (мониторинг, анализ, корректирующие и предупреждающие действия);
8. анализ эффективности системы управления охраной труда.

Подведём итог

Руководство по системе управления охраной труда по своему содержанию очень напоминает положение о системе управления охраной труда, но имеет иную структуру. Причём если типовое положение о СУОТ определено на законодательном уровне, то руководство по системе управления охраной труда остаётся на Ваше усмотрение. Обязательного требования со стороны законодательства нет.

Статьи по теме:

Типовое положение о системе управления охраной труда
Как адаптировать типовое положение о СУОТ для своей организации?
Положение по СУОТ для предприятия — отправная точка охраны труда

Слайд
15

С тем, чтобы
управлять таможенной деятельностью с
учетом требований МС ИСО серии 9000,
таможенный орган должен разработать,
задокументировать, внедрить и поддерживать
в рабочем состоянии систему управления
на основе процессного подхода и постоянно
улучшать ее результативность в
соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО
9001:2008 «Системы менеджмента качества.
Требования».

Следуя требованиям
этого стандарта, таможенный орган
должен:

– определить
процессы и факторы, формирующие и
гарантирующие качество таможенных
технологий (таможенных операций,
таможенных процессов и таможенных
процедур);

– определить
последовательность реализации и
взаимодействие этих факторов и процессов;

– определить
критерии и методы, необходимые для
обеспечения результативности управления
процессами;

– обеспечить
наличие ресурсов и информации, необходимых
для мониторинга и поддержания процессов
в актуализированном состоянии;

– осуществлять
мониторинг факторов и процессов;

– принимать меры,
необходимые для достижения запланированных
результатов и постоянного улучшения
процессов.

Работу по освоению
требований ГОСТ Р ИСО 9001:2008 в таможенных
органах целесообразно выполнять поэтапно
в рекомендованной ниже последовательности.

Общая методическая
схема совершенствования системы
управления таможенным органом на основе
МС ИСО серии 9000 включает пять этапов
(рис. 15.1).

Первый или
подготовительный этап
включает выполнение следующих работ
(рис. 15.2):

– издание приказа
о начале работы по совершенствованию
системы управления таможенным органом
на основе ГОСТ Р ИСО 9001:2008;

– проведение
самооценки действующей системы управления
таможенным органом на соответствие ее
требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2008;

– определение
целей и задач совершенствования системы
управления таможенным органом на
соответствие ее требованиям ГОСТ Р ИСО
9001:2008;

– обучение
руководящего состава таможенного органа
по дисциплине «Управление качеством
таможенного дела»;

– разработка
политики таможенного органа в области
качества исполнения возложенных на
него функций;

– разработка
предварительной программы совершенствования
системы управления.

Слайд
17

Приказ о начале
работы по совершенствованию системы
управления таможенным органом на основе
ГОСТ Р ИСО 9001:2008 должен определить
следующее:

– констатировать
факт о том, что руководство таможенного
органа приступило к работе по
совершенствованию системы управления
на основе ГОСТ Р ИСО 9001:2008;

– назначить
представителя руководства таможенного
органа для управления процессом
совершенствования системы управления
на основе ГОСТ Р ИСО 9001:2008;

– определить сроки
проведения и ответственных за проведение
самооценки системы управления, определение
целей и задач совершенствования системы
управления, обучение руководящего
состава таможенного органа, разработку
политики таможенного органа в области
качества;

– поручение
представителю руководства по качеству
о разработке в установленный срок
предварительной программы совершенствования
системы управления.

Самооценка
действующей системы управления таможенным
органом на соответствие ее требованиям
ГОСТ Р ИСО 9001:2008 может быть выполнена
специалистами таможенного органа на
основе сопоставления требований
стандарта с фактическим состоянием
системы управления. Для этих целей могут
быть использованы вопросники, которыми
пользуются органы по сертификации
систем качества. Самооценка может быть
осуществлена и на основе приведенного
ниже вопросника, разработанного в РТА.
Слайд
18

Оценка каждого
показателя осуществляется в долях
единицы экспертным методом. Весомости
каждого показателя также оцениваются
экспертным методом в долях единицы, при
условии, что сумма весомостей должны
быть равна единице. Итоговая оценка
соответствия вычисляется как сумма
произведений оценки каждого показателя
на его весомость.

Определение целей
и задач совершенствования системы
управления таможенным органом на
соответствие ее требованиям ГОСТ Р ИСО
9001:2008 осуществляется на основе анализа
стратегии развития таможенных органов
и перспективных планов ФТС России.

Таблица 15.1

Матрица для оценки
соответствия

системы управления
требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008

№ п/п	Вопрос для оценки	Оценка (в долях единицы)	Весомость показателя (вариант)	Приве-денная оценка
1	2	3	4	5
1	Действительно ли система управления охватывает все процессы и виды таможенных услуг		0,05
2	Действительно ли система управления разработана, документирована, внедрена, поддерживается в рабочем состоянии и постоянно улучшается		0,05
3	Наличие «Политики в области качества таможенной деятельности»		0,08
4	Наличие «Руководства по системе управления»		0,07
5	Наличие документированных процедур (технологических схем, инструкций, методик и других рабочих инструкций) по всем функциям, выполняемым таможенным органом		0,06
6	Наличие положений о службах и подразделениях		0,02
7	Наличие персональных должностных инструкций персонала		0,02
8	Предусмотрены ли измерение, наблюдение, анализ и оценка процессов		0,09
9	Предусмотрен ли анализ достижения запланированных результатов и разработка действий для улучшения процессов		0,09
10	Документированы ли процессы взаимодействия подразделений таможенного органа		0,05
11	Имеется ли документированная процедура, определяющая порядок разработки, согласования и проверки документов на адекватность до их утверждения и издания		0,03
12	Предусмотрен ли периодический анализ документов и их актуализация		0,02
13	Обеспечена ли идентификация документов, их регистрация, изъятие устаревших вариантов и доведение до исполнителей новых вариантов		0,03
14	Ведутся ли записи о качестве деятельности, необходимые для подтверждения соответствия требованиям и результативности системы управления		0,06
15	Обеспечено ли соблюдение таможенного законодательства и выполнение законных требований участников ВЭД		0,08
16	Разработаны ли цели в области качества деятельности по каждой функции и по каждому уровню управления		0,04
17	Назначен ли представитель руководства, ответственный за состояние системы управления таможенным органом		0,04
18	Имеются ли документированные процедуры для периодического анализа системы управления таможенным органом		0,02
19	Определен ли уровень компетентности персонала, необходимой для качественной работы		0,04
20	Имеются ли документированные процедуры по обеспечению необходимой компетентности персонала		0,04
Итоговая оценка	1,0	∑ =

Слайд
19

Обучение руководящего
состава таможенного органа по дисциплине
«Управление качеством таможенного
дела» целесообразно осуществить в
объеме 36 часов с отрывом или без отрыва
от работы, используя возможности РТА,
ее филиалов, а также контакты отделов
подготовки кадров с вузами в регионах.

Руководство
таможенного органа должно обеспечить,
чтобы политика таможенного органа в
области качества:

– соответствовала
перспективным целям и задачам таможенного
органа;

– включала
обязательство соответствовать
требованиям, предъявляемым к реализации
закрепленных функций и постоянному
повышению результативности системы
управления;

– создавала основу
для анализа качества процессов и
результатов;

– была доведена
до сведения персонала таможенного
органа и понятна ему;

– подвергалась
мониторингу с целью систематической
актуализации. Слайд
20

Политика таможенного
органа в области качества исполнения
возложенных на него функций может быть
сформулирована руководством таможенного
органа на основе принципов Э. Деминга.
Эти принципы применительно к таможенному
делу, предписывают следующее:

– совершенствовать
таможенные процедуры и воспитывать у
персонала таможен постоянное стремление
к этому;

– изменить отношение
к участникам ВЭД, стать их партнером,
заинтересованным в разумном,
доброжелательном выполнении своей
государственной функции при обеспечении
максимального удобства своему клиенту
и безусловном выполнении таможенного
законодательства;

– следить за
стабильностью реализуемых процессов;

– организовать
учет затрат на выполнение таможенных
функций;

– анализировать
отклонения от утвержденной таможенной
технологии;

– создать систему
повышения квалификации и самосовершенствования
сотрудников, в том числе подготовки
кадров на рабочих местах;

– превратить
контроль за сотрудниками из элемента
принуждения под угрозой наказания в
элемент доброжелательной помощи;

– уничтожить страх
сотрудников таможни за стремление
улучшить свою работу;

– разрушить барьеры
между отделами и работать как одна
команда, имеющая одну общую цель;

– работать над
системой управления, отказаться от
лозунгов и призывов;

– отказаться от
установления для исполнителей
количественных норм и заданий;

– устранить
препятствия, не позволяющие персоналу
таможенного органа гордиться своей
профессией;

– вовлечь весь
персонал в разработку программ
преобразований и их реализацию.

Декларация
таможенного органа о политике в области
обеспечения качества таможенной
деятельности направлена на повышение
имиджа таможенной службы и заключается,
прежде всего, в том, что содержит:

– заявление о
гарантиях участникам внешнеэкономической
деятельности квалифицированного и
объективного таможенного контроля в
соответствии с российским таможенным
законодательством;

– заявление об
обеспечении участникам внешнеэкономической
деятельности режима наибольшего
благоприятствования, о максимальном
упрощении, прозрачности и сокращении
времени таможенного контроля.

Разработка и
опубликование политики в области
качества имеют колоссальное мобилизующее
значение. Это обязывает руководство
непрерывно планировать целевые установки
по качеству конечных результатов труда,
что рассматривается как механизм
достижения все новых рубежей в повышении
эффективности работы таможенного
органа.

Предварительная
программа совершенствования системы
управления заключается в разработке
первой редакции Руководства по системе
управления, решении задач, сформулированных
в приказе о начале работы над освоением
требований ГОСТ Р ИСО 9001:2008, а также
решении очевидных (лежащих на поверхности)
проблем. Слайд
21

Второй этап
совершенствования системы управления
таможенным органом заключается в
разработке или переработке первоочередных
общесистемных документов, то есть тех,
необходимость в которых очевидна.
Примерное содержание этого этапа
приведено на рисунке 15.3. На данном этапе
рекомендуется разработать:

– первую редакцию
Руководства по системе управления.
Первую редакцию документа можно ввести
в действие как временную. Это существенно
ускорит работу по совершенствованию
системы управления. Методика разработки
первой редакции Руководства предполагает
возможность и необходимость ссылки на
еще неразработанные документы. На их
основе формируется план документального
обеспечения системы управления. На
основе первой редакции в должностные
инструкции руководящего состава
включаются дополнительные функции;

– мотивационный
механизма обеспечения качества труда
персонала таможенного органа;

– СТТ …«Порядок
разработки, внедрения и контроля за
соблюдением стандартов таможни (СТТ)»;

Разработка первой редакции Руководства
и введение его в действие. Включение в
должностные инструкции руководящего
состава дополнительных функций,
вытекающих из Руководства

Разработка
пятилетней и на ближайший год целевой
программы повышения результативности
работы таможни

Организация на основе анализа
несоответствий постоянной учебы
персонала по проблемам качества и
эффективности

Разработка и введение в действие
мотивационного механизма обеспечения
качества труда персонала таможни

Разработка или пересмотр СТТ «Контроль
за исполнением нормативно-правовых и
распорядительных документов»

Разработка СТТ «Порядок разработки,
внедрения и контроля за соблюдением
стандартов таможни (СТТ)»

Разработка СТТ «Порядок рассмотрения
внешних и внутренних претензий»

Разработка СТТ «Порядок разработки,
согласования и утверждения таможенных
технологий»

Разработка СТТ «Порядок технического
обслуживания и обеспечения технологической
точности ТСТК, таможенного оборудования
и средств связи»

Разработка СТТ «Порядок периодического
контроля за соблюдением таможенных
процедур»

Разработка СТТ «Порядок проведения
внутренних проверок системы управления
и ее элементов».

Обучение специалистов для внутренней
проверки СУТП.

Разработка и реализация графика
внутренней проверки

Рис.
15.3. Второй этап совершенствования
системы управления таможенным органом

– СТТ … «Контроль
за исполнением нормативно-правовых и
распорядительных документов»;

– СТТ … «Порядок
рассмотрения внешних и внутренних
претензий»;

– СТТ … «Порядок
разработки, согласования и утверждения
таможенных технологий»;

– СТТ … «Порядок
технического обслуживания и обеспечения
технологической точности ТСТК,
таможенного оборудования и средств
связи»;

– СТТ … «Порядок
периодического контроля за соблюдением
таможенных процедур»;

– СТТ … «Порядок
проведения внутренних проверок системы
управления и ее элементов»;

– организация на
основе анализа несоответствий постоянной
учебы персонала по проблемам качества
и эффективности;

– разработка
пятилетней и на ближайший год целевой
программы повышения результативности
работы таможенного органа. Слайд
22

Третий этап
совершенствования системы управления
таможенным органом заключается в
разработке подсистем по каждому
подразделению таможенного органа.

Подсистемы
обеспечения качества труда разрабатываются
в развитие «Руководства» с целью
доведения до конкретных исполнителей
политики, целей и задач в области качества
труда и конкретизации технологических
процедур выполнения закрепленных
функций.

Исходя из структурного
принципа, каждое подразделение таможенного
органа фактически является подсистемой
обеспечения качества выполнения
закрепленных за ним функций, построенную
на основе цикла управления качеством.

Инициатором
разработки подсистемы должен быть
руководитель подразделения, который и
несет ответственность за её создание.

Подсистема
обеспечения качества труда должна
состоять из следующих элементов (рис.
15.4):

– описания
подсистемы, роль которого играет
переработанное
соответствующим
образом положение о подразделении;

– комплекта
нормативных документов, определяющих
требования к видам работ и результатам
труда подразделения;

– комплекта
технологических схем и рабочих инструкций,
определяющих технологию выполнения
всех видов работ, закрепленных за
подразделением;

– комплекта
персональных должностных инструкций.

Рис.
15.4. Структура подсистемы качества труда
в подразделениях таможни

Порядок разработки
подсистем обеспечения качества труда
заключается в поэтапной реализации
следующих видов работ:

– уточнение и
конкретизация функций, закрепляемых
за подразделением и предварительная
переработка положения о подразделении;

– инвентаризация
нормативной документации, устанавливающей
требования к порядку и качеству выполнения
закрепленных функций; определение
перечня недостающей и устаревшей
нормативной документации;

– уточнение перечня
поставщиков информации и других предметов
труда;

– решение вопроса
с входным контролем всех поступающих
в подразделение документов и предметов
труда;

– изучение
«Руководства», разработанного в
таможенном органе, и выписка из него
требований, реализующихся в подразделении;

– разработка (или
приобретение) недостающей и пересмотр
устаревшей нормативной документации
с включением в них требований из
«Руководства»;

– разработка или
корректировка технологических схем и
рабочих инструкций по каждой функции
или виду работ, закрепленных за
подразделением;

– пересмотр
персональных должностных инструкций
с учетом «Руководства» и разработка
рабочих инструкций;

– окончательная
переработка положения о подразделении
с учетом «Руководства», персональных
должностных и рабочих инструкций. Слайд
23

Заключительный
этап
совершенствования системы управления
предполагает разработку окончательной
редакции Руководства по системе
управления и введение его в действие
приказом руководителя таможенного
органа.

Завершение
заключительного этапа не предполагает
прекращения работы по совершенствованию
системы управления. С этого момента
начинается наиболее трудный этап.
Необходимо добиться реального
функционирования системы управления
и обеспечить постоянное улучшение
процессов и результатов на основе
анализа несоответствий. На этой стадии
должен быть отшлифован и постоянно
совершенствоваться организационно-экономический
механизм постоянного улучшения процессов
и результатов.

Слайд
24

Соседние файлы в папке УТДоснова

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Чтобы сделать компанию прибыльной, успешной и жизнеспособной — важно грамотно управлять всеми её подразделениями. Эту функцию выполняет система управления организацией. В неё входят инструменты, технологии и методы воздействия на ресурсы для получения запланированного результата. Управление предприятием обозначает направление его к поставленной цели путём максимального извлечения возможностей из существующих в его распоряжении ресурсов.

Эффективное управление организацией с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Функции и элементы системы управления

Система управления организацией используется для разработки, принятия управленческих решений, доведения их до исполнителей и контроля их исполнения. В её функции входит:

• разработка миссии компании;
• распределение функций управления и производства;
• установка порядка взаимодействия сотрудников;
• рациональное распределение ресурсов;
• организация взаимодействия с внешней средой;
• внедрение мероприятий, направленных на модернизацию компании;
• инновационная деятельность;
• развитие компании.

Это сложное по устройству образование состоит из следующих элементов:

• органов или субъектов управления (должностей или управленческих подразделений);
• коммуникаций, обеспечивающих выполнение управленческих решений;
• комплекса методов, инструментов и технологий, регламентирующих модели поведения работников;
• правового обеспечения управления (в виде норм, установленных правил и полномочий);
• процесса управления (состоящего из коммуникаций и управленческих решений);
• технических условий.

В менеджменте выделяют пять групп процессов, охватывающих работу любого предприятия. Они являются объектами управления компании. К ним относят:

• Производство;
• Маркетинг;
• Финансы;
• Кадровый отдел;
• Учёт и анализ хозяйственной деятельности компании.

Организационную структуру управления формируют органы управления. Они объединяются между собой коммуникационными каналами. Методы, технологии, инструменты и процедуры, определяющие способы воздействия на исполнителей, образуют механизм управления. Систему управления считают организованной при определении её границ, состава элементов, структуры, схемы взаимодействия и функций каждого элемента.

Принципы функционирования системы управления

Система управления базируется на соблюдении следующих принципов:

• Разделение и специализация труда. Работникам выдаются задания, соответствующие их квалификации, опыту и знаниям.
• Гармоничное совмещение централизации и децентрализации в управлении. «Чистых» структур не бывает. Применение централизованного подхода с чётким подчинением одному центру управления, обеспечивает эффективную координацию всех структурных подразделений компании. Передача части полномочий и ответственности низшим звеньям делает управление гибким и адаптивным к внешним условиям.
• Научное и теоретическое подтверждение. Предполагает использование специальных методик и технологий для сохранения устойчивости компании при внедрении социально-экономических реформ.
• Планирование. Направлено на разработку основных и вспомогательных действий для обеспечения деятельности организации.
• Стабильный состав персонала. Соблюдение данного принципа помогает сократить расходы на наём, обучение, адаптацию новых сотрудников, поддерживать производительность на постоянном уровне.
• Стимулирование и мотивация персонала. Подбор грамотных методов стимулирования сотрудников положительно повлияет на качество их работы, улучшает их результативность, способствуя повышению прибыли.
• Развитие каждого работника и компании в целом. Данный принцип реализуется за счёт проведения семинаров, тренингов внутри компании и за её пределами. Квалифицированные, образованные сотрудники обладают лучшей эффективностью, открывая перед организацией новые перспективы развития.
• Демократичность. Стремление к взаимному благополучию. Сотрудники должны быть заинтересованы в повышении прибыльности компании, так как это приведёт к повышению их заработной платы и уровня жизни.

Ответственность за реализацию принципов управления в системе возлагается на менеджеров компании.

Структура системы управления организацией

Система управления организацией состоит из управляющей и управляемой подсистем. К управляющей части относят дирекцию, менеджеров, информационные элементы и службы, поддерживающие работу руководства. Иначе её называют административно-управленческим аппаратом. В её функции входит принятие управленческих решений на основе полученной информации. В управляемую часть входят подразделения, участвующие в производственном процессе и создании конечного продукта.

Система управления проходит следующие стадии:

• образование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработку состава руководящих отделов с организацией связей между ними;
• доработку и организацию эффективной структуры управления.

При построении системы управления организацией формируются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи устанавливаются между отделами на одном уровне управления. То есть не подчиняются друг другу. Вертикальные подразумевают подчинение нижестоящего элемента вышестоящему.

Организационные структуры делятся на группы:

• с вертикальным (иерархическим) типом управления;
• с горизонтальным или органическим типом управления.

Особенности вертикальной организационной структуры

Для успешного функционирования компании при вертикальном (иерархическом) типе управления необходимо соблюдение следующих условий:

• строгого подчинения низших звеньев структуры высшим;
• грамотного распределения обязанностей между сотрудниками;
• преобладания вертикальных связей;
• найма работников с высокой квалификацией.

Вертикальная структура управления строится по принципу пирамиды. Её подножие состоит из низших должностей. Чем выше должность – тем большими полномочиями и возможностями наделяется её обладатель.

Компаниями с иерархической структурой управляют генеральные директора, которым подчиняются их заместители по приоритетным направлениям. За ними следуют менеджеры среднего звена, низшего и потом – исполнители. В организациях с данным типом управления часто возникают проблемы с выполнением поручений из-за длинного пути информации от высших звеньев к низшим. В итоге, часто к исполнителям от руководства поступает искажённая или неполная информация.

Преимущества горизонтальной структуры управления

Данный тип управления характеризуется гибкостью и адаптивностью к изменяющимся внешним условиям. Подразумевает отказ от иерархии с построением горизонтальных связей между участниками рабочего процесса. За счёт устранения бюрократии в структуре управления компании значительно сокращается путь распоряжений от руководителя к исполнителям. Это позволяет сократить срок согласования и утверждения документов, выполнить поставленные задачи оперативно и качественно.

Для эффективного существования такой структуры важно привлечение инициативных и креативных исполнителей. Они должны взаимодействовать друг с другом на высоком уровне. Иногда достичь этого весьма проблематично, особенно, если участники структуры имеют противоположные взгляды на решение задач.

Чем более разнообразна деятельность компании, тем более сложную организационную структуру управления она имеет. Исходя из её типа, применяют соответствующие методы управления.

Методы управления организацией

По характеру воздействия на объекты методы управления бывают:

• Организационно-административными (прямыми или косвенными). Прямые методы управления выражаются в виде предписаний, указывающих работнику последовательность выполнения работы. Косвенные методы реализуются в виде целей и мотивации сотрудников.
• Экономическими. К ним относят:
  • прямой экономический расчёт, выполняющийся высшими органами управления;
  • хозяйственный или коммерческий расчёт, обеспечивающий прибыльность организации;
  • планово-экономические и нормативные показатели и способы их достижения;
  • анализ хозяйственной деятельности, предполагающий просчёт возможных рисков и рассмотрение возможных вариантов развития компании;
  • ценообразование, соответствующее ситуации на рынке;
  • финансирование, кредитование, направленные на определение источников развития предприятия;
  • экономическое стимулирование, учитывающее интересы персонала.
  • Отдельно рассматривают экономико-математические методы, включающие теорию игр, математическое программирование и другие способы управления деятельностью компании.
• Социально-психологическими. Это комплекс инструментов, воздействующих на отношения внутри коллектива. Данные методы управления направлены на поддержание «здорового» микроклимата в команде, создания каждому сотруднику комфортных условий для работы. К ним относят:
  • социальное развитие;
  • убеждение;
  • критику и самокритику;
  • совещания;
  • соревнования внутри коллектива;
  • корпоративные обычаи.
• Самоуправленческими. Характеризуется свободой выбора в принятии решений и их обязательным исполнением всеми участниками рабочего процесса. Вопросы, касающиеся хозяйственной деятельности компании, решаются на совместных совещаниях.

По степени вовлечения в процесс методы управления бывают системными и ручными. В системных процессах прямое управленческое воздействие сведено к минимуму. Их участники в своей работе руководствуются установленными правилами. Им не нужны дополнительные указания или другие способы стимуляции. Правила устанавливаются законами, нормативными актами или стандартами, разработанными в компании. Ручное управление характеризуется прямым участием руководящего звена в координации действий подчинённых. Без его указаний исполнители не могут выполнять какую-либо работу. Данный метод управления считается неэффективным, так как полностью лишает сотрудников инициативности и ответственности за свои поступки. Поэтому к нему прибегают в исключительных случаях.

От выбора методов управления зависит тип функционирования и поведения работников. Он может быть:

• Вынужденным. Характеризуется исполнением обязанностей при постоянном «давлении» сверху. Сопровождается формированием чувства зависимости и неприязнью к руководству.
• Пассивным. Когда сотрудники не проявляют инициативы, действуя исключительно по приказам высшего менеджмента.
• Осознанным. Когда все члены команды принимают участие в постановке и решении задач.

Модели систем управления

На основании принципов и специфики деятельности компании разрабатываются модели управления организацией. В настоящее время в практических условиях применяются две модели:

• управления целями;
• управления изменениями.

Управление целями подразумевает организацию деятельности компании путём постановки промежуточных целей. Такая модель используется в организациях, не имеющих чёткой формулировки конечных задач. Поэтому им приходится передвигаться от одного этапа к другому, из-за чего может происходить периодическое колебание от одного направления деятельности к другому. Данная модель свидетельствует о неэффективной деятельности системы управления компании.

Управление изменениями подразумевает наличие одной постоянной цели, на пути реализации которой выполняются промежуточные задачи. В этом случае все цели остаются неизменными. Совершенствуются только стандарты и технологии управляющих процессов.

Эффективность приложения ЛидерТаск в управлении организацией

Для повышения качества организации управленческих процессов применяются специальные электронные приложения. Например, отечественная программа ЛидерТаск. Это современный, функциональный программный продукт, предназначенный для решения любых вопросов, касающихся организации и повышения эффективности управления компанией.

В приложении ЛидерТаск присутствуют следующие полезные функции:

• Создание поручений подчинённым и контроль их исполнения.
• Делегирование задач.
• Проектное и индивидуальное планирование.
• Организация группового сотрудничества.
• Хранение корпоративной информации с централизованным доступом для работников.
• Эффективное ведение клиентской базы.
• Оценка деятельности сотрудников.

Программа работает на всех цифровых платформах. Располагает всеми возможностями для организации управления компаниями в офисе и удалённом режиме. Подходит для индивидуального и командного использования.

Заключение

Об эффективности системы управления компании свидетельствует баланс централизации и децентрализации власти, способность адаптироваться к внешним условиям. Работа таких предприятий ориентирована не на личные нужды, а на потребности и интересы потребителя.

Для оптимизации систем управления применяют различные методики. Примеры из практики доказывают, что лучший эффект в управлении достигается при применении комплексного подхода совместно с автоматизацией управляющих процессов.

Одним из способов повышения эффективности управления компанией является использование подхода по теории ограничений, не требующего единовременной модернизации системы. Для этого концентрируются на отдельных участках работы. На каждом из них имеются «слабое место», препятствующее выполнению поставленных задач. Определяют способы его устранения. Избавляются от него. После решения выявленной проблемы находят следующий «ограничитель», мешающий нормальному развитию компании. Таким образом, постепенно улучшают систему, не прибегая к кардинальным мерам.

Система управления в компании состоит из трех составляющих: организационная структура, разработанная с учетом целей и особенностей предприятия, система отчетности, помогающая контролировать работников, и система реализации проектов.

Корпоративное управление и управление компанией: есть ли разница?

Все предприниматели понимают, что компанией необходимо управлять, но единого определения, что такое корпоративное управление, до сих пор не существует. Можно считать, что корпоративное управление – это система постановки задач перед сотрудниками, контроля за ними. Управление должно быть системным, то есть между всеми участниками корпоративных отношений (руководством, акционерами, топ-менеджерами, рядовыми сотрудниками) должны быть распределены права и обязанности. Кроме того, должен быть разработан порядок принятия решений.

Управление компанией может осуществляться по разным подходам, но независимо от подхода управление содержит общие элементы:

• есть структура, определяющая распределение функций между сотрудниками;
• есть правила принятия решений, контроля за результатами.

Иначе говоря, система управления определяет «правила игры» в компании, делает работу более предсказуемой, что способствует росту доверия как руководства к работникам, так и работников к работодателю.

Корпоративное управление должно строиться на понимании того, что за долгосрочный успех предприятия отвечают не отдельные лица (например, директор или акционеры, принимающие решения), а весь коллектив, то есть и рядовые сотрудники, инвесторы, и кредиторы, и контрагенты или подрядчики.

Однако корпоративное управление нельзя считать тождественным понятием управлению компанией. Последнее означает деятельность руководителей и топ-менеджеров, которые занимаются реализацией поставленных задач.

Для чего нужна система управления компанией

Есть три веских причины, чтобы уже сейчас оценить свою текущую систему управления и внести корректировки. Грамотное управление предприятием повышает вероятность достижения успеха – выполнения всех целей с минимальными вложениями и сроками.

Вторая выгода от наличия грамотной системы управления – повышение инвестиционной привлекательности компании или отдельных ее проектов. Чтобы развиваться, компания всегда нуждается в стороннем капитале, поэтому ей важно быть привлекательной для инвесторов и кредиторов. Им же для вложения своих средств в чужой бизнес важно видеть, что у предприятия получается зарабатывать деньги и достигать целей. Это возвращает к предыдущему пункту. Если директор предприятия умеет управлять подразделениями и рядовыми сотрудниками, он скорее преувеличит прибыль.

Рост прибыли делает бизнес ликвидным. Другими словами, при необходимости владелец предприятия сможет продать его.

Как повысить эффективность управления компанией

Есть несколько факторов, реализуя которые на своем предприятии можно повысить эффективность управления им:

• наличие четких и понятных стратегических ориентиров. Например, в компании постоянно вводятся нововведения в производстве, маркетинге, кадровом делопроизводстве. Они должны быть обоснованы и приводить к достижению стратегической цели;
• управленческие расходы должны быть минимизированы. Тогда положительный результат от управления будет выше, чем вложения;
• внутрифирменная структура должна постоянно совершенствоваться. Например, число иерархических уровней можно уменьшать, чтобы сократить разрыв между руководителем и подчиненным. В итоге мобильность всей системы и скорость выполнения задач растут;
• нормативно-правовая база должна развиваться. У сотрудников должны быть должностные инструкции, четкие регламенты, чтобы в работе не было сбоев.

С чего начать построение системы управления

Создание системы управления начинается с постановки целей бизнеса и разработки стратегии управления, то есть шагов, которые должна предпринять компания, чтобы достичь целей. Есть общие направления деятельности, которыми нужно заниматься в рамках управления предприятием: обучение работников, закупка сырья, маркетинг и продажи.

Необходима система управления менеджментом, или MCS. Ее главная задача заключается в создании на предприятии таких условий, при которых стратегические установки будут реализованы лучшим образом.

Первой задачей управления менеджментом становится разработка оргструктуры. Затем создается собственная система управления менеджментом, в рамках которой строятся сбалансированные отношения между отделами и центрами принятия решений. Третий шаг – разработка системы проектного управления небольшим коллективом, например отделом или командой сотрудников разных подразделений.

Центры ответственности

При формировании оргструктуры можно начать с определения центров ответственности – это подразделение, которое управляется одним руководителем. Тот является ответственным за результаты работы своего отдела.

Центры ответственности есть в любом предприятии, причем расположены в определенном иерархическом порядке. Каждый центр ответственности существует для выполнения определенных задач и достижения определенных целей. С одной стороны, ЦО имеет определенные обязательства перед директором предприятия. С другой стороны, у ЦО есть свобода действий в рамках достижения цели. В конечном итоге все ЦО помогают компании достигать главную цель – генерировать прибыль. Но не все центры прямо влияют на генерацию денег. Например, в компании есть подразделение, отвечающее за снабжение. Работа отдела снабжения не приносит денег, но влияет на работу производства, от которого прибыль зависит напрямую.

У всех центров ответственности, которые чаще всего являются структурными подразделениями, есть несколько общих черт:

• каждый центр выполняет определенную работу;
• ЦО имеет вход и выход, так как является структурной компонентой. Входом в ЦО являются ресурсы, а выходом – продукция и результаты деятельности центра;
• ЦО обладает активами, как материальными, так и нематериальными. Размер активов соответствует некоторой части капитала, принадлежащего собственнику.

В то же время центры ответственности отличаются друг от друга. Их можно разделить на четыре вида:

• центры инвестиций;
• центры затрат – это технологические линии и производства;
• центры доходов;
• центры прибыли.

Инструменты системы управления

После определения центров ответственности назначаются руководители отделов, которые в соответствии с задачами своего отдела набирают нужное количество персонала, распределяют между ними обязанности и планируют использование ресурсов. Если всё сделано верно, то получается эффективная структура компании, где каждый сотрудник понимает, какие у него обязанности, как его работа влияет на общий результат, к кому он может обратиться при возникновении проблем.

Помимо оргструктуры, существует еще несколько инструментов, помогающих управлять компанией.

Статистика

Чтобы контролировать персонал, центры ответственности, необходимо замерять конечные и промежуточные результаты. Если не делать этого, то руководство не поймет, в какой момент компания допустила ошибку и ее развитие замедлилось.

Замерять результаты необходимо как на уровне всего предприятия, так и в каждом отдельном ЦО. Например, руководитель отдела не собирает отчетность с промежуточными результатами от подчиненных. Сотрудники из-за этого могут сознательно или случайно вводить руководство в заблуждение, а оно, в свою очередь, не сможет объективно оценивать работу.

Измерение результатов проводится в виде отчетов. Сотрудники могут сдавать их ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Конкретные показатели, упомянутые в отчетах, различаются у разных ЦО в зависимости от их задач.

После внедрения статистики руководители отделов получают возможность принимать правильное решение, ведь они видят понятную, измеримую картину. Решения становятся взвешенными, а не интуитивными.

Планирование

В центрах ответственности, где не используется планирование, эффективность работы снижается в несколько раз. Руководитель не управляют подчиненными, а сами подчиненные не понимают, за какие задачи браться в первую очередь.

Планирование в бизнесе есть внедрение измеримых показателей на будущий период. Например, в отделе продаж ставится цель по прибыли на будущий месяц – реалистичная, основанная на сезонности спроса и показателях прошлых периодов. Затем цель декомпозируется, то есть руководитель прописывает, какие именно действия должны сделать сотрудники.

Чтобы внедрить планирование (при условии, что раньше его не было вовсе), необходимо следовать принципам:

• первое время планировать нужно на неделю, не более. Это позволит последующие планы составлять с учетом результатов текущих;
• план должен быть в письменном виде;
• все задачи в плане должны быть измеримы, чтобы можно было проверять, удалось ли сотрудникам всё сделать правильно;
• план должен содержать приоритеты, чтобы сотрудники концентрировались на более важных задачах.

Координация и согласование

Еще один инструмент управления – система взаимодействия сотрудников (в том числе из разных отделов) между собой. Координация действий – это в первую очередь планерки и совещания, причем проводиться они должны регулярно, даже если серьезных поводов нет.

Внедрять координацию нужно таким образом:

1. Разработать регламент совещаний, в котором будут прописаны участники (должности), последовательность действий, процедуры.
2. Руководителей необходимо обучить правильному проведению координации и контролировать их.

Что такое проектный менеджмент

Внутри любой компании, как в крупной, так и в небольшой, есть отдельные проекты. Например, в отделе маркетинга проектом можно считать проведение маркетингового исследования, запуск рекламного объявления и подведение его итогов. В отделе продаж проектом является выполнение месячного плана, проведение распродажи или активная продажа новинки в течение первых недель после ее выхода. Проект в контексте бизнеса – это процесс достижения цели в установленных рамках: за определенный срок, при определенном бюджете.

В любом случае проектом необходимо управлять, чтобы он был выполнен успешно. Для этого в крупных фирмах принимаются отдельные стратегии по управлению проектами, а в штате появляется новая должность – проект-менеджер. В небольших компаниях роль проект-менеджера берет на себя сам владелец. Проект-менеджер ставит перед командой цели, сроки, распределяет задачи, а в процессе выполнения проекта контролирует и обеспечивает ресурсами.

Существует несколько методик, как можно управлять командой, задействованной в проекте.

Как выбрать методику

Чтобы выбрать подходящую методику управления, необходимо учитывать несколько особенностей предприятия:

• иерархия, организационная структура;
• цели и ценности компании;
• масштаб проектов и их стоимость;
• состав проектной команды;
• ресурсы, доступные для реализации проекта.

В предпринимательстве распространены две методики – каскадная система и гибкий подход. С помощью каскадной системы выстраивается традиционный последовательный менеджмент. Гибкий подход обеспечивает гибкое управление.

Waterfall

Каскадная система Waterfall предполагает последовательный переход от одного этапа выполнения проекта к следующему до тех пор, пока проект не будет завершен полностью. Система Waterfall предполагает строгое следование правилам проекта, которые прописываются еще до старта мероприятий.

Управление по каскадной системе можно условно разделить на этапы:

1. Руководство определяет требования к проекту.
2. Руководство ставит цели перед проектом, определяет задачи, выполнение которых обеспечивает достижение цели, а также показатели, по которым можно будет отследить эффективность мероприятий.
3. Проект реализуется, все задуманные мероприятия проводятся.
4. Проект завершается и подводятся его итоги.

У каскадной системы управления есть принципы, следование которым делает ее эффективной. От участников проекта обязательно требуется ведение документации на протяжении всего процесса. Процесс всегда единый, то есть его не нужно делить на более короткие циклы с промежуточным результатом. Следовательно, прежде чем перейти к следующему этапу, необходимо полностью завершить предыдущий. Когда команда приступает к следующему этапу, дорабатывать предыдущие уже нельзя. Даже если были обнаружены ошибки на прошлом этапе, исправлять их нельзя. Нужно дождаться завершения всех мероприятий, тестирования и уже после него вносить корректировки.

Преимуществами подхода Waterfall являются:

• отсутствие необходимости менять всю систему работы при возникновении изменений. Команда следует изначальному плану;
• благодаря последовательному выполнению задач и невозможности доработать законченный этап руководитель может заранее просчитать сроки выполнения всех мероприятий еще до их старта;
• каждое действие сотрудников фиксируется в отчетности. Она получается настолько подробной, что позволяет руководителю просчитать все риски.

Однако из-за последовательного выполнения всех этапов даже тогда, когда некоторые задачи можно решать параллельно, работа над проектом в целом замедляется.

Waterfall подразумевает, что еще до начала работы руководитель или клиент четко сформируют ожидаемый результат. Но если конечный результат не очень ясен, то сложно разработать для команды план действий.

Еще один минус системы управления заключается в том, что от сотрудников строго требуется не допускать ошибок. Например, ошибка была допущена на начальных этапах проекта, но исправить ее можно будет только тогда, когда весь проект завершится и начнется его тестирование. Но эта ошибка могла по цепочке повлечь ошибки и на последующих этапах. Таким образом, после тестирования может возникнуть необходимость кардинально переделывать все этапы. Для компании это может обернуться большими тратами.

Исходя из особенностей системы, ее можно рекомендовать крупным компаниям с развитой системой передачи обязанностей на аутсорс или масштабным проектам с большим количеством задействованных сотрудников.

Agile

Система Agile отличается от Waterfall прежде всего уровнем гибкости подхода. Основной принцип системы – деление процесса на короткие циклы, в конце которых компания измеряет промежуточные результаты. Благодаря этому подходу внести изменения в проект можно на любой стадии. При системе Agile подход к работе можно описать следующими принципами:

• реализация кадрового потенциала, взаимодействие сотрудников гораздо важнее, чем технические инструменты;
• вместо написания отчетности лучше сконцентрироваться на работе с продуктом, чтобы в итоге он соответствовал ожиданиям руководителя;
• на протяжении всей работы важно коммуницировать с руководителем или с клиентом, по запросу которых ведется работа. Они будут давать обратную связь на каждом этапе, чтобы команда могла своевременно вносить изменения.

В рамках Agile-философии появились две методики управления – Scrum и Kanban.

Scrum

Scrum-метод – это подход, при котором рабочий процесс структурируется так, чтобы гармонично сочетались гибкость и строгие сроки выполнения задач. Весь проект делится на несколько этапов или участков. На каждый участок собирается своя небольшая команда сотрудников, между которыми делятся задачи. Несмотря на то что сотрудник сконцентрирован на своей задаче, при необходимости он может заменить коллегу внутри своего участка, выполняя его работу. Руководитель ставит перед командами цели, которые нужно достичь до конца проекта. Кроме рядовых работников и руководителя, в работе задействован менеджер по проектам, который следит за соблюдением сроков, развитием сотрудников и их взаимодействием.

В Scrum-подходе весь рабочий процесс делится на спринты – короткие этапы. Длительность спринта определяется исходя из длительности всего проекта, то есть спринт может составлять как пару дней, так и месяц. Эффективность каждого спринта замеряется. Но для правильного определения эффективности перед началом цикла необходимо поставить задачи перед командой. Спустя несколько циклов руководитель уже сможет прогнозировать, успеет ли команда выполнить задачу в заданный срок и насколько качественно.

У Scrum-подхода есть преимущества:

• изменения в процессе работы воспринимаются позитивно, однако от команды требуется высокая вовлеченность в работу;
• короткие спринты удобны для быстрой проверки результатов и внесения корректировок. Итоговый продукт таким образом можно улучшать на протяжении всего проекта;
• спринты ограничены во времени, что позволяет контролировать сроки проекта несмотря на то, что он остается довольно гибким;
• сотрудники вынуждены много взаимодействовать друг с другом, что развивает их профессионально и улучшает атмосферу в коллективе.

Но Scrum-подход – не универсален. У него есть ряд недостатков. Чтобы работа по методике Scrum была успешной, необходима сильная команда сотрудников. Работники должны быть достаточно профессиональны, чтобы руководитель мог довериться им и ослабить контроль. Кроме того, работники должны быть универсальны, чтобы при необходимости один человек мог заменить другого и подключиться к другим задачам.

Kanban

Kanban-методика помогает выстроить сбалансированную работу всех членов команды. Обязанности распределяются равномерно между специалистами, а работу они делают постепенно, сперва концентрируясь на самых приоритетных делах, а в последнюю очередь – на наименее важных.

Благодаря определенной свободе действий и гибкости Канбан рекомендован стартапам, у которых нет четкого плана действий, но есть необходимость получить результат быстро. Отличие от Scrum – другой состав команды. В Канбан нужен руководитель (в малых предприятиях им часто выступает сам владелец), команда исполнителей. А менеджер по проектам не нужен, потому что владелец бизнес постановки задач уже не участвует в ежедневном контроле. Однако у владельца всё равно остается возможность в любой момент включиться в процесс, например чтобы поставить на поток выполнение новой задачи.

Задачи в Канбан дробятся на этапы, причем их длительность даже меньше, чем в Scrum. Отсчет ведется не на недели и месяцы, а на дни и часы. Выполнение задач отслеживается с помощью программ, в которых все действия фиксируются на отдельных карточках, а затем маркируются в соответствии со статусом – «выполнено», «в процессе», «тестируется».

У системы Канбан свои преимущества:

• работники не ограничены строгими регламентами, но от них требуется вовлеченность и мотивированность;
• методика очень гибкая, потому что в любой момент можно изменить приоритетные задачи;
• нагрузка на сотрудников распределяется равномерно, что повышает их вовлеченность.

Система рекомендуется отдельным подразделениям фирм, так как внутри одного отдела сотрудники выполняют примерно одни и те же задачи. Управлять таким методом целой компанией сложно. С помощью методики можно контролировать команду в краткосрочной перспективе, но достигать долгосрочных целей не получится.

Проблемы при формировании системы управления

Пытаясь внедрить новую систему управления, многие предприниматели сталкиваются с трудностями. Во-первых, на разных этапах развития бизнеса «правильная» система имеет свои особенности. Например, пока компания находится в стадии развития, система управления должна помочь руководству справиться с ним. А когда компания переходит из периода зрелости в период угасания, управлять ею нужно так, чтобы перейти на новый продукт и начать всё с нуля с минимальными потерями.

Вторая проблема – нематериальность системы, оценивать которую сложно. Например, когда компания производит продукт, можно сравнить его с эталоном по понятным показателям. Система управления представляет собой совокупность внутренних норм, документаций, ИТ-систем, обученного персонала. Единственный критерий оценки – прибыль, которая должна прирастать, но даже она не может полностью охарактеризовать качество системы.

Коротко о главном

Система управления предприятием – это комплекс внутренних норм, подходов к ведению проектов, организационная структура. Система управления помогает компании быстрее достигать целей, становиться более ликвидной и привлекательной для инвесторов.

Чтобы создать эффективную систему, необходимо работать по трем направлениям. Во-первых, необходимо выбрать подходящую оргструктуру, соответствующую целям фирмы, ее масштабам, типу производимых товаров. Затем определяются центры ответственности, то есть подразделения, у каждого из которых свой функция.

Следующее направление – использование инструментов управления: планирование, целеполагание, контроль измеримых результатов. Третий шаг – разработка системы управления проектами внутри центров ответственности.

    Эта статья будет полезна  предпринимателям, которые хотят построить эффективную систему управления своей организацией и получить конкурентное преимущество на рынке.

Что такое система управления организацией?

    Система управления – это набор правил, управленческих решений, действий и программных продуктов, направленных на получение нужного результата.

   В систему управления современной компанией обязательно должны входить инструменты управления людьми и финансами. 

    Точный перечень элементов системы управления организацией определить довольно сложно. На разных стадиях развития бизнеса эти инструменты могут отличаться. Но мы все-таки выделим основные, самые важные элементы, которые помогут современному предпринимателю построить эффективную систему управления.

   Работа компаний на рынке связана  с конкуренцией. В конечном итоге все действия по построению системы управления направлены на получение конкурентных преимуществ. Компания должна становится эффективнее, снижать себестоимость продукции, улучшать качество и т.д.

Задачи системы управления организацией.

• Сформировать сильную и замотивированную команду;
• Скоординировать работу всех сотрудников для достижения общей цели;
• Регулярно привлекать новых клиентов;
• Организовать производство качественного продукта или услуги;
• Рационально распределять денежные ресурсы;
• Обеспечить безопасность информации внутри компании (базы клиентов, управленческой отчетности);
• Планировать, ставить задачи, контролировать результаты.

  Главная задача системы управления – это осуществление управленческой деятельности. Это среда для работы управленца. Если этой среды нет, то процесс управления похож на тушение пожара. Где горит, туда все внимание.

Элементы системы управления организацией.

Итак, для небольшой компании с численностью сотрудников до 200 человек основными элементами системы управления являются:

• Правила работы сотрудников (структуру организации, инструкции, регламенты);
• Система найма и адаптации;
• Правила обращения с финансами (бюджет, финансовая модель, управленческая отчетность);
• Система планирования и координации;
• Система контроля результатов;
• Система мотивации.

Разберем эти элементы системы управления подробнее.

   1. Под правилами мы понимаем структуру организации, регламенты работы, инструкции другие документы, которые описывают порядок работы в организации. 

    Согласитесь, если нет написанных на бумаге правил (кто и что должен делать в компании), то о построении системы управления не может быть и речи. 

     Примером правил может служить оформленная структура компании. Это схема, которая показывает все подразделения в компании и конкретных сотрудников. Переоценить важность структуры невозможно. Строить компанию без структуры – это как строить дом без проекта, на глаз.  Видели, наверное, такие дома в частном секторе. Кошмар — и выглядит смешно и продать не получается.

    Так же и в бизнесе. Если хотим чтобы все сотрудники работали слаженно и эффективно, то делаем «проект» — структуру. Причем с запасом «на вырост» — предусматриваем в структуре управления должности, которые введем через 6-12 месяцев.

Пример структуры.

Пример организующей схемы

    В масштабе статьи не представляется возможным привести пример всей оргсхемы так, чтобы читались все функции. Поэтому даем общий вид. Получить пример полной оргсхемы размером А0 можно по ссылке.

    Более подробно о разработке структуры управления можно прочитать в отдельной статье.

    Другой пример правил работы – регламент. Допустим, для отдела продаж. В нем четко прописана воронка продаж, задачи и результаты на каждом этапе воронки, скрипты для переговоров, статистики отдела и многое другое.

     Внедряя регламент отдела продаж, собственник бизнеса создает систему управления в этом отделе — задает четкие и понятные правила для менеджеров – как нужно действовать, чтобы выполнить план продаж. Этот же инструмент помогает оценить эффективность менеджеров.

      Содержание регламента может выглядеть вот так:

    2. Система найма и адаптации.

   Когда у нас внутри компании есть понятные правила, то строить систему управления уже проще. И очень важно, что в такую компанию легче нанимать людей.

  Нам часто приходилось видеть компании, где нет прописанных правил. Найм в таком случае выглядит очень печально. Собственник на словах объясняет новичку, что нужно делать. Иногда направляет к тому, кто «уже давно работает и все знает». Но в любом случае новый сотрудник не получает:

• понятных правил работы,
• прозрачной системы мотивации,
• четкого результата, который нужно дать компании.

   У него есть устное пояснение и пара недель, чтобы вникнуть. Да, и у него есть оклад. Супер!

   В итоге сотрудник часто не справляется и собственнику приходится искать нового… Либо терпеть этого.

  Чтобы построить эффективную систему управления организацией, обязательно нужно создать внутри компании систему найма и адаптации. Более подробно об этой системе рассказано в отдельной статье.

  А здесь коротко скажем, что найм это ПОСТРОЕНИЕ компании. Именно так нужно воспринимать этот процесс. Если мы создаем систему управления организацией, то должны встраивать в нее новых сотрудников, а не просто закрывать вакансии.

  Перед тем как принимать человека, приготовьте для него минимально:

• Должностную инструкцию,
• Регламент работы подразделения,
• Понятную мотивацию на испытательный срок,
• Назначьте наставника;
• Выдайте ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН АДАПТАЦИИ!

Пример плана адаптации:

 3. Система управления финансами.

   Пожалуй, самый важный элемент системы управления организацией.

  Задайтесь вопросом – «Как Вы принимаете управленческие решения?».

  Есть ли у Вас регулярно четкая картина бизнеса в цифрах, в отчетах и на сколько эти отчеты правдивые. Это самое важно что может быть. Управлять бизнесом без цифр,  это все равно что пилоту управлять авиалайнером без приборов, лететь по звездам или на глаз.

   У нас есть масса примеров, когда недостоверные цифры могли привести к фатальным последствиям. Один из наших клиентов планировал вложить несколько десятков миллионов в «очень прибыльный проект»,  а после детального расчета 6 вариантов развития оказалось, что прибыль будет только в 1 из вариантов. Причем не в том, который изначально рассматривался.

   Чтобы система управления организацией работала эффективно нужно:

  А — рассчитать финансовую модель, Б — создать у себя в компании систему для сбора и анализа управленческой отчетности.

   То есть нужно сначала спланировать свои доходы, расходы и прибыль, а потом  регулярно собирать корректные данные по всем доходам и расходам. Анализировать рентабельность по разным направлениям, разным товарам и услугам чтобы четко понимать  — какова рентабельность товаров и услуг. Какова структура затрат на производство, как можно уменьшить себестоимость и т.д. Решения принимать на основе цифр, а не интуиции.

  Но самое «вкусное» в системе управления финансами – это формирование фонда учредителя и фонда резервов. Их тоже нужно заложить в финансовую модель – сделать обязательными.

  С нашими клиентами мы строим такие системы управления финансами, которые позволяют реально УПРАВЛЯТЬ своей прибылью и спокойно получать дивиденды не по остаточному принципу, а в первую очередь. И при этом знать, что фонд резервов наполняется, на зарплату, материалы  и налоги деньги есть.

4. Система планирования и координации.

  Важное место в системе управления занимает планирование. Многие не любят строить планы, потому что они часто не выполняются. Так вот чтобы пользоваться этим инструментом управления нужно правильно ставить планы и не бояться их невыполнения.

     Как же их ставить?

     Наши цели по развитию и по прибыли мы заложили в финансовую модель. Отлично, пересчитываем теперь наши цели в конкретные задачи для производства, продаж, маркетинга и т.д.  Делаем декомпозицию – от больших целей рассчитываем планы по количеству лидов, объему продаж, объему производства.

     Обсуждать и ставить планы нужно на год, квартал, месяц и неделю.

   Координация – это короткие регулярные совещания, на которых руководители подразделений координируют свои действия по выполнению планов. Эти встречи занимают 15-20 минут и проходят в хорошем темпе без лишних разговоров. Для этого руководители должны готовиться к  координациям — приходить уже со своими планами на неделю.

5. Система контроля показателей (результатов)

  Для эффективного управления организацией нужно видеть и анализировать много показателей: по продажам, маркетингу, производству, доходам, расходам.

  В отношении того, какие показатели, кто и как предоставляет должны тоже быть правила. Желательно собирать все показатели в одном месте. С нашими заказчиками мы внедряем дашборд руководителя на гугл диске. В нем содержатся статистики по всем подразделениям с наглядными графиками.

  Для системы управления организацией дашборд с графиками играет роль панели приборов.

Фрагмент панели управления.

   Преимущество такого дашборда в том, что можно оценить  более 20 показателей по всем подразделениям за пару минут, увидеть тренды на графиках – как менялся показатель за последнее время.

   Отличный инструмент для принятия решений.

6. Система мотивации на результат.

   Практика показывает, что люди лучше достигают нужных результатов, когда они хорошо замотивированы.

  Поэтому для работы системы управления очень важно внедрить понятную систему мотивации персонала. Она как цемент свяжет воедино все ранее внедренные инструменты. Когда человек материально заинтересован в результате, то вспомнит про регламент и свои обязанности и найдет способ как добиться выполнения плана. Более подробно система мотивации на результат описана в отдельной статье.

  Итак, мы рассмотрели основные элементы эффективной системы управления организацией.

  Если углубляться в эту тему, то можно выделить еще несколько более мелких, специальных элементов. Но эти основные.

Эффективность системы управления.

    О том, на сколько эффективно работает система управления в компании, можно судить по следующим критериям:

   1. Количество времени, которое предприниматель тратит на управление операционной деятельностью. Нам часто приходится видеть, как предприниматель не может выделить даже 20 % своего времени на стратегию.  Он постоянно в операционке. Это значит, что система управления очень слабая и сам владелец бизнеса своими личными качествами компенсирует недостатки системы. На нем все держится.

  2. Регулярные дивиденды и наличие резервных фондов.   Если дивиденды выплачиваются по остаточному принципу и у компании нет резервов, значит система управления финансами нуждается в серьезной доработке.

  3. Качество продукта (услуги). Важно не только само качество, но и то, как оно контролируется. При отсутствии системы контроля качества компания рискует потерять часть своих клиентов.

Построение системы управления организацией.

   Компания не может долгое время существовать, опираясь только на личный ресурс владельца. Поэтому в условиях жесткой конкуренции построение системы в бизнесе приобретает жизненно важное значение.

  Наш опыт показывает, что при построение системы управления нужно учитывать стадию развития компании и планировать поэтапное внедрение необходимых инструментов.

  Построение системы в бизнесе это работа, требующая, во первых, огромного желания владельца, а во вторых, специальных знаний и навыков.

  Для этого владелец может либо приобрести нужные знания, обучившись в ВУЗе или в специализированных учреждениях. На обучение потребуется много времени и денег.

  Другой вариант – это привлечь опытного консультанта для разработки и внедрение системы. Проводить работу совместно.

  При этом одновременно происходит повышение квалификации  предпринимателя и внедрение нужных инструментов.

  Если Вы задумываетесь о построении системы управления в своей организации, то мы можем Вам помочь.

  Запишитесь на консультацию с экспертом. На консультации мы разберем Вашу ситуацию и составим индивидуальный план построения системы управления для Вашей компании. Этот план Вы получите в PDF  файле, а так же все необходимые инструменты управления (регламенты, инструкции, таблицы и т.д.).

Чтобы записаться на консультацию — пройдите по ссылке и заполните заявку.