Наша ряба руководство

Юрий Косюк начал свою бизнес-карьеру в 1992 году, когда пошел работать брокером. «Это было что-то новое, возможность проявить себя. Я не понимал, что это, но чувствовал, что мне это очень интересно», — вспоминает бизнесмен.

– Как вы познакомились с вашим партнером Игорем Тарасюком?

– С чего вы взяли, что у меня есть партнер?! Игорь Тарасюк мой близкий друг. У нас нет совместного бизнеса или каких-то общих бизнес-проектов и никогда не было.

– Вы занимались экспортом метала и поставками туркменского газа. Почему оставили эти проекты?

– Мы совмещали эту деятельность с другими торговыми операциями. У нас были зарубежные партнеры, которых интересовал этот продукт и который мы им поставляли. Мы прекратили этим заниматься буквально через пару лет.

В отношении поставок газа у нас были финансовые возможности, люди, которые понимали, как делать этот бизнес. Это была определенная форма бартера с туркменской стороной. На туркменский рынок мы поставляли зерно, товары химии, машиностроения.

– В 90-х вести бизнес было рискованно. Переживали ли вы кризисы?

– Это были 1997-1998 годы. Тогда мы пережили кризис компании. Мы не понимали, чего хотим и к чему движемся. Но это была очень хорошая школа. Кризис помог понять, что хорошая торговля — это тоже неплохо. Хотя значительно лучше иметь четко структурированное и качественное производство.

– Как меняли ситуацию?

– Это был своего рода прыжок через голову. Приходилось делать какие-то вещи, которые до этого момента не делал. Компания до 1997-1998 годов не была правильно структурирована. Часть бизнес-направлений была не оформлена либо оформлена юридически неграмотно. После 1997-1998 годов мы стараемся вести бизнес достаточно аккуратно. Сначала юридически оформить бумаги на право собственности. И только после детального анализа рынка и анализа финансистов, учета оборотности инвестиций мы принимаем окончательное решение.

– Вы привлекали банковские кредиты или обращались к друзьям за помощью?

– Обращался к друзьям, брал кредиты. Для меня тогда были важны каждые 10 тысяч долларов.

– Почему вы решили заняться птицеводством?

– У нас был стабильный зерновой бизнес. Он достаточно тесно связан с птицеводством, ведь на тот момент мы уже владели элеваторами. К старым советским элеваторам, как правило, были привязаны комбикормовые заводы, которые не работали, поскольку не было потребителя их продукции. К тому времени Мироновский завод по изготовлению круп и комбикормов уже являлся частью структуры нашей компании, и мы начали думать, как возобновить работу на комбикормовом заводе этого предприятия. Понятно, что нельзя ориентироваться только на экспорт, нужно смотреть на внутреннее потребление. Начали мы выяснять, кто самый большой потребитель комбикормов. Это был 1996 год, и наша первая не совсем удачная инвестиция в птицефабрику «Перемога» стала одной из причин усугубления кризиса компании.

– Почему это произошло?

– На проект я смотрел фрагментарно, хотел где-то сэкономить, где-то показаться умнее других.

Придя в себя после кризиса, мы начали более активно развивать именно куриное направление. Тогда все привозили окорочка из-за границы. Мы понимали, что в Украине большой потенциал для производства курицы, хотя налицо было полное падение рынка. Я увидел в этом перспективу и решил больше инвестировать в данный проект. Кстати, в 1997 году, во время кризиса, мы выпустили наше первое куриное мясо.

– Расскажите о ваших дальнейших приобретениях. Это были государственные предприятия или вы покупали у частных инвесторов?

– Если мы говорим о птицефабрике «Перемога», то это было предприятие-банкрот. Фабрика «Дружба народов» была неработающим предприятием, которое находилось в собственности трудового коллектива. Если мы говорим об «Ориле», то эта фабрика была выкуплена у частных американских инвесторов. Это были совсем не те фабрики, которые есть сейчас. Это были либо «бледные тени», либо предприятия, которые работали на 15-20% от своей мощности.

– Сколько денег было в общей сложности вложено?

– Около 1 миллиарда долларов. Причем стоит учесть, что проекты очень разные. Если посмотреть на «Перемогу Нову», то она производит около 25 тысяч тонн мяса. Крым («Дружба Народов Нова») производит 70 тысяч тонн. Птицефабрика Мироновская (Канев) при загрузке половины мощностей производит 120 тысяч тонн в мясе.

– Это были внутренние ресурсы или займы?

– И внутренние, и займы. То, что генерирует компания, плюс займы.

– Кому сейчас принадлежит компания?

– Мне принадлежит 100% акций компании.

– Каким образом был разработан бренд «Наша Ряба»?

– Мы хотели поменять отношение людей к свежему куриному мясу. Еще с советских времен пришло понимание, что курица должна быть или заморожена, или что-то синее и страшное. Мы понимали, что производим абсолютно другой продукт. Потребителя необходимо было убедить, что это новый продукт, который имеет мало общего с тем, что они видят на рынке.

– Какие сейчас самые главные направления бизнеса?

– В компании остается все меньше и меньше направлений. Компания становится более консервативна в своем развитии. Производство птицы — это главный бизнес. На сегодня это 85-90%. Мясная переработка — это 5%, в перспективе порядка 15%. Еще 7-8% — это направление, которое специализируется на производстве сельскохозяйственной продукции, в частности выращивании зерновых.

Мы арендуем землю у частных собственников около 120 тысяч га на правах длительной аренды. Но это скорее дополнительные бизнесы на фоне главного. Если мы говорим о главных бизнесах, о конечных результатах, которые видит потребитель, то он видит только птицу (свежее мясо) и продукты ее переработки.

– Одно из направлений вашего бизнеса — производство говядины под торговой маркой «Сертифицированный Ангус». Насколько успешен этот проект?

– Пока что это достаточно не успешный проект, который мы все равно будем продолжать реализовывать. В Украине нет культуры потребления красного мяса. За красное мясо не платят дополнительные деньги. Сегодня этот проект убыточный. Убытки составляют порядка 3-5 миллионов долларов в год. Тем не менее он имеет право на жизнь.

Я надеюсь, что в ближайшие три-четыре года ситуация изменится. На данный момент мы его и не развиваем, и не закрываем.

– Когда начался тот период, когда вложенные средства начали приносить доход?

– Он еще не начался. Если посмотреть на оборотность средств, то мы продолжаем вкладывать в бизнес больше, чем получаем.

– Насколько сейчас насыщен рынок птицы?

– Рынок не насыщен. Нужно смотреть на тенденции. На сегодняшний день еще около 60% рынка обеспечивают частные производители. При этом расходы мелких компаний увеличиваются, и они уходят с рынка. Промышленное производство едва успевает обслуживать этот уход. Рынок растет, промышленное производство также увеличивается.

– Планируете ли экспортировать курятину?

– Мы уже сейчас немного продаем, в частности в Россию. Пытаемся устанавливать партнерские отношения со странами Азии — Казахстан, Китай. Причем в Азию мы поставляем такие достаточно специфические продукты, как лапы или крылья. Но объемы поставок очень незначительные.

– Не планируете ли выходить на европейский рынок?

– Мы ставим перед собой такую задачу. Первым продуктом, который выйдет на европейский рынок, будет гусиная печень. Для этого нужно получить сертификат Евро-1. Мы уже полгода над ним работаем. И надеюсь, этот процесс завершится до конца текущего года.

Газета Дело