Давайте рассмотрим секреты самой доступной модели управления сотрудниками, которая поможет менеджеру сохранять позицию лидера, а не ограничиваться лишь статусом администратора.
Существует четыре стиля управления, которые зависят от профессиональной зрелости сотрудника: делегирующий поддерживающий, наставнический и директивный.
В самом центре ситуационного лидерства базируются сотрудники и их развитие. На практике руководителю необходимо сначала проанализировать поведение подчиненного, а затем выбирать адекватный стиль руководства.
Каждый начальник условно присваивает сотрудникам определенные ступени в иерархии роста. Уровень подчиненного — это соотношение мотивации (его желания) и профессионализма (его возможности). Выделяют четыре уровня, в соответствии с которыми движение сотрудников осуществляется сверху вниз:
| Мотивация | Умения | |
| Ученик | хочет | не может |
| Новичок | не хочет | не может |
| Специалист | не хочет | может |
| Звезда | хочет | может |
Давайте ознакомимся с каждым из них:
1. «Хочет, но не может»
В данном случае речь идет об учениках-стажерах, которые интересуются всем, что их окружает. Сотрудник появился в организации недавно и искреннее желает добиваться самых сложных целей. Однако для подобных свершений ему не хватает практики и знаний. На данной стадии развития находятся студенты, которые только что окончили университет. Ведущую роль в их работе играют амбиции.
Стиль управления: директивный
Внутренний и внешний маркетинг: как не терять клиентов
Рассказываем про внутренний и внешний маркетинг: задачи, цели, инструменты ▪ В чем отличия и почему необходим баланс? ▪ Бонус — 4 практических совета по выстраиванию внутреннего маркетинга.
Построение рабочего процесса: отдавать приказы — давать ясные и четкие инструкции, а потом контролировать процесс их реализации. В данном случае одно из самых главных значений имеет дисциплина. Именно поэтому опытные руководители с самого первого момента начинают действовать достаточно строго.
Проблема заключается в том, что инструкции просто не в состоянии дать ученику знания, необходимые для решения реальных задач. На следующий уровень его нужно вести за руку.
Пример: «К 16:00 ты должен разработать структуру проекта, в 17:00 мы обсудим все правки, в 17:30 изучим итоговый вариант, а в 17:40 ты отправишь клиенту готовый вариант».
2. «Не хочет и не может»
В системе роста данная промежуточная зона является самой рискованной. Именно на ней располагается сотрудник-новичок. Он еще не в состоянии решать задачи систематически и не понимает, получится ли ему достичь успеха или нет. Именно поэтому у такого работника нет уверенности в себе. Ученик желает трудиться и развиваться, однако ему как воздух требуется поддержка.
Стиль управления: наставнический
Построение рабочего процесса: активно обучать. Страх лежит в основе снижения мотивации. Новички не в состоянии трудиться самостоятельно, им нужна помощь. Умные менеджеры находят способы мотивации, передачи знаний и контроля за достижением результатов. Впрочем, в вопросе контроля важно обойтись без излишеств — в новичках следует культивировать умение думать самостоятельно. Это отнимает у менеджера время, однако прекрасно помогает при развитии работника.
Пример: «Подумай самостоятельно, какие предложения для них мы можем сделать. К обеду набросай структуру коммерческого предложения. Чтобы ты не зарылся, предлагаю обсудить работу в 14:00».
3. «Не хочет, но может»
Здесь находятся опытные и самостоятельные сотрудники. Они учатся на постоянной основе и уже в состоянии достигать определенных результатов систематически. К сожалению, с желанием у них зачастую возникают проблемы. Мотивацию следует подтянуть.
Стиль управления: поддерживающий
Построение рабочего процесса: мотивация. Не стоит следить за каждым шагом сотрудника. В то же самое время важно знать основные контрольные точки. Лучше всего сконцентрироваться на внутреннем настрое сотрудника — в настоящий момент это является его единственным слабым местом.
Пример: «Мы должны выслать им предложение к концу недели. В прошлый раз ты просто великолепно поработал. Сейчас действуй в том же духе».
4. «Хочет и может»
В данном случае речь идет об обученном и замотивированном работнике, который способен добиваться результатов без участия руководителя.
Стиль управления: делегирующий
Построение рабочего процесса: довериться. Сотрудник должен отправиться в свободное плавание. Теперь на его плечи возложена максимальная ответственность за результат. Руководитель практически не контролирует сотрудника и полностью полагается на его знания и умения. Подчиненный должен осознать свою экспертность. Именно поэтому излишнее внимание со стороны руководителя может задеть самооценку сотрудника.
Пример: «Мы должны сделать им предложение. В конце недели расскажешь мне, к чему вы пришли».
Ошибки в процессе работы с подчиненными
Важно понимать, что неправильно подобранный стиль управления не только не дает сотруднику прогрессировать, но зачастую даже заставляет его деградировать.
К примеру, разберем ситуацию: сотрудник в состоянии добиваться определенных целей, однако его мотивация оставляет желать лучшего. Менеджер применяет не поддерживающий метод управления, а директивный: вмешивается в каждую деталь и дает ясные инструкции. Чрезмерный контроль напрочь убивает мотивацию у сотрудника — он начинает понимать, что ему не доверяют самостоятельную работу. Каков итог? Сотрудник перестает развиваться. Руководитель в данной ситуации также становится проигравшим, поскольку в его руках концентрируется вся ответственность.
Следующий пример: сотрудник, пришедший в компанию в качестве стажера. Менеджер отдает предпочтение делегирующему стилю управлению — нагружает нового работника большим количеством различных задач, а сам занимается своими делами. Само собой разумеется, новичок обладает какими-то умениями, однако их недостаточно для достижения нужных результатов. У стажера еще нет уверенности в себе, он не ощущает, что может быть полезным для компании, а также опасается получить выговор. Если руководитель не решится на смену стиля управления, то такой сотрудник навсегда остановится в росте.
Как не навредить?
Модель ситуационного лидерства помогает грамотно выстроить коммуникацию с группой сотрудников, даже если вы еще не являетесь опытным руководителем.
Несколько раз в месяц анализируйте успехи каждого сотрудника. Это предоставит вам возможность вовремя менять стили управления.
Важно применять стиль, который не будет наносить сотруднику вреда. Работник должен развиваться на постоянной основе. Также следует помнить об экономии времени и интересах компании — потери прибыли нужно исключить. Последовательность должна быть именно такой: сначала работник, а потом время и деньги.
Похожие статьи
Вам также будет интересно
Обсудить задачи
У вас есть проект?
Давайте его обсудим!
Оставьте заявку на бесплатную консультацию, наш менеджер свяжется с
вами в течение 15 минут и ответит на все вопросы.
Существует масса моделей руководства персоналом. Каждая страна, опираясь на менталитет граждан, создает индивидуальный «ключ» к сотруднику, который мотивирует его работать исправно, отлажено. Наставнический стиль управления считается отменной моделью для работы с молодым персоналом, а также для развития способностей сотрудников. Менеджер, который работает по этой модели, помогает подчиненным узнать свои сильные и слабые стороны и устранить профессиональные пробелы или дополнить навыки.
Что собой представляет наставнический стиль руководства, когда эти приемы наиболее эффективны, расскажем далее.
Особенности наставнического руководства
Эту модель руководства применяют для молодых сотрудников, когда в них нужно «вложить» немало знаний о тонкостях работы. У молодого специалиста уровень мотивации достаточно высокий, а это немаловажный аспект для его развития как профессионала и достижения поставленных задач. Наставническое руководство включает в себя несколько важных критериев:
- Детальное объяснение сути задач компании.
- Целенаправленное курирование процесса работы молодого сотрудника.
- Постоянные подсказки и непосредственная помощь в начале работы.
Руководитель-наставник для специалиста – это личный «гуру», который помогает ему подняться как в личном плане, так и в профессиональном. Личный рост – это умение держаться в коллективе, отстаивание своего мнения, навыки коммуникации с партнерами. Профессиональный – это нарабатывание навыков в своей области, получение опыта. Нередко при такой модели менеджмента руководители заключают с подчиненными контракт, который позволяет компании не сомневаться в дальнейшем сотрудничестве с подчиненным.
Руководитель-наставник для специалиста – это личный «гуру», который помогает ему подняться как в личном плане, так и в профессиональном.
Какие приемы используют руководители-наставники?
Наставнический стиль неэффективен, если в компании имеется экономический или идейный кризис. В этом случае лучше подбирать профессиональный персонал, который поможет фирме выйти из затруднительного положения. Чтобы «создать» для компании успешного и сильного специалиста, используют представленный метод.
Менеджер-наставник – это человек, который занимается «воспитанием» будущих специалистов. Именно поэтому руководитель должен быть компетентен и опытен, дабы вложить в подчиненных необходимые для компании знания.
Базис для работы с персоналом:
- Профессиональный рост. Менеджер должен объяснить возможные перспективы развития сотрудника в компании. Это основная мотивация молодого специалиста.
- Сильные, слабые стороны. Руководитель в процессе работы обязан указать на лучшие и неуспешные стороны сотрудника, чтобы скорректировать его навыки, умения.
- Повышение трудового потенциала. Молодой специалист – не значит глупый специалист. Позволяйте ему внедряться в непосредственную работу компании, сначала как созерцателю со стороны, а после вовлекайте в индивидуальные проекты.
- Расширение возможностей сотрудника. Немаловажным аспектом в наставническом руководстве является реклама молодого сотрудника. Нагружайте его начальной работой, представляйте его персоналу и партнерам как хорошего специалиста.
Если руководитель может конструктивно и адекватно оценить достоинства и пробелы подчиненного, а главное, понятно и грамотно ему это разъяснить, есть высокая вероятность того, что вы «воспитаете» потенциально высокопрофессионального сотрудника-специалиста, который сможет принести пользу в первую очередь компании и себе.
Когда компания развивается, появляется необходимость найма новых сотрудников. Тогда появляется много вопросов, сорванные сроки, конфликты и постоянное переделывание задач. Как этого избежать и вырастить самостоятельного сотрудника, чтобы получать удовольствие в совместной работе, рассказывает Яна Горлова, генеральный директор студии автоматизации бизнеса Факториум.
Когда в компанию приходит новый сотрудник, часто на него накладываются определенные ожидания. Например, если у человека богатый рабочий опыт, он быстро сам поймет все рабочие процессы на новом месте.
Но вскоре приходится столкнуться с реальностью:
- Во-первых, для него не все так очевидно, как для вас.
- Во-вторых, то, как он работал раньше, не всегда может подходить вам. Возможно, у вас принято проводить видеоконференции при работе с клиентами, а на его предыдущем месте работы нужно было только писать письма.
И если ваши сотрудники работают не по общему утвержденному алгоритму, определенным выверенным этапам, то процесс перестает быть контролируемым. У каждого сотрудника разная эффективность. С уходом одного менеджера может резко снизиться общий результат. Поэтому прежде чем нарушать правила, люди сначала должны научиться по ним работать. Причем, это относится как к студентам, так и к очень опытным сотрудникам.
Если же этого не сделать, вы будете получать задачи не в том виде, не в тот срок и не в том качестве, которое ожидаете. А также придется стоять за плечом каждого сотрудника, чтобы этот процесс контролировать. Возникает вопрос: «А как же так, я им плачу зарплату, а результата не получаю. Что делать?» Приходит понимание, что знаний уже недостаточно, нужно воспитание.
Поэтому давайте поговорим о том, как вообще обучать человека. Руководителю необходимо знать, применять и комбинировать 4 стиля управления. И они должны, как эволюция, идти по нарастающей.
На графике вы можете увидеть две оси. По вертикали идет поддержка — объяснение, подбадривание, мотивация. По горизонтали — командование. И есть 4 стиля управления, которые помогают взрастить самостоятельного сотрудника.
Сначала идет директивный стиль — чистое пошаговое командование. Затем мы переходим на наставническое управление — повышаем уровень поддержки и оставляем командование на том же уровне. Далее идет поддерживающий стиль — снижаем степень командования, оставляя поддержку. И самое идеальное — делегирующее управление, когда сотрудник понимает вас с полуслова. Здесь уже не нужно ни поддерживать, ни командовать. Это тот уровень, когда совместная работа действительно приносит вам удовольствие.
При этом важно: если вы на каком-то из стилей получили не тот результат, возвращаетесь обратно на предыдущий. Значит, человек еще не готов перейти на другой уровень.
Давайте подробнее разберем особенности каждого стиля.
Директивный
Его цель — научить сотрудника работать так, как нужно в вашей компании. Проверяя при этом качество выполнения задач и в целом способности человека. Самый лучший пример директивного стиля — армия.
Такое управление — монолог руководителя. Вы расписываете по шагам, что делать сотруднику и рассказываете, к какому ресурсу обратиться при выполнении. Особое внимание уделяете тому, насколько человек понял, что от него требуется. Самый лучший способ проверить — попросить его по пунктам повторить, что ему нужно сделать.
На директивном стиле мы запасаемся ангельским терпением. Потому что задача сотрудника не думать, а сделать. С тем уровнем качества, который будет достаточен. И нужно быть готовым к тому, что сразу хорошо человек не сделает никогда.
Директивный стиль применяется:
- для любого нового сотрудника в самом начале;
- когда появляется новый тип задачи, которую работник до этого не делал. Например, если специалист постоянно общался с клиентами, а теперь вы поручили ему подготовить договор, это совершенно новый тип работы. И здесь тоже включается директивный стиль управления.
Наставнический
Когда вы видите, что у сотрудника появились первые успехи и он уже понял, что и как нужно сделать, переходим на наставнический стиль. Его цель — приучить человека думать. Теперь ему нужно понимать, что и зачем он делает.
Здесь говорить должен сотрудник. Как это происходит: вы даете задачу, а он объясняет по шагам, что будет делать. При этом вы поощряете сотрудника за правильные мысли, а неправильные отрабатываете. Таким образом, вы заставляете его привыкнуть к последовательности действий, но уже через призму своего соображения, а не вашего. Поэтому это монолог именно сотрудника.
Итог этого этапа: вы должны убедиться, что он знает, где что взять, и понимает, о чем вообще речь.
Поддерживающий
Как только он научился делать, уже соображая, переходим по этим задачам к поддерживающему стилю. Теперь необходимо научить сотрудника думать самостоятельно и в нужном ключе. Цель этого этапа — убедиться, что вы можете делегировать.
Здесь вы производите диалог сотрудника и руководителя. Если тогда он знал, какой алгоритм действий нужно совершить, то сейчас вы ставите цель и советуетесь, как лучше решить эту задачу. Сама ее постановка становится значительно короче.
На поддерживающем стиле вы снижаете уровень контроля до двух проверок готовности. Например, если задача была поставлена на неделю, спросите также посередине недели, как продвигается работа. Если в ответ вы увидели только округленные глаза, значит благодаря вам сотрудник хотя бы про нее вспомнил. А это резко повышает шансы, что задача все-таки будет выполнена в срок. Важно: в предыдущих стилях такие проверки нужно делать чаще.
Делегирующий
Плавно переходим к нашему заветному делегирующему стилю. Когда вы поставили человеку задачу, использовали поддерживающий стиль, посоветовались о том, как лучше выполнять поручение и получили результат в том виде, в котором хотели его получить, можно переходить к делегирующему стилю.
Его цель — то, зачем вы сейчас читаете эту статью. Это эффективная и быстрая работа, от которой получают удовлетворение как сотрудник, так и руководитель. Здесь возможен и монолог, и диалог, потому что уже есть доверие. На этом этапе вы понимаете, что с сотрудником можно посоветоваться, даже когда не знаете, как решать ту или иную задачу. А это, давайте будем честны, происходит достаточно часто.
Посмотрим на примере, как должен работать делегирующий стиль. Допустим, вы ставите цель — сделать план продаж на 1 000 000 рублей. Затем задачу — нужно продать 50 клиентам по определенной средней стоимости. А дальше спрашиваете сотрудника, как лучше это сделать. Человек начинает думать и генерировать идеи. Для работника это также дополнительная мотивация, что его слушают, и он на что-то влияет. При постановке задачи обязательно обозначаем время и критерий успешности. Вам нужно не в 2032 году, а к концу этого года. Критерий же — это деньги на счету, а не выставленные счета по этим суммам. Также вы говорите, в каком виде, какой отчет нужен. Это дает сотруднику понимание, как отчитываться о проделанной работе.
В конечном итоге у сотрудника должно сложится понимание, какая перед ним стоит цель, сколько у него на это времени, каким образом эту задачу решать и как вы это будете проверять. После чего нужно дать отмашку к действию и обязательно поставить себе задачу на контроль, чтобы проверить, как идут дела. Тут важно уточнить, что проверки должны быть в тех промежутках, когда вы еще можете вмешаться и как-то повлиять на ситуацию.
Частые ошибки в применении стилей руководства
А теперь давайте поговорим про ошибки, которые часто допускают руководители.
Прыжок с директивного стиля сразу на делегирующий
Конечно, всегда хочется быстрых результатов, но в нашем случае это так не работает. Сотрудник просто попадает в яму, не знает, куда идти, где и что взять. Очень малое количество людей сможет сориентироваться в этой ситуации. И рынок труда не настолько велик, чтобы их искать. А еще сотрудники, которые сами быстро разбираются в такой ситуации, обычно потом составляют вам прекрасную конкуренцию.
Остановка на полпути
Обычно это бывает так. Вы даете поручение, потом смотрите на результат, который вас не устраивает, и говорите: «Иди, я сам доделаю». Этого делать нельзя, ведь таким образом вы унижаете человеческое достоинство. А также выращиваете себе нахлебника, который в любой ситуации будет перекладывать ответственность на вас. Лучше вклиньтесь посередине и заставьте его руками переделать эту задачу тогда, когда еще можно что-то исправить.
Требование от сотрудника того, что не прошло директивный стиль
Например, человек никогда не оплачивал счета поставщикам и не знал, что для этого он должен был связаться с бухгалтером и согласовать этот платеж с вами. Если ему пришлось это сделать, но все сроки провалились, и закупка не пришла вовремя, вы не имеете права на него ругаться за это.
Отсутствие контроля
На каждом из этапов сотрудников важно контролировать. Для этого нужно определить контрольные точки и поставить напоминания. Для этого лучше использовать сервисы управления проектами для командной работы.
Как итог
Чтобы вырастить самостоятельного сотрудника, нужно двигаться от директивного стиля управления к наставническому, от наставнического к поддерживающему и от поддерживающего к делегирующему. Применяя при этом пункты выше и понимая, какая цель стоит на каждом этапе.
Это долгий путь, требующий терпения. Но именно такие сотрудники будут ценностью вашей компании.
Мне когда-то говорил мой наставник «Руководитель воспринимает победы своих сотрудников, как свои собственные. А хороший руководитель — еще и поражения».
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Одним из ключевых инструментов управления является делегирование. Делегирование — это передача какой-либо задачи или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Ответственность за выполнение тоже ложится на сотрудника.
Делегирование позволяет владельцу компании использовать свое время и навыки гораздо эффективнее, а также помогает расти и развиваться другим членам команды. Расскажем, от чего зависит успех делегирования и какие ошибки совершает владелец, внедряя делегирование.
Типы сотрудников
Перед тем, как делегировать задачу, оцените сотрудника, которому вы передаете часть функций, с точки зрения его компетентности и мотивации. В зависимости от этого всех сотрудников можно разделить на несколько типов:
- Новичок. Заинтересован и хочет работать, у него высокая мотивация, но компетенции не хватает. Он не может выполнить ту или иную задачу.
Такого сотрудника не нужно мотивировать, но ему нужно давать четкие инструкции.
- Новичок с опытом. Со временем мотивация сотрудника падает, но компетенция становится чуть выше. Сотрудник уже достиг определенного уровня разочарования и ему необходимо добавлять мотивации. Здесь применим наставнический стиль.
- Опытный сотрудник. Компетентный, но с низкой мотивацией. Для этого сотрудника ряд задач может быть уже не так интересен. Здесь необходимо держать фокус именно на мотивации, подбадривать, давать интересные задачи, спрашивать, вовлекать. Это поддерживающий стиль.
- Эксперт. Есть компетенция, опыт и мотивация. Сотрудник хочет и может выполнять задачи. Ему интересны новые задачи. Подходит делегирующий стиль.
Стили ситуативного управления
Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:
Инструктирующий или директивный стиль
Новичок нуждается в четкой постановке задач, объяснении, как их выполнять по шагам, обучении, инструкциях и контроле со стороны руководителя. Руководитель использует директивный стиль.
В случае, когда в компанию приходит новый руководитель, для владельца он тоже будет новичком. Он мотивирован, но некомпетентен, так как пришел из другой компании. Он не знает инструкций, не ориентируется в бизнес-процессах вашей компании. Набирая новых руководителей, владельцы совершают ошибку, надеясь, что они справятся сами.
Задачи следует объяснять точно и четко, а шаги и результаты вовремя контролировать. Например, проводить ежедневный контроль на координациях по выполнению плана задач.
Наставнический или развивающий стиль
Опытный новичок нуждается и в точных указаниях, и в поддержке руководителя. Необходимо не просто инструктировать, но и добавлять мотивации. Для этого используется наставнический стиль. Он помогает поддержать сотрудника, у которого возникли проблемы.
Такого сотрудника нужно вовлечь и обсудить пути решения проблемы. Используйте поддерживающую обратную связь, беседы, покажите ценность сотрудника, отметьте его достижения.
Такие люди демотивированы, понимают, что не справляются и увольняются. Часто испытательный срок заканчивается уходом, так как не была выстроена система наставничества и сопровождения сотрудника.
Другая ситуация. Хорошего компетентного сотрудника повысили до руководителя, но он некомпетентен на этой должности. Чтобы он начал выполнять обязанности грамотно, понял какие ошибки совершает, ему необходимы наставничество и помощь. Подходит формат разбора ошибок с корректной обратной связью. Так, человек приобретет опыт разбора и анализа своей деятельности.
Поддерживающий стиль
Опытный сотрудник имеет глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию. Используется поддерживающий стиль.
Например, главврач клиники, который давно работает, но не выполняет часть своих обязанностей. При разговоре владелец понимает, что главврач знает и понимает функционал, но ему сложно в каких-то моментах. Его важно замотивировать, прописать kpi, изменив его точку зрения на функции, которые он выполняет.
Важно разбирать ошибки и затруднения, с которыми сталкиваются сотрудники и помогать их преодолевать. Вызывать, разговаривать, при постановке задач ориентироваться на те, которые он выполняет с удовольствием. Поддерживайте проекты, предлагаемые сотрудником, повышая уровень его мотивации.
Делегирующий стиль
Эксперту не требуется особого внимания со стороны руководителя. Эффективен делегирующий стиль.
Такому сотруднику нужно ставить новые интересные задачи. Ему неинтересны рутинные вещи, ему нужны вызовы, драйв от успеха. Важно давать новые вызовы, проекты, где он может быть наставником, обучать и передавать опыт. Таким людям важно делиться тем, что они наработали, и поддерживать свою мотивацию.
Для каждого руководителя характерен стиль своего управления. Кто-то директивен и управляет приказами, кто-то придерживается партнерского стиля и ищет согласия. Ситуативное управление поможет найти подход к сотрудникам и добиться от них выполнения делегируемых задач.
Контроль выполнения задач
При делегировании важно понимать, какому типу сотрудников вы делегируете задачу, и в соответствии с этим, использовать не только определенный тип управления, но и контроля.
Новичку необходим предварительный контроль. Перед тем, как дать задачу, руководитель должен оценить, может ли сотрудник справиться. Далее попросите его рассказать пошаговое выполнение задачи, насколько он понимает, что будет делать.
Для новичка с опытом и опытного сотрудника важен поэтапный контроль, частота проверки зависит от задачи. Эксперту необходим контроль результата по факту выполнения задачи.
Для постановки задачи, сроков, ответственных и контроля выполнения используйте сервис планирования и управления задачами. В Platrum есть доски для совместной работы с сотрудниками, где вы можете добавить задачи, назначить исполнителей, сроки и следить за их выполнением.
Ошибки делегирования
- Отсутствие делегирования. Владелец пытается регулировать все процессы самостоятельно.
- Формальное делегирование. Задача передается устно, без сроков и уточнений по желаемому результату. Это ошибка руководителей, которые пытаются скинуть с себя проблему.
- Отсутствие четкого разграничения функций и обязанностей среди сотрудников и руководителей.
- Плохой контроль. Владелец не контролирует выполнение делегированной задачи. Не только у сотрудников, но и у руководителей.
- Отсутствие времени на делегирование. Руководитель не уделяет достаточно времени для передачи функций сотруднику. Необходимо заложить время на то, чтобы ввести человека в курс дела, рассказать о его обязанностях и функционале.
Работа над проектом съедает всё время, в сутках перестаёт хватать часов и нервное истощение не за горами? Пора всерьёз задуматься что мешает вам делегировать рабочие задачи. Часто препятствуют делегированию не объективные причины, а внутреннее сопротивление руководителя.
Если доверить часть работы подчинённым мешают следующие аргументы, проблема, по всей видимости, эмоционального характера:- «не хочу нагружать сотрудников лишней работой»,- «лучше меня всё равно никто не справится»,- «а вдруг подчинённые справятся лучше и это подорвёт мой авторитет?», — «у меня нет времени, чтобы объяснять очевидное и исправлять чужие ошибки», — «мне самому нравится этим заниматься».
Узнали себя? Давайте разбираться.
Кажется, что вы-то всё знаете о своём проекте, а значит быстрее и проще сделать работу самому, чем тратить силы и время на передачу дел и разъяснения сотрудникам.
Звучит логично, но такая позиция не оптимальна с точки зрения эффективности проекта. Когда болеешь за успех предприятия, легко застрять в рутине и взвалить на себя больше задач, чем способен вывезти. А ведь время потраченное на «текучку» было бы куда полезней употребить на задачи стратегической важности. Так в чём же дело?
Тревожность, перфекционизм и недоверие — три качества лидера, которые мешают доверить часть работы сотрудникам.
Тревога — абсолютно нормальное явление. Даже полезное, когда речь идёт о быстрой реакции на опасные моменты. Но если тревожность приводит к постоянным перепроверкам и излишней осторожности в отношении подчинённых, руководителю пора взять курс на развитие в себе решительности и умения доверять.
В первую очередь доверять собственным решениям, а не бесконечно подстраховываться и брать на себя ответственность за каждый чих. Именно это болото бесконечной рутины называют «зоной комфорта» из которой пора бы выйти. Может пришло время сосредоточиться на развитии и масштабировании проекта?
Перфекционизм в работе не такое уж и ценное качество, как кажется на первый взгляд. Руководитель-перфекционист готов отдать работе всего себя, лишь бы результат был идеальным. Помыслить о том, чтобы выпустить из рук хотя бы часть задач? Ха-ха! Проще сделать самому, чем объяснять как надо и переделывать за подчинёнными. Немудрено, что пользуясь такой риторикой велик риск зарыться в мелких делах в ущерб глобальным и застрять на бесконечном усовершенствовании незначительных деталей.«Кто, если не я?» — именно на этот вопрос надо научиться отвечать, чтобы привести проект к успеху и не испытывать чувство вины за ошибки подчинённых. Время, потраченное на разъяснения и обучение, не потрачено впустую — это ваш вклад в будущей успех. И иногда быстрый «хороший» результат лучше вымученного «идеального».Не доверяете собственным сотрудникам? А может боитесь перестать быть незаменимым? Безусловно, приятно ощущать себя ценнейшим сотрудником, от которого зависят вообще все решения. Но стоит ли это чувство неизбежного выгорания и потери эффективности предприятия? Чтобы не остаться один на один не только с проектом, но и с усталостью, начните доверять другим хотя бы самые.
Итак, зачем вообще делегировать работу:
— Чтобы высвободить время руководителя на масштабные задачи. Построение стратегии, планирование, определение целей — приоритетная роль управленца.
— Чтобы развить способности и навыки сотрудников. Решение новых, более сложных задач, даёт возможность подчинённым профессионально расти. В перспективе это вклад в масштабирование проекта.
Самой полезной и наглядной моделью делегирования наш эксперт считает так называемое «ситуационное руководство»:«Если коротко, это умение делегировать, обращая внимание на компетентность подчинённого в решении определённой задачи и на его энтузиазм (мотивацию) по отношению к задаче. В зависимости от двух этих параметров, при делегировании надо давать сотруднику разное количество инструкций и разное количество эмоциональной поддержки. И разное количество контроля, само собой» — объясняет Алексей.
Суть этой модели сводится к тому, что руководство становится эффективней, если менять подход к сотрудникам в зависимости от обстоятельств.
Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным
К. Бланшар в своей книге «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»
Немаловажно также помнить, что успех применения того или иного стиля руководства зависит не только от правильной диагностики компетентности и мотивированности сотрудника, но и от того, понимает ли подчинённый почему руководитель в разных ситуациях ведёт себя по-разному.
Рассмотрим подробней, какие существуют стили руководства и в каких ситуациях их уместно применять.
Стили руководства — это комбинации директивного и поддерживающего поведения управляющего.
Директивный руководитель держит выполнение заданий под жёстким контролем, даёт чёткие инструкции и практически не оставляет сотрудника наедине с заданием. Несмотря на кажущуюся авторитарность, директивное поведение нацелено на развитие компетентности сотрудника, его способность самостоятельно оценивать качество проделанной работы и постепенный переход к автономности. Для директивного поведения характерны строгий порядок и организация в постановке задач и пути их решения, обучение сотрудника, контроль.
Поддерживающий руководитель поощряет инициативу и самостоятельность, ободряет сотрудника, обсуждает с ним возможные пути решения поставленных задач. Цель поддерживающего поведения — развить уверенность сотрудника для последующей самостоятельной работы. Для поддерживающего поведения характерны умение выслушивать, спрашивать, объяснять, содействовать.
Перейдём к стилям руководства и их применению на практике.
Командный стиль руководства — руководитель даёт чёткие измеримые цели, определяет стандарт выполнения работы и пристально следит за её выполнением. Также он снабжает сотрудника всей необходимой информацией и ресурсами для достижения цели. Командный стиль руководства наиболее уместен в ситуации, когда сотрудник обладает низкой квалификацией, но высокой мотивацией.
Когда вы принимаете на работу новичка без опыта, он часто полон энтузиазма, но вряд ли способен адекватно оценить качество проделанной работы. В таком случае разумно будет давать максимально чёткие инструкции и следить за их выполнением на каждом этапе. Также этот стиль будет уместен в случае, если сотрудник переходит на новую должность или получает новые обязанности.
Пример командного руководства: «Позвоните подрядчику, узнайте когда будут завершены работы. Напомните, что по договору они обязаны выплатить неустойку, если провалят сроки. Отчитайтесь по результатам».
Наставнический стиль руководства — руководитель даёт конкретные указания и пристально следит за их выполнением, но также объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказывать мнение и рекомендации по решению задачи, поддерживает прогресс сотрудника, вселяет уверенность.
Наставник интересуется мнением сотрудника, но решение оставляет за собой.
Такой стиль руководства хорош, когда квалификация подчинённого по-прежнему не достаточна высока для принятия самостоятельных решений, а мотивация снизилась в силу различных причин.
Когда энтузиазм новичка поугас, он более отчётливо осознаёт недостаточность своей компетентности и нуждается не только в указаниях, но и в эмоциональной поддержке.
Пример наставнического руководства: «Клиент беспокоится, что подрядчик провалит сроки. Нужно связаться с подрядчиком и разобраться. У вас есть идеи как лучше с ним разговаривать?»
Поддерживающий стиль руководства — руководитель содействует подчинённому в выполнении заданий, обсуждает варианты действий и даёт возможность проявить инициативу в решении задач, принимает участие в оценке проделанной работы.
Такой стиль руководства актуален, когда сотрудник уже вполне опытен для самостоятельной работы над задачей, но не чувствует себя достаточно уверенным или замотивированным для этого.То есть с ростом компетенции сотрудника, руководитель постепенно снижает контроль над выполнением задачи, но пока подчинённый не почувствует себя «как рыба в воде» на своей должности, продолжает эмоционально поддерживать его, вступает в обсуждение, помогает принять верное решение.Пример поддерживающего руководства: «Клиент беспокоится, что подрядчик не успеет завершить работы в срок. Что думаете предпринять по этому поводу?»Делегирующий стиль руководства — руководитель делегирует всю ответственность по решению рабочих задач на подчинённого, совместно с ним определяет направление развития, помогает в сложных моментах по запросу. Полное делегирование возможно, если сотрудник обладает высокой квалификацией и высокой мотивацией к решению задачи.Проще говоря, когда сотрудник достаточно квалифицирован и уверен в себе, он сам в состоянии оценить на сколько хорошо выполняет работу и не нуждается в постоянном вмешательстве руководителя с указаниями или поддержкой.Пример делегирующего руководства: «Клиент беспокоится, что подрядчик провалит сроки. Разберитесь с этим».
Взаимосвязь стиля руководства и уровня развития подчинённого можно описать следующим образом: Чем ниже квалификация, тем более директивным должен быть руководитель.
При росте компетентности сотрудника снижается контроль.Чем ниже мотивация, тем более поддерживающим должен быть руководитель.
При росте мотивации сотрудника снижается эмоциональная поддержка.
Важно помнить, что прежде чем выбрать стиль руководства, нужно оценить степень развития подчинённого непосредственно в решении конкретной задачи. То есть даже если сотрудник прекрасно справляется самостоятельно с одной работой и вы привыкли ему всецело доверять, в другой сфере ему может не хватать квалификации или мотивации, и тогда руководителю будет нужно проявить директивность или поддержку для достижения лучшего результата. Также не стоит пугаться того, что может возникнуть необходимость вернуться к «предыдущему» стилю руководства, в зависимости от того, возникли у подчинённого сложности с мотивацией или квалификацией.
Каждый в потенциале является отличным работником; некоторым людям просто нужна небольшая помощь для раскрытия этого потенциала
К. Бланшар «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».