Настучать или нет на руководство

В сознании людей, живущих на постсоветском пространстве, есть любопытный психологический перекос, который очень мешает жить и трудиться эффективно. Любого человека, который передаёт «наверх» любую информацию, наши сограждане склонны мгновенно назвать стукачом и доносчиком. Полить презрением, перестать здороваться, исключить из кругов «приличных людей», подвергнуть анафеме и вот это всё. 

Если один из детей, лепящих куличики в песочнице, пожалуется своей маме на другого ребёнка из песочницы – тут же прослывёт ябедой. И, возможно, другие дети даже перестанут с ним играть. Ведь быть ябедой – фу! Стыдно, недостойно, не можешь разобраться сам! Устроил проблемы другим на ровном месте! Фу-фу-фу!

Если взрослый человек передаст начальству/руководителю/властям ЛЮБУЮ информацию о другом человеке, которую тот хотел бы скрыть, – первого немедленно назовут стукачом. И, возможно, другие взрослые люди перестанут жать ему руку, звать на тусовки и срать с ним на одном поле.

А если это информация об опасном поведении другого человека? Если он причиняет вред окружающим?

А если это информация, которая поможет устранить совершенно реальную проблему на производстве?

А если передать информацию «наверх» – единственный способ решить проблему?

Несколько раз за последние пару лет я сталкивался с проблемой, которая типична для растущего бизнеса, но очень неприятна для создателя этого самого бизнеса. Бьёт, можно сказать, по самому чувствительному месту – по стремлению всё держать под контролем. Приходится делегировать процессы, приходится выпускать из круга своего внимания целый ряд нюансов – например, я уже не знаю лично каждого человека, который работает в АМР, и я не знаю, насколько хорошо работает каждый из людей, которым я плачу зарплату. Ну не могу я за всем этим следить, когда в компании работает уже не 15 человек, как три года назад, а 60. Из которых половина – не в Московском офисе, а на местах. Которые находятся в другом городе, в другой стране.

Невозможно постоянно контролировать всё – рано или поздно в голове заканчивается место для процессов и людей. Если бизнес растёт, то собственник перестаёт в ручном режиме контролировать всё. 

И вот! Уже несколько раз возникали такие ситуации: я обнаруживаю в своей компании сотрудников, которые, как бы сказать корректно, не соответствуют планке АМР. Не обладают всеми навыками и компетенциями, которые должны быть у человека на данной должности. Или допускают раз за разом одни и те же тупые косяки. Или «просто» ленятся, работают на отъебись – что приводит к совершенно конкретным проблемам в работе всей системы и недопустимо в принципе.

И вот, несколько раз, когда я обнаруживал в своей компании таких людей, я задавал их руководителям и коллегам простой вопрос: «Скажите пожалуйста, как так получилось, что у нас месяцами работает некомпетентный сотрудник, и я обнаруживаю это по факту, когда вижу, что сыпется какой-то процесс и начинаю разматывать клубок причин? Почему никто из вас мне не сообщил, что на этом участке работ есть проблема – проблема с известным именем и фамилией? Как так получилось, что я не узнал это от тебя, Маша, или от тебя, Вася?».

И каждый раз мои сотрудники, опуская глазки, мямлили одно и то же: «Ну как я могу тебе настучать на человека, с которым каждый день работаю бок о бок, кофе пью в перерывах, которому в глаза смотрю? Неудобно мне стучать на него, Миша! Стыдно мне на него стучать! Стыыыднаааа! Понимаешь?».

По-человечески, может, и понимаю. Неловко доставлять неприятности коллеге, который каждый день сидит рядом. Но! Каждый некомпетентный бестолковый сотрудник – это дополнительная нагрузка на компетентных сотрудников! Ведь именно они вынуждены исправлять косяки и покрывать неумёху перед начальством!

Это – удобно? Вместо того, чтобы отлично сделать свою работу и получить новые задачи, более интересные и, самое главное, более высокооплачиваемые – а именно такие задачи и достаются наиболее компетентным моим сотрудникам! Удобно их не получить, потому что вытирал говно за обосравшимся коллегой? Ради чего компетентные, полезные компании люди лишают СЕБЯ профессионального роста, дополнительного заработка и интересных проектов? Ради того, чтобы прикрыть жопу бестолкового коллеги от моего праведного негодования? А нахера?

Кроме того, каждый некомпетентный сотрудник – это впустую потраченные 60-70-100 тысяч рублей в месяц, каждый месяц (и это минимум, с учётом зарплаты работника и содержания жопоместа). 100 тысяч рублей в месяц = 1,2 миллиона в год! Потраченные, по сути, ни на что! 1,2 миллиона, которые НЕ пошли на зарплаты и премии людям, которые работают хорошо. НЕ пошли на развитие компании, чтобы у каждого из нас стало ещё больше денег и интересных задач. Это деньги, НЕ потраченные на то, чтобы мы росли ещё быстрее!

Интересные задачи, рост компании, повышение зарплаты – вот чего лишают себя и хорошо работающих коллег мои сотрудники, которые покрывают неумёху, отказываясь «стучать» на него. Какой в этом смысл? Какого хрена это удобнее, чем прийти ко мне и сказать: «Миша, у нас в отделе завелась чёрная дыра, куда бессмысленно улетает бабло и время, надо что-то решать»?

Но нет. Людям неудобно, стыдно, позорно прийти к руководителю и показать пальцем на сотрудника-вредителя. Стучит в наши сердца память предков про 37-й год, когда один донос мог разрушить судьбы целых семей. Вспоминаются рассказанные прабабками истории про крестьянские общины, которые покрывали своих лодырей и бездельников, впахивали за себя и того парня, лишь бы не навлечь на общину гнев помещика. Нехорошо ссориться с соседом, когда у него есть топор, а места вокруг лесные и дикие… 

Я понимаю, что мы все вышли из этих парадигм, но времена немного изменились, обратите внимание!

Но главное – есть большая разница между доносительством/стукачеством и информированием вышестоящих. 

Понять её очень важно по целому ряду причин. Итак!

Разбираемся на примерах: стукачество, угроза стукачества или информирование руководства

Давайте представим любую организацию, где работают люди с взаимосвязанными функциями. Например, вот небольшая пекарня. В пекарне работают три человека. Девушка Маня лепит пирожки и готовит начинки. Тётя Катя моет посуду, следит за чистотой, достаёт пирожки из печей и выкладывает их на прилавок. А баба Валя продаёт покупателям выпечку. 

Сегодня тётя Катя надолго зависла на перекуре и вовремя не достала пирожки из печей, из-за чего они чуть было не сгорели. Бабе Вале пришлось бросить покупателей и бежать доставать противни – Маня не могла, у Мани руки в тесте по локоть. Покупатели на такую неуважуху ущемились по самое не могу, развернулись и ушли.

А дальше два варианта развития ситуации.

Вариант 1. 
Когда тётя Катя вернулась с перекура, баба Валя сказала:
– Ты, Катя, коза безответственная, и мы сейчас потеряли из-за тебя покупателей. 

А вечером баба Валя всё рассказала директору Иван Палычу, и уж он-то нашёл управу на тётю Катю, та настолько впечатлилась, что аж курить бросила.

Вариант 2.
Когда тётя Катя вернулась с перекура, баба Валя сказала:
– Ты, Катя, коза безответственная, и мы сейчас потеряли из-за тебя покупателей. Не опаздывай больше с перекура, иначе всё расскажу директору Иван Палычу, уж он-то на тебя управу найдёт!

Назавтра тётя Катя снова задержалась на перекуре, пирожки сгорели, и баба Валя всё рассказала директору Иван Палычу.

Теперь вопрос: в каком из вариантов баба Валя – стукач? Правильно, в первом варианте. И только там. А почему, если в обоих случаях баба Валя рассказала руководителю о поведении коллеги?

Притормозим и разберёмся с определениями: что такое сложность и что такое проблема

Мне очень нравится, как формулирует разницу между стукачеством и докладом один из моих ключевых сотрудников – директор по работе с клиентами, человек с богатым военным прошлым. Однажды я спросил у него: а как решаются вопросы со стукачеством/информированием в армии? Там ведь, я уверен, люто ненавидят стукачей – это с одной стороны, а с другой стороны – армейское подразделение несёт, по сути, коллективную ответственность. И если в подразделении завёлся лентяй, балбес, похуист – он «потянет» вниз показатели всего подразделения, и тогда взыскание от руководства получат все. Значит, в армии как-то должен решаться вопрос с доносительством, верно?

И когда я начал расспрашивать об этом своего сотрудника, он просто роскошно сформулировал разницу между доносительством/стукачеством и докладом. Спешу поделиться. 

Чтобы объяснить эту разницу, мой сотрудник отталкивается от двух определений: «сложность» и «проблема».

СЛОЖНОСТЬ в его формулировке – это некое затруднение, с которым человек может справиться собственными силами, используя/мобилизуя инструменты, которые у него есть в доступе, с которыми он умеет обращаться.  

ПРОБЛЕМА – это затруднение, с которым человек не может справиться самостоятельно. Объективно, фактически не может. У него нет нужных ресурсов, инструментов, знаний, полномочий – словом, человек не в состоянии исправить ситуацию сам. Он либо передаст задачу другому человеку, который имеет необходимые полномочия – либо задача не будет решена, то есть профакапится.

Так вот: разница между стукачеством и докладом зависит от того, может ли человек решить задачу самостоятельно и ЗАЧЕМ он доводит информацию до руководства.

Если человек хочет РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ, которая объективно существует и с которой он объективно не способен разобраться самостоятельно – значит, это не стукачество, а доклад. 

Если сотрудник просто ЖАЛУЕТСЯ НА СЛОЖНОСТЬ, которую способен ликвидировать своими силами – это стукачество. 

Если человек раскрывает какую-то информацию, просто ЧТОБЫ ОТВЕСТИ ДУШУ, чтобы нагадить ближнему, а не чтобы решить проблему, – это, снова же, стукачество.

Возвращаемся к нашему примеру с пекарней 

Что именно имеет место в данной ситуации: сложность или проблема? Есть ли попытки решить вопрос имеющимися ресурсами?

Итак, напомню, тётя Катя задержалась на перекуре, из-за этого бабе Вале пришлось бросить покупателей и спасать выпечку, а покупатели обиделись и ушли. Теперь смотрим на варианты развития событий и разбираемся, что же мы тут видим, стукачество или доклад.

Вариант 1. 
Когда тётя Катя вернулась с перекура, баба Валя сказала:
– Ты, Катя, коза безответственная, и мы сейчас потеряли из-за тебя покупателей. 

А вечером баба Валя всё рассказала директору Иван Палычу, и уж он-то нашёл управу на тётю Катю, та настолько впечатлилась, что аж курить бросила.

Это СТУКАЧЕСТВО чистой воды. Баба Валя не попыталась справиться с ситуацией имеющимися ресурсами. Не убедилась, что здесь – именно проблема, которую нужно решать с привлечением вышестоящих. Баба Валя просто отвела душу, застучав коллегу начальству.

Это, конечно, НЕ УГРОЗА СТУКАЧЕСТВА. Это декларация намерений. Баба Валя предполагает, что имеет место сложность, а не проблема, и пытается справиться собственными силами. Но сразу заявляет: если задача не будет разрешена – баба Валя признает ситуацию проблемой и передаст её на уровень выше. Потому что задачу необходимо решить так или иначе: ведь пирожки не должны гореть, а другие сотрудники не должны выполнять работу тёти Кати. Это реально вопрос производственной эффективности.

…Назавтра тётя Катя снова задержалась на перекуре, пирожки сгорели, и баба Валя всё рассказала директору Иван Палычу…

И это НЕ СТУКАЧЕСТВО. Баба Валя попыталась решить вопрос доступными ей средствами. Вопрос не был решён – у бабы Вали нет рычагов влияния на тётю Катю, а убеждение не помогло. И стало очевидно, что это не сложность, а именно проблема, решить её самостоятельно баба Валя не может. Нужно передавать ситуацию на уровень выше. Баба Валя хочет именно решить производственную проблему, а не причинить страдания тёте Кате (хотя, полагаю, когда тётя Катя получит втык от начальства, баба Валя мрачно порадуется).

Хочу обратить ваше внимание ещё вот на что. Информируя руководство о проблеме с одним из сотрудников, вы оказываете услугу и самому нерадивому сотруднику. Человек, который делал свою работу недобросовестно и был за это наказан/уволен/ как-то ещё пострадал, имеет шанс пересмотреть свой образ действий. Особенно если человек этот молод – лет до тридцати. У него есть реальная возможность задуматься: а может, я всё-таки что-то сделал не так? Может, нужно больше напрягаться и учиться, скрупулёзнее относиться к своим обязанностям, проверять и перепроверять, стремиться и расти?

Человек же, который работает откровенно плохо, но которого всю жизнь покрывают коллеги, не имеет шансов сделаться лучшей версией себя. Не получив животворящего пинка, не задумавшись «А всё ли я делаю правильно?», он гарантировано не начнёт расти над собой. Так и проболтается всю жизнь говном в проруби. Будет ожидать и принимать как должное, что коллеги его покрывают и заметают под ковёр его косяки. Будет проживать так ещё один день и ещё, как алкоголик в анекдоте про «выдавливать котёнка». Знаете этот анекдот? Расскажу на всякий случай.

Однажды жена алкоголика пришла к психологу за советом – что же делать с мужем, как всё-таки избавить его от алкогольной зависимости? И психолог сказал:
– Знаете, есть отличный способ отвратить человека от пьянства. Возьмите дохлого котёнка, положите его в ведро, а сверху залейте водкой. Ваш муж выпьет водку, увидит дохлого котика, который напустил в водку своё разлагающееся говно – это настолько отвратительно, что ваш муж будет блевать дальше, чем видит. И потом всякий раз при виде спиртного он будет вспоминать эту историю с дохлым котиком и испытывать жесточайшее отвращение к алкоголю.

И вот, значит, женщина сделала всё как советовали: нашла в подвале дохлого разлагающегося котёнка, положила в ведро, залила сверху водкой, дождалась супруга… И, пока он наливался водкой, женщина выскочила в магазин за тортиком – отметить грядущее избавление мужа от алкогольной зависимости.

Вернувшись домой, женщина обнаружила пустое ведро и сосредоточенного мужа, который выжимал над ведром дохлого котёнка, умоляюще приговаривая:
– Ну котик, ну пожалуйста, ну ещё капельку!

Вот так и нерадивый сотрудник будет выжимать досуха своих коллег и собственную жизнь. Пока наконец какое-нибудь стечение обстоятельств не выбросит этого бесполезного персонажа из столь удобного (для него) расклада. Рано или поздно его, наконец, уволят с работы, сократят или, если ему сильно повезёт, – выставят на пенсию. И тогда персонаж наконец перестанет быть проблемой на производстве, сядет на диван и начнёт в тоске завывать оттуда, как сильно жизнь его не удалась и как сильно в этом Путин виноват.

Возвращаясь к разнице между стукачеством и информированием начальства.

Мой сотрудник, который сформулировал описанную выше разницу между проблемой и сложностью, привёл также несколько своих примеров – как в рабочих буднях отличать стукачество и не стукачество. В том числе в сложных ситуациях – например, когда косячит не подчинённый, а начальник. И когда граница между стукачеством и не-стукачеством действительно не очевидна.

Вот эти примеры.

Подчинённый косячит из раза в раз. Его прямой начальник ничего не может с этим сделать – пытается, но подчинённый непробиваем. Все доступные инструменты использованы, эффекта нет – получается, что это уже не сложность, а проблема. Для решения нужен иной инструментарий – такой, которого нет у руководителя нерадивого сотрудника. И тогда этот руководитель, Начальник №1, отправляется к своему вышестоящему Начальнику №2, который принимает решения о найме/увольнении/мотивации персонала. 

Начальник №1 в этой ситуации – не стукач. Он не может собственными силами решить проблему с сотрудником, который косячит безостановочно. Он испробовал доступный ему инструментарий и убедился, что задачу необходимо эскалировать (передать наверх). И теперь Начальник №2, используя уже свой инструментарий, будет решать задачу: подбирать правильную мотивацию для работника, отправлять его на дообучение или увольнять к фигам.

А вот если Подчинённый накосячил единожды и Начальник №1 сразу побежал к Начальнику №2? Даже не попытался разобраться в ситуации, не попробовал разрешить вопрос при помощи доступного инструментария? Сразу поскакал искать, на кого можно свалить ответственность за происходящее? Тогда Начальник №1 – явно стукач, к тому же некомпетентный. А может быть, человек-голубь (кто такие люди-голуби – я писал в статье про 10 типов сотрудников, которые угробят ваш бизнес). 

Теперь интересная обратная ситуация: Начальник №1 косячит, от чего страдает производственный процесс, а Подчинённый это видит. Налицо проблема – решить её своими силами Подчинённый не может, у него нет рычагов воздействия на начальника. Что делать? 

Подчинённый в таком случае должен отправляться напрямую к вышестоящему руководителю, Начальнику № 2. Да, «прыгать через голову» непосредственного руководителя, Начальника №1. Будет ли это стукачеством? Вот тут всё немного зыбко. 

С точки зрения Начальника №1 – безусловно, это стукачество. С точки зрения Подчинённого – нет, если он решает производственную проблему. С точки зрения Начальника № 2 – отчасти. 
Объективно тут судить сложно. В конечном итоге всё зависит от того, насколько искренне Подчинённый решает проблему, а насколько – отводит душеньку, доставляя проблемы своему непосредственному руководителю. 

А вот при каком раскладе «прыжок через голову» руководства ТОЧНО был бы стукачеством.

Начальник №1 косячит, от этого страдает производственный процесс, и Подчинённый это видит, но ничего не предпринимает. А потом вдруг Начальник №2 приходит к Подчинённому и спрашивает: «Что думаешь о своём непосредственном руководителе, Начальнике №1?». И вот тут-то Подчинённый, как на духу, выкладывает плюсы и минусы своего Начальника, в красках описывая в том числе косяки, о которых до сих пор молчал. Вот в этом случае Подчинённый – 100% стукач. Ведь он не стремился решить проблему, не сообщил о ней сразу как только её обнаружил – нет, он просто воспользовался случаем поднасрать своему начальнику. Пусть и с подачи вышестоящего руководителя.

Почему понимать разницу между стукачеством и докладом критически важно 

Причём важно для любого человека, даже если он не работает в коллективе, не имеет подчинённых и сам никому не подчинён.

Стучат ведь не только на службе. В быту такое тоже случается сплошь и рядом. Стучат в семье друг на друга – особенно дети. Стучат в тусовках, в профессиональных сообществах и даже в кругу друзей. Всегда и везде очень полезно понимать разницу между стукачеством и стремлением решить проблему. Это важно понимать, чтобы воспитывать детей правильно. Это важно понимать, чтобы не заблуждаться насчёт того, какие люди вас окружают в повседневности. 

И, конечно, понимать разницу между стукачами и докладчиками – важно для владельца бизнеса. Пусть даже мелкого, как та пекарня с тремя сотрудниками. Именно в бизнесе, в рабочем коллективе подобные вопросы принимают особую остроту. От качества команды нередко зависит судьба организации в целом, особенно в сложные, кризисные периоды.  Вот если завтра случится очередная тряска рынка или проблемы накроют именно вашу компанию – что за люди будут вас окружать? На всех ли сотрудников вы сможете опереться, или кто-то потащит вас на дно?

Надо ли вам, чтобы в вашей компании работал стукач? Даже если он исправно поставляет небезынтересную информацию о своих коллегах?

И наоборот – разве не полезно коллективу понимать, что человек, которого они привычно называют стукачом – как раз тот, кто больше всех искренне болеет за общее дело? Что он не стучит, а именно помогает решать производственные проблемы – даже если коллегам очень хочется нифуя не решать, а пинать балду целыми днями.

Так вот: просто поняв разницу между стукачеством и информированием, чётко сформулировав для себя эту разницу, можно убить сразу стаю зайцев.

Уверенно и легко определять для себя же: что морально, что правильно, а что нет. Создавать вокруг себя здоровую среду, без перекоса в ту или иную сторону, без подмены понятий. Не заблуждаться по поводу мотивов людей, которые окружают вас в повседневности. Правильно воспитывать детей и заодно учить их разбираться: что такое задача? Что такое стремление решить задачу? Что я знаю об инструментарии, который мне доступен? Как я могу проверить, есть ли у меня дополнительные инструменты, о которых я сразу не подумал? Что такое проблема, в чём она проявляется? Как я могу спрогнозировать последствия нерешённой проблемы? Сколько сил я готов приложить для её решения?

Те же вопросы важны и в бизнесе. Полезно регулярно задавать их себе. Полезно, чтобы их регулярно задавали себе ваши сотрудники, особенно молодые, которые пока ещё плохо понимают, что такое эффективная работа организации и как она зависит лично от них.

В общем смысле скажем так: понимая разницу между стукачеством и информированием, вы можете действовать более эффективно – и в бизнесе, и в быту. 

И очень даже не зря сейчас многие крупные компании (коммерческие банки, торговые сети, …) усердно внедряют у себя системы информирования «снизу». Создают корпоративные службы доверия, куда сотрудники могут сообщать о злоупотреблениях коллег и руководства. Организуют опросы среди клиентов. Всеми возможными способами доносят до своих работников: недопустимо закрывать глаза на нарушения, которые вредят производственным процессам, отношениям в коллективе, репутации компании. Что знать о злоупотреблениях и ничего не делать – это поддерживать их. Фактически становиться соучастником. А эскалировать проблему – единственный способ её устранить. 

И люди постепенно понимают, что передавая «наверх» определённую информацию, они делают лучше работу всей организации, да и собственные трудовые будни – тоже. Сейчас эта перестройка мышления только начинает разгоняться, привычные парадигмы действий меняются очень медленно, неохотно. Но, на мой взгляд, именно сейчас, в новом дивном постковидном мире – самое время осознанно посмотреть на производственные процессы в своей компании. Самое время переосмыслить производственные процессы и, в частности, сформулировать для себя разницу между стукачеством и докладом начальству. Это одна из тех «мелочей», от которых в нынешние тряские времена может зависеть выживаемость всего вашего бизнеса.
 

Отношения с начальством играют важную роль в сценарии карьерного роста и делового продвижения. Общение с боссом оказывается трудным психологическим испытанием для многих людей. Когда руководитель не держит себя в руках, проблема набирает оборы. Терпеть грубость способен не каждый, но и достойный ответ требует сил. Что делать, если начальник ведет себя вызывающе? Как бороться с хамством и самодурством? Когда лучше промолчать и какие действия подойдут для экстренных ситуаций? Ответы на вопросы даст прикладная психология делового общения.

Какие бывают начальники?

Руководить людьми – это сложное искусство, требующее от человека набора определенных качеств: самоконтроля, гибкости, честолюбия, общительности, организованности…список можно продолжать вечно. Когда работа в коллективе не клеится, стоит задуматься о компетентности начальника.

Деструктивные руководители – это разрушители офисного мира и порядка. С ними каши не сваришь, и дела не решишь. Зато проблем всегда в избытке.

• Пресмыкающийся – это божок среднего порядка. Он мелкий руководитель на побегушках крупного начальника. Сегодня он доволен вашей работой, а завтра устраивает вам разнос, получив критику вышестоящего руководства.
• Диктатор – не даст сказать и слова против. Не принимает критику, советов, не слышит пожеланий. Он думает, что знает все лучше вас. И даже если вы первоклассный архитектор, а он не отличает несущую стену от ненесущей, его авторитарные пожелания неоспоримы.

• Разгильдяй – его стихия несобранность неорганизованность. Он забывает о важных встречах, сроках, поручениях, не контролирует ход работы, срываясь на подчиненных за свои ошибки.
• Садист – самодур, знающий все слабые стороны подчиненных. Он любит издеваться. Садист крепко привязывается к жертве, умело наступает на больные мозоли, унижая человека. Тиран испытывает к подчиненным садистскую любовь. Он взращивает в коллективе чувство зависимости и рабскую покорность, внушая подчиненным чувство страха.
• Актер – играет в компетентного специалиста. Единственная его цель – поддержание образа, даже путем унижения подчиненных.
• Трус – боится конкуренции. Он подозрителен и стремится предотвратить малейшую опасность. Унижая подчиненных, он убивает дух соперничества в коллективе.
• Отец-наставник, мать-директор – большую часть времени руководители отеческого типа профессионально справляются со своими обязанностями. Проявления деструктивного поведения возникают неожиданно, но вскоре проходят, не принося явных разрушительных последствий.

От причин и форм неуместного поведения зависит ваш ответ начальнику.

Неподобающее поведение руководителя:

• повышенная интонация, грубая речь,
• высмеивание и принижение достоинства подчиненных,
• фамильярное поведение,
• заигрывание, непристойные намеки,
• пассивно-уничижительные жесты (унижение в завуалированной форме: саркастические замечания, двусмысленные улыбки, намеки).

Это признаки непрофессионализма. В России слабо развита грамотность управляющего звена.

Должности зачастую достаются сильнейшим, но не достойнейшим. Оцените свои силы и возможности, прежде чем вступить в борьбу.

Малейшая ошибка станет вашим поражением и ухудшит положение на работе.

Как поставить на место зарвавшегося руководителя?

• Спокойствие. Не поддавайтесь эмоциям. Во взвинченном состоянии вами проще манипулировать. Подготовку к разговору начинайте заранее. Выделите пару минут, закройте глаза. Дышите ровно: вдохните глубоко и медленно выдохните. Повторите несколько раз. Не накручивайте себя перед разговором. Держитесь спокойно, ровно, старайтесь не показывать эмоций. Спокойствие в ответ на агрессию умерит пыл начальника.

• Вежливость. Когда руководитель груб, попросите его обосновать причины поведения. Говорите в холодно-сдержанном тоне, вежливо. Покажите, что вы воспитаны. Некультурное поведение – это признак низкого интеллектуального развития. Вы выше грубости. В деловой этике нет места непрофессиональному общению. Вежливость и сдержанность – это признак смелости. Контроль над эмоциями означает победу над страхами. Овладев собой, вы становитесь неинтересной игрушкой для начальника садиста или актера.

• Разговор с глазу на глаз. Публичные выпады в сторону начальства чреваты неприятными последствиями. Чтобы их избежать, выберите место и время для разговора с боссом наедине. Попытайтесь узнать, что его не устраивает в вашей работе. Возьмите листок, ручку и записывайте. Если что-то из перечисленного не соответствует действительности, переспросите. Вынуждая начальника повторить ложь, вы акцентируете внимание не неправомерности и неправильности его действий, пробуждая совесть.

Если начальник самодур, при личной беседе вы можете предпринять попытку задеть его самомнение. В таком случае есть 2 нюанса:

• Неуверенность в себе и природная робость помешает вам одержать победу в столкновении. Исход: тирания станет жестче.
• Вы рискуете перегнуть палку. Отношения с начальником испортятся окончательно, а ваше рабочее место окажется под вопросом.

Во время разговора не давайте вытирать об себя ноги, покажите внутренний стержень и уверенность. Не поддавайтесь на провокации. Если во время беседы начальник нападает на вас и вовлекает в перепалку, представьте себя под защитой стеклянного купола. Вы внутри, а начальник – снаружи. Его грубые и агрессивные выпады отражаются от стеклянной поверхности, не касаясь вас. Пока вы фантазируете, босс остынет. Говорить начинайте, когда босс выпустил пар и закончил свою тираду. Не перебивайте, не пытайтесь перекричать начальника, так вы усугубите ситуацию.

• Игнорирование. Подходит для взаимодействия с начальниками, проявляющими агрессию непостоянно: пресмыкающийся, разгильдяй, мать-директор. В их случае негативные выпады имеют определенную причину. Начальники тоже люди и у них есть свои слабости. Чувство повышенной ответственности, почти отеческая любовь к коллективу, заставляет отца-начальника выходить за рамки делового общения. Разгильдяй агрессивен в случае крупных неудач. Пресмыкающийся начальник ведет себя неподобающе после встряски от высшего руководства. Такие выпады проще пережить, погрузившись в работу, стараясь не обращать внимания на бушующее руководство.

• Невербальные приемы. С руководителями-диктаторами методы вербального воздействия бессильны. Свое недовольство до авторитарного руководителя можно донести с помощью жестов, мимики, взгляда, интонации. Этот способ подходит для сотрудников, особенно дорожащих рабочим местом. Воздействуя на подсознание, вы избежите прямого противостояния и обойдете конфликтные ситуации стороной.

Косвенные приемы воздействия на начальника или начальницу

Невербальным способом человек получает около 80% информации! Если правильно построить модель поведения, информация прочно закрепиться у начальника на подсознательном уровне.

• Забудьте об улыбке. Не пытайтесь сгладить ситуацию, улыбаясь начальнику в неловкий момент.

Будьте серьезны. Женщины в общении с мужчинами на подсознательном уровне используют улыбку, чтобы добиться симпатии. В деловых отношениях этот прием может не сработать.

Неловко улыбаясь, вы показываете мягкость и провоцируете на нападение, особенно садиста, диктатора и актера. Безэмоциональное выражение лица охлаждает пыл начальника.

• Следите за взглядом. Смотрите в глаза начальнику. Если вам сложно выдерживать зрительный контакт, держите взгляд на уровне носа. Когда опускаете глаза, вы признаете силу собеседника. На подсознательном уровне он чувствует, что вы сдались и переходит в активное наступление.

• Контролируйте жесты. Опускание головы, постоянное кивание, нервные жесты, защитные позы и движения показывают вашу неуверенность и слабость. Следите за своим поведением:

• Не отклоняйтесь назад в общении с шефом;
• Не ищите дополнительной опоры в виде стола или стула, когда стоите перед начальником;
• Не отгораживайтесь от него скрещенными руками и ногами;
• Перестаньте сдувать несуществующие пылинки и убирать с одежды выдуманные соринки;
• Уберите от лица руки и поднимите глаза;
• Согласие выражайте сдержанным одиночным кивком;
• Точно формулируйте фразы и отвечайте на вопросы.

• Не мнитесь, пытаясь уйти от ответа. Прячась за неопределенными фразами, вы признаетесь в неуверенности и слабости.
• Поработайте над одеждой. Деловой стиль в одежде – это символ дистанции. Формальный  дресс-код выставляет в голове начальника подсознательные рамки общения. Не зря в крупных компаниях сотрудников обязывают выполнять обязательные требования к внешнему виду, главным из которых является деловой стиль одежды.
• Не обращайте внимания на шутки и провокации. Отсутствие ожидаемой реакции нарушит планы начальника. Переходите к обсуждению рабочих вопросов, не замечая сарказма и неуместных шуток. Этот прием не работает с руководителями тиранами. Молчание для них – это признак слабости и страха, который действует на садистов, как красная тряпка на быка.

Справиться с привычными невербальными реакциями сложно, но необходимо, если вы хотите показать шефу его место. 

При выборе метода ответных действий ориентируйтесь на собственные силы и характер начальника. Чем больше вы учтете индивидуальных факторов, тем действеннее будет ваше поведение.

Что делать нельзя?

• Молча сносить публичные оскорбления. Так вы рискуете потерять уважение не только начальника, но и коллег.
• Отвечать хамством. Грубость порождает новую агрессию. Не опускайтесь до уровня хама, уважайте свое достоинство.
• Критиковать босса. Ни один начальник не любит критику. Если ваш босс диктатор, вы рискуете углубить конфликт. Осуждая начальника в приступе гнева, вы провоцируете негативный выброс на вас. Единичный агрессивный выпад превратится в стойкую неприязнь со стороны руководителя.
• Смиренно просить прощение и брать вину на себя. Так вы унижаете собственное достоинство и развязываете руки тирану. На вас взвалят ответственность за все происшествия в офисе. Особенно опасно такое поведение с садистом и разгильдяем. Если уважение в коллективе для вас не играет большой роли или диалог с начальником происходит наедине, вы можете взять на себя вину в общении с диктатором или трусом. Агрессивные выпады прекратятся.

Предупрежден — значит вооружен!

Конфликты с начальством легче предотвратить, чем справляться с их последствиями.

• Добейтесь баланса интересов. Конфликты с руководством часто возникают из-за непонимания. Начальник не стремится объяснить свою позицию и желания подчиненным, а сотрудники терпят и молча выполняют расплывчатые задания руководителя. Итог: неудовлетворенность обеих сторон. Ищите выгоду для себя и для начальства. Найдите оптимальный баланс интересов.

• Поймите начальника. Присмотритесь к боссу внимательнее. Изучив его привычки, требования, черты характера, вы сможете избегать спорных ситуаций и конфликтов. Знание скрытых причин неуместного поведения дает вам секретное оружие в борьбе с неправомерными действиями начальника.
• Налаживайте диалог. Люди раскрываются в общении. Через диалог можно донести до человека не только словесную информацию, но и внутреннее состояние. Наверняка вы видели сотрудников, способных успокоить отца-начальника в гневе или повлиять на руководителя – разгильдяя. Все дело в правильном подходе к общению, а слабости есть у каждого босса.
• Уверенность с первых дней. Когда вы устраиваетесь на новую работу, покажите свою уверенность. Садисты и актеры избегают стычек с такими людьми. Чрезмерная уверенность может нервировать начальника – труса или диктатора. От руководителя зависит, насколько вы можете поднять планку своего бесстрашия.

Найти баланс взаимоотношений можно с любым начальником. Будьте внимательнее и не бойтесь руководства.

Корпоративная культура подразумевает безукоризненное выполнение распоряжений начальства. Но слепо следовать любым, даже самым вздорным приказам руководителей, нельзя. В этом уверена обозреватель портала MSNBC Ева Тамишоглу.

Некоторое время назад менеджер магазина Abercrombie & Fitch в курортном городке Вирджиния Бич на берегу Атлантического океана решил не снимать со стен в торговом зале фото моделей, которые возмущали своей откровенностью большинство покупателей. Он не прислушался даже к советам полиции, нарвался на огромный штраф и оказался перед перспективой посидеть за решеткой.

Этот человек вовсе не был упрямцем. Он просто выполнял распоряжение вышестоящего начальства, которое приказало фотографии не снимать. Пример с менеджером может послужить уроком для всех наемных работников. Нельзя слепо выполнять распоряжения начальства, особенно, если эти приказы идут вразрез с законом.

Андеррайтер из Денверской ипотечной компании Барбара (она попросила не называть ее фамилию) два года подряд выдавала по распоряжению своего начальства займы на покупку жилья лицам, обладавшим неблагоприятной кредитной историей. «Я установила, что эти люди предоставляли мне неполную информацию о себе, либо факты, нуждавшиеся в перепроверке. Но менеджер на все мои вопросы отвечал одинаково: «Пусть получают ссуду!»

Сердцем Барбара чувствовала, что поступает неправильно, но сделать ничего не могла. Когда она через несколько месяцев услышала, что получивших ипотечные займы людей выселяют на улицу, у нее началась депрессия. Прошлой осенью Барбара не выдержала и написала в отдел HR своей компании письмо с изложением всех фактов, хотя и понимала, что ставит этим свою карьеру под угрозу. «Я не могла больше этого терпеть», — чуть не плачет девушка.

Работники во многих секторах экономики ощущают давление своего начальства, которое требует от них идти на компромисс со своими этическими стандартами, или нарушать закон. Такие данные приводит Патриция Харнед, президент независимой исследовательской организации Ethics Resource Center. Больше всех страдают работники из секторов развлечений, гостиничного бизнеса, общепита, траспорта, ритейла и здравоохранения.

«Не приходится сомневаться в том, что начальство оказывает огромное давление на решения, принимаемые работниками и на то, как они «разруливают» проблемы, — говорит Патриция Харнед. — В ходе исследования мы убедились, что ситуация становится все хуже».

В среднем около 10% американских работников сообщили в ходе исследования, что на них оказывали давление, в ходе которого они были вынуждены поступиться принципами ради сохранения работы. 69% из них сообщили, что давили на них непосредственные начальники.

Хуже всего то, что все эти случаи становятся частью корпоративной культуры. Начальство заставляет работников совершать неблаговидные поступки, утверждая, что тем самым они «помогают всей команде» и «делают благо для компании». Увы, в случае скандала, виноватыми оказываются рядовые работники, а не их начальство. Доводы о том, что так «приказал мой босс», суд не убеждают.

По мнению адвоката денверской фирмы Kissinger & Fellman Нэнси Корниш, этот аргумент был разбит еще в ходе Нюрнбергского процесса над главными нацисткими преступниками. Тогда, как известно, все подсудимые оправдывали себя тем, что выполняли распоряжения Гитлера, а сами были с ними не согласны.

«Когда владелец казино присылает вышибалу к проигравшемуся клиенту «выколачивать» должок, то в суде будет сидеть вышибала, а не владелец казино, — говорит Корниш. — Если мальчик, доставляющий пиццу, несется на своем мотоцикле со скоростью 120 км/ч, то именно он получит штраф за превышение скорости, а не хозяин пиццерии, приказавший «наплевать на правила дорожного движения».

Если работника принуждают делать что-то явно незаконное, ему следует обсудить этот вопрос с непосредственным начальником. Так советует автор книги «Ваши права на рабочем месте» Барбара Репа. Если же непосредственный начальник и является инициатором незаконного приказа, следует обратиться через его голову к вышестоящему боссу или отправиться в отдел HR.

В случае явных нарушений закона, за которые работнику может грозить уголовная ответственность, ему стоит обратиться в правоохранительные органы. Как правило, они сохраняют анонимность обратившегося. Тем самым работник избавит себя от серьезных неприятностей с законом.

В случае с Барбарой из Денвера все закончилось хорошо. Отдел HR инициировал служебное расследование. Менеджера, который заставлял ее выдавать займы, уволили, а новая политика компании исключает повторения подобных ситуаций. Барбара говорит, что сейчас жалеет только об одном — надо было заявить раньше.

Алексей Музычук

Источник: dp.ru

Если вам предлагают «предоставлять начальству информацию о жизни  отдела», не сомневайтесь: вас склоняют к старому доброму доносу. Причем если вы не примете предложение, его, скорее всего, примет кто-то другой. По информации Ernst & Young, 62% российских офисных работников готовы анонимно сообщать руководству о нарушениях дисциплины своих коллег.

Кто контролирует жизнь и поведение сотрудников в офисе? Как быть, если вас оклеветали? Что делать, если вокруг все пишут друг на друга анонимки, а принимать в этом участие совсем не хочется? Forbes попросил директоров по персоналу крупных российских и иностранных компаний рассказать, как устроена система слежки за сотрудником в современных офисах. Мы публикуем их монологи под измененными именами без комментариев.

Марина, HR-директор медиахолдинга:

Система мотивации сотрудников строится таким образом, чтобы человеку было выгодно стучать. Например, как рассчитывается зарплата? Есть у вас индивидуальный оклад, а есть бонус по результатам работы отдела. Бонус выплачивается по показателям работы: за соблюдение дисциплины, за рассказ руководителю о своих наблюдениях за поведением коллег. До сведения работника доводится следующее: «Дорогой, у тебя оклад 10 000 рублей, а еще есть 50 000 рублей бонуса за «помощь руководству»». Никто не произносит слова «донос»: чаще всего это называется «наставническими функциями», «контролем дисциплины коллег».

До людей это доводят всякими хитрыми способами, чтобы они не считали себя доносчиками. За сообщения руководству их могут поощрять втихую. Или же, наоборот, на собрании коллектива говорить, что в компании есть проблемы с дисциплиной, перерасход канцтоваров, куча телефонных счетов за личные переговоры и эту практику нужно прекратить — для чего начальством вводится некий бонус, который получит тот, кто будет регулярно «помогать руководству в сборе информации».

Очень важный фактор моей работы — слухи и сплетни. Ко мне приходят разные сотрудники — и руководители, и подчиненные; я знаю людей, которые аккумулируют информацию и хотят ею поделиться. Если пошла сплетня, то причина точно есть. Если надо, то я буду спрашивать всех коллег героя слуха. Главное — уметь правильно пользоваться полученной информацией.

В нашей компании, если сотрудник опоздал на работу или сорвал срок сдачи работ, ко мне приходит его руководитель и об этом докладывает. Дальше мы просим упомянутого сотрудника написать объяснительную записку.

На каждого работника у нас есть оценочный бланк, который заполняют руководитель отдела, руководитель подразделения, вышестоящее начальство и я. Перед заполнением бланка на каждого конкретного аттестуемого я общаюсь с его коллегами и непосредственным начальством, которое предварительно готовит свои досье на сотрудника.

Ко мне довольно часто подходят люди и жалуются — например, могут мне сообщить, что с Х. им сложно выстраивать отношения, а у А. пропал интерес к работе. Таких жалоб много, и я записываю в книжку все имена и фамилии, всю информацию, иначе потеряюсь. Чаще всего вышестоящие сотрудники просят уволить нижестоящих; те, как правило, еще об этом не догадываются. Вот сейчас, смотрите, подошел руководитель. Привлекает меня к тому, чтобы аккуратно уволить  его подчиненного — но только не сегодня, а то у него день рождения.

На самом деле, если на сотрудника поступила жалоба, не стоит сразу считать себя, фигурально выражаясь, «приговоренным» — в  каждом  конкретном случае наш отдел проводит доскональное разбирательство. Но, как показывает практика, не бывает дыма без огня: если сотрудник  действительно неправ, то это выясняется довольно быстро. Пришла недавно девушка со словами: «Меня увольняют, начальник — гад, я — звезда, а кругом — одни интриганы». Вроде бы девушка толковая, претензии ее аргументированные, да и со слов начальника было понятно, что имеет место скорее личностный конфликт. Я ее перевела в другой отдел, но через три недели пришел другой руководитель, и теперь он стал на нее жаловаться. Такие дела.

Ольга, HR-директор фармацевтической компании:

При поступлении на работу каждый наш сотрудник составляет план индивидуального развития, в котором детально прописывает все ступени своего профессионального совершенствования — сначала на три месяца, затем на полгода, потом — на год. После этого план отправляется руководству, и оно вместе с отделом по работе с персоналом следит, насколько планомерно развивается тот или иной сотрудник, достиг ли он поставленных целей или нет. Если нет — он low performer, он нам не нужен и его увольняют.

У нас в компании есть два сотрудника, которые каждый день сообщают о нарушениях, которые совершили их коллеги. Речь идет и о крупных промахах вроде «несоответствия индивидуальному плану развития», и о нарушениях помельче. Такие жалобы мы получаем каждый день. Что удивительно, эти двое за день успевают сделать всю работу и отследить работу коллег. Как у них на это хватает времени, я не знаю.

Согласно правилам, сотрудники в рабочее время должны отключать звук мобильных телефонов. Стоит кому-то об этом забыть, с одного из двух адресов «добровольных помощников» моментально летит письмо о злостном нарушении. Причем в качестве адресата ставится не только директор отдела по работе с персоналом, но и наш генеральный директор, и сам сотрудник, на которого жалуются. Дело может доходить до абсурда: доносителями контролируется факт использования переговорных, отклонение от формы одежды в casual friday (в пятницу), служебные романы в зачаточной стадии и присутствие на рабочем месте в течение семи часов сорока пяти минут (вместо восьми положенных). Мне уже тошно от этих жалоб, но я обязана их подшивать к общему делу. Если я этого не сделаю, могут настучать уже на меня

На самом деле даже мелкие нарушения вызывают нарекания руководства и, суммированные, могут служить причиной для увольнения — о чем двое доносителей знают. Но они уверены, что все нужно делать строго по правилам, и следят за всеми  рядовыми сотрудниками, кроме менеджеров высшего звена и директоров, поскольку те сидят в своих кабинетах за закрытыми дверями и не подчиняются никому.

Недавно мы взяли на работу риск-менеджера, который тоже следит за сотрудниками. За последний год у нас произошло три случая, когда  ответственные за проведение конференций и симпозиумов, довольно высокопоставленные сотрудники, взяли деньги, а сами ничего не провели. Эти вещи выяснились задним числом, в компании был скандал, воров по-тихому уволили, и теперь специально обученный человек отслеживает все этапы работы с деньгами.

Татьяна, HR-директор нефтехимической компании:

Однажды мне предложили сделать непрозрачную дверь — чтобы со стороны не было видно, кто ко мне приходит и как себя ведет. А я вспомнила удивительную ситуацию: меня саму брали на работу, я прошла массу собеседований, и в конечном счете мне сказали, что сейчас мне предстоит финальный этап. А именно собеседование со всем департаментом в количестве 15 человек. Потому что, дескать, команда должна принять нового игрока. Меня пособеседовали, а потом сказали: «До свидания, команда вас не принимает. Вы команде не нужны, она и без вас прекрасно справится».

Тогда я написала даже не вопиющее, а вопящее письмо руководителю этой команды, описав свои впечатления от собеседования подобного рода! Я по образованию психолог, и в этом письме изложила все свои соображения по поводу «in-группового фаворитизма» и «out-групповой агрессии», которые органично присущи практически любой группе людей. В итоге письмо нашло отклик, меня взяли на работу именно в эту команду. Наверное, это письмо кто-то мог бы назвать стукаческим, но за долгие годы работы я ни разу не упрекнула коллег в том, что поначалу они меня не приняли.

У нас есть специальный адрес электронной почты, куда люди могут писать свои жалобы. В основном они относятся к случаям нарушения этики делового поведения и дискриминации. Например, если сотрудник сталкивается с унижающими его достоинство поведением менеджера, он может воспользоваться услугами данного ящика.

Корень зла во всех историях с жалобами — в том, что люди не готовы говорить друг с другом с открытым забралом. Они придумывают себе сложные картины мира со множеством деталей, и никому не приходит в голову, что редко кто намеренно унижает или оскорбляет другого человека. Если на вас жалуется коллега, то чаще всего это происходит от недопонимания. Все мы люди, и все можем договориться при желании…

Хотя, конечно, есть вселенские нытики, которых хлебом не корми, дай последить друг за другом. У меня самой бывали ситуации, когда меня не принимал коллектив, и от этого мне было тяжело и больно, и я рассказывала о своей ситуации и просила совета. Проблема в том, что HR-менеджеру не к кому пойти, потому что от него самого ждут помощи.

Поклеп я не приемлю в принципе. Я бы никогда не стала работать в компании, где такие вещи поощряются. Сейчас я в основном имею дело с жалобами на чересчур завышенные требования менеджера или  нерадивость сотрудника. Согласно правилам, мы должны вмешиваться, если видим поведение, способное нанести вред безопасности или здоровью человека. К примеру, ставить на вид коллегам, если они не держатся за перила, несут одновременно коробку и чашку, работают на стремянке без страховки.

Мария, HR-директор федерального телеканала:

К своему стыду могу сказать, что в последнее время мы сами создаем такие ситуации, когда люди стучат друг на друга. Сейчас кризис, с прошлого октября компания режет представительские траты и расходы на персонал — и мы первым делом сокращаем штат. Для того чтобы уволить сотрудника, нужен веский повод: когда все очевидные нарушители сокращены и выбирать не из кого, мы придумываем повод и начинаем тотальный контроль над сотрудником.

С моральной точки зрения заниматься такими вещами ужасно противно: дирекцию по работе с персоналом прозвали «дирекцией по борьбе с персоналом», и мы стали врагами народа.

Да, стукачество — это плохо. Но иногда без него не обойтись: в компании, где я работала раньше, у меня был конфликт с главным бухгалтером. Я была уверена в своей правоте, но она успела добежать до кабинета начальника первой. И теперь я знаю, что в некоторых конфликтных ситуациях надо играть на опережение. Кто первый добежит, того и тапки.

Елена, HR-директор финансовой корпорации

Как компания публичная, мы подконтрольны регуляторам рынка ценных бумаг. Если ты работаешь в компании, которая торгуется на бирже, то как инсайдер имеешь доступ к некой информации. Мы все подписываем многостраничные обязательства о неразглашении внутренней информации, и нам периодически напоминают о том, что, если члены нашей семьи вдруг вздумают приобрести ценные бумаги, у нас могут быть проблемы.

Это международное правило, за его нарушение тебя могут уволить. И, конечно, если коллеги заподозрят друг друга в подобном промахе, они сообщат наверх — аудиторам и той же службе безопасности.

Год назад у нас была создана специальная «Программа оповещения о недостатках: сотрудники предупреждают». Она дает право любому сотруднику в анонимном порядке, если он того хочет, рассказать руководству о своих предположениях на тот или иной счет — сюда входят и нарушения трудовой дисциплины, и нарушения более серьезного порядка вроде вышеперечисленных нарушений правил работы с ценными бумагами.

У нас есть специальный почтовый ящик, на который самый рядовой сотрудник может написать с любого  компьютерного адреса — хоть из интернет-кафе, если он боится, что его рассекретят. В дополнение существуют телефонный номер горячей линии, по которому можно позвонить и сообщить о нарушениях коллег, и почтовый адрес, на который можно написать обычное бумажное письмо. То есть имеются три канала передачи информации наверх. Сотрудник может изложить факты, которые его волнуют, и определить предполагаемый ущерб, который, по его мнению, будет нанесен компании. И дальше специальные люди, которые занимаются  внутренним контролем и аудитом, будут проводить служебное разбирательство. Если требуется, к расследованию подключается служба безопасности.

Отделу контроля и аудита подчиняются все вплоть до президента, на которого при желании тоже можно пожаловаться, использовав все тех же три информационных канала.

Оксана, консультант по управлению персоналом:

Не стоит тратить время и деньги на организацию агентурных сетей. Нужно правильно организовать подбор персонала. Пример: директора  по маркетингу в крупной компании уволили по доносу технической службы, обнаружившей, что 80% трафика с его компьютера касалось каких-то жутких, едва ли не педофильских сайтов. С ним провели серьезную беседу и тихо уволили. Мне кажется, что эти вопросы можно решать без доносов — если в компании существует профессионально и толково организованный HR-отдел, он выяснит пристрастия сотрудника еще на точке входа в компанию.

Можно заставлять человека работать под страхом смерти, а можно с ним нормально говорить. Второе гораздо эффективнее. Мои коллеги работали в немецкой компании, где было принято сообщать руководству обо всех промахах коллег. Естественно, в российском представительстве этой фирмы персонал к такому повороту событий не был готов. Тогда мои коллеги нашли компромиссный вариант: поскольку компания занималась производством медикаментов, они собрали коллектив и сказали дословно следующее: «Нельзя, чтобы лекарство было некачественным. И нам нужно, чтобы вы следили за точностью и четкостью всего процесса. Если вы видите какие-то недоработки и промахи в коллективе, пожалуйста, приходите к руководству и рассказывайте об этом. Поощрение вам обеспечено». И люди — наши люди, которые не любят доносительства — стали этим заниматься не потому, что хотели настучать на коллег, а чтобы улучшить качество продукта. Так донос стал прозрачной системой контроля качества.