Назначение руководства по деятельности

Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний.  Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.

Виды руководящих документов 

При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).

Что такое руководство и зачем оно нужно? 

Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.

Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.

Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?

Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?

И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.

После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.

Структура руководства для работников подразделения 

Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.

Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).

Раздел «Общие положения» 

Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:

1. Назначение (цель) документа.

2. Область применения.

3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).

4. Связанные документы, локальные нормативные акты.

5. Глоссарий (термины и сокращения).

6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.

Назначение (цель) документа 

В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:

1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.

Также можно использовать такую формулировку:

1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.

Область применения 

В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:

Нормативные ссылки (или нормативные документы) 

Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.

Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом:

19.01.38

Для чего нужна должностная инструкция

Должностная инструкция, являясь одним из основных локальных нормативных актов, регулирующих взаимоотношения между работником и работодателем, тем не менее, не удостоилась внимания законодателя. О ней не было упоминания в российском КЗоТе. В Трудовом кодексе РФ она также не названа, но, несомненно, именно ее имеет в виду законодатель в числе «иных локальных актов, непосредственно связанных с трудовой деятельностью работника», обязательных для ознакомления под роспись каждого поступающего на работу (ч. 3 ст. 68 ТК).

Закон не предусматривает обязанности работодателя по разработке и утверждению этого документа. Однако факт обязательного ознакомления с ним работника при приеме на работу, во-первых, свидетельствует о необходимости принятия должностных инструкций по каждой должности, закрепленной штатным расписанием, а, во-вторых, об обязанности работодателя знакомить работника с ней в случаях изменения трудового договора и при временном исполнении обязанностей по другой должности.

Правовая природа и значение должностной инструкции

Должностная инструкция – составная часть документально оформленных трудовых отношений; это документ, лаконично и доступно описывающий все необходимые и достаточные условия исполнения сторонами трудового договора в части использования умения, навыков и опыта работника с наибольшей пользой для каждой из сторон.

Должностные инструкции выполняют организационные, регламентирующие и регулирующие функции. Они призваны содействовать правильному подбору, расстановке и закреплению кадров, повышению их профессиональной квалификации, совершенствованию функционального и технологического разделения труда.

Принятие должностных инструкций способствует достижению различных целей, среди которых можно выделить общие и специальные. К общим относятся рациональное разделение труда, правильный подбор кадров, их расстановка и использование. Среди специальных целей отметим обеспечение объективности при аттестации работника, его поощрении или наложении на него дисциплинарных взысканий.

С помощью должностных инструкций легко проследить «цепочку» ответственности. Почти любая бухгалтерская ошибка, как правило, является следствием неверных действий не только конкретного исполнителя, поскольку одни работники эти действия обеспечивают исходными данными, другие планируют процесс работы и его результаты, третьи увязывают эти действия и ожидаемые результаты с действиями и результатами работы других служб и подразделений. Поэтому в случае совершения дисциплинарного проступка, т.е. неисполнения или ненадлежащего исполнения работником возложенных на него трудовых обязанностей по его вине (ч. 1 ст. 192 ТК РФ), следует, прежде всего, обратиться к тексту инструкции, чтобы выяснить, нарушение каких обязанностей допустил работник и входили ли они вообще в перечень вменяемых ему обязанностей. В случае отсутствия у работника обязанности совершать те или иные действия дисциплинарная ответственность исключается.

Должностные инструкции – необходимое и действенное средство управления персоналом. Их наличие позволяет:

исключить дублирование функций при выполнении определенных видов работ;

обеспечить взаимодействие сотрудников, занимающих разные должности, при решении производственных и управленческих задач;

дать объективную оценку деятельности работника при решении вопроса о соответствии занимаемой должности, присвоении специальных званий и квалификационных разрядов;

обосновать необходимость наложения взысканий при невыполнении или некачественном исполнении работником возложенных на него трудовых обязанностей.
Говоря о правовой природе должностной инструкции, прежде всего отметим такие ее качества, которые непосредственным образом связаны с личностью работника, с защитой его прав и интересов в процессе трудовой деятельности, с его воспитанием в процессе труда.
Итак, во-первых, должностная инструкция – это руководство для самого работника. Она содержит информацию о том, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты его труда. Она предоставляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности.

Во-вторых, должностная инструкция – основа для установления оценки результатов трудовой активности работника и принятия решения о судьбе его трудового договора (повышение по должности, перевод, перемещение, увольнение, зачисление в резерв руководителей, направление на дополнительное обучение и т.п.).

В-третьих, должностная инструкция опре­деляет профессиональный образ работника в соответствии с трудовой функцией, т.е. устанавливает требования для занятия конкретного рабочего места. Конечно, в нее допустимо включать только требования, посвященные деловым качествам работника, т.е. связанные с наличием:

1) профессионально-квалификационных качеств, т.е. установленных централизованными требованиями по определенной профессии, специальности, квалификации или закрепленных работодателем в виде трудовых навыков и умений (владение одним или несколькими иностранными языками, работа на компьютере в качестве персонального пользователя, машинописная скорость и др.);

2) личностных качеств (состояние здоровья, уровень образования, стаж работы, внешний вид, интеллектуальный уровень, черты характера и способности);

3) иных требований (например, наличие гражданства РФ для государственных служащих).
При этом недопустимы ограничения и преимущества, связанные с полом, расой, цветом кожи, национальностью, языком, происхождением, имущественным, семейным, социальным и должностным положением, возрастом, местом жительства, отношением к религии, политическими убеждениями, принадлежностью к общественным объединениям и другими социальными свойствами личности, не имеющими отношения к деловым качествам работника (ст. 3, 64 ТК РФ). Составленная подобным образом должностная инструкция позволит избежать споров в ситуациях, когда на одно рабочее место имеется несколько претендентов. Работодатель вправе выбрать того работника, который в наибольшей степени соответствует требованиям, установленным инструкцией.

В-четвертых, с помощью должностной инструкции можно отказать в трудоустройстве лицам, которые по своим деловым качествам не «вписываются» в ее параметры или были уволены из предыдущей организации по отрицательным мотивам, за нарушения трудовой дисциплины. Таким бывшим работникам, по нормам трудового права, нельзя отказать в приеме на работу при наличии у них должных профессиональных качеств. Но в этих ситуациях инструкция может прийти на помощь работодателю, если в ней заложены такие деловые критерии для занятия должности, которые у нанимающегося отсутствуют.

В-пятых, должностные инструкции используются при определении стоимости рабочей силы, иными словами, при разработке локальных положений об оплате труда. При этом учитываются различные параметры, содержащиеся в инструкции: квалификационный разряд, совмещение профессий (должностей), сложность работ, условия их выполнения, наличие полной материальной ответственности и т.п. В-шестых, в случае индивидуального трудового спора, связанного прежде всего с соответствием работника занимаемой должности, комиссия по трудовым спорам или суд всегда руководствуются данным организационно-правовым документом.

Правовые основы разработки и принятия должностных инструкций

Правовое регулирование должностных инструкций относится к сфере нормотворчества федеральных органов исполнительной власти. Основаниями для разработки должностных инструкций являются два ведомственных ак­та: Единый тарифно-квалифицированный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС) и Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (КСД).

ЕТКС, утв. Постановлением Госкомтруда СССР и ВЦСПС от 31 января 1985 г. №31/3–30 (в ред. от 17 апреля 2009 г. №199), обычно несколько раз в год подвергается изменениям и дополнениям и представляет собой систематизированный перечень работ и профессий по видам производств. Имеются и общие профессии для всех производств. Значение ЕТКС состоит, во-первых, в том, что с его помощью квалификационной комиссией в пределах сложности работ, имеющихся в организации, устанавливается тарифный разряд работника. Причем присвоение высоких разрядов ограничено их лимитом в организации. Во-вторых, используя ЕТКС, все имеющиеся в организации работы распределяются по соответствующим разрядам.

КСД утвержден постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. №37 (в ред. от 29 апреля 2008 г. №200) и содержит по каждой должности три раздела: «должностные обязанности», «должен знать» и «требования к квалификации». Он необходим для правильного наименования должностей, для определения круга обязанностей руководителей и служащих и для составления должностных инструкций.

Анализ этих двух правовых источников позволяет выделить следующие недостатки:
отсутствие указаний на необходимый уровень образования для занятия от­дельных должностей;
недостаточность требований научно-технического прогресса, научной организации труда, а также возрастающих требований к качеству продукции и соответствию международным стандартам;

разряды работ установлены по их сложности, как правило, без учета условий труда.

Эти упущения приводят к тому, что при разработке должностных инструкций часто приходится действовать методом проб и ошибок. Бурное развитие рыночных отношений порождает множество новых профессий, которых нет в справочниках, поэтому на производстве приходится придумывать название должности, требования к ней, квалификационные обязанности и др.

Отрадно, что справочники не навязывают работодателям обязательность своих характеристик по должностям рабочих и служащих. Поэтому в должностных инструкциях, например, ОАО «Автокран» (г. Иваново), как правило, подробно регулируется деятельность работников и указываются возраст работников для занятия отдельных должностей, порядок назначения и освобождения, необходимость знаний правил техники безопасности, охраны труда, промышленной санитарии, пожарной безопасности, подчиненность, обязательность соблюдения трудовой дисциплины, права, обязанности и ответственность работника.

Кроме справочников, содержащих целый комплекс должностных инструкций работников, федеральные органы исполнительной власти принимают единичные нормативные акты по утверждению должностных инструкций отдельных профессий. Например, постановлением Минтруда РФ от 24 декабря 1998 г. №52 утверждена квалификационная характеристика «оценщик интеллектуальной собственности». Таким же образом по­яви­лись квалификационные характеристики по должностям «транспортный экспедитор» (см. Постановление Минтруда РФ от 22.02.1999 №3), «постановщик трюков», «каскадер» (см. Постановление Минтруда РФ от 17.06.1997 №30) и многим другим. Структура данных должностных инструкций аналогична структуре инструкций, содержащихся в квалификационных справочниках. Их появление обусловлено развитием рынка труда, необходимостью придать некоторым профессиям новые функции.

Кроме того, Федеральная служба по труду и занятости приняла ряд писем рекомендательного характера, посвященных составлению должностных инструкций. Так, в соответствии с Письмом Роструда от 9 августа 2007 г. №3042-6-0 должностные инструкции следует разрабатывать по каждой должности (в том числе вакант­ной), имеющейся в штатном расписании. В Письме Роструда от 31 октября 2007 г. №4412–6 разъясняется порядок внесения изменений в должностную инструкцию в связи с изменением обязательных условий трудового договора.

Бурное развитие рыночных отношений порождает множество новых профессий, которых нет в справочниках, поэтому на производстве приходится придумывать название должности, требования к ней, квалификационные обязанности и др.

Разрабатывая должностные инструк­ции, следует учитывать наименования должностей, предусмотренных Обще­российским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016–94, введенным в действие Постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. №367 с 1 января 1996 г. Записи о названии должностей в штатном расписании и трудовых книжках работников должны соответствовать указанным нормативным актам, т.к. от точности их наименования зависит решение вопросов социальной защиты работников в части заработной платы, льгот и компенсаций в связи с условиями труда и пенсионным обеспечением. Если трудовые обязанности работника соответствуют характеристикам работ по двум и более должностям, то наименование должности следует определять по должности с наибольшим удельным весом в объеме выполняемых работ.

Правовые нормы, посвященные должностным инструкциям, могут содержаться и в актах субъектов федерации. Например, Рекомендации по организации и проведению работ по охране труда на предприятиях (в организациях) Ивановской области, утвержденные постановлением главы администрации области от 26 августа 1999 г. №554, указывают на необходимость принятия должностных инструкций, устанавливающих права и функциональные обязанности лиц административно-управленческого и инженерно-технического персонала.

Но главным образом локальная база должностных инструкций находится непосредственно в организациях – например, в таком локальном акте, как стандарт организации (ранее называемом СТП), содержащем структурную схему управления юридическим лицом, взаимосвязь и подчиненность структурных подразделений. Стандарт обычно используется при составлении того раздела инструкции, который касается подчиненности работника, взаимодействия его с работниками других структурных подразделений.
В другом документе – положении о структурном подразделении – определяется та часть инструкции, которая касается ее функционального содержания: видов работ, выполняемых работником, его прав, обязанностей, ответственности и непо­средственной подчиненности.
Локальное положение о должностной инструкции или стандарт по ее разработке содержат правила по порядку разработки, согласованию и принятию инструкции, указания на ее реквизиты и структурное подразделение, ответственное за разработку и хранение этих документов.

Унифицированная структура должностной инструкции, согласно ГСДОУ, включает несколько разделов.

В «Общих положениях» устанавливается сфера деятельности работника, порядок его назначения и освобождения, замещение по должности во время его отсутствия, определяются квалификационные требования, его подчиненность определенным должностным лицам и перечень работников, непо­средственно ему подчиненных.

Раздел «Функции» регламентирует основные направления деятельности работника.

В разделах «Основные обязанности» и «Права» соответственно перечисляются обязанности работника с учетом задач и функций структурного подразделения и основных направлений его служебной деятельности, а также права, которые позволяют ему самостоятельно решать возложенные на него по должности вопросы.

В разделе «Ответственность» указываются виды ответственности за несвоевременное и некачественное исполнение должностных обязанностей и неиспользование предоставленных прав.

В разделе «Взаимоотношения. Связи по должности» перечисляются должностные лица, с которыми работник вступает в служебные отношения и обменивается информацией, и определяется порядок подписания, согласования и утверждения внутренних документов.

Нередко обязанности, предусмотренные должностной инструкцией, сочетаются с повышенными требованиями, предъявляемыми к руководящим работникам в связи с выполнением ими управленческих функций.

Так, в акционерном обществе «Кранэкс» (г. Иваново) СТП «Организационная система управления предприятием» в число первых локальных нормативных актов включает «Требования к руководителям компании», которые предусматривают, что руководитель:
должен иметь необходимые способности, образование, высокую работоспособность, инициативу и самостоятельность, надежность и исполнительность;

полностью и безоговорочно отвечает за состояние дел на руководимом участке и обязан обеспечивать конечный результат в необходимые сроки;

обязан требовать от подчиненных безусловного выполнения ими своих обязанностей в полном объеме и несет ответственность за их работу; нет ни одной работы подчиненных, за которую не нес бы ответственность руководитель;

должен сочетать высокую требовательность к подчиненным по вопросам производства с заботой и участием в решении проблем работников, обратившихся к нему за помощью по личным вопросам.

Методика разработки должностных инструкций

Должностные инструкции разрабатываются на каждую штатную должность и носят обезличенный характер. Их разработкой или обновлением в крупных организациях обычно занимаются специальные подразделения (как правило, управление персоналом или отдел труда и заработной платы), а в небольших – руководители отделов и служб. Утверждает должностные инструкции руководитель организации единолично. Никакого участия профсоюзов и других представительных органов работников в разработке и утверждении инструкций централизованные нормативные акты не предусматривают, что выгодно отличает этот документ от других локальных актов. Исходной точкой обновления должностных инструкций должен являться перспективный план организации.
Трудовое законодательство не содержит сроков действия должностных инструкций. А вот изменять и дополнять их, на наш взгляд, можно не реже, чем каждые два месяца с учетом правил и процедур, предусмотренных ст. 74 ТК РФ. В числе первых предпосылок для обновления инструкций закон называет изменения организационных или технологических условий труда.

Например, в акционерном обществе «Автокран» действующие должностные инструкции периодически подвергаются существенным изменениям в связи с нововведениями в организации труда и производства, проведением аттестаций работников и рабочих мест.

Подготовительная работа, связанная с обновлением должностных инструкций в обществе, выявила следующие недостатки:

Никакого участия профсоюзов и других представительных органов работников в разработке и утверждении инструкций централизованные нормативные акты не предусматривают

1. В должностных инструкциях поверхно­стно фиксировалось существующее разделение труда, не учитывались структурные изменения и подчиненность в процессе труда. Поэтому инструкции теряли свое значение как документы, регламентирующие работу управляющих структур различных уровней.

2. Права, обязанности и ответственность, как правило, были не сбалансированы и не согласованы в масштабе организации. Это приводило к тому, что работники нередко выполняли несвойственные им функции, нарушалась система взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

3. Должностные инструкции руководителей и специалистов имели чаще всего излишне общий характер, были написаны «под копирку» и тем самым теряли организующее и регулирующее значение.

4. Зафиксированные в инструкциях полномочия и ответственность оказывались при проверке оторванными от тех условий, в которых выполнялись конкретные обязанности.
5. В раздел «Права» нередко вносились обязанности работников, что приводило к ослаблению трудовой дисциплины, т.к. ответственность в случае неисполнения полномочий применять было нельзя.

6. Отсутствовал такой обязательный признак должностной инструкции, как ее индивидуальность относительно рабочего места, в частности не учитывались особенности труда, связанные с режимом рабочего времени, условиями труда, материальной ответственностью и т.п. Нормотворческая работа с локальными документами общества «Автокран» производилась с учетом положения о том, что должностная инструкция должна лежать в основании иерархии локальных нормативных актов организации. Новые должностные инструкции должны были четко обозначить образ работника, его соответствие определенной трудовой функции (должности, специальности, квалификации), т.е. установить требования для занятия конкретного рабочего места (образование, стаж, совмещение профессий, наличие дополнительных деловых навыков и умений), круг обязанностей, полномочия и ответственность. В дальнейшем была построена пирамида, включающая такие локальные акты, как положения о структурных подразделениях, об оплате труда и премировании и др. В результате в акционерном обществе были усилены требования к большинству должностей по сравнению с ведомственными нормативными актами.

Таким образом, должностные инструкции занимают одно из центральных мест в локальном регулировании трудовых отношений. Они являются необходимым и действенным средством управления трудом в организациях, соответствуют защитным и воспитательным началам трудового законодательства.

__________________
 Старобинский Э.Е. Менеджер и его время. Управление персоналом 1997; №4: с. 81.
 Тишков В.А., Федулов Ф.С. Составление должностных инструкций – возможные подходы с позиций унификации. Менеджмент в России и за рубежом 1998; №7: с. 22.
 Государственная система документального обеспечения управления: Сборник плакатов и учебные формы основных организационно-распорядительных документов. М.; 1991. С. 19.

Автор: Геннадий Хныкин, доктор юрид. наук, профессор кафедры трудового права юридического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, Москва.

Дата публикации: 01.04.2010.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=11027&mode=thread&order=0&thold=0

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ВСЁ, ЧТО ДЕЛАЕТСЯ КОМПАНИЕЙ ДЛЯ ЕЁ КЛИЕНТОВ, ЕСТЬ ПРОЦЕССЫ.

Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. При этом энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.

Управлять процессами – это значит:

• Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий,
• Измерять и анализировать результаты процессов,
• Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения,
• Принимать меры по непрерывному улучшению процессов.

Такой метод управления называется процессно-ориентированным подходом. Он выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.

Чтобы заложить основу системы управления процессами в вашей компании, вам нужно осуществить проект длительностью от 2 до 4 месяцев.

Настоящее методическое руководство есть пошаговое описание проекта внедрения основных элементов процессного подхода.

Результатами этого проекта станут:

• Структура основных процессов компании,
• Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса,
• Регламенты основных процессов,
• Инструкции исполнителей процессов,
• Должностные обязанности сотрудников,
• Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.

Следуйте нашей “дорожной карте”, и вы построите структурированные, управляемые бизнес-процессы.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация позиционирования и стратегии компании на рынке. Понимание целевых клиентов, их потребностей и отличий от конкурентов необходимо для того, чтобы определить ключевые требования к бизнес-процессам компании.

Следующий шаг – формулирование организационной концепции, которая включает структуру процессов и центров ответственности, выполняющих обслуживание выделенных процессов; создается карта процессов компании.

Далее мы идентифицируем процессы, разрабатывая спецификации каждого процесса, которые содержат все основные параметры процессов.

Уточняя структуру и параметры процессов, мы вносим коррективы и дополнения в организационную структуру компании, вводя недостающие звенья, устраняя дублирование функции, разграничивая области ответственности.

После того как все основные процессы компании определены, можно переходить к разработке должностных обязанностей сотрудников, определению показателей деятельности (KPI), разработке регламентов.

Далее мы подробно рассмотрим каждый этап пути к созданию системы управления компанией на основе процессного подхода.

Методическое руководство основано на материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами”

ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССЫ?

Начнем с определения.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная, последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), представляющие ценность для потребителя.

Важно отметить, что у каждого процесса есть потребитель – клиент, который заинтересован в результатах процесса. Целью любого процесса является удовлетворение клиента. Не может быть процесса без клиента.

Зачастую процессом называют все, что движется… Это упрощенное представление упускает из виду такую важную характеристику процесса, как повторяемость последовательности действий. Неправильно называть процессом цепочку действий, происходящую однократно. Процесс – это то, что происходит регулярно в одной и той же последовательности.

В каждой компании существует достаточно широкий круг деятельности, которая регулярно повторяется примерно в одинаковом виде. Эта повторяемость нам дает прекрасную возможность изучать процесс, фиксировать порядок его выполнения, обучаться тому, как лучше его организовать, совершенствовать, лучше достигать цели процесса, лучше удовлетворять клиента процесса и создавать продукт лучшего качества. Это суть того чего мы хотим добиться, занимаясь организацией управления процессами. Процессный подход часто противопоставляется проектному подходу, где нет такой повторяемости действий, поскольку каждый проект чем-то уникален.

Определим основные понятия, связанные с процессами.

• Входы в процесс – это материальные или нематериальные ресурсы, которые нужны, чтобы процесс выполнялся.
• Выходы – это продукты и услуги, которые являются результатами процесса.
• Исполнители процесса– сотрудники компании, выполняющие определенные функции в процессе.
• Клиенты – потребители результатов процесса.
• Поставщики – лица или организации обеспечивающие процесс ресурсами.
• Владелец процесса – это лицо, которое обладает достаточными полномочиями, властью, ресурсами, чтобы обеспечить успешное выполнение процесса и достижение его цели. Владелец процесса имеет полномочия изменять его, улучшать и совершенствовать.

В каждом процессе необходимо идентифицировать эти ключевые характеристики. В дальнейшем мы подробно рассмотрим порядок проведения идентификации процессов.

Для уточнения сущности процессного подхода обсудим аспекты управления, выходящие за его пределы.

Существует такое заблуждение, когда отождествляют управление компанией с процессным подходом. Представляется, что хорошее управление организацией – это когда вся ее деятельность описана и регламентирована; никаких действий не происходит без четкого регламента; компания работает, как отлаженная машина.

На самом деле это не только невозможно, но и вредно.

Регламентация процессов – это только один из способов координации деятельности людей. Кроме него существует еще 5 способов координации, которые в различных соотношениях имеются в каждой компании.

Известный исследователь организационных систем Генри Минцберг называет процессные методы управления «стандартизацией деятельности».

При этом он выделяет следующие методы координации, широко используемые в менеджменте:

1. Прямая координация. Начальник отдает приказы подчиненным и контролирует их исполнение. Так функционируют подразделения вооруженных сил.
2. Взаимное согласование. Решения вырабатываются в ходе взаимодействия равноправных членов команды. Это принцип функционирования инновационных, творческих коллективов.
3. Стандартизация целей. Сотруднику ставятся цели; средства их достижения он выбирает самостоятельно. Так действуют дивизиональные подразделения компаний, руководители которых обладают высокой степенью самостоятельности.
4. Стандартизация квалификации. Методы и приемы работы отрабатываются в ходе обучения специалиста. В своей трудовой деятельности, отличающейся высокой сложностью, сотрудник действует самостоятельно. Так работают хирурги, адвокаты, преподаватели, консультанты.
5. Корпоративная идеология. Всех сотрудников компании объединяют общие ценности, понимание единых целей и идеологических установок. Поэтому каждый сотрудник в своей деятельности руководствуется своим пониманием того, как «правильно» поступать в той или иной ситуации. На таких принципах построена деятельность миссионеров религиозных организаций и разведчиков, находящихся на вражеской территории.

Таким образом, процессный подход в действительности имеет свои ограничения; он не всегда работает, не всегда возможен, и в любой организации он охватывает лишь часть деятельности. В одних организациях он занимает большую долю, в других – меньшую.

Поэтому важно понимать, что хорошее управление основывается не только на процессном подходе, но и на целом ряде других методов координации, которые должны действовать в каждой организации в тех или иных пропорциях.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Что такое процессный подход к управлению, в чем его особенность?

Это понятие, также как и понятие «процесс», определено в системе менеджмента качества. Процессный подход состоит в том, чтобы

• Выявлять процессы, которыми необходимо управлять, выявляя состав и структуру процессов.
• Устанавливать последовательность процессов и их взаимосвязь.
• Определять критерии и методы измерения результативности процессов, ясно понимая, что должно быть результатом каждого процесса.
• Постоянно обеспечивать наличие ресурсов и информации необходимых для выполнения процессов.
• Наблюдать, измерять, анализировать процессы на постоянной основе.
• Проводить мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.

Когда вы все это делаете, вы можете сказать, что у вас работает процессный подход. Это определение процессного подхода нам дает ключ, чтобы оценить уровень его внедрения в вашей компании, как на текущий момент, так в любой момент в будущем.

“ДОРОЖНАЯ КАРТА” СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ

Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному.

Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми.

Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или по другому: внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией.

Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенной методики и технологии.

Никто не возьмется строить дом или корабль, не владея технологией строительства объекта, который требуется создать. «Организационное строительство» ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным.

Огромное количество неудачных проектов в области «организационного строительства» объясняется именно тем, что работа велась без «архитектурного проекта» с нарушением СНИП (строительных норм и правил).

Поэтому мы в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению будем руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Мы будем идти по этой карте шаг за шагом, последовательно приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов.

Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии.

Следующий шаг – разработка организационной концепции. Это своего рода, «архитектурный проект» нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов.

Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты, поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура.

Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.

Такова последовательность «строительства» системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.

Каждый этап этой “дорожной карты” мы подробно рассмотрим далее.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Мы начинаем путь к построению системы управления бизнес-процессами с идентификации маркетинговой стратегии компании.

Казалось бы, при чем здесь стратегия, когда мы говорим о процессах? Давайте разберемся.

Процессы компании направлены на создание для клиентов определенных продуктов и услуг. Мы хотим структурировать и четко организовать эту деятельность. Но для того, чтобы определить, какой должна быть наша деятельность по обслуживанию клиентов, необходимо понять:

• кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
• в чем заключаются потребности клиентов?
• в каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Чтобы не промахнуться в организационном строительстве и создать процессы, ориентированные на клиентов, нам необходимо прежде всего сформулировать основные принципы поведения компании на рынке.

Говоря об идентификации маркетинговой стратегии, мы предполагаем, что ее не придется разрабатывать “с нуля”, что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии.

Обычно маркетинговая стратегия представляет собой документ, объемом 5-10 страниц, определяющий целевые сегменты рынка, ключевые конкурентные отличия, методы привлечения клиентов, принципы организации продаж и обслуживания потребителей.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” дается подробное описание стратегии маркетинга, разработанной в ходе одного из проектов iTeam.

Еще раз подчеркнем важность разработанной на этом этапе маркетинговой стратегии. Она определяет направление всей дальнейшей работы управленческой команды по организационному строительству – построению бизнес-процессов и структуры, обеспечивающих компании конкурентные преимущества.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОНЦЕПЦИЯ

После идентификации стратегии, следующим пунктом нашей “дорожной карты” внедрения процессного подхода является разработка организационной концепции. Необходимо определить основные принципы организации бизнес-процессов компании, чтобы в дальнейшем опираться на них в ходе более подробного описания процессов и проработки деталей организационного дизайна компании.

Организационная концепция включает пять элементов.

• Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
• Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
• Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
• Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов, как прототип организационной структуры компании.
• Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Это второй элемент организационной концепции. Структура описания состоит из следующих элементов.

1. Клиенты процесса – те, кто получает выгоду от процесса и использует его результаты. Процесс создается и совершенствуется в интересах клиентов, которых он обслуживает. Именно ориентация на клиента является главной ценностью процессного подхода.
2. Цели процесса – изменения, значимые для клиентов, которые осуществляются в ходе выполнения процесса. Определение целей процесса должно отвечать на вопрос: «Что изменяет процесс?». Например, цель процесса закупок в торговой компании состоит в обеспечении определенного уровня наличия товаров на складе. Наличие товаров – это состояние запасов, критически важное для клиента процесса – подразделения продаж.
3. Результаты процесса– создаваемые на выходе процесса продукты или услуги, которыми пользуются клиенты процесса. Например, для торговой компании результатом процесса закупок является поступление товаров на склад. Необходимо различать цели и результаты процесса. Цели – это то, что изменяется, а результаты – это то, что производится, создается.
4. Ресурсы процесса– деньги, информация, материальные ресурсы, поступающие на вход процесса, используемые для производства результатов (продуктов и услуг).
5. Поставщики процесса– лица и организации, предоставляющие ресурсы, необходимые процессу.
6. Исполнители процесса– названия ролей (должностных позиций) исполнителей процесса, участвующих в производстве результатов. Здесь нужно использовать не имена сотрудников, а позиции в организационной структуре. Если для какого-либо процесса нет соответствующего исполнителя в структуре компании, то следует использовать условное название роли, которое в дальнейшем, после уточнения организационной структуры, может быть уточнено.
7. Владелец процесса– название должности руководителя, ответственного за достижение целей процесса, имеющего полномочия изменять процесс.
8. Показатели процесса– критерии, используемые для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса.
9. Содержание процесса– краткое описание действий, осуществляемых в ходе процесса в объеме нескольких предложений.
10. Структура процесса– перечень процессов второго уровня, из которых состоит описываемый процесс.

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и составляющие их процессы второго уровня (показаны желтым цветом).

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” содержится подробные примеры описания процессов верхнего уровня и центров ответственности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Результаты, полученные в ходе разработки организационной концепции, позволяют провести усовершенствование организационной структуры компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов. Именно для этого она существует.

Как обеспечивается выполнение этого требования? Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ был проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать “ничейные” процессы.

Следует заметить, что организационную структуру зачастую отождествляют с органиграммой, на которой изображены подразделения компании и отношения подчиненности между ними. При этом под разработкой организационной структуры понимают процесс рисования прямоугольников со стрелками.

В действительности организационная структура – это система разделения и согласования функций, полномочий и ответственности между структурными элементами компании. Она не описывается одной схемой.

Действительно, ведь схема отражает только отношения подчиненности между должностными лицами и подразделениями компании. Но это только малая часть отношений, в которые вступают люди в ходе производственной деятельности. Главным же «двигателем» бизнес-процессов являются отношения «клиент-поставщик». Именно эти отношения позволяют передавать результаты труда от одного звена к другому по цепи процессов. Но эти отношения не находят отражения на схеме организационной структуры.

Как описать организационную структуру компании?

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

• Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.
• Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается в каких бизнес-процессах участвует подразделение и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.
• Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Таким образом, создается Положение об организационной структуре, достаточно полно определяющее механизмы управления компанией.

Нужно сказать, что при разработке организационной структуры возникает целый ряд дилемм, которые не поддаются формально-логическим методам. Поэтому в этом деле немалая доля политики как “искусства возможного”. Тем не менее, при выборе решений по формированию структуры следует придерживаться направления, заданного организационной концепцией.

В заключение следует заметить, что разработка организационной структуры – итеративный процесс. На следующих этапах организационного строительства, в ходе идентификации бизнес-процессов, организационная структура неизбежно будет уточняться и корректироваться.

Правильная организационная структура – это структура, наилучшим образом соответствующая бизнес-процессам компании. Она “вырастает” из бизнес-процессов. Ключ к построению правильной структуры – процессный подход к управлению.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Следующий пункт нашей “дорожной карты” – идентификация процессов.

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса. Рассмотрим составление такой спецификации на примере процесса приемки автомобиля в автосервисе.

1. Название процесса

Процесс называется “Прием автомобиля от клиента”.

1. Краткое описание процесса

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе. Итак, описание процесса:

Мастер-приемщик выслушивает клиента, определяет необходимый состав работ, оформляет наряд-заказ, получает от клиента подтверждение о согласии с предложенными работами, стоимостью услуг и сроками ремонта. После этого мастер-приемщик проводит внешний осмотр автомобиля, составляет дефектную карту, подписывает ее у клиента, принимает от клиента ключ от автомобиля и передает клиенту расписку в приеме автомобиля.

Следует подчеркнуть, что этот текст не является регламентом процесса или подробным описанием выполняемых действий. Он необходим только для идентификации процесса – точного понимания, какой именно процесс называется «прием автомобиля от клиента».

1. Клиент процесса

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

В данном случае клиентом процесса, очевидно, является автовладелец, обратившийся в автосервис. Именно он обслуживается в этом процессе.

Другим клиентом процесса является автослесарь, который получает наряд-заказ, сформированный в этом процессе. То есть, он использует результаты данного процесса и у него есть требования к этим результатам: наряд-заказ должен быть понятным, исполнимым, сроки его выполнения должны быть согласованы.

Помимо названных лиц, выгоду от процесса получает компания. Этот процесс обеспечивает ей приток клиентов и доходов от их обслуживания. Можно ли компанию считать клиентом процесса? Только условно. Дело в том, что этот и все другие бизнес-процессы являются инструментами компании, ее органами, которые она создает для достижения своих целей. Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, необходимо характеризовать его с точки зрения выгод для компании.

1. Цели процесса

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента.

Что нужно автовладельцу? Во-первых, необходимо решить проблемы, с которыми он обратился в автосервис. В результате взаимодействия с мастером-приемщиком у клиента должна сложиться уверенность, что его проблемы правильно поняли и готовы их решить в приемлемые сроки, за приемлемую цену.

Но это не все. Для качественного обслуживания нужно не только выполнить все требования клиента, но и создать позитивный эмоциональный фон. Клиент должен быть удовлетворен уровнем общения с сотрудниками компании, которые оказывали ему знаки внимания и уважения, улыбались, шутили. Покидая автосервис, клиент должен получить заряд положительных эмоций.

Таким образом, цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Что касается другого клиента процесса – автослесаря, который должен отремонтировать автомобиль клиента, то цель процесса состоит в том, чтобы точно и безошибочно донести до него содержание работы, которую необходимо выполнить для решения проблем автовладельца.

Теперь обсудим интересы компании в этом процессе. Компании нужны:

• Лояльный клиент, который удовлетворен сервисом настолько, что будет не только постоянным посетителем, но и станет рекомендовать компанию своим знакомым,
• Доходы от продажи услуг клиенту; желательно, чтобы клиент, в ходе обсуждения его проблем с мастером-приемщиком приобрел дополнительные услуги, представляющие для него ценность,

Таким образом, мы определили цели всех заинтересованных сторон в этом процессе.

1. Результат процесса

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса. В рассматриваемом случае это наряд-заказ, дефектная карта, расписка в приеме автомобиля.

Для компании немалое имеет значение такой результат, как сумма заказа.

Конечно же, важным результатом процесса является состояние удовлетворенности клиента, которое должно сформироваться в ходе его обслуживания.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

1. Показатели процесса

Теперь, определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми. Данный процесс характеризуется тремя показателями:

• Удовлетворенность клиента обслуживанием. Способы измерения: (1) прямой опрос клиентов по телефону – сплошной или выборочный, (2) число жалоб на работу мастера-приемщика, (3) число благодарностей за работу мастера-приемщика. Может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
• Удовлетворенность мастера производственного участка качеством наряд-заказа. Способ измерения: оценка наряд-заказа, подготовленного мастером-приемщиком по критериям отсутствия ошибок, наличию деталей, срокам выполнения.
• Средний чек.

Важно подчеркнуть, что для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий, приведенную в рассматриваемом примере. Сначала определяем клиентов процесса, исходя из этого формулируем цели и описываем результаты, и, наконец, разрабатываем показатели и способы их измерения. Именно такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

1. Ресурсы процесса

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Одним из “входов” в рассматриваемый процесс является запись клиента на посещение автосервиса. Без этого процесс не может выполняться.

Для составления наряд-заказа необходима информация о наличии автозапчастей и материалов.

Для определения сроков выполнения работ нужна информация о загрузке производственного участка.

Для оформления документов, создаваемых в ходе процесса, используется компьютер и программное обеспечение.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

1. Поставщики процесса

• Запись клиентов на ремонт осуществляет диспетчер автосервиса в процессе приема заявок.
• Поставщиком информации о наличии запчастей является отдел снабжения; при этом информация о запасах содержится в автоматизированной системе.
• Согласование сроков ремонта проводится с мастером производственного участка.
• Обслуживание компьютерной техники и программного обеспечения обеспечивает ИТ-служба сети автосервиса.

1. Исполнители процесса

Исполнителем процесса является мастер-приемщик.

1. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

В рассматриваемом примере владельцем процесса является руководитель автосервиса.

***

Итак, мы идентифицировали процесс, определив все его ключевые параметры.

Что это нам дает? Когда мы проделаем эту работу со всеми основными процессами компании, мы создадим надежную основу для построения системы управления процессами.

1. Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.
2. Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в ряде различных процессах.
3. Ясность целей и показателей процессов позволяет нам установить показатели деятельности (KPI) для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.
4. Установление связи между процессами и исполнителями позволяет внести коррективы в организационную структуру компании в части разграничения функций, ответственности и полномочий должностных лиц и подразделений.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами“  имеется шаблон спецификации бизнес-процесса.

ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ

Теперь, опираясь на результаты структурирования и идентификации процессов, мы перейдем к разработке должностных обязанностей сотрудников.

Исходными данными для этого служат спецификации процессов, которые содержат всю необходимую нам информацию:

• Исполнитель процесса,
• Краткое описание процесса,
• Цель процесса,
• Результаты процесса,
• Показатели процесса.

Теперь для составления должностных обязанностей сотрудника нам достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых он указан как исполнитель.

Вряд ли нужно говорить, что должностные обязанности составляются не для личности сотрудника а для должностной позиции, которую могут занимать разные личности.

Отобрав, таким образом, нужные нам спецификации, мы получаем весь набор процессов, в которых участвует сотрудник, занимающий рассматриваемую должностную позицию. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Нам остается только их описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Для каждого процесса, в котором участвует сотрудник, указываем цели процесса, его результаты и показатели – все эти данные есть в спецификации соответствующего процесса. Для описания функций сотрудника также используется информация из спецификации, но при этом могут потребоваться некоторые уточнения и дополнения.

Для примера рассмотрим должностные обязанности менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживание, привлечение в нее новых станций.

Обязанности этого сотрудника описаны точно и конкретно. Указано в каких процессах он является исполнителем, какие функции выполняет, какие цели должен достигать, что является результатом его работы и по каким критериям они оцениваются. Это описание принципиально отличается от размытых и пустых документов, которые обычно составляются на предприятиях и называются “Должностными обязанностями” или “Должностными инструкциями”.

Кстати, о названии. По нашему мнению правильнее называть рассматриваемый здесь документ “Должностными обязанностями”, имея в виду, что он достаточно полно определяет круг обязанностей сотрудника. Инструкция – это документ другого уровня. Она описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах. Инструкции для исполнителей нужно составлять после разработки регламентов бизнес-процессов, поскольку они детализируют описание работы исполнителей процессов. Инструкций может быть множество – столько, сколько различных операций выполняет сотрудник.

Обычно здесь возникает вопрос о полноте должностных обязанностей. Не упустили ли мы из виду какие-то функции сотрудника? Это исключено. Полноту описания должностных обязанностей обеспечивает методика их составления. Вспомним, что мы прежде всего выявили структуру процессов верхнего уровня, и убедившись, что ничего не упустили, выделили второй и, возможно, третий уровень. Таким образом, все бизнес-процессы учтены, “пробелов” быть не может. Затем мы составил спецификации всех процессов, и только после этого перешли к описанию функций сотрудников в форме должностных обязанностей.

Как видно, составление должностных обязанностей несложная задача, если это делается на правильной методической основе. К тому же ошибки при таком подходе исключены.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА КОМПЕТЕНЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ

Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.

Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.

Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.

Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: “Знания”, “Навыки”, “Личные качества”. Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.

Необходимо дать точный ответ на вопрос: “Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?”. В поисках ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.

Для примера рассмотрим функции менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживания автомобилей.

Одним из выполняемых им процессов является мониторинг показателей деятельности СТО. Получая информацию о показателях подотчетных ему станций, менеджер выявляет проблемы, изучает причины их возникновения, помогает руководителю СТО выработать мероприятия по их устранению, осуществляет контроль выполнения мероприятий и оценивает результаты.

Чтобы успешно заниматься этой деятельностью, менеджер должен хорошо знать бизнес-процессы автосервиса, показатели деятельности СТО и механизмы их формирования. Он должен знать основы управления качеством и методы анализа проблем.

Для этой работы необходимы навыки совершенствования бизнес-процессов. Менеджер должен иметь опыт практической работы по выявлению проблем, выработке решений, организации мероприятий по проведению изменений и внедрению новых процессов. Если такого опыта у него нет, то ему необходимо пройти соответствующую практику в подобных проектах.

Успешное выполнение функций в рассматриваемом процессе требует таких личных качеств, как организационные и аналитические способности, настойчивость, инициатива.

Так, в ходе последовательного рассмотрения каждого процесса, формируется состав компетенций специалиста. При этом подходе можно быть уверенным, что мы ничего не упустили в описании компетенций, составив исчерпывающий, точный перечень знаний, умений и личных качеств, необходимых сотруднику на этой должности.

На следующих этапах мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ

Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:

• Общие знания,
• Предметные знания,
• Навыки,
• Личные качества,
• Ценности,
• Функциональные обязанности,
• Области ответственности.

Рассмотрим содержание каждого раздела.

Общие знания – это фундамент специальности, который обычно закладывается при обучении в высшем учебном заведении или в ходе его профессиональной деятельности. Например, от кандидата на должность программиста требуется знание технологий разработки программного обеспечения, систем управления базами данных и основ управления проектами. Это дисциплины, которыми он должен владеть до поступления в компанию.

Предметные знания имеют более специализированный характер. Желательно, чтобы новый сотрудник владел ими, но если уровень этих знаний недостаточен, то он сможет приобрести их в процессе корпоративного обучения и практической деятельности. Например, для менеджера по развитию сети СТО необходимо знать рынок услуг автосервиса, методы подбора автозапчастей, бизнес-процессы СТО, экономическую модель автосервиса и ряд других специальных дисциплин.

Требования к знаниям переходят в профиль должности из перечня компетенций, сформированного ранее. Здесь ничего придумывать не нужно, просто копируем соответствующие позиции перечня компетенций и переносим их в профиль должности.

Таким же образом, из состава компетенций, формируются требования к навыкам и личным качествам сотрудника. Например, специалист, занимающий должность менеджера по работе с СТО, должен владеть навыками поиска и анализа, информации, работы с автоматизированной системой CRM, ведения переговоров по телефону, подготовки писем, проведения презентаций и тому подобное.

Необходимые для этой работы личные качества: организационные способности, коммуникативные способности, аналитические способности, настойчивость, находчивость, внимательность. Он должен грамотно говорить и писать.

Следующий раздел “Ценности”. Требования к ценностям сотрудников не выводятся из бизнес-процессов. Это категория высшего порядка – выше бизнес-процессов и стратегии, поскольку ценности руководят выбором целей и стратегии. Состав ценностей един для всей компании, но в крупных компаниях большие подразделения могут в чем-то отличаться по составу ценностей.

Определение ключевых ценностей и их утверждение в коллективе – задача лидера.

Компании, сознающие значимость корпоративной культуры, при подборе сотрудников отдают приоритет ценностям, поскольку обучить человека можно, а воспитать, изменить его систему ценностей – практические невозможно.

Раздел “Функциональные обязанности” формируется из описания функций исполнителя процессов. Эта информация переносится в профиль должности из перечня компетенций.

В разделе “Область ответственности” указываются ключевые показатели, за которые должен отвечать сотрудник. Для специалиста по развитию сети СТО такими показателями являются:

• число станций в регионе, которые он обслуживает,
• объем закупок запчастей этими станциями,
• соответствие станций стандартам сервиса,
• лояльность автовладельцев.

Интересно, что последняя позиция из бизнес-процессов не вытекает. Если мы посмотрим показатели бизнес-процессов нижнего уровня, там нет такого показателя – “лояльность клиентов”. Тогда откуда он взялся в описании областей ответственности? Он появился из стратегии, из понимания того, какой “храм” строит эта компания.

Речь идет о точке зрения на процесс. Если бы мы смотрели только на функции внутри этих узко рассматриваемых процессов, мы бы ничего не могли сказать ни об автовладельцах, ни о их лояльности.

Если же смотреть на бизнес-процессы с точки зрения стратегии, то задача создания сети СТО рассматривается как способ построения устойчивого сбыта автозапчастей. Необходимым условием успеха здесь является лояльность автовладельцев, получающих сервис высокого качества и регулярно обращающихся на станции за услугами и запчастями.

Этот пример показывает, что нельзя правильно определить цели процессов, не понимая стратегии, в которой эти процессы действуют.

Таким образом, мы построили профиль должностной позиции специалиста, и теперь у нас появляется возможность составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Завершен важный этап внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы не только спроектировали бизнес-процессы, но и определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения. Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий, описанных в настоящем методическом пособии.

***

Дальнейшие этапы “дорожной карты” внедрения системы управления процессами будут представлены во второй части практического руководства. В нее войдут следующие разделы:

• Разработка ключевых показателей деятельности (KPI),
• Внедрение системы вознаграждения на основе KPI,
• Разработка регламентов бизнес-процессов,
• Разработка инструкций для исполнителей процессов
• Рекомендации по управлению проектом внедрения процессного подхода.

***

Пошаговое практическое руководство по внедрению процессного подхода к управлению дает мастер-проект “Создание системы управления процессами” 

Он содержит подробное описание каждого этапа этого проекта, а также шаблоны документов, создаваемых в ходе проектирования бизнес-процессов.

Далее вы можете ознакомиться с подробным описанием нашего мастер-проекта.

ИНФОРМАЦИЯ О МАСТЕР-ПРОЕКТЕ “СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ”

В состав мастер-проекта входят:

• 14 мастер-классов
• 60 шаблонов документов
• индивидуальные консультации

Приобретая мастер-проект, вы получаете:

• Четкую последовательность действий по внедрению в компании процессно-ориентированного подхода к управлению;
• Примеры практического выполнения каждого этапа работы по проектированию и внедрению процессов;
• Шаблоны документов, которые пригодятся Вам при разработке проектной документации и регламентов;
• Концентрированный опыт сотен подобных проектов, который позволит Вам избежать ошибок и достичь наилучших результатов кратчайшим путем;
• Поддержку автора курса в решении задач, возникающих в ходе проекта.

Мастер-проект — это новая форма обучения и консультирования, в котором участвует вся управленческая команда. В течение 4 месяцев шаг за шагом под руководством консультанта-наставника вы проходите все этапы внедрения процессного управления в вашей компании.

Результат мастер-проекта — работающая система управления процессами и обученные сотрудники, способные самостоятельно вести работу по совершенствованию процессов.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: Александр Кочнев