Неэффективного руководства компаний

«Решение проблем простое, надо вспомнить, что руководитель не должен делать все сам, что его главная компетенция – это руководство другими. Все это знают, но делают – точно не все. Поэтому исправить ситуацию можно достаточно просто.

1. Планирование. Чтобы подтолкнуть себя к эффективному планированию, надо начать уходить с работы точно в 18:00 – что сделал, то сделал. Сначала это может вызвать проблемы, но в течение недели все перестроится на правильный путь планирования.

2. Делегирование. Откажитесь решать вопросы мелкие, требуйте, чтобы сотрудники приходили с решением, а не с проблемой. Это будет сложно, так как вы привыкли быть самым умным, решая за всех, да и сотрудники привыкли не думать – вы их этому приучили.

3. Мотивация. Важно понять, что эффективная мотивация – это только положительное подкрепление, то есть похвала. Штраф, критика, избыточный контроль – это не мотивация, это демотивация. Поэтому научитесь не критиковать, а хвалить, но хвалите только за результат и за значимые действия по достижении результата. Тогда и команда начнет развиваться и приходить к вам с инициативами по решению проблем.

Делая это системно, на протяжении трех-четырех месяцев вы изменитесь. Как изменится и ваша компания».

Критерии неэффективного руководства

1)Постоянно
сталкивается с непредвиденными
трудностями.

2)Считает
себя компетентнее других и поэтому
стремится все делать сам.

3)Основную
часть рабочего времени тратит на детали,
второстепенные вопросы.

4)Выполняет
много дел одновременно.

5)Имеет
большое количество бумаг на рабочем
столе без учета приоритета важности.

6)Работает
по 10 – 14 часов в сутки.

7)Часто
дома занимается производственными
проблемами.

8)Предпочитает
откладывать решение вопроса, чтобы со
временем решить его окончательно.

9)Стремится
принять наилучшее решение, а не самое
реальное.

10)Старается,
чтобы его авторитет не пострадал ни при
каких обстоятельствах.

11)Отличается
тенденцией постоянно идти на компромиссы,
уступки.

12)В
случае неуспеха дела ищет, кто из
подчиненных виноват.

13)Ощущает
себя орудием в руках других людей.

14)Действует
по привычной схеме в разных производственных
и житейских ситуациях.

15)Считает,
что полная информированность подчиненных
о ходе дел на предприятии снижает
эффективность их труда.

16)В
экстремальных ситуациях предпочитает
не брать на себя ответственность за
судьбу коллектива, а сообща решать, что
делать.

17)Считает,
что подчиненные не должны обсуждать
распоряжений руководителя.

18)Считает,
что стаж практической работы всегда
даёт преимущество перед специальным
образованием, профессиональными
способностями.

19)Старается
не рисковать, “не высовываться”.

20)Работает
в узкой профессиональной области,
остального касается мало.

Эффективность
руководства
можно
определять, опираясь на идеи
самооценки
(вопросы задаются руководителю) или
экспертной
оценки
(вопросы задаются сотрудникам). Критерии
эффективного и неэффективного руководства,
представленные выше могут быть
перефразированы в виде вопросов или
утверждений. Например, второй критерий
эффективного руководства в опроснике
будет сформулирован следующим образом:

для
самооценки руководителя
– Стремитесь ли Вы сотрудничать с
другими людьми?

для
экспертной оценки
– Стремится ли сотрудничать с другими
людьми?

Критерии
неэффективного руководства целесообразно
представлять в виде утверждений.
Например, первый критерий, можно
использовать как утверждение (постоянное
столкновение с непредвиденными
трудностями), требующее ответа “да”
или “нет”.

Г.С.
Михайлов сформулировал самые характерные
ошибки руководителей
[83, с.10].

• Перенос
  решения на завтра.

Первый
признак этой ошибки – кипа бумаг на
столе руководителя. Главная причина –
слабость характера. Помогает письменная
формулировка ближайших задач.

• Выполнение
  работы наполовину.

Важно
уметь ограничиться окончательным
решением нескольких проблем, а не
хвататься за все, не доводя дела до
конца. Облегчает работу расстановка
приоритетов и плановость.

• Стремление
  сделать все сразу.

Это
верный путь к неврозам. Большинство из
нас может интенсивно заниматься решением
только одной проблемы. Поэтому переходить
к новой задаче следует, либо решив
предыдущую, либо получив полное
представление о её решении. Если проблема
многогранна, полезно главную цель
написать на карточке и постоянно держать
её на столе на видном месте.

• Стремление
  сделать все самому.

Задача
руководителя не в том, чтобы загрузить
себя работой, а в том, чтобы планировать,
направлять и контролировать работу
других.

В
настоящее время уделяют большое внимание
субъектности руководителя в процессе
подбора членов управленческой команды
[86]. Опираясь на идеи комплексного
психолого-акмеологического подхода,
Г.С. Михайлов и Р.В. Голиков установили,
что ценностные ориентации как основа
управленческой концепции руководителя
детерминируют модель и определяют
конкретную стратегию формирования им
управленческой команды в организации.
При этом выделение индивидуальной
конфигурации задач, на которые
ориентируется руководитель в ходе
реализации управленческих функций,
детерминируемой системой ценностных
ориентаций, выступает реальным основанием
прогноза индивидуальной модели
формирования команды [84, 85].

• Убеждение,
  что вы знаете все лучше всех.

Многие
руководители не осознают, что часто
оказываются в роли “субподрядчиков”,
взвалив на себя некоторые специализированные
управленческие задачи, которые специалисты
решили бы быстрей и лучше.

• Неумение
  разграничить функции.

Самое
эффективное средство борьбы с дублированием
функций и претензиями на всестороннюю
компетентность – четкие и детализированные
должностные инструкции, учитывающие
гибкость развития организации и
меняющиеся цели её деятельности.

• Попытка
  свалить вину на других.

Задача
руководителя – установить объективные
причины неудач, а не искать “козла
отпущения”.

Важным
профессиональным качеством руководителя
является способность взаимодействовать
с другими людьми в условиях уже возникшего
конфликта. В рамках оценки общей
компетентности руководителя особое
место должна занимать его готовность
принимать адекватные решения в конфликтных
ситуациях. И.М. Кондаковым выявлена
структура субъективной картины
компетентности руководителя в разрешении
конфликтов [58]. Установлено, что
характеристики самооценки компетентности
в разрешении конфликтов руководителями
среднего звена связаны с двумя
показателями. К первым относятся
особенности личностной организации
деятельности руководителей, а именно:
интернальность — экстернальность и
ориентация на эмоциональные переживания
в ущерб собственной активности; ко
вторым – показатели социально-психологического
климата в тех подразделениях, где
осуществляется их управление, прежде
всего – с нарушением контактов. Результаты
рейтинга эффективности данных
руководителей оказались не связаны с
самооценкой их компетентности в
разрешении конфликтов.

Конфликтность
руководителей в механизме их управленческих
взаимодействий представляет особый
интерес для исследователей. Взаимодействие
руководителей в организации обусловлено,
с одной стороны, наличием общих и частично
пересекающихся производственных задач
при формальной регламентированности
их прав, обязанностей и отношений; с
другой – своеобразием их индивидуальностей,
предполагающим определенные варианты
их наилучшего взаимного уравновешивания,
сопряжения. Но стихийно эти варианты
не всегда находятся руководителями,
порождая сложности в их отношениях
[130].

На
уровне руководства первичными
производственными коллективами конфликты
могут возникать в силу того, что
руководитель первичного звена управления
(например, мастер) оказывается в
промежуточном положении и вынужден
действовать в ситуациях, когда одновременно
“сверху” и “снизу” разные люди или
целые группы предъявляют к нему
несовместимые друг с другом требования
и ожидания. Восприятие и осознание
ситуации как конфликтной порождает
ролевой конфликт [32]. По критерию отношение
субъекта к системе перекрестных ожиданий
руководителей можно дифференцировать
на “высококонфликтных”, “среднеконфликтных”
и “низкоконфликтных” в этой ситуации
индивидов. Для решения этой задачи С.И.
Ериной была разработана специальная
шкала для измерения ролевого конфликта.
Методика представлена в главе 14.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

10.01.201317:1510.01.2013 17:15:55

Самые очевидные негативные результаты неэффективного менеджмента вы можете воочию увидеть на лицах менеджеров, которые работают с клиентами. Просто обратите внимание на то, как они улыбаются. Если улыбки естественны и непринужденны, то все в порядке. Неискренность, вымученность и фальшь улыбки, а то и её отсутствие – это уже верный признак того, что что-то неладно. В любой организации её сотрудники являются той самой лакмусовой бумагой, отражающей внутренние процессы в компании, а потому разумный и прозорливый руководитель всегда будет наблюдать за своими работниками и их моделями поведения. При более детальном изучении проблемы неэффективного менеджмента вы также обнаружите и следующие негативные последствия: некачественное обслуживание клиентов, снижение производительности труда, низкий моральный дух, стрессы и напряжение в коллективе, а также и высокая текучесть кадров.

Финансовые последствия неэффективного менеджмента разрушительны. Элементарная скупость толкает руководителей к сокращению расходов с целью увеличения собственной прибыли, в то время как менеджеры среднего звена вынуждены работать в условиях ограниченного бюджета. Даже в сложные экономические времена истинный лидер способен сплотить и защитить свою команду. Команда же неэффективного руководителя первой принимает на себя удар, а затем уже все негативные последствия плохого менеджмента могут прочувствовать на себе и клиенты.

1. Некачественное обслуживание клиентов

Руководитель несет ответственность за моральный климат в компании. Излишняя мягкость, небрежность или невнимание топ-менеджмента может выглядеть как перекладывание всей ответственности исключительно на сотрудников. Если же сотрудники сочтут, что с некачественным обслуживанием вполне можно мириться, то подобный стиль работы вскоре войдет в привычку по всей организации – в результате с течением времени ряд клиентов уйдет, а оставшиеся начнут возмущаться и жаловаться. При некачественном обслуживании вряд ли вы дождетесь восторженных отзывов о работе компании. Если эту проблему не решить вовремя, то далее вы уже столкнетесь со снижением производительности труда.

2. Снижение производительности труда

Когда члены команды поймут, что руководитель не особо занимается вопросами обслуживания клиентов, начнет падать производительность труда. Снижение производительности труда будет стоить компании дополнительных расходов по оплате сверхурочных, а на действительно ответственных и исполнительных сотрудников будет возложено больше задач, то есть их загрузка только возрастет. Если топ-менеджмент не возьмется за решение проблем с производительностью труда, то со временем моральный дух этих ответственных сотрудников существенно снизится.

3. Низкий моральный дух

Низкий моральный дух – это благодатная почва для полного разлада внутри компании. Наступает тот период, когда работники начинают массово пропускать работу по той или иной причине, и довольно скоро неэффективный руководитель будет иметь дело с абсолютно разлаженной и с трудом функционирующей командой. Руководитель начнет ощущать себя пожарником, без остановки тушащим пожары. Тот стресс, который он испытывает, передается и членам команды, поскольку он пытается вернуть себе контроль над тонущим кораблем.

4. Высокий уровень стресса

Работа в стрессовых условиях приводит к более высокому уровню заболеваемости и, как следствие, увеличению расходов по оплате больничных, не говоря уж об отсутствии сотрудников на рабочих местах. Сроки горят, работа не выполняется вовремя. Люди приходят на работу только для того, чтобы дождаться конца рабочего дня. Востребованные специалисты вскоре начнут искать себе новое место работы, и неэффективный руководитель в итоге остается с менее квалифицированным персоналом.

5. Высокая текучесть кадров

Как следствие неэффективного менеджмента ежегодно компании расходуют неоправданно большие суммы денег, в том числе и на обучение новых сотрудников, которые зачастую достаточно быстро уходят в другие компании, будучи неудовлетворенными условиями работы в компании, чье управление оставляет желать лучшего. Истинные руководители, наоборот, взращивают специалистов поэтапно внутри компании, фиксируют их успехи в организации и выстраивают мощную систему кадрового развития и карьерного роста.

Чем раньше компании изменят свою тактику управления персоналом, распределения ответственности и организации рабочих процессов, тем скорее они добьются увеличения прибыли, высокой производительности труда сотрудников, повышения морального духа, менее стрессовой рабочей атмосферы и, как результат, большего количества довольных клиентов.

Народная мудрость гласит: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Для многих компаний эта мудрость является, к сожалению, истиной. Мы не будет рассуждать о неэффективном менеджменте в применении к планированию, бюджетированию и другим управленческим инструментам. Мы будем исходить из парадигмы — персонал является основным ресурсом компании — и рассматривать неэффективный менеджмент в применении к работе с персоналом.

Второй пункт, который мы сразу исключаем как частный случай, — неэффективность руководителя подразделения персонала. К сожалению, должность директора по персоналу не всегда является стратегической даже в крупных компаниях, а если подразделение по работе с персоналом называется «отдел кадров», рассчитывать на нечто большее, чем минимальный подбор и кадровое делопроизводство, не приходится. Еще одна причина проблем: на главного эйчара и его подчиненных обычно валят все проблемы с персоналом в других подразделениях. Даже если виной тому неэффективные внутренние коммуникации или отдельные личности, возглавляющие подразделения и провоцирующие текучку в них. И то, что профессиональное выгорание эйчаров и его профилактика в большинстве случаев — «дело рук» самих эйчаров. Поэтому неэффективность руководителя отдела персонала сделаем темой другой статьи.

Так что давайте осмотримся и подумаем, какие самые яркие проявления неэффективного менеджмента могут помешать нам привлечь и удержать тот самый персонал, который нужен нашей компании.

Нежелание участвовать в подборе персонала

Возможны разные формы этого нежелания — от отказа заполнять заявку на подбор (мне некогда заниматься такими банальностями, это твоя работа, делай ее сама) до нежелания делать выбор по резюме и присутствовать на интервью. Знаю одного топ-менеджера, который жаловался на невозможность развивать один из специализированных каналов продаж, но сам полгода не мог выбрать подходящего из трех кандидатов на должность руководителя направления — его устраивали все. Пока он колебался, кандидаты нашли работу, и конкурс пришлось начинать сначала — и снова безрезультатно.

Да, подбор персонала — занятие не всегда увлекательное. Тем не менее, от качественного участия менеджера в этом процессе, от его вовлеченности зависит то, насколько затянется этот процесс, и будет ли он эффективным или просто «для галочки». Возможна ситуация, когда в корпоративной культуре есть постулат «чужих не берем», и тогда подбор сводится к банальному перебору родных и близких, которые могут занять эту должность. Такой рекрутинг не всегда утомляет менеджеров, но удручает иногда однообразием кандидатов — особенно если город, в котором работает компания, небольшой, или сегмент бизнеса специфический. Кстати, с процессом адаптации — то же самое. Не все топ-менеджеры готовы активно участвовать в этом процессе, даже осознавая, что именно их участие повышает эффективность адаптации и вовлеченность новичка.

Нежелание взаимодействовать с персоналом

Часто у нас в руководители выдвигают опытных профессионалов. Беда только в том, что их ценят не по умению руководить людьми, а по другим, не менее важным, но таким далеким от менеджмента навыкам и достижениям. И во главе подразделения у нас иногда стоит отличный специалист, но неэффективный руководитель. Как правило, это сотрудник, отлично знающий бизнес-процесс подразделения, имеющий практические навыки реализации технологических функций, но вот общаться со своими подчиненными, управлять ими, контролировать их работу, разъяснять стратегию и тактику компании, мотивировать на новые достижения — этому он не обучен и не всегда на это способен. И, поскольку, управлять людьми у него получается не всегда хорошо и правильно, многие управленцы норовят избегать взаимодействия с сотрудниками в «менеджерском» понимании, а не в решении текущих задач. Иногда эту функцию линейные, да и топ-менеджеры норовят делегировать эйчарам. А уж проблемы с сотрудниками — так просто всегда.

Еще одно негативное последствие управленческой незрелости — неумение «разрулить» конфликты внутри подразделения и готовность «сдать» провинившегося подчиненного вышестоящему руководству. Тогда сотрудники, совершившие ошибку или допустившие оплошность по отношению и к своему начальнику, и к самому шефу, просто ходят на цыпочках, боясь высочайшего гнева, иногда вплоть до увольнения. В таких компаниях возможна «показательная порка» виновных. Конечно, это пугает сотрудников, и страх — хороший повод для послушания, но отвратительный — для мотивации персонала.

Готовность мотивировать подчиненных только тем способом, который мотивирует самого менеджера

Показательный пример — молодой амбициозный финансовый директор разработал прогрессивную систему мотивации своих сотрудников, позволяющую им зарабатывать бонусы за больший участок работы или сверх рабочих часов (решение срочных задач, разруливание отчетов и работа за болеющих коллег). Вот только система сработала не так эффективно, как рассчитывал шеф — большая часть его сотрудниц была молодыми мамами, которых абсолютно не мотивировало долгое сидение в офисе (пока чадо в садике или с няней). Конечно, лишние деньги никому не помешают, но выбирая между малышом или премией, многие сотрудницы «проголосовали» за семью. Возможно, гибкий график и возможность работы из дому были бы в этой ситуации эффективнее, но финансовый директор пытался вознаградить сотрудниц тем, что сам считал наградой.

Втягивание персонала в интриги и дружбу кланами

В больших компаниях внутренние коммуникации не всегда оказываются «на высоте». И чем быстрее растет компания, чем больше вырастает, тем быстрее отстает как система информирования, так и качество взаимодействия отделов и филиалов. И неэффективный менеджмент может в этой ситуации проявляться по-разному: от банальной несогласованности действий подразделений до поддержания клановости и деления персонала на «первый сорт» и «второй сорт». Чтобы объяснить несогласованность, приведу популярный пример — вечные споры маркетологов и продавцов. Продавцы считают, что маркетинг тратит кучу денег на неэффективную рекламу и бестолковые исследования, а маркетологи сокрушаются, что результатами их трудов никто не хочет пользоваться. В некоторых компаниях производственный персонал считается «людьми второго сорта», иногда встречала ситуации, когда сотрудники главного (центрального) офиса считают себя «белой костью», а филиалы или розничные точки — это люди «поплоше». Бывают ситуации, когда руководители некоторых подразделений дружат между собой, а с некоторыми ведут интриги или даже настоящие войны. Соответственно, и сотрудники подразделений вынуждены «дружить против кого-то». Ничего хорошего это не приносит, но, к сожалению, еще встречается.

Неумение планировать деятельность свою и подчиненных

Вариантов этого проявления неэффективности много. Начиная от тотального контроля за каждым действием подчиненных — микроменеджмент в действии до авралов, когда в начале квартала сотрудники, приходя в пол-одиннадцатого, обедают по два часа и тихонько уходят часиков в пять. Зато в конце квартала работают чуть ли не круглосуточно и даже выходят в субботу. Если говорить о микроменеджменте, как правило, опытных специалистов раздражает необходимость отчитываться о каждом даже не шаге, а шажке — делать «фотографии рабочего дня», писать подробные отчеты, рисовать схемы и тратить время на не самую нужную и эффективную деятельность. Одно дело, когда нужно новому руководителю быстро войти в курс дела, и другое — когда менеджер пытается самоутвердиться и «поруководить». Второй негативный опыт — неготовность руководителя отпустить подчиненного с рабочего места. Работа удаленно или посещение сотрудником семинара или конференции воспринимается руководителем как повод у подчиненного для прогула работы.

Другая сторона этого качества — неумение распределить задачи между подчиненными. Часто неумение планировать заключается в непонимании ролей сотрудников и их участия в общем бизнес-процессе — то есть общее планирование руководитель еще может сделать, а вот грамотно и квалифицированно распределить обязанности между подчиненными и проконтролировать своевременность и качество исполнения — с этим проблема. И тогда случается, что в подразделении есть сотрудники, которые тащат «за себя и за того парня», потому что руководитель увидел, что их можно загрузить работой, и они ее выполнят. И есть «квалифицированные бездельники», которые показательно завалили пару заданий, и их никто особо не загружает, особенно ответственными задачами.

Неумение отказать

Часто бывает и так, что, не чувствуя себя уверенно, руководитель «садит себе на шею» своих подчиненных. В результате сотрудник, приходя к шефу со своей проблемой, делает ее проблемой шефа — и, довольный, удаляется. А начальник пытается разгрести весь ворох того, что на него сыплется. Такое часто происходит из-за того, что руководитель не находится «в фокусе», т.е. не представляет четко, что является его обязанностями, а для чего были наняты его подчиненные. И не умеет коммуницировать сотрудникам их круг обязанностей, необходимый результат и сроки, в которые этот результат требуется.

Вторая беда — если руководитель сам этого не знает, т.е. такой себе «флюгер»: сегодня выполняем план по количеству новых клиентов, завтра гонимся за маржинальностью, послезавтра завоевываем лояльность. И так со всеми бизнес-процессами в подразделении. Сотрудники у такого шефа вначале бросаются выполнять «высочайшие распоряжения», но быстро остывают, а часто дело доходит до того, что никто ничего не делает — все ждут «последнюю версию» руководящей воли начальника.

Отношение к сотрудникам только как к исполнителям определенного функционала

С одной стороны, это неплохо, поскольку исключает субъективность восприятия и отношения к сотрудникам. Но если подобное отношение предполагает ровное вежливое отношение ко всем специалистам в отделе. Не всегда руководитель может удержаться от фаворитизма и приобрести пару любимцев и, соответственно, «мальчиков для битья». Поэтому, возможно, если не получается относиться ко всем вежливо-ровно, имеет смысл интересоваться не только рабочей деятельностью своих подчиненных. Иногда такое отношение окупается с лихвой. Не нужно, конечно, «с головой» уходить в подробности личной жизни или потворствовать людям, которые стремятся вызвать жалость и заработать побольше «бенефитов» — раньше уходить с работы, невзирая на незаконченный проект, брать на себя поменьше текущих дел и т.д.

Люди не любят себя чувствовать винтиками в большой машине, им приятно, что их ценят не только за отличный труд, но и за личные качества. И, если им идти навстречу, многие будут ценить это отношение компании. Например, мне когда-то позволили выбрать отпуск «наперед» для ухода за больной родственницей — и я ответно старалась вложить всю душу в работу на компанию, которая помогла мне в трудную минуту. Не всегда такое отношение стоит больших финансовых и временных затрат, но при правильной дозировке можно добиться невероятного эффекта — и сплотить персонал в отделе, и повысить доверительность отношений, и даже поднять производительность — в душевном комфорте сотрудник работает эффективнее, более успешен при решении творческих задач или готов находить нестандартные пути решения задач текущих. А это дорогого стоит.

Конечно, проявлений неэффективного менеджмента гораздо больше. Тем не менее, объединяет их всех одно — неэффективный менеджмент не просто ведет к неэффективной работе всего подразделения. Часто он «выталкивает» из компании специалистов, не согласных с текущей неразберихой. И не худших специалистов, как правило. Вы можете себе это позволить?

В рубрике Карьерист.ру Вопросы кадровой политики, Корпоративная культура читайте также: почему уходят сотрудники — мнение HR-специалиста, чем грозит персоналу смена руководства, полезные советы по эффективности и другие статьи.

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме
Добавить вакансию